未来十年渠道六大趋势

第一篇：未来十年渠道六大趋势

未来十年渠道六大趋势

2011-

3种种迹象显示，未来十年(2010-2019年)，在持续向好的宏观经济背景下以及温和通胀的刺激下，在国家调整经济发展方式和强力拉动内需作用下，整个行业也将延续前十年的良好发展势头。总的说来，酒类行业将呈现出六大趋势: 趋势一:中西文化相容

未来十年里，以白酒、黄酒为代表的中国酒和舶来的葡萄酒、啤酒将共存共容、相互促进、共同发展。

从白酒来看，这个十年的开年----2010年，白酒的产量将达到850-900万吨，突破1996年801万吨的历史高点，创造了建国以来的最高值，而销售收人和利润也将创造历史新高。在原三种基本香型基础上，各酒厂将通过挖崛自身企业和品牌的历史文化，创出新的香型，如芝麻香、特香等;或在浓香基础上加进了自己品牌所特有的特点，如绵柔，淡雅等。与此同时，五粮液从浓香老大到涉足酱香生产，郎酒则从酱香向浓香拓展，包括度数、包装、容量的变化也是未来十年的一大看点。但万变不离其宗，对市场和消费者而言，这些变化都是没有本质的变化，白酒固有的特性决定了这个行业同质化程度较高。

从葡萄酒行业来看，健康、浪漫、时尚的诉求，越来越受到应酬频繁的成功人士和年轻一代的喜爱。近年来，国产红酒每年以超过20%的幅度增长，其中进口红酒在2009年出现了井喷，净增长195%，特别是2L以下的瓶装酒。欧州经济的不景气，让国外葡萄酒品牌纷纷瞄准了中国这个新兴的大市场，列级酒庄主抱团访问中国，主动寻求合作，也刺激了进口红酒的发展。

从啤酒行业看，其体量虽然已经很大、增幅趋缓，但已连续六年居世界产量和消费总量第一位，成为了年轻人聚会和重大活动消费的首选，如世界杯。由于人口红线优势，我国的人均啤酒消费量还处于相当低的水平，因此，未来还有持续发展的空间。

未来十年里，酒类行业尤其是白酒和红酒行业，将会出现一次调整和洗牌，市场将进一步向名酒厂和有实力、有品牌打造力、有渠道资源而又能扎实做市场的基础工作的代理商和营运商倾斜。

从黄酒行业来看，作为中国文化国粹的黄酒，历史甚至比白酒还要悠久，但

1由于受区域文化的限制，作为区域酒种，一直没能解决好将吴越文化和黄酒产品推向全国的问题。因此，在几个酒种中，黄酒的发展相对缓慢，但黄酒企业的领导们已经意识到了这个问题，如果黄酒协会加强引导和整合，在竞争中加强合作，举整个行业之力，将黄酒推向全国，那么，在未来的十年中，黄酒的发展一定是爆炸式的。

然而，在整个行业高歌猛进的背后，我们也应该冷静地思考一下:如今的发展是否有些急躁冒进?是否存在隐患?去年以来，白酒众多厂家纷纷在产能扩张上投人巨资，动不动就是扩产上万吨，甚至三万五万吨，这是否会造成新一轮的产能过剩?如今，行业内排名前十的企业都提出了新一轮的发展目标，销售规模基本都要超过百亿，甚至有的还提出了300亿元、500亿元的目标，而这还是厂价!那么，市场价又该是多少?

再看红酒特别是进口红酒，现在欧洲、南美、北美、大洋洲几乎世界上产葡萄酒的同家的产品在国内都能看到，只是多寡而已。品牌更是多达一两万种，其中不乏部分鱼龙混珠的产品，这让经销商和消费者无所适从。

因此，未来十年里，整个行业向好的趋势不庸置疑，但我们还是应该保持清醒的头脑。对于经销商来说，必须趁此机会调整产品结构，在品类品牌的选择上形成梯队和层次化，构建较强的抗风险能力。笔者认为，在接下来这个十年的中期，酒类行业尤其是白酒和红酒行业将会出现一次调整和洗牌，市场将进一步向名酒厂和有实力、有品牌打造力、有渠道资源而又能扎实做市场的基础工作的代理商和营运商倾斜。

趋势二:现代零售商业将成为销售主渠道

据尼尔森公司的市场调查数据显示，KA系统的酒水销售每年正以两位数增长，特别是卖场系统，酒水的品牌出样数和销售的增幅已远高于门店的发展，尤其是白酒产品的种类排行，仅次于小包装食用油和酸奶、牛奶，排名第三。零售业的发展与产品销售成正比关系。据对22城市卖场的调查，2009年白酒的销售额约31亿元，而仅2010年1-3月就已达到了22亿元。其发展速度，由此可见一斑。

同时，由于这几年作为酒水销售的另一主渠道----餐饮业的门槛不断提高，令经销商不堪重负。再加上酒驾禁令、自带酒水等诸多因素，越来越多的经销商

开始把目光转向KA系统。因此，未来十年里，KA系统将会成为酒水销售无可替代的主渠道，但竞争也将会越来越激烈。

趋势三:新型渠道进一步发展

专卖店作为卖场和超市的一种细分，未来发展将会从专业化、品牌化、品类化的方向，以服务为支撑来满足一部对专业有需求的顾客群，而且这业态的发展会模糊批发商与零售商的界线，作为一种相对专业的新型渠道，与团购、网购相结合，未来发展前景将会非常可观。

