关于金溪县各乡镇供电所班组化管理改革调查报告

第一篇：关于金溪县各乡镇供电所班组化管理改革调查报告

一村一社会实践

关于金溪县各乡镇供电所班组化管理改革

调查报告

调 查 人：徐日俊

专 业：乡镇企业管理

层 次：专 科

电 大：金溪电大

2014年12月21

关于金溪县各乡镇供电所班组化管理改革调查报告

徐日俊

调查对象：乡镇供电所、管理人员、财务人员、班组工作人员等。调查目的：通过调查各乡镇供电所班组化管理改革，分析乡镇供电所班组化管理难的原因，提出合理改善的建议，使我县乡镇供电所班组化管理难题得到一定的改观。

调查方法：面谈，实际走访

调查地点：金溪县秀谷镇各乡镇供电所 调查时间：2014年10月20日—11月20日

调查提纲：

一、乡镇供电所班组化管理现状

二、中乡镇供电所班组化管理难的原因分析

三、改变乡镇供电所班组化管理建议

前言：

随着国网公司“新农村、新电力、新服务”发展战略的全面实施，新的农电管理机制正在孕育发展之中。潜山供电公司通过四年来的探索和完善，走了一条班组化管理之路，为基层农电的发展做了一个有益的尝试。

调查内容：

金溪县供电公司自2010年以来经过不断实践,探索出一条乡镇供电所班组化管理改革之路，成功实现了抄收分离、抄管分离、营配分

离和物工分离，到2014年，全公司13个乡镇供电所全部实行班组管理，各项工作均有大幅提升。核心话题：四个分离

改革的核心话题为：抄表与收费的分离、营销与配网的分离、抄表与管理的分离和物资与工程的分离。为了便于表述，简称为抄收分离、营配分离、抄管分离、物工分离。现分述如下：

抄收分离。改革前，农电工走千家串万户抄表收费，收费过程时有公私混收混用行为发生，且常常有大量电费被电工挪用现象，影响电费回收进度。还存在着上门收电费不给票行为，有的甚至将用户户头不建卡申报，形成黑户口，存在电工个人收费自揣腰包现象。

实现抄、收分离后，抄、核、收人员每月抄完表后有大量时间从事电网建设和优质服务工作，同时由于将他们从日复一日的繁琐的上门收费中解脱出来，释放了他们的工作热情，减少了收费过程中同客户的矛盾，为农电的规范化管理迈出了坚实的一步。

营配分离。传统管理模式上，台区电工“占村为王”，抄表、收费、扫障、安装、报修、抢修及配网工程集于一身。电工在扫障、报修、抢修工作中常单兵作战，安全措施无落实，作业人员无监护，安全考核流于形式。从近几年发生的安全事故通报看，安全措施未落实，工作无人监护是主要原因。由于台区电工工作内容多，难于集中时间和精力专注于某一项工作，因此专业化作业水平不高，优质服务难以保障。例如，在抄表例日期间，电工必须放弃除抢修外的其它工作以保

证抄表按时完成，因此对于业扩报装承诺难以实现。由于电工个体能力的差异，人的短板制约着工作的全面推进。有的电工群众工作能力强，和群众矛盾少，日常用电管理规范，但安装及杆上作业能力差；有的电工语言表达能力差，不善于处理日常工作中和群众的矛盾，常有投诉发生，但这些同志多数人执行力较强，作业及安装工艺较好，如何让他们分开作业，扬长避短，确保安全和人力资源的合理使用，为此电网公司做了一个创新探索。

