渠道制胜—联通如何在未来赶超对手

第一篇：渠道制胜—联通如何在未来赶超对手

渠道制胜

——联通如何在未来赶超对手？

广西大学商学院MBA10级全日制周末班 张德杰

中文摘要：自2002年中国联通在战略上选择失误，将经营的重心放在C网上，就一直被移动所超越，2004年至2008年间，联通在G网的投资和宣传上一直处于停滞的状态，CDMA成了联通的代名词，而联通信号差的用户口碑，也一直伴随着联通走到了现在。随着电信重组，联通与网通合并，C网剥离，联通获得了世界上技术最成熟、终端产业链最完善、应用最丰富的WCDMA网络牌照，联通开始在各个方面发力，Iphone的引进，三星大器手机的推出，24个月合约计划，千元智能机的强势推出，以及与苏宁电器携手合作，都意味着联通不再甘心永远坐在老三的位置上，而是选择了积极出击，寄希望于能够在3G时代改变目前绝对弱势的困局。本文通过对基层（县分公司）联通、移动（包括电信）的渠道情况调查分析对比，试图找到联通在渠道上与竞争对手的差距所在，阐述未来联通如何在基层渠道建设上赶超竞争对手。

关键词： 中国联通 基层 渠道建设 赶超 竞争对手

一、渠道的定义

所谓渠道，对企业来讲，就是产品得以与用户见面并最终销售出去到达用户端的一种承载体。对电信运营商（县级分公司）来说，渠道就包括了自有营业厅、合作营业厅、特许厅、代办点、便利店等实体网点及网上营业厅、电话营销（空中+地面）等虚拟网点。在本文中，“渠道”特指概念中的实体部分。

二、联通的网络现状

2008年10月，联通与原网通合并重组后，开始将所有的重心放在G网的建设投资上，经过近两年时间的发展，GSM基站数量在原来的基础上翻了近一翻，在县级分公司与移动的网络覆盖差距基本缩小到1:2至0.8:1之间，移动比联通多出的基站数量大多为扩容或深度覆盖，在县城、乡镇和主要的村屯、主干道及景区，联通与移动的网络差距已经不是十分明显。而WCDMA网经过几期的工程建设，所有的县级（含）以上城市已实现全面覆盖，较大的乡镇也已有3G网络。而移动在绝大部分的县城还未开通TD网络，移动公司宣传的所谓G3实际上是在3G手机上使用2G套餐，将3G当做2G卖，中国移动集团公司对外公布的3G用户有1000多万，其中大部分为G3无线座机用户，不是真正意义上的3G用户，玩的不过是一种数字游戏。而中国电信天翼3G网络虽然覆盖较广（覆盖了大部分的县城及乡镇），但由于其基站总数较少，农村的网络情况较差，用户感知度仍然不高。因此可以看出，联通2G网络优于电信但与移动有一定差距，3G网络远胜于移动但不如电信，但由于联通3G在终端上占据绝对优势，可以弥补因网络与电信上的差距，而根据联通集团公司宣布要将3G网络打造成精品网络的战略导向，笔者猜想，联通3G网络覆盖很快就将赶上并超过电信。

三、联通的渠道现状

联通与移动、电信在网络覆盖上各有千秋，那么渠道又如何呢？笔者通过三年来在基层3个县分公司工作时的调查发现，渠道建设联通一直在提，也一直在做，但一直都是联通的软肋，改观并不显著。09年笔者曾经在黔桂边界的一个县城惊奇的发现，当地的一条街上，一家挨一家的分布着超过50家移动特许厅，清一色的蓝，一样的门头，一样的装修，一样的服务模式，确切的讲，这条街如果非要取个名的话，笔者觉得叫“移动一条街”毫不为过。整条街都不见联通和电信营业厅的影子，好不容易才在街角找到一家联通自有厅，门面小不说，里面除了一个收费的桌子，二三个手机柜台，一个板着脸的营业员外，再也没有其他布置。缺钱一直是联通为多年在渠道建设上落后于对手所找的借口之一，然而，真的是缺钱吗？或者比起移动的财大气粗来，联通的确是“差钱”，但建一个代办点、一个合作厅、一个便利店需要花多少钱呢？有时候只需要做一块门头，花费区区数百元钱。究其原因，还是联通不敢建，怕得罪了现有的渠道（很多县级分公司的发展量都被一到两家大卖场所把持），长期以来，便形成了不想建的思维，觉得维持现状也不错，从而错失了很多良机，据笔者目前所在县分公司的同事介绍，几年前其曾向公司建议将城区未悬挂任何一家运营商门头的手机店悬挂上联通门头，成本只是一块门头，但公司并未予以重视，几个月后，移动开始行动，县城所有的手机店都变成了现在的蓝色，每个点交给移动2000—5000元不等的押金。到这个时候再要策反回来，难度可想而知。到如今，联通与移动在渠道上的差距，已经不再是数量上的差距，更是包括了布局、结构、服务能力、服务质量以及公司对渠道掌控力度等等方面的差距了。下面将重点对此进行分析。

