国示范案例(9101)构建多元化企业实践平台

第一篇：国示范案例(9101)构建多元化企业实践平台

构建多元化企业实践平台

着力打造农业职业教育“双能型”教师队伍

江苏省淮阴农业学校

一、实施背景

为了落实《国务院关于大力发展职业教育的决定》提出的工作任务，加快建设一支适应职业教育以就业为导向、强化技能性和实践性教学要求的教师队伍，促进职业教育改革与发展，教育部办公厅就建立中等职业学校教师到企业实践制度出台了文件《教育部关于建立中等职业学校教师到企业实践制度的意见》教职成[2006]11号），该文件出发点好，目标明确，但在实践中执行力度不够，有的学校还停留在学校下发一份表格，教师找个企业盖章了事阶段，教师下企业锻炼成了学校评估和教师评职称时才要去做的一项工作。为此，我校认为，教师下企业实践如不进行系统设计，很难推行，究其原因，一是年轻教师比例较高，这部分教师从事生产和服务的能力并不强，其自身有畏难情绪。二是生师比例严重失调，教师平时课务很重，暑假期间，多数教师还要参与招生宣传，很难集中性地抽出一两个月的实践时间，更何况，农业生产周期较长，想让教师参与生产的全过程难度很大。面对困难怎么办？关键还是要让教育部的制度落地，学校要拿出适合自身专业特点的切实可行的方案，让教师积极投身到专业实践活动中去，把制度转化成行动。

二、主要目标

为体现以就业为导向，强化技术技能型人才培养，必须解决教师自身动手能力不足问题，提升教师的实践能力，不仅要让教师有“双证”，更要有“双能”，即一方面着力培养教师课堂教学能力，另一方面要着力提高教师参与生产和服务的能力，使教师的实践教学能力与

制度框架下，教师很难深层次地进入企业实践，有很多课题亟待破解，不解决企业的积极性问题，教师下企业锻炼的推进会存在很大难度。近几年，我们在校内建设和改造了多个农业类生产性实训基地，如地方鸡养殖中心、梅花鹿养殖中心、和缘饲料有限公司、淮农草坪园艺中心、动物医院等，这些实训基地，有的是学校投资兴建，有的是引资建设，不管投资主体是谁，不论规模大小，这些实训基地无一例外的都是单独的经营主体，企业的设备、企业的生产、企业的文化、企业的管理在这些实训基地一应俱全。学校建设生产性实训基地的评价方式很明确，能为教师和学生提供一个实践锻炼的场所，凡不能为教学所用的项目一律不考虑引进和上马。生产性实训基地实训的过程与生产过程完全一致，每年年初开展全年生产计划和教学计划对接融通，农业类专业季节性生产特点比较显著，只有二者有效对接，计划才能顺利实施。所有的生产性实训基地，我们都有专业教师牵头或参与经营和管理，以使教师到基地锻炼更方便，学生到基地实践更可行。通过建设校内农业类生产性实训基地，也为我校服务三农工作搭建了很好的示范和辐射平台。

（2）参与“农技110”热线电话值守的教师

学校专门为农民开通了农技服务咨询热线电话，电话号码通过媒体向社会公布，学校安排副教授职称以上的专家全天值守接听咨询电话，随时解决农民在生产过程中的技术难题，被当地农民形象地称为“农业科技服务110”。学校还在校园网站开设宣导农业科技和宣传农村政策为主要内容的“双宣”专栏，发布农业政策、传播实用农业科技信息，快捷高效地向广大农民提供技术、信息和咨询服务，让种植养殖大户和农产品经纪人足不出户，便可上网获悉农业政策、农业新技术和农产品营销等信息。

（3）被选派为科技特派员挂钩帮扶经济薄弱村的教师

“生猪养殖”、“病虫害防治”、“特种水产养殖”、“花卉栽培”、“农产品营销”等多个专题培训班。我们采用的是“菜单式培训”，每个班次开始时，都征求意见，看农民需要什么，我们就讲什么，如同农民点菜，教师照菜单做菜，针对性很强。在培训过程中，还设有“你问我答”环节，加强和种养殖大户的交流。在培训结束后，还开展跟踪服务和指导。有多位教师因培训与农民结缘，因农民从科技培训中尝到甜头，目前有一大批种植养殖大户主动聘请我校教师担任技术顾问。通过开展培训，教师与农业生产实践结合的更为紧密，实践能力得到显著提升。

（6）参与学校对口技术扶贫的教师

为充分发挥我校具备的人才、科研、教学优势，加大扶贫攻坚力度，我校认真做好对口扶贫工作，安排左文中、浦学文等同志为驻村指导员，到扶贫点楚州区季桥镇小岗村进行技术帮扶。为了加快小岗村的经济发展，结合小岗村的实际情况，经过多次协商，我校决定在小岗村实施白蘑菇生产项目，以农村的水稻秸秆和附近奶牛场的牛粪为主要原料，利用小岗村废弃的几间小学教室，进行白蘑菇的生产，学校投入一定的扶贫资金，在多方协调下，以小岗村四组队长潘永越为主要生产负责人，从场地整理、原料准备、材料购置、菇床建设、生产原料堆放、高温发酵、菇床管理、直到蘑菇采收销售等提供全程指导。从2011年5月项目启动开始到现在，白蘑菇的生产已经进入常规的管理阶段。在此项目带动下，多位农户参与到项目实施中来，做到了“做给农民看，带着农民干，帮着农民富”，取得了很好的社会效益和经济效益。

3．明确多种情形，视同教师具有下企业实践经历。

（1）参加（含指导）技能大赛获得省赛二等奖以上的教师。职业学校技能大赛的项目设置多数与生产实践结合得比较紧密，对教师团

堂教学能力和生产实践能力的“双能”型教师团队，通过强化社会服务，也扩大了学校的社会影响力和知名度，学生的动手能力培养也取得丰硕成果。目前，我校农业类专业教师实践能力普遍较强，涉农专业有正教授3人，在读博士2人，省级优秀教学团队1个，我校农业类专业学生连续多年在全国技能大赛中都取得金奖。学校被科技部表彰为“全国科技特派员工作先进集体”，“挂县强农富民工程”被农业部授予农牧渔业丰收奖。学校服务三农工作也受到了诸多好评，教育部、省教育厅新闻网以及江苏电视台、淮安电视台和淮安日报多次报道学校服务三农工作的典型经验，许多资料、图片被其他行业单位作为典范转载和刊发。

六、体会与思考

通过细化措施，让制度落地，把制度转化成行动，教师下企业实践变得有血有肉，学校知道怎么考核把关，教师知道如何努力，教师下企业锻炼变得更加清晰可操作，教师发现问题的能力、解决实际问题的能力和课堂教学能力都得到了显著提升。从学生测评来看，具有丰富实践经验的教师更受学生欢迎。通过系统设计，构建社会服务平台，让更多的教师参与到社会服务中去，把为“三农”服务和教师的专业成长结合起来，达到了事半功倍的效果。教师实践能力提升是个渐进的过程，系统设计，持续推进，总会有成效，关键是要让教师都动起来。

第二篇：构建工科学生“实践-科研-企业”平台

龙源期刊网 http://.cn

构建工科学生“实践-科研-企业”平台

作者：章天金 曹万强

来源：《科技创新导报》2012年第03期

摘要：认为基础的专业实验能够培养学生的动手能力．设计性实验能够培养学生的动脑能力。设计性实验重点在培养学生设计实验的能力和数据处理及模拟分析方面。应该根据学生的能力和特点采取灵活有效的方式。

关键词：设计性实验

动脑能力

第三篇：企业多元化发展案例研究

联想多元化发展

2009年5月，联想集团遭遇史上最大一次亏损：2008-2009财年净亏2.26亿美元。“联想国际化过程中挑战不计其数，但那才是最难熬的一段日子，甚至逼着你放弃。”回忆起去年站在悬崖边上的紧张局势，联想集团高级副总裁陈绍鹏坦言。

柳传志重新担任联想集团董事长后，到欧洲开董事会碰到的一个细节，足以说明当时形势的严峻。并购IBM后，联想欧洲分公司年初制定的盈利目标总是让人兴奋，但业绩逐月递减，到年底盈利变成了亏损，这让柳感到恼火。一次，他问德国分公司的一位IBM老员工：你怎么看业绩承诺无法兑现?