2010年，金溪县电公司在秀谷镇供电所开展班、组分离试点。根据所内人员特点，将人员分配到各小组，尤其在电力服务组的人员安排上，反复斟酌。首先是人身状况和年龄结构，选一些身强力壮、年轻的同志；其次是工作技能较高，执行力强，能严格执行安全生产各项规定的；第三，明确电力服务组的职能。电力服务组从事辖区内10千伏及以下线路的安装、抢修、报修工作，负责辖区内高、低压电网的消缺和10千伏及以上线路的扫碍工作，负责为县公司大型工程提供人员支持，负责为客户提供电力安装、维修服务；第四，加强电力服务组的管理。各供电所为电力服务组第一责任人兼服务组组长，强化电力服务组的安全管理。各供电所安全员负责电力服务组各项安全措施的监督和落实，大型工程服公司安保部审批后方可实施。营配分离四年来，金溪县公司各乡镇供电所由过去台区电工习惯性“无票”工作到班组无票不工作，在安全工作制度的落实上得到了保证；“两票”合格率由过去不规范到“100%”合格；客户业扩报装、报修、抢修工作由于由专业班组实施，不再出现因抄表例日或台区电工因事因病而延误现象。营配分离消除了因人的短板而造成的局部工作长期难以提升，进而影响整体推进问题，增强了应变突发事件的反应能力。

抄管分离。计量是营销的中心工作之一，是精细化管理的一个重心，计量的准确性是供电部门应承担的客户公平用电的社会责任，关系着供电部门的社会形象和自身效益。抄表人员兼管辖区域内计量就难免发生计量公正问题：在计量问题上的三电问题，如无表、坏表、慢表问题、临时用电装表管理问题、分类电价执行问题、表计更新轮换中起止度的真实性问题、职工自用电问题等。抄管分离的改革将计量管理人员从抄、核、收组分离出来，强化了计量工作的刚性，促进了线损“四分”工作，保证了计量工作的正常开展。

在传统管理中，线损“四分”工作由抄、核、收人员统一负责，为了完成考核指标，通常发生台区电量真实性不足的现象。关口电量由县公司抄录，到户电量有用户监管，只能通过对台区计量的调整，平衡10千伏线损和低压线损指标，使考核失去真实性，线损分析失真。

实行抄管分离的改革，成立计量管理组，由计量管理组对10千伏及以上线损负责，抄、核、收组对低压线损负责，保证了各计量关口的职责清晰，考核真实。由计量组对职工自用电进行抄录和监管，并承担专变用户的日常管理工作，加强了对专变的管理力度，计量器具

是由计量管理组统一领用和管理，保证了表计现校、轮换和周检能按计划进行。抄管分离加强了对职工自用电及到户表计管理，健全了计量台账，保证了计量信息的及时采集和专变用户的服务和管理。实行抄管分离后我公司职工用电管理规范，客户合同管理规范，计量信息采取及时，线损分析用电，稽查各项工作开展正常。

物工分离。随着大量配网资金的投入，配网工程项目增多，工程物资的管理显得尤为重要。为确保工程物资管理清晰，帐、卡、物一一对应，金溪县供电公司将工程的实施和物资保障予以分离，确保工程项目、资金的真实可靠。由营业服务组兼管物资的领用和发放，电力服务组按工程项目进行领用登记，日领、日用，当日施工现场节余物资及时重新入库，工程竣工后按项目总领用清单现场核实，确保了资金、项目和人员安全。同时，对项目工程物资和外接劳务工程物资分别入库，分别建帐，防止了工程物资向劳务项目的流失。金溪县供电公司自开展班组化作业以来，各项安全措施得到落实，经营指标顺利完成，员工队伍稳定，职工精神面貌焕然一新。经营管理成效显著。由于计量管理组加强了对用电计量器具及分类电价管理，该公司连续多年销售均价位居全省二、三名，单位电量毛利率位居全省前列，线损“四分”统计清晰。由于成立了抄、核、收小组，该公司移动电器管理力度加大，无序违规用电基本杜绝，移动电器下火点建设和装表用电工作有望于今年全部完成。

优质服务水平显著提高。金溪县位于江西省中部，抚河中游，由于

成立了电力服务组，在物资及人员上保障充分，该公司在电力事故上反应快速，多年来应对了许多重大突发事件。2005年水灾，油坝乡整个乡电网瘫痪，配电台区90%都浸泡在水中，该公司临时从各供电所电力服务组中抽调40多名员工会同电力实业公司工程抢修人员一起，仅用了18天就全部恢复了供电。

多年来未出现安全生产责任事故。由于电力服务组负责电力工程项目的实施，消缺抢修和报装工作，各项安全措施通过班组予以落实，在人员和制度上得到了保障。

职工素质有了快速提升。实行班组化管理以来，由于职工可选择岗位变宽，职工个人工作特点得以发挥，一些当初的“短板”电工，由于在新的岗位上得到了新的个人舞台，开始爱岗敬业且努力工作，实现个人价值，有的成为了单位骨干。