而团购作为以中国特有的政务、商务消费群体为对象，以销售和服务相结合的一种新形式，已成为行业的共识，并正在迅速地被复制和采用。值得注意的是，团购作为一种新型渠道，对产品应该有一定的标准和要求，并不是凭面子和关系卖点酒就能称为团购，它必须满足以下三大条件:

1、团购是一种以消费为目的的群体性批量购买行为;2,团购商品应该是具有一定市场基础，为目标消费群体所认知和接受的品牌;3,团购会产生重复购买行为。

未来，会飞速发展的另一新型渠道就是网购，包括电视购物、电话购物。随着现代信息技术和诚信体系的不断发展和完善，网购越来越受到年轻一代的喜爱，年销售已达数千亿元，并且以每年两位数的速度在增长。网购已经从开始的小饰品、洗化用品等小商品、低价值开始发展到品牌服饰等高档商品，甚至上海的东方电视购物节目已经开始卖汽车、房子等大宗商品了，而专卖店的发展又为网购、团购提供了有效的配送服务半径。在新世纪第二个十年末，网购将会成为有效的、不可忽略的酒水销售渠道之一。

趋势四:产品价格持续走高

未来十年，中国的宏观经济增长虽然未必达到两位数，但一定会持续快速增长。今年，按发改委的口径，90%左右的GDP增幅是能保证的，而3%的温和通胀也将会保持一段时间。同时，随着经济的持续发展，城镇居民的人均可支配收人每年以8-9%的速度递增，先富起来的群体积聚财富的速度更是惊人。

在这一大背景下，高端的需求将越来越旺盛，而中产阶段也不断在提高消费结构，因此，各厂家特别是各名酒厂和地方强势品牌不断提升产品结构，提高价格也是理所当然。在供求关系作用下，到这个十年末，一定能看到饮用型的名酒零售价站上1000元/瓶。虽然目前茅台在有些市场的售价已经突破了千元大关，然而笔者认为这是有特殊原因的，不可避免会出现波动。这对市场的竞争是不利的，所以厂家也会采取措施进行管控。然而到这个十年末，五粮液、茅台一定会稳稳站住1000元的零售价。届时，随着五粮液、茅台的价格不断攀升，将会留出巨大的价格区间和细分市场，对五粮液、茅台来说，是如何着力打造系列酒、继续保持原有价格细分市场的份额;对其他厂家来说，是如何清醒地看到市场空间，做细分市场的赢家，而不是去跟茅台、五粮液比拼价格。未来，在次高端400-600元的价格区间会有很大的市场，在定价策略上做得比较好而获得快速发展的是郎酒和洋河。

但另一方面，我们也应清醒看到，价格的上扬总有限度，饮用型酒价格真到了曲高和寡的时候，也就进人了另一细分市场，如礼品市场、奢侈品市场，对其在饮用型酒市场上的竞争未必是好事。所以，从这个意义上讲，市场份额才是关键，量价齐升才是赢家。

趋势五：富二代接班带来的影响

随着时光的推移，老一代的创业者大多年龄老去，接班的问题已摆上了议事日程，包括很多国企里的一些打拼多年的老领导，也都面临退休，主要掌门人和班子更迭是这十年中将频频发生。

事实上，近两三年里，我们也看到了如五粮液、茅台、朝批、北京市糖、海烟等业内有影响的公司掌门人的更迭，不管是富二代接班还是国企掌门人和班子的更迭，其共性是年富力强、高学历、有思想、自我表现欲望更强，不愿在老一辈的荫庇下过安逸生活，极想按自己的想法去发展或创造一片新天地。因此，这一新锐群体的出现，必将给这些企业带来观念更新、战略调整、甚至合作伙伴的重新选择和调整，进而对行业产生影响。尽管短期内不会显现，或者说不会用很激烈的方式颠覆，但必须密切关注、及时调整和预防，以免事到临头措手不及。趋势六:资本杠杆将撬动酒类企业飞速发展

由于新世纪第一个十年，行业内部分企业对资本市场的运用成功极大地推动了企业发展和品牌提升，因此，资本扛杆作用已被行业内广大企业和企业家以及老板们广泛认识，在未来将会被广泛和主动地运用，并会成为企业发展战略中不可或缺的组成部分，并且在战术层面的运用手段和方法将会更丰富和多样化。特别是投资基金等金融机构越来越关注酒行业的发展，其进人也助推了行业对资本

力量的进一步认识。

未来十年，除了前文所提及的资本运用手段和方式外，更多的金融工具及手段将会被主动运用及组合运用，如小资本撬动大资金、不同资本组合、不同资本与不同资本市场结合等，正所谓:“给我一个支点，就能撬动地球。”资本已不再是单纯的货币，或只是单纯的资本市场运作，而是能起到杠杆作用，撬动企业快速发展。因此，从这个意义上讲，未来十年谁能更深更透理解资本杠杆功能，并善加利用财政政策和金融工具，谁就会为成为最后赢家而加上重要的珐码。

