第一篇：2011年县联通社会渠道建设总结
**分公司2011年渠道建设情况汇报
今年一季度结束后，虽然村级渠道的活跃度、发展量、缴费量在全市排名靠前。但专营店以上社会渠道活跃度73%，全市排名靠后，与渠道活跃度较高的县公司相差近十个百分点。针对**联通社会渠道薄弱的现状，春节后早安排早布置，提前在市分下达渠道建设劳动竞赛一个月布置此项工作。截止5月底，我公司共建设合作厅28家（其中反拉竞争对手渠道9家，其中核心合作厅6家、乡镇以上村渠道3家），代办点62家。下面我简要汇报一下具体做法： 强化组织考核到位
2011年2月20号我公司就召开了渠道建设工作会议，会上传达宣贯了渠道建设劳动竞赛文件，成立竞赛活动领导小组，会议确定了渠道建设工作的目标、建设时限、考核激励等措施。主要内容：一是对各营销单元任务到人、指标到人、考核到人。由支局长负责专营店以上销售型渠道建设，机线员负责村级代办服务型渠道建设，包所主任负责支局整体渠道建设任务的落实，渠道管理员负责合作厅和专营店以上渠道建设后的支撑。根据建成达标时间，四月五月六月的奖励标准依次递减。要求包所主任每周下乡不少于三天，本职工作从乡下回来加班干。渠道管理员负责工号申领、渠道布置、渠道培训、营销能力提升。二是每周一三五召开包所人员与渠道管理员会议，通报各单位完成进度，完成好的介绍拓展经验，完成差的分析原因并找出追赶方法，明确下一步拓展目标和工作措施，营造比、学、赶、帮、超的良好发展氛围。三是针对渠道建设落后且缺乏信心的支局，成立帮扶小组，特别对竞争对手渠道由主抓经营副经理、市场部主任、副
主任进行帮扶，带领包所主任、支局长一起做工作。帮助解决发展中的困难和问题，克服畏难情绪，增强发展信心。
对手渠道捕捉到位。
建设初期，通过走访发现家电商户、电脑商户等老板在发展思路和个人能力不尽如人意，虽然签订了协议，感觉做大做强的可能性不大，在街道上摸排目标时进了几家竞争对手渠道，通过和老板交谈，发现还是有合作的可能性的，通过几天几个乡镇的多次交谈，整理出吸引竞争对手渠道合作的几点因素：一是代理商大多是个体工商户，追逐利润的最大化是其基本特性，战略合作伙伴只是利益上的合作，当有更大的利益诱惑时代理商就会动摇：二是竞争对手高速发展时期已经过去，目前也存在发展乏力的困境，而我公司近两年网络质量不断提高，3G和全业务优势明显，合作后的发展前景广阔；三是和代理商谈竞争对手话费分成时间短、服务不到位、市场规模萎缩等影响渠道收益的问题，利用我公司全业务、2G用户规模快速提升、3G佣金高话费分成高等有利条件，在城区、乡镇竞争对手渠道不厌其烦的广泛宣传，通过以上措施，一批竞争对手渠道主动找我们进行合作。扫盲覆点选择到位
合作厅网点的补充和扩展，在选人上寻找销售精英，在选址上侧重黄金路段、形象好的门面作为联通的合作伙伴，主要以竞争对手渠道、中性渠道、电脑经销商、彩票站老板作为合作的重点。在去年9月至11月市公司开展的村级渠道建设劳动竞赛中已经积累了经验。信号好的乡镇已实现了村村有代办，给广大村民业务的办理提供了极大的方便，现在建设起来容易的多。村级代办点建立之初，业务内容
集中在交费充值、宣传渗透两种职能上。随宣传深入，尽而向销售卡品转变。
建设成果巩固到位
在建设过程上由支局长和城区单元代表利用人脉关系建设渠道，协议签订后由渠道管理员跟进支撑，努力在服务上求实，使各合作厅业主切实感受到公司是在为他们服务，是在帮助他们赚钱，取得了双赢的效果。从四月份开始，把渠道建设和渠道活跃度的指标作为渠道管理员和支局长绩效的一项主要考核指标，渠道建设和成活率占当月KPI25分。由机线员负责所维护区域的村级渠道建设和成活，对成活率达到80%的机线员进行奖励，低于80%进行处罚，提高了机线员对渠道的关注度，对渠道的业务支撑能力显著提高，主动要求所负责渠道大力发展移网和固网业务。由于对渠道成活率考核比较科学，支局长和机线员在建设时就考虑老板能力及今后的成活度，对于能力不强的渠道经常主动帮扶，做好支撑，筛选不良渠道和能力低下渠道。
在两个多月的渠道建设过程中，分管经理、市场部主任、包所主任几乎放弃了星期天和节假日，每天工作十个小时以上，付出了大量的心血。大家在总结经验教训时说：不怕吃苦，就怕变卦。因来自我们自己的老的社会渠道和竞争对手的干扰，经常出现我们做了大量工作要交钱签协议了被这些干扰搅黄了的现象。但这些情况并没有动摇我们建好渠道的决心和信心。反而激发了我们的斗志。截止5月底，共建专营店以上渠道28家，另有5家竞争对手的渠道已达成签约意向。仅5月份发展卡品590张，占渠道总发展量的21.57%，有竞争对手因素的9家渠道发展481张，单点销售能力53张，其他的16