阳光公司得以实体化运作。该公司将农电管理人员和工程安装维护人员分离，由阳光公司统领各供电所劳务安装业务，规范了劳务行为，巩固了劳动市场，为客户提供了满意的劳务产品。所有劳务收入一并上交阳光公司统一使用管理，使阳光公司在供电所“主辅分离”中走出了尝试性的一步。继2010年完成了100万劳务基础上，2014年完成了150万，预计2015年能达到180万以上。

“梯级晋阶”活动进一步深入。自2011年开展“梯级晋阶”活动以来，班组化机制与“梯级晋阶”活动相互促进、共同提高。“梯级晋阶”活动规范指导着班组各项工作，班组化管理为“梯级晋阶”活

动在信息收集、资料归档、流程规范、安全保障、职工学习等方面提供了有力支持。由于班组化管理的需要，职工须到供电所统一集中，接受工作安排，因此对“梯级晋阶”工作的常态化起到了保障作用。秀谷镇供电所更有凝聚力和战斗力。班组化管理消除了职工的短板，释放了职工的工作热情，职工的工作主动性和责任心进一步增强。实行班组化管理后，业扩、劳务各项收入明晰，各班组长及供电所管理人员参与本单位阳光理财小组，做到供电所财务的公开、透明、消除了误会和隔阂，职工更加团结，岗位更加专业，队伍更加有战斗力。

第二篇：班组层级化管理考核办法

班组建设层级化管理考核办法

为了认真落实《班组建设层级化管理考核办法》的通知，结合我队实际，特成立班组建设层级化管理领导小组。

一、层级化管理组织机构：

组长：XXXXXX

成员：XXXXXXXXXXXX

XXXXXX

二、班组建设层级化管理职责：

（一）、党支部工作职责：

1、规范职工行为规范并监督检查。

2、制定具体的班组安全理念教育、安全事故案例教育方法和“三必谈”等安全管理制度，并考核落实。

3、宣传推广班组建设先进典型和先进经验。

（二）行政工作职责：

1、制定班组安全生产管理制度。

2、指导监督班组安全生产工作。

3、制定班组长培训计划。

4、做好班组长安全、技能、管理、人文素质培训。

5、负责班组培训工作的指导考核。

6、负责检查持证上岗情况。

7、按照定岗定员的要求，科学设置班组。

8、制定班组长选拔管理实施办法。

9、负责班组长经济待遇的落实。

10、指导建立班组长管理基本档案。

11、制定班组成本管理、质量管理的规章制度。

12、制定班组精细化管理考核办法。

13、负责班组硬件建设的计划和实施。

14、做好班组长公开选拔工作。

15、负责本单位班组长的备案及相关管理。

（三）工会工作职责：

1、牵头制定班组建设的工作标准和实施办法。

2、指导班组建设规章、制度、规定和要求的落实。

3、对班组建设的实施效果与管理过程进行考核、评价。

4、总结、选树、推广班组建设先进典型和先进经验。

5、对落实《班组安全管理暂行规定》进行监督检查。

6、对班组建设调查研究，为班组建设工作提供科学依据。

7、落实“五小”创新及班组活动。

三、区队对班组的考核项目：

1、班组落实矿安全管理规定执行情况。

2、班组安全、生产、质量，效益等任务完成情况。具体由区队制定考核细则。

四、班组对职工的考核项目：

1、职工落实班组安全管理规定情况。

2、当班安全、生产、质量、效益任务完成情况等。

第三篇：供电局营销班组改革的调查报告

供电局营销班组改革的调查报告

在营销工作中，公用变压器台区管理员长期以来身兼多职，单兵作战，顾此失彼，工作随意性大，已成为影响企业形象和经济效益的重要症结，供电局营销班组改革的调查报告。

如何破解这一难题，搞好优质服务，提高企业的经济效益？长沙城南供电局营销班组改革实践，为我们提供了一个样本。

从2007年开始，该局就酝酿营销班组改革。时机成熟后，该局于2009年制订了实施方案，同年年底启动营销班组改革，推动了营销管理方式的根本转变，提高了服务质量和企业经济效益。