第二篇：浅谈手机销售渠道的未来趋势

二、浅谈手机销售渠道的未来趋势

就像我们问卷所涉及到的，现在的手机销售模式以国美、苏宁等大中型综合家电卖场、移动联通电信运营商以及搜机城、乐语通讯为代表的手机卖场。由于渠道和销售方式的不同，他们的各自发展和出现的问题也有所不同。用一句话总结：手机销售渠道走进战国时代！

首先我们来说国美，以国美为代表的大中型综合家电卖场可谓是动作最大的是奇招迭出，国美在去年曾经召开过一次手机厂商峰会，手机厂商老总云集，纷纷表示支持在家电零售终端的手机销售。今年7月23日，国美再次联手二十多家国内外手机品牌召开了一次规模盛大的手机高峰论坛。会上，国美电器采购中心总经理李骏涛向媒体放言，家电卖场正在成为手机零售的主要渠道，而国美最晚将会在年底成为国内手机零售领域的第一品牌。而今年上半年，国美全国的手机销售已经突破了90万台，而销售收入也实现了15亿元，分别比去年同期增长了130%和120%，而今年年底，预计这两个数字将会分别达到230万台和32亿元。国美最终的目标，是要在国内的手机销售行业占到30%以上的份额。

国美在今年国庆期间采购了20亿元的主流通信产品投放市场。为了打响这场节日大战，国美店的手机价格全线下跌20%。国美的这一薄利多销模式，收到了立竿见影的效果，“十一”期间，当天销量比平时翻了3番。与此同时，苏宁、大中等家电卖场也取得了不俗的成绩。

然而通过够过调查我们还发现，如果你只认为国美是依靠财大气粗，依靠同批发商甚至生产商的合作关系而扩大渠道，增加销售，那显然是小看了国美的实力。

目前，智能手机已经成为集娱乐、通信、上网等多功能于一身的互联网移动产品。但国美通过消费调研发现，智能手机存在的触屏故障、系统操作慢等问题也日渐凸显。为了全方位保障消费者权益，国美在行业内首次推出了“智能手机延长退换时限”的服务承诺。国美卖场陆续开展了购买智能手机指定型号的顾客，可享受有质量问题“14天包退、30天包换”的延长服务，这高于国家原定“三包”要求时限。不仅如此，与国美合作的厂商将派驻200名“3G智能玩家”，免费提供各类软件下载、手机美容、系统优化等各项专业服务，免去消费者的后顾之忧。

业内专家表示，服务和价格将成为直接影响手机销量的两大因素。对渠道商而言，品牌和服务的力量将得到进一步彰显，大型连锁品牌经营的优势会在今年显露无遗，从当前市场情况看，国美无疑已成为最大的手机推广和销售平台。

眼看着综合性的家电零售巨头在大块大块地分食市场蛋糕，专业性的手机零售连锁商家也不甘示弱。然而，我国专业手机零售商家存在着先天不足。目前国内电信市场约有20万至30万个手机经销店，其中95%是零散的作坊式小店，与国美相比，连锁经营的市场业态仍然在发育初期。

为了应对家电卖场的进攻，传统渠道商加大了优惠，为了吸引消费者，各大手机卖场在降价、礼品、抽奖等活动中对消费者进行让利。然而我觉得手机卖场的致命伤是受黑手机（即非法渠道商品）的冲击，传统渠道的利润越来越薄。改版机，翻新机，甚至山寨机充斥手机卖场。而大型家电卖场则不会出现这样的问题。

手机卖场与国美分别代表了专业连锁和家电卖场两种手机零售模式。国美将在产品多元化方面及售后上具有明显的优势，然而我不认为家电卖场将会成为手机销售的主要渠道，因为家电卖场的模式在中心城市虽然具有较强的影响力，但是无法渗透到二、三级市场，而这方面正是搜机城这样的手机连锁零售店的优势所在。

而运营商对终端市场的掌控，以“黑马”的姿态对以上两种销售模式进行冲击。最成功的当属联通版的iPhone。中国联通于2009年引进iPhone3g和iPhone3gs，通过交话费送手机，完善应用程序等促销方式，成功的将iPhone打入中国市场，使用联通业务的人也呈几何倍增长。2010年，联通开始了资源整合，在成熟的WCDMA（即3G网）业务的前提下引进iPhone4，2011年又趁热打铁引进最新版的iphone4s。可以说，中国联通与iPhone的合作，实现了双赢，很好的将移动通信市场、终端市场和增值服务市场整合在一起。

目前，我国的定制手机刚处于起步阶段，但在国外，定制手机已经占到70%~80%的市场规模。定制手机已是大势所趋，并将逐渐成为我国手机销售的主流模式。这意味着，移动运营商将成为终端大卖家，并将影响到我国销售渠道，而传统渠道无疑成其最大受害者。