对方答：“CEO作出一个决定，我表示赞成，是我对CEO的尊重。”“那业绩完成不了怎么办?”柳不解。

“那是CEO对我的宽容。”

“如果我再不站出来扭转颓势的话，联想可能就一滑到底了。”9月，在杭州举行的“西湖论剑”上，柳传志首次坦陈，联想集团业绩滑坡，固然有金融危机的导火索，另一方面与管理层的短期行为也直接相关。

据陈绍鹏介绍，近年来，联想集团的目光长期投向大机构、大企业客户，对迅速崛起的中小企业和个人消费领域拓展缓慢，这也造成联想在金融危机中受到的冲击尤为剧烈。对于这一点，柳传志认为前任CEO阿梅里奥并不是觉察不到，而是开发PC个人消费品产品及其供应链，投资高达7亿美元以上，且至少要三年后才能产生收益，牺牲当的高利润换取企业长远的发展，任期只有五年的阿梅里奥显然不愿迈出这一步。

阿梅里奥追求“短期效益”的另一个典型例子，就是砍掉了联想移动--这个柳传志、杨元庆认为应该保留的，符合未来3G融合趋势的产品。柳传志再次采取“拐大弯”的方式曲线救国：由弘毅投资出面，以1亿美元价格接手联想移动。联想集团需要手机业务，又以两亿美元价格买回来。

糟糕的财报，让阿梅里奥黯然下课。柳传志重新出山后，联想集团得以顺利完成对管理层的重组，新领导班子由九人组成，取代了之前二十多人的繁冗团队。新班子中，中国高管终于获得话语权，外国高管也开始真正把自己当成主人，联想终于有机会进行一场早该推行的变革：为扭转大小客户“跛足”窘境，联想启动了“双拳战略”，将全球市场划分为以中国为中心进行拓展的新兴市场和以美国、日本为中心进一步做大做强的成熟市场;产品业务条线也厘清为以ThinkPad为代表的面向机构客户的Think业务和面向个人消费者的Idea业务。陈绍鹏将之形象比喻为：“左手出保卫拳，保卫中国市场和全球大客户业务;右手打进攻拳，重拳出击新兴市场和个人电脑业务。”

令柳传志气恼的承诺不兑现也被彻底杜绝。由柳传志、杨元庆领衔，联想高管开始到全球每一个关键市场会见客户、代理商、媒体，与当地员工座谈、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“说到做到，尽心尽力”、“想清楚再承诺”、“承诺了就要坚决执行”等企业行为规范，迅速统一了联想的文化。“心里那个舒服”，柳传志乐意向人谈起今年再赴欧洲参加董事会的感受：“因为交出的成绩单一定比报给你的要高。”

柳传志从不打无准备之仗。“我在什么时候敢口出大言，宣称能迅速扭转局面呢?就是杨元庆把班子基本稳定以后，我心里就踏实了。”据分析机构IDC今年7月发布的2010年第二季度数据，联想集团全球PC市场份额首次突破10%，达到10.2%，个人电脑销量增幅48%，连续第三个季度在全球前五大电脑厂商中增速第一。

“联想最困难的时期已经过去，我们重新走上了高速发展的轨道。”今年8月19日，手执2010至2011财报第一季度盈利8200万美元的成绩单，柳传志笑了。在一次企业家聚会上柳传志强调，电脑这个行业不会萎缩，会伴随人类社会长期走下去，“如今杨元庆团

队雄心勃勃，五年内有志冲击全球PC老大宝座”.柳传志的豪情，还延伸到了联想的移动互联网战略，今年4月乐Phone发布会那次令人热情澎湃的演讲中，柳传志要与苹果“背水一战”.联想多元化“秘籍”

今年9月12日，联想控股斥资180亿元，在山东枣庄打造煤化工基地。三天后，联想控股又投资12亿元，获得神州租车超过51%的绝对控股权。另外，联想控股的大农业战略也在紧锣密鼓地筹备过程中。联想控股常务副总裁朱立南表示，联想控股的目标是通过投资构建核心运营资产，并长期持有，用5-7年完成控股集团的整体上市。

早在2000年前后，柳传志在中欧工商管理学院的一次授课上，首次透露了联想意欲进军房地产，实践非相关多元化的打算。课后一位地产界高管专门找到柳传志，毫不客气地说：“柳总做电脑还可以，做房地产我看还是算了吧。”

十年后，不仅融科智地在地产界打响自己的名头，联想控股旗下的联想投资、弘毅投资也成为国内投资界专业性最强的领头羊。从联想集团到联想控股，回顾联想发展史，柳传志正把这家企业从一只大船变为一艘舰队。朱立南描述了这艘远洋舰队的雏形，它由三大部分组成：

第一部分为核心运营资产。联想集团、融科智地以外，未来五至七年，联想控股还将打造新的核心资产，投资方向包括大农业、化工产业、消费品和现代服务业。朱立南希望上述领域里能产生一系列兼具规模和持续成长潜力的卓越企业，从而带动控股集团的整体上市;第二部分为资产管理。包括联想投资和弘毅投资两家基金管理公司，它们为联想控股提供项目资源保障的同时，它们还是公司主要的中短期财务贡献者，支撑联想控股进行长期战略性投资;

第三部分是孵化器。2008年，联想和中科院合作开启了一项不求财务回报的项目“联想之星”，联想控股设立4亿元天使投资基金，通过“创业培训 天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。

朱立南表示，三大业务之间独立运营，但会形成“三军联动”:资产管理板块不断创造现金流，以支撑核心运营资产的投资，后者创造出的业绩再支撑控股集团整体上市;另一方面，资产管理和孵化器业务还扮演了核心运营资产项目储备库的角色。“联想控股的兵马和布局，一切都以联想控股的愿景为根基。”朱立南再次向我们重申了联想控股的愿景：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。柳传志也不止在一个场合袒露心声：“产业报国是我的第一愿景。”

为什么，联想不做则已，做了，就做一家、成一家，非相关多元化取得相当成功?联想控股高级副总裁、弘毅投资总裁赵令欢以联想投资、弘毅投资的成功举例：2001年联想控股拿出3400万美元创办联想投资时，做好了“交学费”的准备，而一路走到今天，按当下市场价格估算，联想投资第一期投资回报已达6倍以上。赵令欢总结出四条规律：

第一条，“定战略”始终是公司治理的第一要旨。军校毕业的柳传志谙熟林彪军事作战上的“三快一慢”:战前了解敌情要快，冲击时突破要快，巩固战果要快，但战略决策、发起进攻要慢。“谋定而后动”、“跳出画面看画”，都是柳传志关于定战略的名言。“做电脑之前，我是一个木匠，桌子面和桌子是拿螺丝拧的，你要先把一个螺丝拧紧了，剩下三个螺丝眼就会对不上。”柳传志一直强调系统性思考问题的重要性，如果一味单兵突进，反而欲速则不达，整个战局往往会付出很大代价。

赵令欢说，联想旗下每家企业作决策之前，必先有清晰的战略，而世上没有一劳永逸的战略，因此在执行过程中就要不断复盘，血淋淋地剖析自己的不足，在试错中不断总结梳理，因此联想的战略始终精准，指向性极强;

第二条，办公司就是办“人”.“事好归好，如果没有人，没有优秀的团队，再好的战略也只能挂在墙上。”赵令欢说，投资业“人”最关键，核心领导和专业团队强，成功的机会就比别人大许多。赵令欢颇为自豪的是，在顶尖人才流动频繁的投资界，联想和弘毅两家公司核心团队近年来一直相当稳定;