四、联通渠道与对手的对比差距

（一）数量上的差距

笔者在上文中提到，联通与对手在网点数量上的差距非常明显，这里有一组数据，可以说明。

图1：某市三大运营商渠道数量对比

图2：某市三大运营商自控渠道比例对比

从图1可以看出，联通无论在市区还是郊县、乡镇，渠道（不含便利店）的数量均不到移动的1/3，但比电信情况要好。图2表面上看电信的自控渠道比例最高，主要是因为电信的社会渠道少（代理商不愿意做），基本为自有营业厅，但34%的比例并不代表联通的自控渠道的情况良好，而是因为联通渠道总量少所造成，但移动却是社会渠道数量远远大于自有渠道的数量，呈现出一种良好的发展态势。从数量上看，联通的渠道形势非常严峻。

（二）布局和结构上的差距

以某市11个县（市）计算，根据图1的数据，平均到每个县分公司，联通渠道的数量少得可怜，如果画一个饼状图，三分之二以上的地方会是蓝色，这种情况在城区表现得更加突出，从笔者目前所在县为例，城区（包括城中村）移动约有40家各类营业厅，而联通不到10家且分散于各个角落，闹市及通信产品一条街基本为移动控制，在卖场型渠道中，移动有5家，联通只有1家，在最热闹的十字路口，移动有不低于20个网点，联通包括自有厅才4个网点且规模较小，其余2个点隐藏在偏僻的角落里，人流非常少。因此，与移动相比，联通的渠道结构严重失衡，卖场渠道和合作型渠道占比少，城区和乡镇所在地渠道占比少，大部分的渠道分布在村屯，乡镇基本无自有营业厅，且只有一个合作厅，地理位置大多较偏。

联通移动卖场型渠道情况对比1645405联通渠道联通卖场型渠道移动渠道移动卖场型渠道

图3：某县城区联通移动卖场型渠道对比

而在乡镇，移动一般在街上布在2个以上特许厅，5个以上代办点，与联通差距大，联通一般除1个合作厅外，再无其他网点，网点之间没有形成层次区别，结构的失衡导致没有竞争氛围，代理商大多是坐商，守株待兔等着用户送上门来。

在村屯，联通便利型渠道也不同程度的存在着布局不合理的现象，不是太密就是太稀，有时候相隔500米就有一个空充机网点，有时候几公里也找到一个缴费的地方。当然在数量上看，同等的网络覆盖条件下，联通在村屯的网点数量优于移动，这一点与联通在经营C网时注重农村低端市场有着密切的关系。

（三）营业员素质的差距

营业员素质的差距与营业员的待遇直接有关，而营业员的待遇好坏又与营业厅的收入情况是分不开的。由于联通的用户口碑较差，同样规格大小的营业厅，联通的发展量基本上在移动的1/4左右，笔者通过走访一部分既未县城联通，也未悬挂移动门头的手机通讯店了解，一般情况下，用户走进营业厅问的第一句话都是“有没有移动卡”，如果店老板（或营业员）主动推荐联通卡，向用户表明联通卡资费更实惠，收费更透明时，会有一部分用户考虑购买联通卡，但这是基于联通渠道经理与代理商私人关系及联通给代理商的酬金高于移动的情况下。如果代理商抱着反正同样是赚钱，何必多费口舌的心理，联通卡几乎没有与用户见面的机会。

在这样的情况下，联通营业厅与移动营业厅营业员的待遇差距就体现出来了，这样的差距直接带来的就是营业员的素质差距，俗话说：人为财死，鸟为食亡。拿多少钱做多少事是现代理性人的一贯做法，花什么样的成本请什么样的人。在移动800元底薪可以招到本科以上学历做营业员，在联通出500元底薪，找到的就只能是中专甚至高中毕业的了。人员的素质差距直接体现着运营商对外的品牌形象，营业员是电信企业对外的窗口，这种差距表现得更加明显。