综上所述，中国手机渠道的大变革、大碰撞还有待时日去发展。但可以肯定的是，零售终端势力的增强也许会使手机厂商将目光更多地投向终端。在市场激烈的竞争和震荡中，手机销售渠道的变革甚至将推动我国整个电讯产业向前发展。

第三篇：2020年及未来十年的景观设计趋势

2020年及未来十年的景观设计趋势

每年我都希望预测来年的未来趋势，而到2020年，我将展望未来的十年。由于行业涉及许多领域，可能涉及的主题很短，所以本文将简要介绍主要趋势。我最近还发布了我对2019年预测的最新评论以供参考。

气候变化–积极应对气候变化

紧迫的问题随着每年的过去而变得越来越紧迫，我们将朝着2030年迈进，这被许多人视为缓解气候变化影响的无回报临界点。

作为景观设计师，公共（各级政府）和私人（保险，财产，金融）组织将要求我们与相关专业人士提供建议和合作，以创建大规模解决方案和策略，以减轻气候变化对所有景观的影响类型（沿海，山脉，草原等）。景观设计师将是为数不多的能够提供通过气候正向设计隔离碳的解决方案的行业之一，我们将利用诸如探路者之类的工具来为我们的设计提供数据和论据。

改进的标准和增加的要求=更绿色的城市

气候变化将成为提高设计质量，利用和发展当前标准，创建范围广泛并希望制定大规模战略的催化剂。这些标准将把重点从碳中和的高性能架构转移到解决更大规模（城市和地区）的问题，重点放在蓝色和绿色基础设施以及更好的景观和空间质量，以适应城市的绿色，健康和提供提高生活质量。

在高层建筑中开发绿色空间

随着人口的增长以及房屋，学校，办公室在高层建筑中的增加，由景观设计师设计建筑物内的空间以为居民，工人和学生提供主动和被动空间。在2010年代，我们看到了绿色墙壁，绿色屋顶和温室的增加，并且这些现象将在整个2020年代持续下去。

郊区的城市中心

密度不仅会增加城市中心地带，而且还将向郊区转移，因为人们希望能够在步行可到达的郊区住宅区访问城市生活方式区域，从而可以在一个区域进行工作，购物和就餐（重新思考邻近的市中心）。在过去的15-20年中，这种情况已经在各个国家/地区发生过，但随着人们希望拥有城市生活但又近在咫尺的趋势，这一趋势将会增加。

从公路到铁路以及最后一公里/公里的基础设施的持续变化

在过去的几年中，我们看到了我们在城市中的出行方式发生了变化，包括乘车出行，自行车出行和踏板车，这导致了更多的政府支出从道路上移开朝着不同的运输方式（重型/轻轨，共享路径，自行车高速公路等）迈进。随着城市寻求解决日益严重的交通拥堵并创建“最后一英里”基础设施，这种转移和支出将增加。

新的交通拥堵和排放区

由于乘车共享车辆和按需交付量的增加，交通量增加，城市将需要重新定义交通拥堵（和排放）区，这需要将某些停车区更改为起落区和装载区。自动驾驶汽车的数量将增长，但仅占车队的一小部分（在2020年代），并且主要由物流公司使用。

集成交通 枢纽

我们将看到集成交通解决方案，可以创建各种规模的枢纽（区域，城市，郊区，辖区），从而使人们能够以更少的精力和更小的碳足迹在城市中穿行。

完整的街道

景观设计师在设计完整的街道时需要扮演更大的角色，这些街道应处于激活状态，绿树成荫，行人通行，并适应各种旅行方式和模型。共享和完全步行的街道和广场也将有所增加，这些街道和广场被设计为城市中人们，生活，工作和娱乐的高质量空间网络。

土著与入侵

生态学家，植物学家，景观设计师和许多其他专业人士一直在就气候区变化（由于气候变化）及其对动植物的影响进行讨论和辩论。这些讨论围绕气候变化中的本地，侵入性，本地性，地方性特质是什么？在2020年代，主要问题将是由于气候变化和灾害数量（洪水，火灾，干旱）而对景观动植物开始迁移和适应产生什么影响？气候区和分类是否过时？或者我们需要调整我们的方法和方法以适应对世界的影响，还是寻求在悬浮状态下保护地方性生态系统？。

物质和建筑技术

我们将继续使用天然材料，但将着重于材料的来源，提取，生产和运输，以鼓励开展更多可持续的项目。随着设计师和客户寻求节省材料并减少其项目的碳足迹，材料（原材料，复合材料和废物副产品）和建筑技术将发生变化。景观设计师将寻求其他行业（制造，物流等）的帮助，以寻求制造方法和工艺（3D打印，挤压），以减少浪费并重新利用浪费的材料。

技能的更多多样性和更大的包容性

结论

随着围绕气候变化的激烈讨论以及对毁灭性气候事件（火灾，洪水）的持续报道，我们可能会陷入高度关注和对未来的沮丧状态，但是，我们必须坚强起来，并将未来的挑战视为挑战。未来十年推动职业发展和世界发展的方式。我对未来感到乐观，并希望我们大家能够共同努力，在2020年代创造非凡的景观和场所。

