精细化暨对标管理活动小结及下步工作措施

第一篇：精细化暨对标管理活动小结及下步工作措施

精细化暨对标管理活动小结

及下步工作措施

国际钻井公司50718队

2011年8月21日 精细化暨对标管理活动小结

及下步工作措施

2011年是公司持续精细化的第四年，公司总结以往经验并且继续深入开展“精细化管理年”，开展“三降一提一增”主题活动，精细化管理是公司实现国际化经营目标的长久之计，也是我队提升整体管理水平，实现控物降耗，挖潜增效，增收节支的主要措施，在2011年里上半年我队把“精”、“细”管理推上一个新台阶，获得新的成效。

一、精细化管理活动开展情况

1.在生产组织、保障衔接方面采取的有效措施及创造的搬安周期指标。2011年我队大力加强日常生产组织，并且划分责任区，落实直线责任，做到了管理无盲区，井队日常生产事事有人管、时时有人管。小到一个一个螺丝大到一台设备，都有明确的管理人，我队2011年没有出现一起因为组织不到位引起的延误生产时间，相反比去年我队生产时间比例大幅提高，生产时效95.67%，比去年同比提高17.33%。今年我队加大搬安过程控制，搬安前，提前计划，提前谋划，落实搬安工具物资及注意事项，设备进场提前与机动科联系，在搬安生活区的前提下，长16井搬家仅用时3.83天，与去年相比，搬安时效提高了41.51%。并且创造了搬安周期最快纪录。

2.在钻头、泥浆、一般材料、能源、修理、运输“六项费用”控制方面的主要做法及取得的成效。

2011年我队加大了精细化管理的宣传力度，着重学习“六项可控费用”的成本控制，通过形势任务宣讲等活动，对当年公司和井队的经营形式有了进一步理解和认识，号召全体员工加大精细化管理活动力度。

我队成立六项费用可控小组，组长为杨仲墨，下面六个组员分别对六项可控费用中的一项负责，并且与井队签署精细化管理陈诺书，在日常生产过程中，各组员每月核对一次账目，并且分析费用是否超标，是否在日常工作中出现不该有的浪费现象，如何降低各自所负责的可控费用，常算账、细算账，例如运输费用控制，做车计划前，副队长详细问清泥浆、工程、设备以及其他方面有没有需要带的，尽量最大程度的利用车，数量较少的东西，能用自己的车拉就使用自己的车，拉不了的，与别的队拼车，这样就进一步的提高了车辆利用率，大幅度的控制了运输费用。各项费用控制在日常生产中逐渐完善相应的成本控制措施，针对出现的问题，集中讨论，进一步降低了各项费用的产生。

今年我队在一般材料费用、修理费以及运费上成绩斐然，2011年截止目前一般配件材料月平均材料费94066.47元，每月比上年同期节余51816.06元，比公司制定的月材料费用15万元，每月节约55933.53元，目前共节约391534.71元，其中月平均修旧利废1.97万元，比去年同期增加1.03万元。修理费542457元，月平均90409.5元，比公司制定的12元/月，每月节约29590.5元/月，目前共节约177543元；运费；594907.78元，月平均99151.3元，比公司制定的17元/月，节约70848.7元/月，目前共节约425092.3元。

3.在新技术新工艺推广应用、现场技术管理、事故复杂控制、钻井提速方面的主要做法和取得的成效。

在技术管理和事故复杂预防控制方面我队今年从长3-7井加强了管理，事故预防方面今年加大了泥浆日常监控，对井下出现的问题提前分析并作出判断，通过起下钻及钻进过程中岩屑量及岩屑形状，及时调整泥浆性能以及落实工程技术措施，将事故复杂杜绝，长3-7井全井无事故、无复杂，在下沟组钻进过程中，为提高下部地层机速，下部几乎全部使用螺杆复合钻进，并且没有一次出现复杂情况，较其他几口井，下部机速提高一倍，通过我队的努力，在钻井提速和井下事故复杂控制取得了较大的成效。