（四）服务能力、服务质量上的差距

服务能力、服务质量除与营业员个人的素质有关外，与企业对其的培训、激励也有关系，联通的培训大多是填鸭式的灌输，联通的县级分公司充当的只是一个上传下达的角色。在移动，各种各样的培训每个月都会有三五次，由市公司直接举办，通过体验式、互动式的培训，让参训人员参与其中，而不是简单的政策传达。同时，移动公司经常开展各种针对营业员人员的激励竞赛活动，对自有、代理商营业员的积极性提升有着十分重要的作用。

对外就体现为销售能力、服务质量上的差距，走进移动营业厅，统一的设施布置，统一的宣传和解释口径，统一的服务礼仪，处处散发出一种温馨、和谐的氛围。但在联通营业厅，由于培训等各方面的因素，营业厅没有统一的布置模式，空空的营业厅，除了收费柜台、营业员，就是几张宣传单，各种设施奇缺，营业员的销售服务能力差，营业员纯粹为办业务而办业务，服务态度不好，就是给一个营业厅一定的设施，由于没有统一的培训，营业员也不懂得该如何去摆放，如此种种，都给用户留下不好的印象，直接影响着联通作为世界五百强企业的品牌形象。

（五）公司对渠道掌控力度的差距

在对渠道的掌控上，联通与移动差距也较大，这一点从各自从代理商处收取的押金就可看出，移动一个便利店收取的押金是800元，一个特许厅的押金是5000元，代理商必须与移动签订排他性协议，承诺不得同时经营其他运营商业务。移动复杂的服务酬金体系也导致代理商一旦走进移动阵营，转向联通或电信的成本非常高。而联通由于用户规模较小，代理商在与联通合作谈判的过程中相对强势，联通从代理商处收取的押金少，且酬金体系单一，酬金少，一旦移动许诺其一定的好处，代理商很容易处于摇摆不定的状态，这也是联通这些年来渠道越建越少、越建越小的原因。

五、联通该如何应对

（一）首先在数量上优于对手

不管黑猫白猫，只要能抓住老鼠就是好猫。作为一个企业，渠道数量的多寡，直接代表着企业的形象和实力，因此，联通在网络保证的情况下，在渠道建设上要大胆的走出去，敢建。想尽一切办法策反对手的渠道，由易而难，先从对手的便利型渠道着手，可以适当许诺一定的好处，比如一定的房租补贴，实在不能完全策反的，可同意代理商同时经营移动和联通业务，但必须要有联通的门头等标志。

在已经有一个合作厅的情况下，要积极发展第二家代理商，培养代理商之间的竞争意识，而不是任由一家代理商垄断当地市场。

由于中国正处在人口自由流动的高峰期，农村人口外出打工少则一年，多则三五年都不回老家一次，对老家的情况不是十分了解，试想一下，一个外出多年的人突然回到家乡，看到到处都是联通营业厅而不是移动，会是怎样一种感想，他的第一反应是联通变了，联通信号好了。同时，渠道数量的增加，也会提高用户选择联通产品的机率，打个比方，一条街有9家移动，只有一家联通，那么他选择联通的概率就是1/10，而如果联通营业厅增加到5家，则其选择联通的概率就自然提高到5/9。

渠道数量的增加，就会带来代理商信心的增强，人都有从众心理，跟潮流，联通的渠道一家接一家的出现，会在代理商的心里产生一个积极的信号，就是大家都做联通，肯定是做联通赚钱，那我何不也去试试？说到底，最后就是一个规模的效应。

（二）必须调整渠道的布局

在不断新增渠道网点数量的同时，必须要考虑渠道的合理布局，如街头已经有一家联通营业厅了，那么就要考虑在街中或者街尾再发展一家，然后再考虑其他位置的布局。在村屯，可以考虑以行政村或者基站的扇区进行渠道的布点。在乡镇，以联通目前的网络，保持两至三家合作厅，数家小代办点作为补充的格局较为合适。过密或过稀都不利于渠道的作用发挥。

（三）必须调整渠道的结构组成

渠道的结构调整是一个长期的过程，在保证渠道数量的基础上，发展优质渠道，以大卖场为主，对渠道进行分层分级管理，如卖场型渠道归于一类，普通合作厅归为一类，代办点和便利店归为一类，采取与其相对应的酬金模式。对发展能力弱的渠道进行优胜劣汰，鼓励渠道做大做强，而不是眉毛胡子一把抓。最终形成卖场、合作厅、代办点、便利店多种渠道并存的格局。