第四篇：未来十年中国养殖趋势分析

最近，行业媒体上经常出现“规模猪场倒闭、跑路“的新闻报道，加上央视媒体连续报道“猪周期”、“猪价伤农”等新闻，让养猪业再次引发大众媒体的普遍关注和报道，如何破解猪周期，中国养猪业的未来格局如何？小散户会不会被淘汰？成为行业人士共同关注的话题，大众媒体也得出了大量的结论：破解猪周期，应该加速规模化进程，破解猪周期，政府不应该做收储，破解猪周期，国家不应该只补贴规模化猪场。笔者在读过这些新闻之后，觉得这些报道都以偏概全，规模化真的可以解决猪周期吗？中国养猪业发展就能进入健康轨道，究竟该淘汰哪部分群体？

目前的养猪模式：

目前，我国的养猪业以“小散户为主，规模化程度逐渐提升，产业化集团养猪占总比例还很小。无论怎么计算，中国养猪业的规模化程度还很低。笔者还有一个观点，就是目前中国养猪业的规模化标准太低。按照农业部的统计标准，年出栏500头商品猪的猪场，就叫规模化猪场，这个标准是十年前，中国还是农村家家户户养猪时的标准，笔者认为规模猪场至少是存栏200头母猪以上规模，年出栏生猪在3000头以上的猪场，才能叫规模化猪场。从按照这个标准分析，目前中国养猪业规模化程度还很低，但正在快速提升。最后一点，和美国不一样，中国的集团化养猪（包括公司+农户模式）比例很低，就连中国最大的养猪公司，温氏集团在2013年出栏1000万头生猪，按中国2013年出栏生猪7.16亿头计算，温氏占中国生猪出栏总量不到1.5%。集团化养猪（公司+农户模式）在中国养猪业刚刚起步，中国养猪业的产业化比例仍然很低。

那么未来中国养猪业的格局将朝着哪些方向发展呢？未来究竟有哪些养猪模式还能继续生存和发展下去？

讨论这个问题，需要讨论另外1个问题，就是养猪业的成本构成问题？和美国养猪业相比，中国的养猪业绝对是暴利行业，但是这些钱不是被养猪人赚走了，而是被上下游赚走了。正是因为中国养猪业不能长期保持相对稳定薄利，所以，中国养猪业的规模化进程相当缓慢。假如，中国养猪业一直保持相对薄利，至少是不赔钱，我想会有无数资本和其他行业资金进入到养猪业，因为养猪不是稳赚不陪的行业，所以短时间内中国不会出现大量大型规模化猪场。

决定养殖场的2个最主要的成本是“PSY”和“饲料成本”，前者是指每头母猪每年提供的活的断奶仔猪数量，后者是指养殖场的所有饲料成本。我们来看温氏、牧原、雏鹰这些上市公司的财务报表，可以得到1个结论，就是他们之所以能够保持盈利是因为他们的”PSY“足够大，饲料成本足够低。比如，目前中国大部分小型猪场平均PSY不到18头，而温氏内部在2013年PSY达到23头；相当于温氏的断奶仔猪成本比其他猪场降低了1/4；而温氏的种猪是自己的、饲料是自己生产加工的，所以温氏才能成为2013年养猪行业最耀眼的明星。饲料成本占到养猪业70%以上的成本，这是推动中国养猪业淘汰小散户的一个前提，也是推动“公司+农户”模式发展的前提。因为传统模式中，小散户该赚的钱，都被饲料厂赚走了，都被饲料经销商赚走了。如果按照传统模式继续发展下去，中国大部分小散户都可能消失，中国的养猪业只会以“公司+（农户、合作社、家庭农场）”模式和“一条龙养猪”模式出

现，整个饲料行业将会控制中国的养猪业。因为只有这2种模式，才可以减低养猪业的饲料成本，才能保证养猪环节不赔钱。

出现这种模式跟互联网行业有些相似，目前中国的互联网领域只有百度、阿里、腾讯三家独大，后来进入的大部分创业公司，要么被他们快速复制，要么被他们收购兼并。以至于出现开发者和平台的概念，创业者不再创立新产品，而是成为大公司平台的开发者，寄生在大平台下面生存和发展。比如，淘宝的卖家、微信开发者都属于这种模式，中国养猪业会不会出现这种模式，并且成为主流的模式存在呢？也就是说中国的养猪业会不会跟美国一样，未来主要依靠“公司+”模式呢？

我们再来分析一下这几天某家媒体提出的“中国养猪业由金字塔模式向哑铃式转变”，意思是未来中国养猪业会出现两极分化，会以“家庭农场自繁自养”和“公司+”2种模式存在。从成本角度来讲，的确是这样的。家庭农场模式可以降低人员成本，更加富有活力，能够随机应对市场变化，集团化一条龙模式可以降低生产资料采购成本，但是这种分析完全是基于目前养猪业的生产资料供给模式。

成本是中国养猪业淘汰赛中的一个重要标尺，只有你的猪场成本足够低，你才能在淘汰赛中屹立不倒。从这一点来分析，自繁自养户要比专业育肥户有一定的成本优势，集团化养猪企业，如牧原、雏鹰、温氏，他们更具成本优势，他们都能发展的很好。中国养猪业正在淘汰的是哪些不具备成本优势的养猪场，也不是所有的规模猪场都比小散户有成本优势，也不是所有的“公司+”模式都能真正降低养猪成本，保证养猪收益。