4.在安全责任落实、现场监督管理、安全专项整治方面的主要做法和取得的成效。

严格执行班前班后会，对当班的质量安全环保工作进行布置，进行有针对性的风险识别，制定防范措施及重要监控点，落实好班中“三检查”，关键施工安排专人负责监护。责监控当班的岗位操作者，特别是刹把操作岗位，杜绝上顶下砸及人身伤害和井下事故的发生。大班安全员负责每班落实对消防器材、安全设施以及电路的检查，按要求填写卡片，督查、制止、纠正违章行为并做出处罚。在安全在进行重点施工、关键工序、特殊及复杂施工作业时，要提前制定相关安全防范措施，搞好风险识别，安排好关键岗位操作者。副队长必须在现场亲自组织实施。在进行设备拆甩、现场修理、吊装、高压、下套管、使用有毒有害化学品、进入有限空间作业、动火、高空作业等施工过程时，必须安排相关负责人并在值班干部的监控下进行。进行非标准作业必须上报HSE监理站批准后，才能进行作业，由值班干部负责申报。

2011年我队现场监督管理得到进一步规范，目视化管理步入正轨，挂牌断气、断电管理规范也得到有效控制，属地管理深入开展，作业现场各种安全标识以及规范都按照标准进行，全队员工安全意识也日益提高，2011年内未发生一起环境污染、人身伤害事故。

5.在群众性挖潜增效、小改小革、合理化建议、修旧利废方面的主要做法和取得的成效。

2011年我队大力开展节收增支、小改小革、修旧利废方面等群众挖潜增效活动，制定详细的活动措施，并且与班组、个人季度奖金挂钩，小改小革方面，今年泥浆方面的小改小革，效果最为明显，泥浆工程师陈君利用我队泥浆池4号池、5号池均能作为上水池的特点，在4号池将泥浆提前处理好后，在使用时直接使用，有效的节约了循环处理泥浆的时间，提高了纯钻时效。合理化建议方面，过去我们从一口井开钻都完钻，基本都使用170mm缸套，到后期，由于泥浆密度高，排量降下来，导致柴油机和偶合器达不到额定功率，功率损失严重，柴油消耗量增加，今年钻井工程师提出更换160mm、150mm以及130mm缸套建议，降低排量不降柴油机、偶合器的功率，提高柴油机偶合器使用效率，据统计日减少消耗800L柴油消耗。过去我队使用沃尔沃发电机，一台沃尔沃不够用，两台又超负荷，柴油机司机丁寿强提出使用一台康明斯发电机的思路，平时日常基本能够满足要求，在使用加重泵、离心机时，功率超负荷，就关停其他可以关停的搅拌机或砂泵，有效杜绝了发电机浪费柴油的现象。修旧利废方面，今年由大班张志东负责，小到螺丝、扳手大到喷淋泵等等消耗性工具及设备，都要经过他的验证，才能报废，能修理的全部组织人员进行修理，并且对小班进行修旧利废的培训，小班已经能熟练更换凡尔体胶皮、冲管总成等等，由于大班不懈的努力，我队目前已经能修理软轴、风动扳手等较为精密的工具和设备，我队今年月平均修旧利废达1.97万元，比去年提高了近三倍。

二、对标管理活动开展情况

我队今年对标管理活动整体开展情况良好，其中几项指标完成的非常好，一般配件材料月平均材料费94066.47元，比公司制定的月材料费用15万元，每月节约55933.53元，目前共节约391534.71元。修理费月平均90409.5元，比公司制定的12元/月，每月节约29590.5元/月，目前共节约177543元；运费月平均99151.3元，比公司制定的17元/月，节约70848.7元/月，目前共节约425092.3元。完成指标钻头每米174.46，比公司制定的160元/米，每米超14.46元，主要原因是我队目前444.5mmST517GK钻头新度95%，还可以完成进尺1200m，311mmST915TUK钻头98%，可以完成进尺2000米，折合每米可以达到124.39米/元，大大低于公司制定的160元/米，泥浆费用每米565.16元，比公司制定的510元/米，每米超55.16元，主要原因是长3-7井红层加深一倍，地层加深至K1g2，机速较慢，泥浆维护时间长，使药品量增加，长16井周期已经60多天，还是二开，大井眼、泥浆量300多方，导致使用的药品量已经是同井深井的2.13倍，导致我队今年泥浆费用大大超过了公司制定的目标。柴油月消耗183.65吨，比公司制定的155吨/月，每月超28.65吨，主要原因