（四）必须强调统一性

在此，就必须要强调渠道建设的统一性，联通长期以来鼓励创新，却忽视了统一，导致各个市、各个县甚至乡的渠道建设五花八门，没有统一的标准，到最后联通自己做渠道的人也弄不清楚，公司的渠道建设标准是什么，这就是本来很多很好的想法，如低柜台服务等，最初都是联通提出并实施的，但由于统一性不强，没有形成长效机制，最终被对手效仿并做到了统一，将联通远远的甩在了后面。因此就要求从上到下对各类渠道的建设、设施的布置等有一个统一的规范，对营业员的培训、代理商的要求，自有厅有自有厅的标准，合作厅有合作厅的规范，便利店也要有便利店的一个要求，把认为好的东西长期坚持做下去，这样展现在用户面前的，才是一个统一的形象，才能体现联通世界五百强的品牌。

（五）必须强调执行力

执行力与统一性是相辅相成的，统一性的保证是强有力的执行力，长期以来，联通遗留了国企所通有的痼疾，那就是官僚的作风，各个地市、各个县之间掌握着同样的资源，互相不卖帐，显得权利很大，在普通市场化的企业里，一个项目的策划到实施，一般都是以天为单位进行，而在联通，往往是以周甚至更长时间为单位，从策划到审批到执行的流程过长，科员、科级、处级、厅级的行政化比照，造成很多管理人员太把自己当做干部，在激励的市场竞争能力中不求无功，但求无过，不敢花钱，生怕一管就死，一放就乱，上下沟通不畅。这就需要建立健全上下沟通协调的机制，在敢于放权的同时强调执行力。

在渠道的培训上，联通可以效仿移动的模式，开展长期有效的培训，由地市公司统一组织全市的营业人员（包括代理商营业员），以三天或五天为一个培训周期，轮流组织各个县的营业员进行服务礼仪、新业务知识、POP海报书写等的强化培训。

最后，制定长期的渠道激励机制，提高营业人员主动发展和服务的积极性，严格考核，改善服务窗口的对外形象。

（六）必须加强对渠道的掌控力度

加强对渠道的掌控，一个方面是加快自有实体渠道的建设，实现每个乡镇都有自有实体渠道，以自有厅为中心向周边辐射。提高代理商准入的门槛（即提高代理商保证金），制订合理的代理商酬金体系（绝不是想方设法降低代理商酬金），通过服务年限越长，用户发展越多，代理商酬金越高的模式，鼓励代理商长期为企业服务，同时也增加了其转投移动或电信的成本和损失。

不断加大网络建设投资，制订适合市场的政策方案，协助代理商做好外围宣传，提高代理商的用户规模和收入。只有代理商收入提高了，才有可能引导代理商主动去发展，作为企业需要时刻记住一句话：只有渠道发展了，企业才会有发展。生怕代理商把钱赚多了的领导，只会把企业越做越小。

将代理商的服务质量与其酬金挂钩，对代理商的对外服务质量提出更高的要求，把话语权牢牢掌握在企业手中，从而加强对渠道的掌控。

六、结束语

电信重组过去两年多，3G让中国的电信企业又进入了一个全新的时代，联通、移动、电信在一定程度上又站到了同一起跑线上。中国联通获得WCDMA牌照，占据了先天的优势，但联通能否借助3G的优势打一个翻身仗，除了充分利用了WCDMA成熟的终端产业链、丰富的应用外，重要的一点，还是要做好渠道，谁控制了渠道，谁就抢占住了未来胜利的制高点。中国联通能够突破移动的封锁，与苏宁电器携手合作，是联通在渠道发展上取得的一大战果。但苏宁只是联通众多渠道中的一部分，更多的渠道则分布在市、县、乡、村屯的各个角落，而这些才是联通构建庞大渠道网络的最根本，也是决定在未来是否能够超越移动、电信的制胜法宝。

作者简介：

张德杰（生于1985年），男，汉族，贵州省瓮安县人，现供职于中国联通都安县分公司任总经理助理，广西大学商学院MBA中心在读全日制研究生，主要研究方向为企业战略决策及管理

第二篇：联通渠道管理

扁平化管理 精细化营销

全面提升社会渠道营销能力

------三年之内赶超移动不是梦

对社会渠道进行扁平化管理，减少批发环节，实行精细化营销，全面提升社会渠道营销能力和对公司的贡献率，促进公司业务全面发展、提高公司总体收入。

重组以来，我公司大客户的强势发展效果发挥的是淋漓尽致，然而社会渠道作为公司发展业务的骨干单位却没有发挥其应有的作用。如果把大客户比作一把倚天剑，那么就应该把社会渠道煅造成一把屠龙刀。