城南局这场改革，其主要内容、具体特点和实际效果究竟有哪些？3月上旬，笔者对此进行了调查。

体制机制：“三个集中”、“四个监督”

根据公变台区班所承担的任务特点，过去每个台区管理员既要抄表、催费，又要负责线损、用电稽查等多项工作，因精力有限，在抄表过程中为赶进度，存在估抄、漏抄、错抄的现象。当客户来办理某些业务（如拆表销户）时，涉及的班组多，时间上又不能满足要求，他们便不知从何着手，只好楼上楼下跑、一个班一个班地问。有的台区员已外出工作见不到人，有的则“踢皮球”，客户意见很大，直接找局领导，影响了正常的工作。由于抄表到位率和正确率低，加之受利益驱动，反窃查违难度大，虚增售电量或截留电度，人为调整线损，致使线损不真实且居高不下。每项工作都是“单打鼓、独划船”，失去有效的监管。

再不能让这些现象继续下去了！城南局局长钟建平在该局办公会上说：“供电局是公益性、服务性企业，服务是市场，服务是品牌，服务是效益，必须秉持‘客户满意为大，客户满意为重，客户满意为先’的理念，把优质服务作为一切工作的出发点和落脚点，下决心、花力气，切实把优质服务工作做好，以获得好的经济效益和社会效益。”

针对存在的问题，该局根据上级关于集约化发展、精益化管理的要求，经过慎重研究，决定按优质服务的需要，分专业设置班组，做到“三个集中”——人员按分工集中、力量向重点集中、投诉都统一集中，实现由块块大包大揽向单一专业、分散粗放向集中精益化管理方式的根本转变。

按照“三个集中”的定位，该局撤销原有的台区班，成立了客户接待班、抄表班、催费班、线损班。根据工作量测算出每班人数：客户接待班7人、抄表班15人、催费班27人、线损班12人。员工实行双向选择、竞聘上岗，实现了人力资源的优化配置。“之所以要成立客户接待班，是确保客户投诉有人管理，有人服务。”钟建平道出了局领导班子的想法。

该局出台相关配套文件，明确了各班职责：客户接待班应严格执行《城南供电局“首问责任制”实施规定》，全面负责客户接待，受理用电咨询和投诉，传达至相关责任班组，限时办结，直至问题处理完毕，统一回复客户。

抄表班负责抄表，抄表率、准确率必须100％；对新上或变更客户的数据参数在集抄系统中的档案实时同步更新，确保与SG186营销业务应用系统数据一致，调查报告《供电局营销班组改革的调查报告》。对集抄系统中各种数据进行巡查，做好日巡查记录，发现异常及时核查落实并上报相关专责处理，确保表计、通讯设备和集抄系统的正常运行。

催费班负责公变台区客户的电费回收，定期与客户核对电费账务，发现客户电价执行差错、电量电费差错、抄表差错等，在SG186营销系统中进行电费退补，及时纠错，维护客户的利益。为进一步规范电费回收工作，激励电费回收员工发扬“三千精神”，不断加强与客户的沟通，构建和谐的供用电关系，该局率先推出“零停电催费方式”，对未采取停电措施进行催费而月末个人累计电费回收率达100％的给予重奖。

线损班负责公变台区的现场巡视和反窃查违工作，通过集抄系统对台区线损进行日、月分析统计，发现异常及时核查落实并处理，严格执行《关于对违章用电处罚相关单据和封铅的管理办法》。

对4个班实行分层管理，营销总负责人直管客户接待班，营销专责直管催费班，台区管理专责直管抄表班、线损班。

“要使职责真正落到实处，且始终如一，必须建立长效的监督机制。本着‘全面监督、突出重点’的原则，我局坚持‘四个监督’，监督重点是容易发生问题的环节。”城南局副局长周卓敏说。在该局，催费班、线损班对抄表班的抄表质量进行监督，发现估抄、漏抄、错抄现象，经查实纳入绩效考核，所扣款作为查出人员的奖金；客户接待班对整个营销工作的流程和管理闭环监督，根据客户接待班归纳的问题及时调整流程，不断完善制度，堵塞管理环节中的漏洞；管理层和稽查班则每月对各班任务完成情况进行监督考核。这样一来，该局形成了一个监督体系，实现了监督工作全覆盖，各班相互监督，相互把关，相互激励，自加压力，有力地促进了各项工作。