1、我队长期使用的是沃尔沃发电机，一台沃尔沃功率不够，两台就造成了功率浪费，柴油消耗量增加。

2、我队以往一直是一口井基本都使用170mm缸套，到后期，由于泥浆密度高，排量降下来，导致柴油机和偶合器达不到额定功率，功率损失严重，柴油消耗量增加。

3、长16井目前由于井眼大、泥浆比重高，周期已经60多天，三台车带两台泵，柴油消耗量大，本月柴油消耗量达到了最高水平229吨柴油。

三、下一步对标管理活动措施

截止目前我队在一般材料费用、修理费以及运输费三个方面成绩较好，我们会继续增强这三个方面的管理力度，保持好的做法，深入挖掘潜力，继续降低这三个方面的成本。下一步工作我们主要是针对前期钻头、泥浆以及柴油三个方面开展对标管理活动。

1、钻头方面

控制钻头使用成本，合理使用，在一开及二开初期使用价格便宜的ST517GK；每口井在钻水泥塞时可使用成色较好的旧钻头，节余新钻头的使用；二开上部地层注意岩性变化，卡准地层，再使用PDC钻头，防止因地层不匹配造成PDC钻头损伤，钻头起出后及时清洗上油，防止钻头腐蚀损伤，旧钻头与周围井队沟通好，及时调配，通过旧钻头使用，减少新钻头领用。

2、严格油、水、电管理，落实节能减排 由值班干部督促，机械工长、司机长、泥浆大班定时定点对设备保养、维修及换油进行现场监督，按规定加注润滑油，司机长负责用油进出管理工作；当班司机负责井上拉水车辆的登记；泥浆大班负责生产用水计划；生活用水由生活管理员负责，记录好用水总量。严禁长流水，杜绝长明灯现象，及时关闭无用的耗能设备。更换160mm、150mm以及130mm缸套建议，降低排量不降柴油机、偶合器的功率，提高柴油机偶合器使用效率，减少柴油消耗。使用一台康明斯发电机的思路，平时日常基本能够满足要求，在使用加重泵、离心机时，功率超负荷，就关停其他可以关停的搅拌机或砂泵，杜绝发电机浪费柴油的现象。

3、泥浆费用控制

泥浆加强日常维护力度，控制泥浆比重，在保证井下及井控安全的前提下，适当降低泥浆密度，减少泥浆药品用量。对井下出现的问题提前分析并作出判断，通过起下钻及钻进过程中岩屑量及岩屑形状，及时调整泥浆性能以及落实工程技术措施，将事故复杂杜绝，减少不必要药品用量，同时提高纯钻时效，减少泥浆维护时间，从而降低泥浆药品费用

今年后半年，我队将继续加强六项可控费用的控制力度，保持好的做法，对上半年在对标管理过程中出现的问题，及时吸取教训总结经验，不断降低各种费用的支出，同时每月、每季度都要对当前指标进行分析、总结，对超标的项提前做改进措施，以达到最终不超标。