中国养猪业的淘汰赛其实是对饲料行业的一次洗礼，作为一个饲料企业，你如果还是紧紧抱着经销商，希望通过经销商来辐射中国千千万万的小散户，你可能被市场淘汰，注定是不现实的。因为，未来中国的饲料行业经销商渠道只会占到很小的比例。

未来中国饲料行业会彻底发生变革，结束暴利时代，而成为下游养殖环节的一个供应商。因为一个饲料企业不能帮客户降低成本，他的客户注定要被淘汰，那么这个饲料企业自己会被淘汰。

未来的竞争是跨界竞争，与传统银行竞争的不是其他银行，而是互联网金融，与线下电子卖场竞争的不是其他电脑城，而是京东和淘宝。对大北农来说，与其竞争的不是正大、双胞胎，也是电子商务。未来，中国的饲料企业会以以下几种模式存在：一条龙养猪、代加工厂、电子商务、经销商；其中电子商务会成为畜牧行业一种主流渠道。

1、一条龙养猪模式：

未来，会有越来越多的养猪企业会逆向布局饲料厂，在养猪行业持续亏损或者薄利期，大型养猪集团和种猪企业纷纷布局饲料厂。降低饲料成本，意味着可以降低大部分养猪成本，比如：温氏、牧原养猪企业都是一条龙养猪集团，未来会有更多种猪企业会布局饲料厂，中国会出现更多的一条龙养猪集团企业。

2、“公司+”模式：

是指大部分饲料集团企业会发展养猪事业或者发展公司+农户事业，形成产业链。靠卖饲料赚钱也不是饲料厂的长久之计，饲料企业发展”公司+”模式，把饲料低价卖给养猪场或者合作社，通过其他服务或回收产品来盈利，比如：新希望和正大都在朝着这个方向努力扩张，有一部分养猪合作社、家庭农场迫于成本压力和市场波动风险，选择假如大型产业化集团，去养殖风险更低的合同猪。

3、代加工模式

没有能力或者资金布局饲料厂的规模养猪场，不会坐以待毙，而是会选择代加工饲料。选择质量比较可靠的饲料厂批量加工饲料或者按照自己的配方来代加工饲料，当然一些大型饲料厂，也愿意放低姿态，把产品低价的卖给他们，挣个简单的加工费，饲料厂成为养殖场的加工厂。

4、电子商务模式：

对于中国更多、更广泛的中小规模猪场（包括家庭农场）来说，既没有能力去代加工饲料厂，又不愿加入大的养猪集团，他们是否还会有出路。答案是肯定的，因为新的商业模式已经出现，他们会通过电子商务向厂家直接采购饲料产品，撇开经销商。电子商务是他们唯一可以降低饲料成本的途径。目前，猪e网推出的传是中大猪预混料，4200元/吨，直达养猪场，笔者非常看好这种模式，是真正可以拯救中国中小规模养猪场饲料成本的模式，这种模式一定会发展起来。

5、饲料经销商（养猪技术服务中心）

这种模式，大北农的重要布局方向，未来的饲料经销商也不会只卖技术，可能提供综合的养猪技术服务，如兽医服务、种猪、仔猪供给、生猪收购等服务，成为一个综合的养猪技术服务服中心。

最后，我们来分析下互联网和电子商务将对饲料和养猪行业产生的影响。

1、信息传播更通畅：互联网让猪价信息传播更通畅，对猪价的影响最大，缩短猪价波动周期。这一趋势会更加明显，因为移动互联网已经做到随时随地获取信息。

2、扁平化渠道：电子商务会让不能增加产生价值的服务变得更廉价。比如，过去饲料经销商在承担最后的物流和仓储服务，这种服务并没有让饲料产生新的价值，这种服务在电子商务将变得非常廉价。比如：现在饲料经销商每吨预混料利润在1000元以上，如果是电子商务模式，每吨预混料的仓储与最后配送成本大概在100--200元之间，电子商务会终结经销商的暴利。在卖猪环节，猪贩子和经纪人的利润也很高，假如，养殖场通过互联网可以直接与屠宰场发生交易，那么猪贩子和经纪人也仅仅承担生猪运输服务，他的利润也将降低。

3、加速淘汰中间环节：电子商务永远不会淘汰生产企业和消费者，甚至不会省略中间环节，而是减少相应的服务人员，重新各个环节的定位，对利润进行重新分配。在电商模式中，饲料厂就是加工厂，挣得是加工费，经销商是物流和仓储，挣得是物流配送费，消费者才是上帝，享受更具性价比的产品。

当我们果断的对中国养猪未来的产业格局下定义之前，必须考虑淘汰的标尺，成本是决定未来谁在养猪的根本。就目前来说，无论是规模猪场还是中小规模的养猪专业户，各有各的成本优势。养猪产能过剩，势必加快行业淘汰和变革。最先出局的可能是小规模的专业育肥户，而那些从事自繁自养，存栏在20--500头母猪的养猪专业户，如果能够借助电子商务带来的成本优势，在行业淘汰赛，绝对可以屹立不倒。