第三条，文化的力量是真实的力量。赵令欢介绍，在联想控股“企业利益第一，求实进取，以人为本”的根文化下，每家子公司都汲取其精华，并结合自身特性创造出自己的应用体系。联想投资总结为“团队制胜，人才资本，富而有道，创业精神”，弘毅投资则是“崇信求实，厚仁恒毅”，联想厚重的文化基因深深刻进每一家子公司的骨子里;

第四条，联想投资和弘毅投资提供给企业的是“带着资源的资本”.资源是什么?就是联想二十多年摸爬滚打探索出的一套企业成长之道。赵令欢介绍，2001年联想投资进入科大讯飞前，后者已准备以系统集成商模式上市。然而与科大讯飞团队反复探讨业务后联想投资发现，该企业在智能语音技术上的科技优势更为突出，遂转以高科技企业上市，上市后股价至今表现上佳。弘毅投资则用联想式的PE风格改造大型企业的产权结构，通过价值创造“放虎归山”.2000年，联想曾有过一次多元化“走麦城”的痛苦经历，当年轰轰烈烈地进入FM365，推出赢时通，均以失败告终。究其原因，柳传志总结为忽略了领导人精力的要素：“当时杨元庆PC业务感觉极好，可同时多线作战后，很多难点而不是重点的事摆在他面前，一下子就麻烦了。”2001年联想分拆为联想集团和神州数码后，更具智慧的一着棋是联想控股的成立，为联想日后的非相关多元化在组织架构上作了很好的切割。

张维迎认为，从柳传志的角度看，联想是多元化;而从杨元庆的角度看，又完全是专业化。“如果柳传志分心杨元庆的工作，杨元庆又染指柳传志的工作，联想多元化之路就不会走到今天。”多元化战略的坚定支持者郭广昌就此总结，“做好多元化是一件非常„专业‟的事情。”

主人的力量

近来在与企业家交流的不同场合，柳传志常讲起联想PC业务的老对手--惠普公司的兴衰规律。1999年，惠普请来毫无惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奥莉娜，意欲迅速扬名立万的卡莉“头脑发热”，一上台就抛出了轰动全球的收购康柏公司的计划。惠普家族成员痛心疾首，极力反对，无奈持股太少，眼睁睁看着这项总值250亿美元的惊天并购获得通过。并购康柏后，惠普业绩果然一落千丈，卡莉也黯然下台。继任者是马克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄风，给联想也造成很大压力。不料一起两万美元的虚假报销，董事会又将此君炒掉，惠普再次成为全球其他PC巨头的围猎对象。

“典型的企业没有主人酿成的恶果!”柳传志提高了音调，眼睛放光，一字一顿地评价说：“一家企业，CEO未必是真正的股东，但这个企业一定要有真正的主人。如果企业没有一个真正的大股东，全是小股东或者独立董事，对企业的长期发展是不利的。”

“主人”的标准，就是敢于和善于对企业的长远命运负责。正如柳传志曾经说过的一句话：真正的企业家就是敢给自己病重的亲娘下药、下可能立即致命的重药，又能确保把老娘救活治好的人。

26年来，联想始终在新旧体制的激烈冲突中挣扎着前进，一步步成为一家“有主人”的企业。朱立南给我们介绍：

1984年到2000年，它一直专注于IT行业，产权结构也很简单，中科院100%控股。1993年，它从中科院争取到35%的分红权，对后来集团的产权改革奠定了基础。

2000年起，它开始进入业务新领域，2000年到2001年，联想分拆为联想集团和神州数码，此后又先后成立融科智地、联想投资、弘毅投资。也是在2001年，在科学院支持下，它将没分掉的35%分红权购买成股权，由联想员工持股会持有。

直到2009年中国泛海的进入，持有联想控股29%股权，标志着它产权改造基本完成“拐大弯”，从一家国有控股公司变成一家股权均衡的有限责任公司……

讲到这儿，柳传志礼貌地打断了朱立南的发言，显然他不吐不快：“产权机制的调整对联想是至关重要的，实际上保证的是一个企业是不是真的有主人。”老人眼睛深处流露出恳切的光彩：“有主人和没主人是根本不一样的。我退休后，联想真要往下传，一定得有真正的主人，他们不会富可敌国，但股权激励是必不可少的，然后靠文化联系到一起。”

26年来，联想始终在新旧体制的激烈冲突中挣扎着前进。“如果你屈服于旧体制，你会被淹没其中;如果你公然反抗，你会体无完肤。联想的真正与众不同之处，在于它掌握了与旧制度相处的方法，同时又以惊人的坚忍、耐心和技巧与旧制度中令人作呕的弊端周旋，一点一点地摆脱束缚，走向新世界。”作家凌志军认为，联想的历史告诉了我们什么是梦想，什么是现实，在梦想与现实之间创造伟业必须走过的那座桥梁又在什么地方。

为了让联想永远成为有主人的企业，柳传志正在设计一块“镇山之宝”.柳传志表示，未来联想控股上市后，科学院和中国泛海的股权都是可以卖的，但员工持股将会变成一家公司，至少保留联想控股，保留一部分股份，作为未来上市后稀释不掉的“镇山之宝”，执掌“镇山之宝”的人选，就是柳传志。“镇山之宝”的管理将实行分红权和管理权分离，分红权有继承，保证“主人”的行为能够通过股权得到充分贯彻。

另外，文化基因始终是这家企业最丰厚管用的宝藏库。如果一言以概之联想文化的精髓，柳传志会讲：“以身作则不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”精神上继承联想的血统同样重要，因为它想成为一家“没有家族的家族企业”.

第四篇：企业案例(专业化和多元化2012)

“必胜客是我们的标杆”

在八大传统菜系各领风骚，竞相争艳的中国餐饮市场，在全国拥有48家连锁店的北京西贝餐饮集团是“新街边男孩”，并给一线城市的中产阶级带来“大漠孤烟直，长河落日圆”的西北风情。西贝以牛羊肉和五谷杂粮为主要原料，专注于开发一种较为冷门的菜系——西北菜。通过改良传统的烹饪工艺，以及实现菜系的标准化，西贝集团创始人和董事长贾国龙正致力于将中国的西北菜从边缘推向主流。

今年，西贝集团的年营业收入约为13亿元。45岁的贾国龙的目标是，在未来三年里，将西贝集团的规模每年扩大30%，到2015年初，在全国营业店面达到100家，届时还准备在资本市场上市。“我们希望在将来的某一天，西贝能够成为和必胜客一样的餐饮连锁品牌。”贾国龙在沃顿知识在线的专访中如是表示。

沃顿知识在线：西贝餐饮是如何起源的？

贾国龙：我本人是水产专业毕业，早年在内蒙老家经营海鲜餐馆起家，感觉家乡的市场空间太小，就到深圳经营一家海鲜酒楼，当时想尽了所有办法，在深圳市场还是遭遇了失败。1999年末，家乡内蒙临河区政府设立驻京办，我们就去北京办了个海鲜餐厅。可是我们做海鲜真没有优势，就想改做家乡风味。于是我们开始转型，以售卖筱面和羊肉为主打。羊肉都是家乡的烹饪方法——烤、煮、炖、烩都有，并给餐厅取名“西贝莜面村”。2001年就开了第二家店，其后不断扩充西北风味的菜品，并进行连锁复制。在将大量西北传统名菜增加进来后，我们今年正式更名为“西贝西北菜”。

沃顿知识在线：人们一般对传统菜系中的湘菜、川菜等比较熟悉，请问西北菜的特点是什么？

贾国龙：每个地方的菜系都依托当地原料而形成，西北菜的特点一样在于原料。西北一般是指陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海和内蒙古的西部，拥有沙漠，草原，平原和山岭等独特丰富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品质在全国最高，西北当地人爱吃牛羊肉，而且会做牛羊肉；其次是面食和五谷杂粮类产品。西北面食的丰富性独步全国，从新疆的馕、青海的青稞饼、陕西的油酥、泡馍、肉夹馍、兰州的拉面到宁夏的拌面和内蒙古的莜面，都非常有特点，以牛羊肉和五谷杂粮为原料的系列菜品，构成了西北菜的与众不同。