第二篇：班组对标工作措施

班组对标工作措施

1、建立班组对标台帐。根据公司对标管理的需要定期进行所辖指标的分析工作，建立分析总结台帐。具体建立的台帐有：班组记录、异常分析记录、班组月度经济分析记录。

2、协助公司相关部门开展生产指标对标管理活动，定期向归口管理部门上报生产指标对标管理数据。

3、在班组对标过程中，收集整理对标管理过程中卓有成效的措施、方法并以书面的形式向归口管理部门汇报。

4、当班组所属生产指标出现异常情况时，及时组织相关人员进行分析、并制定整改措施。

第三篇：精细化管理中的贯标和对标名词解释

贯标指贯标，就是标准的贯彻执行。贯标，就要时时事事对照标准，效正偏差，弥补缺陷。全面贯彻执行精细标准，就要做到全员无一例外、全方位无一处缺漏、全过程无一时疏忽。每个员工，都要把精细标准变成岗位作业的忠实行动，从一举一动的标准作业做起，坚持日复一日的自觉规范，圆满完成每一班次的工作任务。企业的生存发展、兴旺强盛，员工个人的成才成长，都要依托每一个班、每一次操作的努力来实现。严格按照精细标准作业，发挥每个员工的积极性、创造性，才能实现从岗位和现场做起的管理标准化、精细化。岗位作业卡，是贯标的最基本的载体和工具。岗位作业卡就是当班当日的作业卡。岗位作业卡，实录岗位标准确定的各分项标准执行情况、过程考核和结果考核、管理人员走动式管理的巡查记录、交班和接班记录。岗位作业卡，是当班当日作业劳动的记录卡，是对职工岗位工作客观评价的绩效卡，是鞭策职工每一个细节做起的激励卡，是促进职工班班努力、天天向上的动力卡，是发挥职工积极性创造性的潜能开发卡。完善完备的岗位作业卡，应该具有“十卡一单”的功能：

1、现场岗位管理的原始记录卡；南

2、投入产出的岗位价值卡；

3、工作、服务、工程、产品的岗位质量卡；

4、设备管理的运行卡；

5、安全生产、正规操作、标准作业的跟踪卡；

6、干部走动式管理巡查的双向互动卡；

7、上一道与下一道工序之间衔接转换、上一班与下一班之间交接班的责任卡；

8、劳动成果、效益效率的分配依据卡；

9、技能素质现场考核的测评卡；

10、民主管理、各种意见反馈的民主意见卡；

11、岗位需求包括物料设备等需求的订单。针岗位作业卡，是每个岗位劳动的当班工资分配原始依据，岗位工和管理者都应该十分珍惜并重视其基础管理功能。岗位作业卡，每人每班一卡。班前会领卡，随身携带，班后交回。兑标兑标，就是对标准执行结果的逐一兑现考核。兑标考核是精细化管理的重要驱动力。兑标考核，既要有岗位作业最终结果的实绩考核，也要有作业过程跟踪的操作考核。兑现以绩效为主，但是不能忽略了过程考核。只有过程考核，才能发现岗位作业过程的操作经验和失误纰漏，因为这些失误纰漏往往由于没有酿成事故而逃过监督，而且岗位作业中的许多值得总结推广的操作经验也往往被忽视。对作业过程的兑标考核，还能揭示发现定标的误差和缺陷，为升标提供来自作业一线的依据。兑标考核必须做到认真细致、客观公正、民主公开。认真细致，就是要严格仔细地对照标准，逐条逐项稽核兑现，不可凭印象而大概评估，不可嫌麻烦而放弃细节。客观公正，就是以岗位作业的最终实绩和作业过程的具体情况为依据以岗位标准为准绳，进行兑标考核。决不能凭主观臆断、凭经验判断，更不可凭感情用事。兑标考核要一把尺子一个尺度衡量所有的人和事，决不可偏东向西、厚此薄彼。民主公开，就是在兑标考核中发挥团队成员的作用，多听大家的意见，自觉接受职工的监督。有些兑标考核的项目，可以分解到众人头上，让每个人或职工信得过的代表来担负兑标任务。兑标考核要做到标准公开、过程公开、结果公开。这“三公开”，本身就是很好的激励鞭策。

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第四篇：对标管理活动实施方案

对标管理活动实施方案

发布时间：2012-3-13浏览次数：1574 次来源：陕西煤炭建设公司

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为落实公司2012年工作会议精神和集团公司《关于开展对标管理活动的意见》（陕煤化司发[2012]67号）文件精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自2012年起全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，特制定本实施方案。

一、指导思想和总体要求

（一）指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，保障公司经济规模增长和运行质量快速提升为主要目标，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源和节能环保为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。

（二）总体要求

1、坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。

2、全面展开推进。各单位、各部门都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

3、实事求是。各单位、各部门应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。

4、突出实践特点。要紧紧围绕主要目标，结合本单位、本部门实际，把开展对标管理与贯彻落实公司工作会部署相结合，与实现本单位、本部门目标相结合，与本单位、本部门多年的典型管理经验相结合，与依靠广大职工群众相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。