目前，市区社会渠道总数已达240家之多，如此规模之渠道队伍，但是其贡献率却远远低于其存在之价值。社会渠道管理存在粗放经营、管理混乱之状态。而管理不到位，渠道营销提升能力下降等一系列问题摆在我们面前。我总结了一下大致有以下几个问题：

一、卡品政策太多。光3G就分了ABC套餐，如意通、新势力、世界风等等政策上百种，加上固网政策有几百种，这么多的卡品资费这么多的政策谁能记全？

二、佣金发放不及时。当月佣金一般第二月15号以后就能发的，一般拖到第三个月发，这对渠道来说很是占资金。

三、网格管理混乱。A网格的渠道经理下面所管理的渠道能遍及全市，这样的现象到处都是。这种情况是由于粗放管理所导致的。

四、开卡量大的渠道数量集中。市区渠道开卡量大的渠道就那几家批发渠道。他们吃透了公司的政策和激励办法自然而然不用公司催自己就主动开卡，主动下去批发。开卡量大的渠道集中直接导致公司就要支付更多的佣金成本。

五、小渠道、死渠道、半死不活的渠道数量太多。这些渠道或者是只缴费不开卡，所卖的卡品也尽是从批发商手里拿。而当初我建议公司将中小渠道收编的的初衷是为了使我们的渠道遍地开花。没有想到为了渠道数量就忽视了质量的提高，只是走了第一步就没有再往下走下去。我们不仅要招来渠道，更重要的是要渠道发挥其应有的作用。造成大批小渠道成了死渠道。

六、支撑部门人手太少办公地点太多太分散。市区240家渠道只有饮马口三楼一个人收营业款，一个人负责领卡。而开卡分号处理投诉却在平原路分局后面平房，渠道中心却一个在二十二所小白象旁的社区服务站楼上一个在平原路分局后面平房，还有一个在步行街卖场。分散管理直接导致服务质量严重下降。

七、对渠道的管理停留在忽左忽右的成面上。要么就是渠道销售能力提高了就以渠道为中心，一切为了渠道，任何事不经过大脑，渠道说什么就是什么；要么就是任务来了就找渠道去了，没有任务了就不理渠道了。

八、校园渠道处于半瘫痪状态。校园营销中心成立后就划给了集团客户部，把渠道托管给了销售部。目前校园渠道只有一名渠道经理，试想：那么多的渠道让一个人去管理，就算累死她也管不过来啊！所

以我建议将校园及其周边渠道划转给集团客户部校园中心增派渠道经理人手，统一管理，最大限度发挥其功效。

九、社区服务站的功能没有完全发挥。社区服务站作为各大分局的营业窗口在受理固话、宽带业务、后台支撑方面发挥了积极作用，如果把全区的社区服务站搞活了，那么其宣传效果和发展效果不容忽视。但是由于人员少工作量大，忽视了对移网卡品的宣传，所以建议公司从营业厅抽调人员增援社区服务站。

十、营业厅作为培养业务知识基地的功能没有发挥好。营业厅是公司对外的门面招牌营业员业务知识业务技能以及对客户服务等综合素质都很高，所以可以把营业厅作为培养业务知识和业务技能的基地来使用，建议公司招聘一批毕业生先入营业厅培训然后派往各个服务站和渠道管理岗位上为公司的发展注入新的生力军。这样不仅可以为国家分担当前的大学生就业难问题还可以为公司培养一批后备人才队伍。

王祖益总经理此次督办成立渠道管理中心大概也是看到了这些。对于社会渠道方面的问题我重点提以下建议：

1、对市区渠道进行全面排查，重新确定网格经理内的渠道，做到渠道在其网格，每一个渠道对应一个网格，每一个网格对应一个渠道经理，渠道经理服务支撑到位，对应网格之渠道发展能力全面提升。

2、红旗、卫滨、卖场、校园各成立后台支撑中心，并且各中心管理部门和支撑中心要在同一个地方办公。增加渠道经理人数，将红旗、卫滨各划分为7个网格，每个网格配备3名渠道经理，卖场配备

6名渠道经理，校园配备12名渠道经理。将各网格的发展、收入、增长等各项指标进行比较，渠道经理在竞争中发展，真正实现人尽其才、按劳分配、能者多劳、多劳者多得，提高渠道管理人员的素质的同时提高其收入。