实际效果：服务提升、效益增加

实践证明，城南局营销班组改革后，服务水平大大提升，经济效益明显增加。

观念转变，心贴客户。在营销班组改革中，通过“洗头”、“换脑”，员工的观念发生了根本性的变化，做到在客户“怨”上改作风，在客户“急”上下功夫，在客户“盼”上转思路。客户接待班做到了客户咨询投诉由该班一门受理，真正实现了“内转外不转”，化解了供用电之间的矛盾，受到客户的一致好评。今年2月2日，80多岁的赵正秋老人找到城南局，客户接待班工作人员满腔热情地接待了他。当得知老人家里停电后，工作人员一边劝他不要着急，一边派人前去检查，发现是保险丝烧断了，随即更换了保险丝，恢复了供电。第二天，老人再次来到客户接待班，他们以为老人家用电又遇到了什么问题，老人却激动地表示，他是特意来感谢的。优质服务赢得了客户的心，每到交纳电费的日子，前来客户服务中心交纳电费的人络绎不绝，确保了电费及时回收。“事实上，优质服务工作做好了，很多问题就迎刃而解。”该局的一位负责人深有体会地说。

随着员工思想观念的转变，加之环环相扣的严格监督，员工“干实事、求实效”的氛围越来越浓。往年，该局每年收电费最棘手的时候是过完春节后，因为一些单位要过完元宵节才上班，使得

第四篇：供电局营销班组改革的调查报告

在营销工作中，公用变压器台区管理员长期以来身兼多职，单兵作战，顾此失彼，工作随意性大，已成为影响企业形象和经济效益的重要症结。

如何破解这一难题，搞好优质服务，提高企业的经济效益?长沙城南供电局营销班组改革实践，为我们提供了一个样本。

从2007年开始，该局就酝酿营销班组改革。时机成熟后，该局于2009年制订了实施方案，同年年底启动营销班组改革，推动了营销管理方式的根本转变，提高了服务质量和企业经济效益。

城南局这场改革，其主要内容、具体特点和实际效果究竟有哪些?3月上旬，笔者对此进行了调查。

体制机制：“三个集中”、“四个监督”

根据公变台区班所承担的任务特点，过去每个台区管理员既要抄表、催费，又要负责线损、用电稽查等多项工作，因精力有限，在抄表过程中为赶进度，存在估抄、漏抄、错抄的现象。当客户来办理某些业务(如拆表销户)时，涉及的班组多，时间上又不能满足要求，他们便不知从何着手，只好楼上楼下跑、一个班一个班地问。有的台区员已外出工作见不到人，有的则“踢皮球”，客户意见很大，直接找局领导，影响了正常的工作。由于抄表到位率和正确率低，加之受利益驱动，反窃查违难度大，虚增售电量或截留电度，人为调整线损，致使线损不真实且居高不下。每项工作都是“单打鼓、独划船”，失去有效的监管。

再不能让这些现象继续下去了!城南局局长钟建平在该局办公会上说：“供电局是公益性、服务性企业，服务是市场，服务是品牌，服务是效益，必须秉持‘客户满意为大，客户满意为重，客户满意为先’的理念，把优质服务作为一切工作的出发点和落脚点，下决心、花力气，切实把优质服务工作做好，以获得好的经济效益和社会效益。”

针对存在的问题，该局根据上级关于集约化发展、精益化管理的要求，经过慎重研究，决定按优质服务的需要，分专业设置班组，做到“三个集中”——人员按分工集中、力量向重点集中、投诉都统一集中，实现由块块大包大揽向单一专业、分散粗放向集中精益化管理方式的根本转变。

按照“三个集中”的定位，该局撤销原有的台区班，成立了客户接待班、抄表班、催费班、线损班。根据工作量测算出每班人数：客户接待班7人、抄表班15人、催费班27人、线损班12人。员工实行双向选择、竞聘上岗，实现了人力资源的优化配置。“之所以要成立客户接待班，是确保客户投诉有人管理，有人服务。”钟建平道出了局领导班子的想法。