5、持续改进。企业的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

6、务求实效。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。

二、活动目标

2012年第一季度，公司对标管理活动全面启动，统一部署，稳步推进；各单位、各部门要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在第二季度前建立起比较全面的对标管理体系；第三、四季度对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。

通过2-3年的持续努力，使各单位、各部门设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，部分指标接近或达到集团公司先进水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平。

三、对标重点

（一）安全管理。围绕企业持续健康、安全发展、强化风险控制、夯实安全基础，落实安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的主要内容确定对标管理，全面提高企业安全管理水平。

（二）经营管理。围绕提高生产效率，改进生产组织方式和工艺流程，提高工艺装备的先进性，降低生产成本，优化物流、营销等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推进企业管理创新。

（三）财务管理。围绕增强企业经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持

续改进，提高企业绩效和增收、获利、抗风险能力。

（四）项目建设。围绕项目建设的造价、进度和质量等内容，提升项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完成各类项目建设。

（五）科技创新。围绕提高产品技术含量，加大研发投入，深入开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加快产品升级换代和新产品开发，促进科技成果转化。

（六）人力资源。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成良性人才工作机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

（七）节能环保。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在生产中的应用，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。

（八）公司机关各职能部门要以本部门的职能职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作效率、务实作风为对标重点开展对标管理活动。

四、组织机构

为确保对标管理活动的顺利开展，公司成立对标管理活动领导小组。

组长：总经理

副组长：副总经理

成员：各部门负责人

活动领导小组办公室设在企业管理部，负责活动的组织协调和督促落实工作。

各单位（公司机关各部门由部门主要负责人负责）也要成立对标管理领导机构，负责本单位、本部门的对标管理活动的开展。

五、工作安排

对标管理活动分三个阶段、五个步骤。三个阶段是启动部署、全面推进和改进提高；五个步骤是现状分析、选定标杆、制定方案、组织实施和改进提高。

（一）启动部署阶段

第一季度公司召开启动会，进行对标管理活动部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。

1、现状分析

各单位、各部门要深入细致地对本单位、本部门的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。

2、选定标杆

各单位、各部门根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平、集团公司内先进单位作为行业标杆和内部标杆，并确定对标指标的目标值；二是在没有行业标准的情况下，采用2009年以来各的实际值，按优秀值、优良值和平均值拟定对标指标；三是要注意标杆是企业学习和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和获取成本。

（二）全面推进阶段

四月份起在公司全面推进对标管理活动，重点工作为制定方案、组织实施。

1、制定方案

各单位、各部门于四月底前结合本单位、本部门实际制定完成本单位、本部门的对标实施方案并组织实施。实施方案包括：㈠指导思想；㈡总体要求；㈢活动目标；㈣对标重点；㈤工作安排；㈥保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。

2、组织实施

各单位、各部门对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和

存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。

一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找本单位、本部门目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落实到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合本单位、本部门实际，创出适合本单位、本部门的管理新模式与新方法，以持续提升单位、部门各项指标；五是重点从本单位、本部门指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。

（三）改进提高阶段

2013年第一季度，各单位、各部门要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。

公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。

六、保障措施

（一）加强组织领导。各领导机构、公司机关各职能部门负责人要全面负责对标工作，设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。

（二）强化过程管理。过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。

（三）细化考核管理。公司将制定对标管理工作考核办法，对各单位、各部门的对标管理活动开展情况进行考核，适时将考核结果纳入各单位、各部门综合考核评价体系。要建立定期通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的单位、部门及时通报批评，责令改正；对开展对标管理活动成效显著的单位、部门将给予表彰奖励。

（四）做好宣传引导。各单位、各部门应在对标管理活动推进的各阶段，运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动，深入宣传对标管理的目的和意义，营造良好氛围，协调内部力量，大力推广先进经验和做法，形成上下联动、全员参与的工作态势。

（五）做好保密工作。各单位、各部门对标管理资料和指标数据等均为企业内部资料，各单位、各部门要遵守国家和企业的保密制度，未经许可不得擅自对外发布或提供给第三方。2011年，集团重点强化*****。为响应集团号召，使对标工作能够****，集团拟进一步强化对标工作，重点抓好以下几项工作：