3、对于社会渠道，尽量减少中间批卡环节。公司对准渠道实行一对一服务支撑，将公司政策、佣金、激励等对渠道逐一培训，将每个月的佣金明细告知渠道并对其挣钱来源深入分析，我们不仅要教会渠道怎么样卖卡、怎么样挣钱，全面提升其单店零售能力。对于渠道做到：跟联通合作保证让你能挣到钱，但是一切行动听指挥，叫你打哪你打哪，叫你打到什么程度你就打到什么程度。鼓励所有中性渠道开自己的卡，而且多开卡。货卖堆山的道理务必使渠道老板人尽皆知，而必须让渠道老板明白：卖联通比卖移动挣钱，尽量做到主推联通，提高联通销量也就降低移动卡销量。要尽量避免渠道做批发，还要经常性地对渠道进行营销培训，整体提高渠道素质，形成联通渠道遍地开花、到处发芽的大好局面。

在公司领导的正确领导下，在全体联通人的共同努力下，有了倚天剑又有屠龙刀，三年之内赶超移动绝对不是梦！

作者：赵春秋

2011-1-26

第三篇：联通渠道管理

扁平化管理 精细化营销 全面提升社会渠道营销能力

------三年之内赶超移动不是梦

对社会渠道进行扁平化管理，减少批发环节，实行精细化营销，全面提升社会渠道营销能力和对公司的贡献，促进公司业务全面发展、提高公司的总体收入。

重组以来，我公司大客户的强势发展效果发挥的是淋漓尽致，然而社会渠道作为公司发展业务的骨干单位却没有发挥其应有的作用。如果把大客户比作一把倚天剑，那么就应该把社会渠道煅造成一把屠龙刀。

目前，市区社会渠道总数已达240家之多，如此规模之渠道队伍，其贡献率却远远低于其存在之价值。社会渠道管理存在粗放经营、管理混乱之状态。如今管理不到位，渠道营销提升能力下降等一系列问题摆在我们面前，我总结了一下大致有以下几个问题：

一、卡品政策太多。比如，3G就分了ABC套餐，如意通、新势力、世界风等等政策上百种，加上固网政策有几百种，这么多的卡品资费及相关政策，有谁能记全呢？

二、佣金发放不及时。当月佣金一般第二月15号以后能发的，一般拖到第三个月发，这对渠道来说很占资金。

三、网格管理混乱。A网格的渠道经理下面所管理的渠道能遍及全市，这样的现象随处可见。不得不说，这种现状是由粗放管理引起的。

四、开卡量大的渠道数量集中。市区渠道开卡量大的渠道就那几家批发渠道。他们吃透了公司的政策和激励办法，自然而然不用公司催，自己就主动开卡，主动下去批发。开卡量大的渠道集中直接导致公司要支付更多的佣金成本。

五、小渠道、死渠道、半死不活的渠道数量太多。这些渠道或者是只缴费不开卡，所卖的卡品也尽是从批发商手里拿。而当初我建议公司将中小渠道收编的的初衷是为了使我们的渠道遍地开花。没有想到为了渠道数量，却忽视了质量的提高。我们不仅要招来渠道，更重要的是要渠道发挥其应有的作用。

六、支撑部门人手太，少办公地点太多、太分散。市区240家渠道，只有饮马口三楼一个人收营业款，一个人负责领卡，而开卡分号处理投诉却在平原路分局后面平房，渠道中心却一个在二十二所小白象旁的社区服务站楼上，一个在平原路分局后面平房，还有一个在步行街卖场。分散管理直接导致服务质量严重下降。

七、对渠道的管理停留在忽左忽右的成面上。要么就是渠道销售能力提高了就以渠道为中心，一切为了渠道，任何事不经过大脑，渠道说什么就是什么；要么就是任务来了就找渠道去了，没有任务了就不理渠道了。

八、校园渠道处于半瘫痪状态。校园营销中心成立后就划给了集团客户部，把渠道托管给了销售部。目前校园渠道只有一名渠道经理，试想：那么多的渠道让一个人去管理，而一个人的精力是有限的，用有限的时间和精力来管理相对较大的市场，任何一个人都会心有余而力不足！针对此现象，我建议将校园及其周边渠道划转给集团客户部校园中心，校园中心增派渠道经理人手。

九、社区服务站的功能没有完全发挥。社区服务站作为各大分局的营业窗口在受理固话、宽带业务、后台支撑方面发挥了积极作用。如果把全区的社区服务站搞活了，那么其宣传效果和发展效果不可小觑。但是由于人员少，工作量大，再加上工作人员忽视对移网卡品的宣传，社区服务站的功能没有完全发挥，在此我建议公司从营业厅抽调人员增援社区服务站。