该局出台相关配套文件，明确了各班职责：客户接待班应严格执行《城南供电局“首问责任制”实施规定》，全面负责客户接待，受理用电咨询和投诉，传达至相关责任班组，限时办结，直至问题处理完毕，统一回复客户。

抄表班负责抄表，抄表率、准确率必须100%;对新上或变更客户的数据参数在集抄系统中的档案实时同步更新，确保与SG186营销业务应用系统数据一致。对集抄系统中各种数据进行巡查，做好日巡查记录，发现异常及时核查落实并上报相关专责处理，确保表计、通讯设备和集抄系统的正常运行。

催费班负责公变台区客户的电费回收，定期与客户核对电费账务，发现客户电价执行差错、电量电费差错、抄表差错等，在SG186营销系统中进行电费退补，及时纠错，维护客户的利益。为进一步规范电费回收工作，激励电费回收员工发扬“三千精神”，不断加强与客户的沟通，构建和谐的供用电关系，该局率先推出“零停电催费方式”，对未采取停电措施进行催费而月末个人累计电费回收率达100%的给予重奖。

线损班负责公变台区的现场巡视和反窃查违工作，通过集抄系统对台区线损进行日、月分析统计，发现异常及时核查落实并处理，严格执行《关于对违章用电处罚相关单据和封铅的管理办法》。

对4个班实行分层管理，营销总负责人直管客户接待班，营销专责直管催费班，台区管理专责直管抄表班、线损班。

“要使职责真正落到实处，且始终如一，必须建立长效的监督机制。本着‘全面监督、突出重点’的原则，我局坚持‘四个监督’，监督重点是容易发生问题的环节。”城南局副局长周卓敏说。在该局，催费班、线损班对抄表班的抄表质量进行监督，发现估抄、漏抄、错抄现象，经查实纳入绩效考核，所扣款作为查出人员的奖金;客户接待班对整个营销工作的流程和管理闭环监督，根据客户接待班归纳的问题及时调整流程，不断完善制度，堵塞管理环节中的漏洞;管理层和稽查班则每月对各班任务完成情况进行监督考核。这样一来，该局形成了一个监督体系，实现了监督工作全覆盖，各班相互监督，相互把关，相互激励，自加压力，有力地促进了各项工作。

实际效果：服务提升、效益增加

实践证明，城南局营销班组改革后，服务水平大大提升，经济效益明显增加。

观念转变，心贴客户。在营销班组改革中，通过“洗头”、“换脑”，员工的观念发生了根本性的变化，做到在客户“怨”上改作风，在客户“急”上下功夫，在客户“盼”上转思路。客户接待班做到了客户咨询投诉由该班一门受理，真正实现了“内转外不转”，化解了供用电之间的矛盾，受到客户的一致好评。今年2月2日，80多岁的赵正秋老人找到城南局，客户接待班工作人员满腔热情地接待了他。当得知老人家里停电后，工作人员一边劝他不要着急，一边派人前去检查，发现是保险丝烧断了，随即更换了保险丝，恢复了供电。第二天，老人再次来到客户接待班，他们以为老人家用电又遇到了什么问题，老人却激动地表示，他是特意来感谢的。优质服务赢得了客户的心，每到交纳电费的日子，前来客户服务中心交纳电费的人络绎不绝，确保了电费及时回收。“事实上，优质服务工作做好了，很多问题就迎刃而解。”该局的一位负责人深有体会地说。

随着员工思想观念的转变，加之环环相扣的严格监督，员工“干实事、求实效”的氛围越来越浓。往年，该局每年收电费最棘手的时候是过完春节后，因为一些单位要过完元宵节才上班，使得供电企业当月的有效收费工作日不多。在时间短、任务重的情况下，由于催费人员不畏困难，发奋努力，今年春节以后，该局电费回收率同比上升13.82个百分点。