沃顿知识在线：你所说的这些西北菜多是传统西北小吃，不过20元左右，其商业想象空间有多大？

贾国龙：小吃里有大文章。小吃就是大吃。中国餐饮最终会转化成什么？就是能不能给顾客创造一种好饭，这就是你给顾客的贡献，餐饮业才能因此有巨大的生命力。

必胜客的披萨最早就是意大利的一类小吃，最后被美国人开发成全球连锁品牌，麦当劳的汉堡，就非常等同于中国西北等地的肉夹馍，也是小吃，一旦实现标准化的大规模复制，商业成长空间非常大。西贝的西北菜不是简单的一餐小吃，而是将各种西北小吃汇聚在一起，形成一顿丰盛的西北菜。西贝属于休闲菜，对标的餐饮企业是必胜客，客单价在70-80元左右。

沃顿知识在线：西北菜的知名度较小，消费者会认可这种非传统的细分菜系吗？

贾国龙：这正是商业机会所在，成大事的机会往往就在边缘领域。主流的“八大菜系”已经非常成型，新来者没有太多机会。而消费者对西北菜缺乏认知，如果你开创了这个菜系，这里面就有很多机会。我们完全用最先进的模式、按最符合消费者利益的方式去设计西北菜，最终你就能从无到有，由小到大，逐步累积地创立起一个新品类。我们就是做这个边缘菜系，边缘文化，然后把它一步一步地主流化。

沃顿知识在线：中餐连锁业最困难之处在于标准化，您如何实现标准化？

贾国龙：我觉得不能说是中餐的标准化不好做，而是这个时间还没有来临„„中餐的品牌化集中化才开始。另一方面，中餐的标准化也是个技术问题，其中最难之处在于“炒”的烹饪手段。西贝的西北菜就是尽可能减少“炒菜”，新调整菜谱中的120道菜中，炒菜已经被削减到8道，最终菜谱中将全部去除炒菜。

我们的烹调方法就是烤、煮、蒸、烩、炖、焖、拌、烙，这些烹饪手法都是容易标准化的。而且，西北菜的强项也不是炒，比如，新疆的牛羊肉以烤为主，陕西的小吃以蒸、煮、熬为主，去除炒菜，丝毫不损害西北菜的特色。这恰是它较之“八大菜系”的优势所在，八大菜系的大量特色菜品，必须要借助“炒”来实现。

沃顿知识在线：在优化菜品方面的选择标准是什么？

贾国龙：我们重点将西北地区传统成型的名菜收集到菜单，比如羊肉泡沫、西北凉皮、肉夹馍、大盘鸡。这些特色菜品在当地就像意大利的披萨一样，具有久远的历史。唯一不同的是，我们会利用现代化设备改造传统的手工艺，在保持原味的同时实现标准化复制。

以烤羊肉为例，新疆的传统工艺是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要专业厨师监视，注意火候的变化，并随时调整烤肉位置。西贝利用一种德国产的电脑操控的智能烤箱取代馕坑，在设定烤制模式后，设备可自动进行烤制，色泽、味道、香气好不逊色，且烤制时间从15分钟缩短到8分钟。

如果菜品过于丰富，产品线过长，将会增加连锁经营的复杂性。西贝新调整的菜谱，削减了菜品数量，目前分成120种、90种、60种三类不同版本，对应不同经营面积的餐馆。

沃顿知识在线：您认为一家连锁餐饮企业的核心竞争力究竟体现在哪个方面？

贾国龙：连锁餐饮的竞争，最终就是品牌的竞争，是个系统的竞争。你的供应链、品牌运作、人才培养，运营复制等一整套的系统能力能不能跟上？还有你的战略是不是清晰，定位是不是准确，是不是能够持续长期在一个方向上聚焦？能力是累积出来的。这样才能最终比别人走得快，而且别人就是看明白也跟不上。麦当劳的营运手册从网上就能下载，麦当劳的人才谁都可以去请，但是你能再做一个麦当劳吗？

沃顿知识在线：西贝在供应链环节，是否足以形成竞争力？

贾国龙：西贝在供应链方面积累了大量资源和经验，比如，草原牛羊肉应该在什么季节采购，如何进行采购量预测，具体采购哪些细分品种，采购之后如何储存，并运输到全国各地的终端店面等等。

供应链管理中有大量商业和技术细节。比如，草原只有秋天一个屠宰季，在屠宰季里必须储存一年用的全部羊肉，在短时间内完成收购、采购、储存、包装。如果销售预测不够精确，采购量会出现过剩或者短缺。集中采购需要在短期内支出大笔现金，就牵涉到资金的调度。此外，冷藏条件下的保鲜会有大量的技术要求，冷冻、解冻技术的选择非常重要，比如，西贝保持肉质鲜美的办法是，屠宰后在零下30度的环境下急冻，急冻完之后有优质的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷库储存。冷链运输中也是保持零下18度，待到使用时在零度到四度的缓化库中进行24小时缓化，以一系列细节要求保证肉质的鲜美。

我们的主要食材——牛羊肉都来自大西北的草原，五谷杂粮来自陕北的乡野。很多人认为菜的口味取决于烹调方法，其实不是，我认为主要取决于食材。食材比制作工艺还重要。尤其对西贝这种风味餐饮，西北民间很多工艺就是煮、烤、烩，其实并不难，难的是要持续提供上好的原料。现在我本人亲自管原材料的工作，一直管到土豆、瓜子。

过去我们主打西北菜，但同时也使用一些市场上的大路货原料，对食材的把控并没有太认真。现在，严格对食材的把控、强化对供应链的管理将形成西贝的长期竞争优势，我们开始坚定地朝着这个方向去做。

沃顿知识在线：食品安全在中国备受关注，西贝如何防范食品安全的风险？

贾国龙：食品安全是一个餐饮企业的基石，一旦食品安全出现差池，无论多大的产业规模，都可能一夜之间迅速垮塌。今年开始，西贝聘请了提供清洁卫生解决方案的B2B服务商艺康（Ecolab Inc.），从屠宰场、冷库、运输链条一直到洗手间的洗手液、烘干设备，艺康派驻专家进行贴身服务，提供全套整体解决方案，合作为期三年。

艺康的专业服务，提升了西贝对食品安全的认识。以清洗蔬菜为例，蔬菜本身叶面上的农药残留，洗菜的水以及洗菜工的手，都会影响到蔬菜的清洁度，需要清洗液、消毒柜等系列专业设备。我们有信心，用两三年的时间把西贝的食品安全标准达到了中餐业的标杆。

沃顿知识在线：听说您聘请了外部咨询公司来为你们做战略定位？

贾国龙：是的，我去听过特劳特（中国）咨询公司的合伙人的讲课，当时感觉这正是我们想要的。这个理论最符合西贝的实际情况，最符合中餐行业的特点。传统行业就是要找到一个能够植入顾客心里的理念来不断的强化。这些理论听上去没那么高深，但是真的要进去又很难。企业的战略定位真的是需要你看得很远。现在就定了方向，就奔着那个目标去实现它，同时还需要聚焦，需要环环相扣，需要持续。

沃顿知识在线：2011年之后，西贝扩张特别快，为什么？

贾国龙：之前，我们的餐饮集团采用多品牌策略，齐头并进，同时运作，去年进行了业务重组，剥离成海鲜事业部和西北菜事业部。两大事业部独立运作，收缩战线，海鲜业务限制发展，将公司资源聚焦西贝西北菜的核心业务上，迅速推进，全力开店。

2010年之前，西贝餐饮集团全国共有24个店面（含其他品牌店面），2011年一年新开16家西贝品牌的店面，光上海一个城市就新开6家店面。西贝所有的店铺都是直营店，目前共有48家连锁店。

沃顿知识在线：在快速扩张的过程中，西贝面临的最大挑战在哪里？

贾国龙：产品可以标准化，人没法标准化。像餐饮业这类传统行业，主要的挑战是保证企业文化不被稀释，全员能在一种文化的统领下，形成共同愿景，并从中能看到自己的前途，分享企业的成长，这是关键。