在未来十年，电子商务会对中国养猪业产生深远的变革，当前不要轻易谈要淘汰小散，要让规模猪场倒闭。中国养猪业真正该淘汰的是大量中间环节从业人员，那些不能为养猪场提供更好技术，不能帮养殖户减低成本的经销商和业务员。

第五篇：未来中国企业人力资源管理发展的六大趋势

未来中国企业人力资源管理发展的六大趋势2007-12-12 22:16:

32人力资源是第一资源，人力资源管理的水平决定企业在未来竞争中的成败。知识经济时代与信息化社会进程加快，促进了管理思想的进步。纷繁复杂的环境与市场变化让企业深刻的认识到企业的核心竞争力就是“人”的竞争力。竞争格局与竞争形态的变化让企业领导者们更加坚定了这个信念。人力资源管理是涉及社会学、心理学、管理学、统计学等多学科交叉的集合体。西方管理专家在最近半个世纪以来，从不同的角度对人力资源管理的理念与方法进行了深入地研究，很多理论与方法对我国的人力资源管理都将产生深远的影响。结合国内企业界人力资源管理的现状，我认为未来五年内国内企业界人力资源管理的发展态势将集中于以下六点。

1、人力资源规划将成为大中型企业制定企业发展战略的首要因素

人力资源规划是很多企业关注的问题，也是很多企业做不好的问题，结果人力资源规划就成了人力资源部门的工作总结和来年的工作计划。这个计划无非是些工作上的想法和人员情况的大体分析。知识经济时代的深化对这种人力资源规划方式提出了挑战。人力资源规划必须落到实处，紧密的与企业发展战略进行无缝对接。体现人力资源规划服务企业发展战略的作用。

人力资源规划的重点侧重于人力资源的吸纳、消化与开发三个方面。竞争环境多变，促使企业不得不放弃宏观人力资源规划，而注重短期的微观规划。吸纳人力资源需要企业进行更多的理念与方法创新。不断开拓招聘渠道与招聘形式，以利于吸引优秀的人才加盟。消化与开发人力资源需要企业投入更大的人力、物力，来保障企业团队的高效与稳定。企业战略“成于人，败于人”，人力资源规划让管理者明确需要哪些人才，如何选人、育人、用人与留人。

2、人力资源管理的基础将从工作分析逐渐向胜任特征分析转移

麦克利兰的“胜任特征”的理论对工作分析方法及结果形式（工作说明书）成生了巨大的影响。作为人力资源管理的基础，工作分析剖析基于工作职责的任职资格，即履行岗位职责所需要的基本资格条件；胜任特征分析的是基于优异绩效成果所需要的素质特点，即优秀任职者的素质特征。外部竞争加剧要求企业必须选拔、培训与使用能够产生高绩效的员工，来增强企业的核心竞争力。没有一个老板不愿意聘用更可能产生高绩效的员工。

随着基于胜任特征的人力资源管理体系的提出，仅仅可以分析岗位最低任职水平的工作分析将逐渐被胜任特征分析所替代。但由于工作分析在西方国家发展、使用了几十年的时间，人事管理者们对工作分析的依赖根深蒂固。另外胜任特征分析的技术还有待不断完善，特别是胜任特征模型中内驱力因素还缺乏有效的评价工具。因此，工作分析向胜任特征分析转移的势头已经出现，但还有很长一段路要走。

3、招聘的渠道创新与选拔对象的多元文化背景，要求选拔技术精细化、多元化

麦克利兰的胜任特征理论认为，对一个人的绩效水平产生关键影响的不是他具备的知识

和能力技能，而是内驱力的特征。内驱力包括价值观、动机与需求、情绪、职业态度等因素。通过面试只能对被试者的能力因素进行基本判断，对被试者的价值观、职业态度、动机等因素进行考察是比较困难的，这取决于面试官的水平。据统计，中国有80%以上的人力资源经理在采用非结构化的面试方式，其信、效度难以保证。最终的结果就是对被试者的判断失误。

专家分析，我国大部分企业在选拔方面存在三大问题：选拔技术匮乏、简单粗燥；选拔题目与岗位素质标准缺乏对应性；选拔指标局限于知识、能力等基础层面的指标。面对复杂的环境，选拔工具的精细化与多元化势在必行。

选拔工具精细化强调，选拔指标的设定必须基于系统的工作分析或胜任特征分析，所确定的指标要充分体现岗位的素质要求；选拔工具标准化与结构化指有完善的指标定义、题目、评价标准与评价程序。选拔过程中体现标准化的原则，体现对所有申请者的公平、公正性。

选拔工具多元化是要彻底打破长期以来面试方法一支独秀的局面，引进各种行之有效的选拔方法。利用现代人才测评技术对申请者的素质进行全面测试，多种技术的使用要增加选拔的时间与成本，但从战略角度来看，只有企业招聘到适合企业与岗位特点的员工，才能加快战略目标实现的进程。况且专家研究表明，选拔已经成为人力资源部门为企业创造巨额效益的重要途径。有投入才有产出，在选拔方面的合理投入是企业的明智之举。