资源得到了整合。过去，在很多情况下，查处窃电和违章用电往往是台区员单打独斗、各自为战，加之有的员工业务不熟悉，难以收到好的效果。分专业成立班组后，该局形成了合力，情况大不一样。有一次，线损班在分析公变台区线损时，发现黎家坡一台区电量不正常，于是主动组织力量突击检查，逐段反复检测，终于发现一住户采取非常隐蔽的手段窃电。他们按有关规定追补了电费及违约金。数据显示，城南局公变台区线损已下降到6%，获得了好的经济效益。

堵塞了管理漏洞。改革前，一方面很多事情台区员一个人说了算，另一方面每人都能领取电表铅封，让思想动机不纯的人有机可乘，给企业带来了损失。改革后，该局强化了管理，每项工作都实现了闭环，每个环节都有人监督，规范和约束了员工的行为，有效扼制了不良现象的发生。如台区员遇到很多事情都必须经过几个人才能决定，电表铅封规定只有线损班才能领取，不论是用或未用都必须做好记录，且与现场保持一致，堵塞了管理上的漏洞。“避免员工犯错误，是对我们最大的关爱。”员工陶佑林深有感触地说。

员工业务技能素质大幅提高。以前为适应工作需要，组织培训时，员工们与之相关的业务和技能样样都得学，结果门门都是“半瓶醋”。按专业分班后，干什么培训什么，缺什么补什么，针对性很强，每一点都讲深讲透，员工的业务素质和技能水平大幅度提升。

减轻了劳动强度。过去公变台区管理员由于担负的工作多，从早忙到晚，双休日和节假日都得加班加点，还常常处于被动。现在加班少了，效果却比以往好多了。

城南局营销班组改革从实际出发，措施有力，成效明显。下一步，该局还将根据各专业、各岗位的需要，进一步加大培训力度，提高员工综合素质，以完全适应工作的需要。通过客户接待班发现服务中存在的问题，进一步调整工作流程，更好地方便客户;了解客户需求，创新服务方式，拓展服务内容，提供多样化、个性化的服务，满足各类客户对服务的需求，增供扩销;完善并严格执行制度，让管理没有死角;用企业文化引导员工在发展改革中转变思想观念，更好地为企业发展做贡献。

第五篇：电力企业班组精益化管理初探

电力企业班组精益化管理初探

贾立军

（湖南华润电力鲤鱼江有限公司）

【摘要】：自上世纪80年代以来，精益生产管理得到了越来越广泛关注和应用。精益生产管理可以使企业保持提高效率、持续改进、不断提升顾客满意度及经营业绩。我国电力企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益生产的方式，以便可以激发企业的创新动力，提升公司绩效及社会形象。而生产班组作为电力企业最基本的单元，开展精益化管理对企业意义很大。

【关键词】：电力企业；精益生产；班组基础建设概述

近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，煤价上涨、环保标准提高、负荷需求变动等内外部环境的要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择以班组精益化管理为基础，带动公司绩效的提升。

2精益化管理的起源

随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出影响广泛的精益生产管理方法。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。

3电力企业班组精益化管理的实施

班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内

容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施

（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。

1.员工培训

班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。

培训的内容主要有三点：

（1）提高员工的工作绩效。

（2）提高员工的工作技能。

（3）端正员工的工作态度。

其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。

培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。

2.质量保证

精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。

（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。

（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。

（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。

电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。

“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设

备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。

3.成本降低

为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。

4.5S管理

5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。

5.管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。

第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。

6.评量

班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。

4电力企业班组精益化管理应用效果

电力企业通过班组精益化管理的实践，可以起到明显的效果：

1.企业素质提升

精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。

2.企业形象提升

通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。

5结语

电力企业通过班组精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。

参考文献：

[1]肖智军 党新民：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004

[2]刘胜军：精益生产现代IE，海天出版社，2004

[3]吕建中 于庆东：精益管理，中国海洋大学出版社，2003

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[5](美)布鲁斯.A.汉德生，乔格.L.拉科，精益企业，上海科学技术出版社，2000

[6]《精益之道》（美国）约翰.德鲁；布莱尔.麦卡勒姆；斯蒂芬.罗根霍夫

[7]《精益思想》詹姆斯P.沃麦克（美国）；丹尼尔T.琼斯（英国）

作者简介：

贾立军湖南华润电力检修有限公司安生部部长

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