做好这些，最根本就是要有清晰的战略，有竞争力的商业模式以及优秀的企业文化。其实，企业中老板和员工是互相成就的，因此，我尽量以一种成就员工的心态来运作公司：首先员工最关注的是公平，在组织内采取公平晋升的机制；其次，坚持生意能够得到尊重，大家认同；最后，企业不但实现盈利，而且能够实现利益的共享。

沃顿知识在线：您以前曾数次创业，这给经营西贝带来了哪些经验教训？

贾国龙：企业成长过程中，自然会不断遭遇挫折，促使你不断进行反思，到底自己做错了什么，或者说自己擅长什么，以此来不断进行自我修正，以后的道路就相对走得更顺畅一些。比如，在深圳，当地人首先会认可内蒙老板擅长做牛羊肉，一听说内蒙老板做海鲜生意，潜意识里能从海鲜里闻到羊肉味，我没有考虑到消费者的“心智”认同。遭遇挫折，就怕的是反思不够，能反思可是修正能力又不够。

沃顿知识在线：西贝是否有明确的上市计划？

贾国龙：根据西贝的三年战略规划，从2012-2015年，营收实现不少于30%的年均复合增长，去年收入10亿元，今年肯定会高于13亿元，2015年要达到30亿元销售，2020年超过100亿元。

从2012年开始，我们开始编制规范的财务报表，根据相关监管要求，上市需要提供三年的规范报表，以此顺推，希望在2015年能够实现上市，届时，西贝的直营店铺应该在100家店左右，其中以60种和90种菜品的中小型店面为主，单店平均营业额在1500-2000万元左右。

沃顿知识在线：西贝餐饮的愿景是什么？

贾国龙：我们的愿景是创建中式休闲餐饮的第一品牌。现在才40多家店铺，我们希望能开到五千家店，那个时候，全国每一个城市都会有西贝，甚至全球一些主要城市都会有西贝，以西贝为代表的西北菜就会成为一种有影响的菜系。

为了能够达成这一目标，我们高价请最具专业水准的伙伴帮助西贝，在战略制定、标识设计和食品安全服务方面，聘请的都是一流服务商，因为我们目标是成为一流企业，一定要请一流的专业公司来合作。

红豆集团解剖：收拳与出击

江浙一带，中国民营经济最具代表性的两支力量最近渐行渐远：浙商的典型代表温商以出逃拉开了今年的序幕，曾经一度领风气之先，以针头线脑的草根产品激进发展，以投机操作招人诟病，终于在今年不得不以高利贷链条断裂引爆这一危机；而与浙商的激进相比，苏商如江苏人的性格一般，温文尔雅，每每大扩张的年代，看不到他们的身影，而当经济不景气的时候，他们又悄悄地浮出水面。

无锡就有这样一家企业，看上去中规中矩，实际上又特立独行——虽然曾有过多元化躁动，一度进入多达九个产业，却在最高峰时“急流勇退”，缩减成四大产业。在房地产爆发式增长之前进入，却没有疯狂拿地，大规模扩张；当经济危机进入第二阶段演化时，它却吹响了向千亿企业进军的号角。

解剖红豆，是因为它让人读不懂，它的多元化似乎可以从中国企业早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收缩却难以找到匹配的逻辑：从九大产业收缩成四大产业——纺织服装、橡胶轮胎、生物医药和房地产，用传统多元化理论，既找不出产业相关性，也找不出周期互补性。

中国有太多的企业，知进而不知退，于是悲情地倒在了扩张的路上，而中国宏观环境的多变更让这种悲情升级为悲惨，这也成了某些失败者的借口，但借口终究不能挽救失败。

与总裁周海江面对面解剖红豆，或许能为那些狂飙突进的企业提供一种更为稳健的多元化路径，又或许能为那些正在从多元化向专业化转型的企业提供一种战略退出的策略。

引子：“千亿目标”始自“关停并转”

了解周海江是从他的“千亿”豪言壮语开始的，而对话周海江却是从“关停并转”开始的。两者看似自相矛盾，却互为前提。

就在采访之前，周海江刚刚任命了红豆置业的一个副总经理郭建强，是从摩托车厂调派过去的，所谓隔行如隔山，而且摩托车厂寿终正寝，房地产却还是支柱产业。虽然明面上大家不会反对，但是难免有人腹诽。如果站在红豆置业基层员工的角度看，此项人事任免或许有很多可以质疑的瑕疵，但是站在红豆集团管理层的角度看，这却是战略聚焦的收官之作。

摩托车行业是红豆最早进行跨行业多元化的领域，也是衍生产业最多的，还是周海江作为少帅的得意之作，因此此次收缩在红豆整个产业聚集过程中颇具典型性。

1995年，红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业。当时红豆集团做出了如下判断：服装业毕竟是技术含量低的产业，而从发达国家的工业史看，基本上走过了一条从纺织服装到机械电子、重化工到高科技的产业升级链条。红豆要进一步在未来的竞争中立于不败之地，就必须走产业升级之路。

而那时候的无锡还是与广东、重庆和鲁豫并列的四大摩托车生产基地之一，产业链非常完善。于是进军摩托车行业就成了红豆的重要发展战略。但当时国家已不再注册摩托车生产企业目录，在“少帅”周海江的提议下，选择了“借壳上目录”，红豆集团出资2000多万元，兼并了即将破产关闭的上海申达摩托车厂，成为全国第一例跨行业、跨地区、跨所有制的兼并。随后，“申达”车厂推出了赤兔马品牌，凭借服装积累的资金、资源优势和灵活的体制优势，经过初期的攻城略地，红豆成功跻身无锡摩托车行业前三甲，并带活了为之配套的产业链条——电池厂、油箱厂、轮毂厂、轮胎厂等，进而还推出了三轮车厂、电动自行车厂，产业链延伸得很长，其中轮毂厂的规模就达到了7亿元。

但接下来的日子并没有想象中的好过，无锡整个摩托车板块随后在全国的竞逐中败下阵来，产业链各环节逐渐萎缩，红豆自然难以独善其身，收缩势在必行。

进的防火墙

中国大多数企业吃过多元化的亏，甚至有不少付出了破产倒闭的代价。他们多元化的理由与红豆如出一辙：企业做大了，有闲钱了，感觉本行业已经没有上升空间了，而早期的中国市场遍地都是空白，第一代企业家们白手起家，练就了非凡自信，认为自己无所不能，必将所向披靡，于是大胆进入了多个不同的产业。

吃一堑长一智，多元化之所以成为吞噬企业的陷阱，是因为多元化容易产生系统性的风险，主要体现在三个方面：

最表面而直接的原因是多元化不专业，企业的管理能力和资源一旦分散，就不能集中优势兵力取得在某一领域的突破，甚至导致所有的产业都发展不良，多而不精，全面溃败。

而实际上真正致命的系统风险则在于多元化各产业之间的风险传染性，也就是常说的牛鞭效应，特别是产业链上下游的相关多元化，由于链条比较长，各环节的风险是可以相互转移的，这在平时提高了各环节的抗风险能力，同时也掩盖了可能存在的风险和软肋，而一旦遭遇外部环境整体恶化，比如金融危机，某个产业的危机就可能放大，引爆整个企业的危机。

不过，对于中国企业来说，常被研究者忽视的一个最本质的风险是企业内的决策风险。其一，大多数中国企业家都是第一代创业者，开疆拓土几乎就是自己的“政绩工程”，只要在扩张，就证明了自己的正确性，而收缩则证明自己走错了路，在有些企业家看来，这是不能容忍的，不到万不得已绝不收缩；其二，在经理人层面，扩张意味着产生大量管理岗位，而收缩必然导致管理岗位的减少、权力范围的收窄，他们是既得利益体，无疑会热捧老板的扩张，而对收缩泼冷水；其三，收缩也会遭遇部分员工的抵触情绪，处理不好，也会引发危机。由于人性的弱点，企业上中下决策都只知进而不知退，这大概可以解释为何大量中国企业特别热衷多元化，并屡屡酿成危机。