（一）优化对标体系，建立长效对标机制

进一步优化建立长效对标机制，使对标工作与日常经营管理工作融为一体，通过对标带动集团及下属企业实现“快速突破，持续提升”。

（二）强化对标队伍建设，培养高效对标队伍

在优化对标体系的基础上，通过培训、研讨和辅导等手段进一步强化对标队伍建设，提高集团对标队伍的对标能力及对标管理能力，提高集团对标运作效率。

同时，通过对标队伍的建设，带动集团对标项目的开展，并通过对标队伍促成对标成果，提升对标成效。

（三）加强对标项目管理，提升对标成效

1、合理设置对标项目，通过三级协同对标促进战略执行力

紧紧围绕“提速增效”，设置集团层面的对标项目如：执行力、企业文化、流程重组、绩效管理等，通过协同对标，有效提升集团战略执行力。

同时，发动集团各部门、各分子公司结合现状设置一些提升工作效率和效益的对标项目，进一步提高集团战略执行力。

此外，发动全员围绕本职工作瓶颈，以“提速增效”为目标，开展岗位创标工作，不断提升全员执行力。

2、加强辅导与促成，推动项目快速突破、获得实效

统筹好集团对标工作，加强对各对标项目组的辅导，必要时组织相关专家进行促成，推动各对标项目快速突破、获得实效。

（四）开展对标成果管理，促进对标成果最大化

1、组织成果促成，加速成果呈现，提升成果效益

根据对标项目开展情况，通过对标队伍组织相关专家有重点的促成对标成果，加速成果呈现速度，同时提升成果所获效益。

2、加强成果固化，促进集团竞争力提升

加强数据库建设，总结固化对标过程中的对标经验及各项最佳实践，强化基础管理，促进集团竞争力的提升。

3、通过成果再利用，扩大对标成果

根据集团情况，推广利用已经形成的各项成果，通过成果的再利用，充分挖掘对标潜能，扩大对标成果。

所取得的成效

1、明晰组织战略，促进战略转型

通过对国际一流企业*****及国内一流企业******，集团公司明确了战略方向：*******。

在明确组织战略的基础上，集团进一步明确各业务版块转型方向，有力的促进了集团战略转型，降低了集团经营风险，提高了集团赢利能力和竞争力。

2、进行品牌重整，提升品牌影响力

集团公司原有品牌多而杂且品牌影响力有限，为此集团成立项目组研究品牌管理的最佳实践，同时聘请品牌整合专家设计方案，综合成功企业先进经验，********。

通过品牌重整，大幅提升集团公司品牌影响力及下属各业务品牌的声誉。

3、优化组织流程，降低经营风险，提高运营效率

为降低风险、提高运营效率，集团成立了流程重组项目组，研究流程重组的最佳实践，并借鉴丰田精益管理的相关理念。在推行流程重组的过程中，集团以**分公司为试点，总结集团下属各公司流程中的先进环节，择优整合，优化了**分公司的各项业务流程，并形成流程重组推行的最佳经验。

在此基础上，集团以**分公司的流程及其推广经验为标杆进一步向各分子公司推广，由各分子公司结合实际情况进行流程重组。

集团流程重组工作，大幅降低集团经营风险、提高了集团的运营效率。

4、其它成效

通过对标进一步强化了电子商务平台开发与安全管理等工作，有效强化了集团的经营管理工作。存在的不足

在具体工作中也存在不足的地方，具体表现为：

1、早期认识不到位，误入误区，走了弯路

早期对对标管理认识不足，具体表现在：******。

2、多限于公司层面对标，尚未开展三级对标挖潜

在已开展的对标项目中，多是公司层面的对标项目，较少部门层面的对标项目，员工层面的岗位创标工作极少开展。

3、对标工作缺乏系统性，对标效果有待进一步挖掘

当前的对标工作，更多的是摸着石头过河，缺乏系统的理论和工具支撑，对标工作的随意性大、系统性差，对标效果有待进一步挖掘。

第五篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。