4、培训要求实效，将与绩效水平进行紧密结合[虽然没有研究机构统计过中国企业每年浪费多少培训经费，但这是中国企业的人力资源主管们的共识。高层培训凭签证，中层培训凭兴趣，基层培训凭感觉。能够鲜活的说明目前中国企业培训工作的现状。未来这种局面将有所遏制，培训应基于理性的需求分析、科学的内容与方法设计，培训的首要目的是通过对员工的教育培训提升其素质水平，提高员工个人的绩效水平，进而提升企业的整体绩效水平。

越来越多的企业领导者认识到，培训是宣贯企业文化、统一员工思想、提升企业战斗力的阵地。要想在这个阵地上取得胜利，必须科学规划、严密组织、有序实施。科学规划是从战略目标来规划、从客观需求进行分析的系统培训工作规划。严密组织是开发适合企业战略需要的课程体系，开发多种形式、多种渠道的素质培训、训练的方法体系，满足企业对员工素质的动态需要。有序实施需要完善的培训制度保证、专业人员保证与必要的条件保证。所以我们欣喜地看到很多企业开始理性的对待员工培训问题，培训消费趋向理性，这些企业选择培训项目更多的考虑“对员工绩效水平的提升有哪些帮助”。

5、绩效考核向绩效管理过渡

[绩效考核与绩效管理存在目的、内容、过程与结果应用的区别。

绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核。绩效管理是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效考核只关注将考核结果反馈给员工，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果地反馈与制订员工绩效改善计划并行，在工作的过程中融会绩效改善计划的实施过程。绩效考核是区间管理，而绩效考核是过程管理。绩效考核成为绩效管理的一部分，绩效管理将员工

培训开发与考核结果紧密结合，形成考核 — 培训 — 再考核的管理闭环。绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效。

6、管理制度的人性化趋向 —— 以人为本

在很多公司的《企业文化手册》中“以人为本”赫然入目，究竟什么是“以人为本”？从作者肤浅的观点认为，以人为本的人力资源管理要体现六个要素：

1、尊重人性：对利益的追求是人的本能，对群体的追求是人的本性，对成就的追求是人的本源，这是客观存在的自然规律。管理者从根本上认识不同的人性特点，有助于管理者对这些人性需求进行利用，对员工的行为进行引导。比如：经常组织团体活动有助于增强员工的归属感。对具有特殊贡献的员工进行奖励，能够提升士气等。

2、尊重个性：每个人都有自己的个性特点，人的个性本无好坏之分。无非是领导者是否把合适的人放到合适的岗位上。如果让开拓性人才去从事了重复性工作这是领导者的错误，不要拿自己的错误去惩罚无过的员工。另外，实践证明越是有超常能力的员工其个性特点越突出。管理者是否具有海纳百川的包容性，是尊重员工个性、建立开放的企业价值理念的具体表现。

3、注重个人发展：以人为本的企业强调员工与组织的同步发展。企业的发展建立在员工进步的基础上，员工的进步得益于企业的良性发展，两者的利益与方向应该是高度统一的。以人为本的企业注重员工的培训与职业开发，将员工与企业的近期、长期问题系统考虑，将个人的发展与组织目标的发展有机结合，创造出和谐的、动态的个人发展机制。这种机制以完善的培训体制、岗位轮换、接班人计划等具体制度来体现。

4、认可员工的价值：有专家说中国的企业管理者要学会认可，其实我到认为中国的企业管理者更应该学会“认可”，即认可员工的价值。企业经营的过程是学习与总结的过程。无论员工取得成功的经验和失败的教训，都应该及时进行反思与总结。需要反思与总结的是“我们成功在哪里？”，“哪些原因导致了失败，如何弥补或规避失败”。使经验和教训成为未来工作的灯塔和指南针。而更多的管理者采取的是奖励成功者、处罚失败者的处理策略，这对于未来的发展缺乏直接的帮助。无论是经验还是教训都是企业经营中的财富，所以你要认可员工的价值。

5、满足员工个性化需求：不同年龄、不同背景、不同层级的员工需求截然不同。同一个人在特定阶段多种需求共存，但各种需求存在强度的差异。以人为本的企业注重对员工个性化需求的分析与满足。倡导以人为本的管理最重要的工作就是发现员工不同阶段的需求，并将这种需求利用于管理策略、制度之中；对员工的需求进行有效的引导，满足员工个性化的需求就是引导员工为实现组织目标努力的过程。企业战略目标实现了，员工个人需求也能够得到满足。这是现代雇员关系管理所强调的最高境界。

6、把合适的人放到合适的岗位上：每个员工的个性、能力技能、价值观与动机、知识等素质因素存在差异。客观认识每个员工的特点，并分配合适的任务是管理者最重要的职责之一，即知人方能善任。把合适的人放到合适的岗位上，是对员工个性、职业发展、职业意愿的尊重。只有把合适的人放到合适的岗位上能将让员工创造最佳业绩成为可能。因为你无法阻挡员工对某项工作的高度热忱，这种热情是发自内心的、不用任何掩

饰的，因为这是人才成长的普遍规律。