而红豆集团从一个产业扩展到九大产业，横跨四大行业，然后再收缩回四大产业，不仅一放一收平稳顺利，而且企业销售规模从10亿元增长到了351亿元，各产业都位列国内前茅。那么，他们是怎样突破这三大系统性风险的呢？

首推是红豆的“内部市场制”，因为它起着防范风险传染和提升管理专业化的双重效果。

谈及红豆的“内部市场制”时，周海江专门侧过身来，语气严肃地强调了两个字“彻底”，而且颇为自豪地对记者说：“在当时全国学邯钢的‘模拟市场制’的时候，我们比他们先进得多，在内部早已推行了彻底的市场化。”

“彻底”两个字有何含义？周海江强调的就是区别于“模拟市场制”。模拟市场制就像在游泳池里学游泳，终究与到大海里去冲浪不同，因为压力的传导过程有衰减，而且不是真实地面对市场，就很难避免受到行政和人情因素的干扰，最终企业也就不能经历市场大海里的真正风浪的锤炼。

“彻底的市场化”则不同，他以摩托车产业链为例说：“集团内工厂用的配套产品，由各工厂自主招标采购，而集团内的配套厂和集团外的一视同仁。即使是自己的轮胎、轮毂，你如果质量好我就买你的，你质量不好价格太高我就不买你的，这样就迫使它降低成本、提高质量。赤兔马摩托就足足有两年没有选择刚成立的轮胎厂生产的轮胎。轮胎厂无奈之下只好狠抓管理，严控成本，不断提高质量来自找市场，意外地发展成为集团另一个产业——橡胶轮胎。1998年，红豆摩托车轮胎以超过300万条的年销量坐上摩托车轮胎的头把交椅。”

彻底的“内部市场制”实际上起到了“阻燃剂”的作用，使某一环节的竞争乏力及时暴露在市场面前，而不至于因为受到集团的“保护伞”庇佑而成为产业链上的定时炸弹，导致危机出现时一发不可收拾。而且集团也不会无限地承担某一产业疲软的包袱，实在不好就会放弃。

“内部市场制”的另一大效用就是推动了“子公司高度专业化”，红豆定义为“专业化的产品和专业化的运营”。因为产业链延伸如果不能伴随各环节的专业化，那么很有可能造成内部交易成本过高，抵消了管理的协同优势，反而导致比外购成本还高的局面。

专业化产品提升最明显的是轮胎厂。随着无锡摩托车产业基地的萎缩，红豆摩托车相关配套产业也逐渐收缩退出了历史舞台，但是这其中在全国市场闯出品牌声誉的千里马轮胎却独立地走上了前台。当初因为摩托车轮胎发展得比较好，做到了全国第一，就逐渐扩大到做农用车轮胎，再扩张到运输型的轮胎，最后发展子午线的载重长途运输和矿山用胎。轮胎公司之所以没有选择轿车轮胎和轻卡轮胎，因为那一块有着米其林、普利司通、固特异等全球巨头，而中国由于超载的特殊国情，国际大牌的全球标准反而要败给红豆这样专研载重长途运输和矿山用胎方面的中国标准，也为红豆大力开拓这块市场留下了很大的想象空间。

产业越来越聚焦，路也越走越顺，轮胎于是成为重点扶持的支柱项目：2003年红豆集团投资兴建的全钢子午线轮胎项目，当时计划总投资2.8亿元；2004年项目投产后，市场供不应求，集团立即决定追加投资，达到17.6亿元；2010年红豆又投资18亿元，启动新的200万套轮胎的建设，2011年底正式投产，完全达产后，整个轮胎产能将跃居行业前五，正在积极筹备上市。

专业化的运营则通过红豆的产品招标采购来传递市场压力。为了让“内部市场化”真正“彻底”地推进，集团规定各厂的自主采购要选择两家企业中标，随时都在竞争，这不仅对外部供应商，对自身的配套企业也是时刻的压力。周海江担心的是“如果只选一家，不管是内部的还是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高质量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻将，他可能会认为只要我跟他关系搞好就行了。”他回忆有一次西服的衣架招标采购，“一下降低了30%的成本。外面有个厂长当场在我这个客厅里面哭，他觉得这个竞争太激烈了，弄不出来。”正因为有这么大的刺激，内部的企业才会提升竞争力，把多余的人要裁掉，不能用一些亲戚，而是用一些能干的人。尝到专业化的甜头后，红豆其他领域也得以大幅提升。红豆的生物医药就只做肿瘤医药，做红豆杉的紫杉醇提取；在服装主业上，品牌也从以前的10多个逐渐集中到以红豆、轩帝尼、依迪菲等几个主流品牌上了。

退的安全带

进的时候有防火墙阻隔风险，退的时候如何避免震荡呢？

任何企业都有既得利益体，不正视既得利益体的改革，通常都会遭遇到或明或暗、或强或弱的抵制，要么延缓改革，要么让改革功败垂成。企业的收缩更是如此，因为不符合人性欲望扩张的需求，一般都会遭到从上到下的阳奉阴违。于是很多企业在收缩时采取的都是减员增效，容易引发震荡。

而红豆的收缩虽然也不可避免地出现矛盾和不理解，却总体上平稳，这得益于两个体制保障：一是“内部市场制”，使所在子公司的管理层和员工都能直接感受到外部市场的压力，当遇到像无锡摩托车基地整体萎缩的困境难以突破时，收缩无疑是理性的选择；二是“内部股份制”，1993年，红豆集团实行“入股自愿、利益共享、风险共担、股权平等”的内部股份制，使各个子公司之间明晰了产权，产权可以在企业内部流动，各个子公司可以根据自身所创的效益决定分红的幅度，加大了竞争的力度。红豆的“内部股份制”不是小打小闹，而是大张旗鼓的，至今内部股东已经多达600名。这一制度，将管理团队与子公司的利益捆绑在一起，如果所在公司在市场上缺乏了竞争力，那么所持股份就会变得一文不值，继续扛下去也就没有太大的意义，还不如适时收缩或转向。

如果说红豆在新产业扩张方面主要是集团公司在推，那么在产业收缩方面，因为这两项制度，各子公司就有了独立的发言权，因为这很大程度上取决于子公司的市场竞争力如何。同时，这也化解了很多公司把战略收缩的重任压在老板一人头上，并以此作为老板对错的“面子工程”，而子公司的管理层实际上又不承担收缩的责任，自然成了阻力源。再加上红豆的收缩不是在遭遇重大危机时撤退的，而是为了提升产业集中度进行的战略退却，而各产业的境况也不一样，那么就可以把握好收缩的节奏，给各产业留有较大的回旋空间，而不是大刀阔斧的、短时间内的剧烈改革。

比如摩托车厂在竞争力下滑时，还曾往电动自行车、农用三轮车方面探索过，最终因为没有探索出一条特别适合自己的道路。另外国家对电动自行车有着诸多限制，而电池的环保性至今未能有效解决，红豆不得不选择逐步退出，这个退出过程就属于且战且退，花了5年时间。

而轮毂厂，虽然已经做到了7亿元的销售规模，但是与轮胎的发展势头和想象空间相比，又窄得多，整个调整过程就只用了一年半时间。

为了让轮毂厂平稳有序地退出，周海江采取了三招：一是调整上下级的关系，二是用时间换空间，三是转过去的人不让他利益上吃亏。

首先，周海江将轮毂厂的管理权限交由轮胎厂代管，避免了两个独立公司合并产生的矛盾。

然后用渐进和自愿的方式转移人员，用时间来换空间，比如说两个都是科长，一个愿意先走就先被调走了，另一个发现他跑到轮胎厂收入不比我差，升得也挺快，也许就动心了，跟着也去，就这样一个个地换掉了。在股份方面也给予充分照顾，有些是将轮毂厂的股份转换成集团股份，有些是转换为轮胎厂的股份。