十、营业厅作为培养业务知识基地的功能没有发挥好。营业厅是公司对外的门面、招牌，营业员业务知识业务技能，以及对客户服务等综合素质都很高，可以把营业厅作为培养业务知识和业务技能的基地来使用，建议公司招聘一批毕业生先入营业厅培训，然后派往各个服务站和渠道管理岗位上，这样不仅可以为国家分担当前的大学生就业难问题，还可以为公司培养一批后备人才。

王祖益总经理此次督办成立渠道管理中心时，他大概也看到了这些。对于社会渠道方面的问题，我重点提以下建议：

1、对市区渠道进行全面排查，重新确定网格经理内的渠道，做到渠道在其网格，每一个渠道对应一个网格，每一个网格对应一个渠道经理，渠道经理服务支撑到位，对应网格之渠道发展能力全面提升。

2、红旗、卫滨、卖场、校园各成立后台支撑中心，并且各中心管理部门和支撑中心要在同一个地方办公。增加渠道经理人数，将红旗、卫滨各划分为7个网格，每个网格配备3名渠道经理，卖场配备6名渠道经理，校园配备12名渠道经理。将各网格的发展、收入、增长等各项指标进行比较，渠道经理在竞争中发展，真正实现人尽其才、物尽其用，按劳分配、能者多劳、多劳者多得，提高渠道管理人员的素质的同时提高其收入。

3、对于社会渠道，尽量减少中间批卡环节。公司对准渠道实行一对一服务支撑，将公司政策、佣金、激励等对渠道逐一培训，将每个月的佣金明细告知渠道并对其挣钱来源深入分析，我们不仅要教会渠道怎么样卖卡、怎么样挣钱，全面提升其单店零售能力。对于渠道做到：跟联通合作保证让你能挣到钱，但是一切行动听公司指挥。鼓励所有中性渠道开自己的卡，而且多开卡。货卖堆山的道理务必使渠道老板人尽皆知，而必须让渠道老板明白：卖联通比卖移动挣钱，尽量做到主推联通，提高联通销量也就降低移动卡销量。要尽量避免渠道做批发，还要经常性地对渠道进行营销培训，整体提高渠道素质，形成联通渠道遍地开花、到处发芽的大好局面。

在公司领导的正确领导下，在全体联通人的共同努力下，借助倚天剑和屠龙刀，三年之内赶超移动绝对不是梦！时间仓促、不足之处太多恳请各位领导各位同行批评指正。

提案人：赵春秋

第四篇：联通渠道经理总结

渠道经理总结

“中国联通”在我没有加入联通公司前，印象里就是

服务最广，是中国客户群最大的联通运营企业。同时自己也是多年的中国联通老用户，对联通公司的服务及通话质量也是相当的满意，一个很偶然的机会，我成为了一名联通新员工。

我热爱我的工作。我能在职场这条路上找到自己心

仪的工作，跟我从工作历程中找到自己的特质，有着很大的关系。经朋友介绍我正式进入职场，就在河南联通兰考分公司做渠道经理。我挺喜欢这个工作，它让我发现自己的特质：很有亲和力，不怕与人接触，抗压性高。我在工作中，彷佛在做一份不同的工作，秘诀在于我保持对公司与工作的兴趣。作为一名刚进联通公司的新员工，对所有的一切都感到新鲜和好奇，以往是走进联通公司接受服务，感受联通公司上帝般的感觉，而现在我要作为服务者来面对广大的客户群体，来为客户服务，这对我可以说是一个很大的人生挑战。

我的工作主要是与联通渠道直接面对面沟通。也就

是要帮助客户可以顺利使用联通公司的服务。渠道经理的工作内容重复性较高。很多人都觉得它很隐性，看不到有形的成绩，我却觉得这项工作很有意思，它的喜悦与痛苦都来

自于渠道。看电视、电影，念书时，好象所有的对错都很清楚，非白即黑，但面对渠道的反应，很多时候有理说不清，我得冷静面对他们情绪性的抱怨。

我自己平时在个人形象上没有太多的要求，什么

自然啊、亲切啊、微笑啊，感觉不是那么重要。进入联通公司以后，看似简单的事情原来也不是那么简单，站要直、衣要整、语要勤，所有的一切都代表联通公司的形象，通过自己的工作，让自己真正融入到联通公司

通过工作的这些日子，让我在各方面的技能都得到

提高，也让我感受到联通公司不光光是一个服务型的企业，他更多的是培养人才的摇篮，让进入公司的员工都能够更快的进入角色。

我向公司的业务能手学习很重要，它能帮助我不断地

提高自己。尽管现在，我还是一名新员工，但是我希望自己在公司能够发挥自己的光和热，真正发挥自己的潜能，不断学习，不断进步，能与联通共成长，见证联通公司走向新的辉煌，能够做好客户的贴心服务将是我最大的心愿!