说起开头提到的郭建强(曾经是管理着近2000人的摩托车厂负责人)，周海江站起来比划，他用一只手比划阻击，一只手比划战略转移：“战略转移的时候还得有人打阻击战，正因为有阻击部队的伤亡牺牲，才有主力部队的成功转移。如果留守部队的人把部队打没了，回来让他当士兵，公平吗？不公平。所以我会讲，他在那儿守的时候，原来的地位比你们还高。守了这么几年，而且各方面都弄得没有一点问题，如果现在说只能给一个部门经理，那怎么行？以后谁还敢留守？所以，我们始终强调每个留守的人都会有一个妥善的安排，利益上不让他们吃亏。”

与很多企业退出时，选择将子公司出售不同，因为红豆考虑到地域的原因，大多采取的是内部消化。比如轮毂厂关掉之后，那一片土地马上给了轮胎厂，拆掉扩建了80万套的规模，整体产能就往上了。原来是不配套的，前段是200万套的，后段是120万套的，现在一下子全变成了200万套，轮毂厂的厂长、销售人员，还有管理人员统统全部转到轮胎厂了。

增量式多元化

在周海江的词典里引用了摩根斯坦利的“相对多元化”概念，介于专业化和多元化之间，他认为，“这个相对是相对于你的资源而言的，你的资源只能支撑一个产业，你搞第二个就不行。”

但事实上，“相对”一词最不好解释，也最动态。多少资源算足够呢？支撑西装的资源够了，但是再做衬衫就不够了；支撑江苏市场够了，支撑全国市场可能就不够；支撑服装的够了，支撑摩托车的就不够。所以，我更愿意把他的多元化思路理解为“增量式多元化”，就是手头有了余钱，在已有的领域凭借已有的经验找不到投资渠道和方式了，只有拓展新的产业。

我们回头看红豆三轮多元化的时间点，第一轮是1991年，红豆内衣产值超过1亿元，成为全国内衣龙头企业，推出服装系列产品和并进行上下游产业链延伸；第二轮是1995年进入摩托车行业，当时红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业；第三轮是红豆上市了，募集了大量资金，选择进军地产业。

“增量式多元化”还有个特点，就是不挤压主业的投入，不抛弃主业，而主要看企业是否有额外的资金用来投资。至今红豆的主业服装依然占到了集团总收入的50%(上市公司部分只是服装业的一部分)。这种发展思路使红豆的发展看起来就显得温文尔雅了，即使在一日千里的房地产行业，红豆也一样不急不徐。

在这方面，或许因为红豆经受过风浪，所以尤为谨慎。1998年和1999年，东南亚爆发金融危机，江苏又发生了“邓斌集资案”，银行开始回笼资金，无锡的很多企业通过主动或被动破产来逃债，没逃过去的就在这个时候倒下去了。但当时红豆没有一分钱的欠息。

回忆那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父亲参加全国人大会议，身上带了一份清单，他一边开着会一边看哪些钱又到期要还账。当时压力非常大，后来我们采取的办法是‘瘦身’，应收款要立即收回，原来利润高些我们可以赊账，现在利润薄一些但要求现款提货，同时清了库存。‘瘦身’策略也沿用到了现在。”

出于对资金链的谨慎，红豆虽然早在2001年就进入了房地产领域，但是与其他地产企业疯狂拿地快速盖楼快速出售回收资金不同，红豆一直走着保守的步伐，通过持有黄金地段的物业来增值，比如无锡红豆广场，但这样的周转速度较慢，而且上市公司的账面价值难以立即体现出来，至今房地产板块仅占集团总收入的15%。如果红豆也采取房地产公司争当地王的激情，那么必然会占用大量集团公司的资金，挤压其他产业的投入，甚至危及主业。

多元化的另一大风险是，每一个产业都拥有大量的固定资产，如中粮从“田间”到“餐桌”。一旦遭遇外部系统性风险，就难以抽身出来，反而各个环节都要输血方能度过危机。而增量式多元化就会在有限资源的情况下，优化资源配置。红豆就将服装主业从生产制造型向创造运营型转变，转型为轻资产运营，他们独创了“全托管模式”。在全托管直营商业模式中，加盟商只需要投资加盟所需的经营管理费用，有关经营管理方面则完全由公司统一进行；供应商可以按照公司产品企划案的统一部署，走进市场，按照客户的需求来“自行创新”，生产各种适销对路的产品，变“被动”为“主动”，定向开发，生产“爆款”。公司利用雄厚的品牌资源、专业化的终端营销人员，可以进行品牌的运作、日常销售的运营管理等，通过这样，加盟商、供应商以及公司三者可以围绕终端，相互协作，达到掌控终端，实现三方共赢。自转型以来，红豆男装专卖店成长迅速，现在已拥有各类店铺1500余家。生产供应则发展了465家供应商，原有的生产厂只是作为样板工厂存在而已。

“轻装上阵”的产业链扩张，各产业独立面对市场，急流勇退时的渐进收缩，红豆的多元化在不占用太多的固定资产，不挤压主业成长空间的同时，提高了各产业的专业化深度。对周海江来说，“百年基业比千亿目标更为重要”，但用百年来行走，千亿目标也一定会打造得更为结实。

第五篇：简论公安法学实践教学方法的多元化构建（范文模版）

简论公安法学实践教学方法的多元化构建

公安院校招录培养体制改革试点工作，引领带动了公安教育理念的更新和教学改革的深化，实践教学是教学过程的核心，直接关系到人才培养目标能否实现，公安法学教育应根据不同执法岗位的职业需求，科学设置课程体系和教学训练内容，改革创新教学方法和手段，切实提高警察执法能力和职业素养，实现公安法律教育的目标。本文中笔者以刑事诉讼法教学方法的改革为范本，探讨构建以岗位能力为导向的公安法学实践教学方法。

一、公安院校法学课程主要的教学方法评析

（一）课堂讲授法

此种教学方法具有得天独厚的优势，是法学教育中不可或缺的一种教学方法，但也存在自身的局限性。首先，课堂讲授法容易导致教师主导讲、学生被动学两个极端。讲授法本质上是一种单向性的思想传递方式，在教学过程中，学生记忆活动参与较多，智力活动参与较少，大大抑制了学生学习的独立性、主动性和创造性，不利于学生自我发现问题、解决问题能力的培养。其次，讲授法不能使学员直接体验知识和技能，在培养法律职业伦理道德方面是空洞而无力的，不利于实现法学教育的任务和目标。因此，在法律教学中既要不断完善此教学法，发挥其在传授理论知识上的优越性，还要探索采用多种有效的实践教学方法，以使学生在实践的身临其境中把握职业道德标准和职业技能。

（二）案例教学法

案例教学是最基础的实践教学形式，在我国的公安法学教育中已被广泛采用，它能够激发学生学习的主动性，增强师生之间、学生之间的互动，提高学生的逻辑推理能力和利用理论知识解决实际问题的能力。但案例教学法在实践的运用中却丧失了其应有的功用和魅力：一是由于认识上的误区，许多教师将案例教学法视为课堂的举例说明。许多教师在授课中，为了解释说明某一法学理论、法律规范、法律条款或某一实践问题而举一个或几个案例，这样的案例往往比较简单和直白，无法调动学生学习的积极性，导致学生的参与程度不高。实际上，简单的举例分析法条和理论的教学行为并不等同于案例教学法。二是案例教学的方法比较单一，主要借助于课堂描述的方式，教师描述的生动性或选取案例的复杂性、情节性、代表性决定了学生能否和教师进行良好的互动，如果教师选取的案例不够典型，不够丰富，就无法抓住学生的兴趣点，激发学生的学习热情。

（三）课堂讨论教学法

课堂讨论教学法能够集思广益，强化学生的团队精神和合作意识，培养其独立分析问题、解决问题的能力，训练口头表达能力和思辩能力。但也存在缺陷与不足：一是把握不好易浪费时间，没有效率；二是没有重点易偏题；三是教师难以维持课堂秩序，缺少教学经验的教师很难驾驭；四是大班课的讨论组织是个难题；五是如何合理的考核评估是教师面临的难题。一旦课程设计有所欠缺就会使课堂教学流于形式。

（四）模拟法庭

模拟法庭教学注重理论知识与法律实践紧密结合，培养学生综合能力素质，加强职业技能训练，有效地克服了传统法学教育模式的弊端，有利于实现法学教育的培养目标。但是，模拟法庭教学也存在以下缺点：一是运作成本较高，其开展受硬件设施、经费投入和教师实践经验的影响较大；二是受时间、空间和参与人数的限制。传统模拟法庭整个学年可能只有一两次，每次教学仅有一部分学生有机会担任法庭相关角色，其他学生只能旁听，而且旁听还受到模拟法庭规模的限制，这样的背景并不能实现对全部学生进行实践能力的综合锻炼。一些高校组织了模拟法庭大赛，参与学生相对多一些，但由于受角色定位和角色职责的限制，学生只能进行与自己角色相关的活动，有一定的局限性。三是多数院校的模拟法庭过多追求表演性和对抗性，对庭前准备工作不重视，导致实践性缺失。四是实践活动组织困难、缺少优秀师资且不便监管，不能对每个学生进行有效考核评价。

二、公安院校法学教育现状分析——以刑事诉讼法学为范例

近年来，许多公安院校对实践教学有所重视，并作了一些有益的尝试和探索，但仍存在一些问题和不足：

（一）实践教学内容缺乏深入细致研究，教学内容与公安执法工作相脱节

目前，许多院校公安法学课程的实践教学内容缺乏实用性和实战性，在教学内容、教学大纲、教学计划等方面的设计上与公安执法工作相脱节、与岗位职责任务不符，教师不是围绕实际应用（即实战）而教，学生不是围绕实际应用而学，实践练习不是围绕实际应用而练，这就使得实践教学的效果大打折扣，无法真正体现法律知识应用能力、综合能力的培养，不利于人才培养目标的实现。

（二）实践教学方法单一，教学方法与刑事执法的方式方法不能有效对接

当前，许多公安院校的教师在刑事诉讼法的教学中仍存在较多“惯性”，使用最为广泛的教学方法仍是课堂案例分析，由于受课堂时间、课堂人数等限制，教师作用所占的比重较大，学生参与度不高。而且，这种教学方法无法让学生全面了解公安刑事执法的实际工作过程，与复杂的刑事执法工作不相适应。因此，转变教育理念，完善实践教学内容，探索一系列科学、有效的新方法支撑教学，提高教学的针对性和实效性就显得十分必要。

三、公安法学实践教学方法的多元化构建

笔者在深入调研和总结教学经验的基础上，以应用性较强的刑事诉讼法课程为范例，以岗位职业核心能力为重点，探索总结了多种有效的体现公安特色的实践教学方法和手段，在实践教学中，可以分阶段、分步骤使用，以便在有限的时间内让学生掌握今后工作岗位上最实用、最急需的知识和技能。

（一）录像视频评析教学法

一是选取典型案例视频，设计问题，由学生讨论评析，然后由教师予以点评。如观看律师视点中相关视频，让学生以犯罪嫌疑人、律师的视角发现警察在收集、固定证据方面存在的问题，认识犯罪嫌疑人的权利，引导学生把握警察执法行使权力的尺度及在以后的刑事执法中应注意的问题；还可以选用最高人民法院制作的普通程序庭审录像组织学生观看，以加深学生对庭审证据运用规则和认定标准的认识，提高其审查、判断、固定证据的能力。二是将学生办案过程实录，组织学生观看，由学生进行讨论评析，最后由教师就学生办案的程序、方式方法、证据运用等方面予以点评。三是通过直观感性的真人实景AB剧的方式演绎公安刑事执法过程中存在的执法规范性问题和规范操作标准，强化学生对相关程序的把握。该教学法有助于学生生动、活泼地学习，能充分发挥学生的主观能动性，激发其学习热情，学习效果明显增强。

（二）角色扮演教学法

是指学生相互交替扮演模拟案件中的警察、犯罪嫌疑人、公诉人、法官、律师等不同角色，并进行换位思考，然后针对不同案件、不同的立场尤其是控辩双方的立场进行证据设计，不断完善案件的证据体系，从中真切体验理想化的完全合乎证据规格要求的证据体系的形态标准，明确常见刑事案件的证据规格及法官认定案件的证据规则、证据标准和证明要求，从而形成一种心理定式，为日后从事公安工作，收集强硬的证据信息奠定基础。

（三）执法程序模拟演练教学法

是指教师和学生或一线专家共同选取案例，设置模拟情境，由学生对相关执法程序进行模拟演练或综合仿真办案的实践活动，包括接案、受案、立案、调查、询问、勘查、讯问、搜查、扣押、辨认、拘捕程序训练等等。该教学法使学生能够熟练操作办理刑事案件的基本程序，掌握公安机关侦查取证的方式方法及常见刑事案件的证据规格，会收集、固定、运用证据认定案件事实，提高规范化执法能力，法语表达能力和实务操作能力。

（四）情境模拟教学法

是指根据教学目的和要求，结合公安工作实际情况、使用一定场景道具，安排不同角色，模拟设计相应问题情境，以供学员学习训练的教学方法。例如在侦查讯问、人身检查、搜查扣押、拘捕程序中，可以设置一些突发情境以考察学生的临场应变能力和处理问题能力；在现场勘查程序中，可以设置不同场景，以考察学生发现、收集、保全和固定证据的能力；在讯问程序中对犯罪嫌疑人可以设置多种反审讯情境，以考察学生的侦查讯问能力和职业素养。

（五）现场演示指导教学法

为加强教学的直观性，更好地培养学生实际操作技能，在教学中，教师可以把学生带到模拟案件的室内和室外现场或专门的实训场馆，邀请公安一线的专家或办案能手到现场进行讲解和指导，边示范边讲解，边讲边练，在练中讲，在讲中练，以增强学生的感性认识，使其尽快掌握相关办案程序和方式方法。

（六）阅卷教学法

是指由教师根据实践教学需要将从公安一线复制的已经结案的刑侦案卷进行分类，然后将学生分组，将不同类别的案卷分发给不同小组的学生观阅，各小组学生对本组案卷进行交流讨论，并对其操作流程的规范性、收集证据的合法性、证据组证的完整性、法律文书制作的规范性、案件处置的妥当些、案件装订的合序性进行评价，完成阅卷评议报告，最后由教师予以总结。通过阅卷学习，能够达到“百闻不如一见”的效果。

（七）质量考核评议教学法

一是复印基层案卷式考核评议法。教师组织学生学习《公安机关执法质量考核评议规定》和《省级公安机关执法质量考核评议实施规则》，让学生掌握上级公安机关对刑事案件办案质量考核评议的内容和标准，掌握上级公安机关对下级公安机关执法质量进行考核的程序和要求，对教师从一线复印的案件进行考核评议，找出每本案卷存在的问题、扣分点及扣分原因，并列出问题清单，最后以小组为单位形成评议报告，由教师予以点评。

二是自办案件式考核评议法。学生对自己模拟演练办案形成的案卷先进行自评议，然后由不同班级的学生进行互评，最后由授课教师进行评议。评议时要从学生模拟办案的态度、自办案件的事实认定和法律适用是否准确、证据组证是否达到证明要求、程序是否正当合法、法律手续是否齐全、文书制作是否规范等多个方面，按照《自办案件执法质量考核评议标准》进行评议打分。该教学法既能有效提高学生对规范执法重要性的认识，又能客观真实地检验教学效果。

（八）网上实训办案法

网上实训办案是指通过开发公安机关刑事办案训练软件或运用公安网上办案系统，推行网上模拟办案实训，实现网上受案、审批、监督和考评，以及案件资料的统计分析、综合查询等。在刑事办案程序中，以学生独立完成网上刑事办案系统所涉及的所有法律程序、法律文书和法律基本要求为载体，基本具备办案能力，成为一个“成品”。