XXX

2012-12-23

文章来自：兰考网http:///

第五篇：联通公司渠道经理演讲稿（范文）

尊敬的各位领导：

上午好！

非常感谢各位领导给我提供这次竞聘机会，我竞聘的岗位是渠道经理，希望大家支持我。

一、自我介绍

我叫XXX，1997年参加工作，2008年4月加入中国共产党，曾担任过报务员、营业员、机务员、电测维护中心主任、2005年6月至2011年2月聘任社区经理，2011年3月聘任直销队队长。现任城区网格高级客户经理同时协助郭经理开展公司的市场工作。

二竞聘的优势

1.具有熟悉各项联通业务：几年的工作经历使我对联通业务知识，特别是营销方面的业务知识有了比较全面的了解。

2.具有较强的处理问题能力和沟通能力：凭着对工作的热忱、责任感和长期学习摸索的经验，总结出了一些行之有效的方法，确保本职各项工作出色完成。

3.爱岗敬业，有强烈的责任感：在日常工作中，为解决用户的疑难问题和遗留障碍，我经常加班加点，不计较个人得失。当用户满意的笑容挂在脸上，感觉就是对我工作的最大肯定。

4.有较强的业务发展能力和对市场敏锐的洞察力：每当有新业务推出时，我总是先使用并全面了解其功能、优点、价格。在上门服务和遇见用户询问时做到有问必答，回答详细，并尽力推荐他们使用适合他们的业务。在公司内每次业务发展竞赛活动中，我都能按时完成各项竞赛任务，这为我从事渠道管理工作积累了一定的工作经验。三 ：今后的努力方向。

1、建立管理体系

主要的内包括:首先应针对不同等级的代理商，制定不同的政策条件，以至于规范代理商的酬金制度，让各级渠道和谐发展，避免代理商之间利益冲突，扰乱整个市场;代理商营业员的整体业务能力及销售能力都比较薄弱，所以应加强对代理商的培训，建立相关二级渠道培训制度，让我们建立起来的二级渠道真正能为联通服务，为联通创造价值（初步阶段是让相关客户经理和一级代理商共同进行及时的业务辅导和相关政策的及时传达）;优化渠道结构，建立渠道指标考核制度及淘汰制度，实行自营厅逐步替代合作厅的步伐，避免“企业怕代理”的局面，夯实联通自有渠道在通信市场的行销能力。

2、加强联系合作

由于激烈的市场竞争，在渠道上的体现已不仅仅取决于渠道网络的密集程度，因此，我们在进行渠道管理的同时必须通过业务人员或其他的沟通交流方式，进一步加强和代理商的联系与合作。只有通过和分销商的长期紧密合作，才能保持联通的市场占有率。制定对各级代理商，定期拜访制度，规定拜访的时间、拜访的路线和拜访的内容等。对代理商的资料摆放、产品陈列、促销实施等方面的协助与支持。我们应建立起对整个渠道网络的控制机制。一方面，防止竞争对手冲击市场，趁机进入联通渠道;另一方面，防止某些规模较大的代理商趁势要胁我们，逼迫我们给予额外优惠。

因此在加强紧密合作的同时不忘加强对渠道的掌控能力，一是寻求可替代代理商，二是加强对自有营业厅的辐射能力。

3、扩大自营辐射能力，掌控市场格局。

我们的渠道处于成长期，面对更多竞争对手和严酷的竞争环境，代理商和企业的责任是不一样的，渠道是要维护渠道才能形成资源，而企业需要维护市场才能产生效益，两者的关系在面对成熟市场的时候义务和责任也不一样，所以必须逐步扩大自有渠道的辐射能力。市公司的导向也要求我们加大自营厅的销售能力，该如何达到最佳效果呢？结合客户经理沟通能力强，营业员业务知识全面的特征，我们应将两者相结合，配合起来负责有形的相关集团，既提高了集团内的服务能力，同时对营业员的营销能力和客户经理的业务知识都有帮助。另外对客户经理和营业员的绩效考核应配合起来考核，这样就要求她们自己去积极配合、分工，更好就得发扬团队精神。

如果我竞聘上这个岗位，我将珍惜这个机会，用心、用智、用力干好工作。