家新建渠道发展109张，单点销售能力6.8张。新建村级渠道 62 家，共收费52224 元。
渠道建设的几点不足：
1、虽然以3G为主要诱因但新建渠道3G发展能力不强，需要在产品培训和营销技巧上多给予老板培训。
2、对于竞争对手打击已签约渠道缺乏方法，有3家渠道不敢开号甚至不敢开门，近日亟待解决。
3、由于竞争对手渠道重视店面形象，门头标准和形象墙标准需要提高，店内形象设施需完善。
由于加强了渠道的服务，下大力气狠抓了渠道的建设，优化了渠道产业链的结构，形成了共同发展客户、共同推广品牌、共同提供服务、共同创造价值格局，近期将有力地拉动了业务收入的增长，为各项任务目标的完成奠定了坚实的基础。
**分公司
2011-6-14
第二篇：联通渠道经理总结
渠道经理总结
“中国联通”在我没有加入联通公司前，印象里就是
服务最广，是中国客户群最大的联通运营企业。同时自己也是多年的中国联通老用户，对联通公司的服务及通话质量也是相当的满意，一个很偶然的机会，我成为了一名联通新员工。
我热爱我的工作。我能在职场这条路上找到自己心
仪的工作，跟我从工作历程中找到自己的特质，有着很大的关系。经朋友介绍我正式进入职场，就在河南联通兰考分公司做渠道经理。我挺喜欢这个工作，它让我发现自己的特质：很有亲和力，不怕与人接触，抗压性高。我在工作中，彷佛在做一份不同的工作，秘诀在于我保持对公司与工作的兴趣。作为一名刚进联通公司的新员工，对所有的一切都感到新鲜和好奇，以往是走进联通公司接受服务，感受联通公司上帝般的感觉，而现在我要作为服务者来面对广大的客户群体，来为客户服务，这对我可以说是一个很大的人生挑战。
我的工作主要是与联通渠道直接面对面沟通。也就
是要帮助客户可以顺利使用联通公司的服务。渠道经理的工作内容重复性较高。很多人都觉得它很隐性，看不到有形的成绩，我却觉得这项工作很有意思，它的喜悦与痛苦都来
自于渠道。看电视、电影，念书时，好象所有的对错都很清楚，非白即黑，但面对渠道的反应，很多时候有理说不清，我得冷静面对他们情绪性的抱怨。
我自己平时在个人形象上没有太多的要求，什么
自然啊、亲切啊、微笑啊，感觉不是那么重要。进入联通公司以后，看似简单的事情原来也不是那么简单，站要直、衣要整、语要勤，所有的一切都代表联通公司的形象，通过自己的工作，让自己真正融入到联通公司
通过工作的这些日子，让我在各方面的技能都得到
提高，也让我感受到联通公司不光光是一个服务型的企业，他更多的是培养人才的摇篮，让进入公司的员工都能够更快的进入角色。
我向公司的业务能手学习很重要，它能帮助我不断地
提高自己。尽管现在，我还是一名新员工，但是我希望自己在公司能够发挥自己的光和热，真正发挥自己的潜能，不断学习，不断进步，能与联通共成长，见证联通公司走向新的辉煌，能够做好客户的贴心服务将是我最大的心愿!
XXX
2012-12-23
文章来自：兰考网http:///
第三篇：联通渠道建设先进个人事迹材料
联通渠道建设先进个人事迹材料
一、社会渠道建设：稳定现有渠道的同时，并根据市场和其他运营商的变化，以突出重点的网络技术优势、个性化的解决方案和差异化、精细化服务为切入点，以电脑公司、移动、电信现有网点为基础，人无我有，人有我优，坚持他网渠道走访，逐步完成公司渠道建设任务目标；在渠道建设同时，及时同步进行形象提升；截止2012年底社会渠道43家，2013年达到102家，累计新建渠道59 家，其中他网策反及渗透30家，电脑渠道9家；同时依据分级渠道补贴，对新、老渠道进行店面形象装修累计10家，对品牌知名度提升起到了很好的效果；
二、业务发展：及时改善、调整社会渠道地域的不合理分布，按地域负责管理、服务、支撑、培训社会渠道，责任到人，量化管理，分级不分服务，重点支撑、培训、服务、引导、帮助社会渠道创新经营，突出营销重点，配合渠道进行持续宣传，走出去找客户，扩大市场范围；同时做好维护，减少流失及网内滚动，以提高收入目标，积极发展有效用户扩大用户规模。2G业务发展2012年月均占比69%，2013年月均占比达到84%；3G业务发展2012年月均占比21%，2013年月均占比达到39%；移网业务出账收入2012年累计3645514元，2013年累计完成4762015元，同比增幅30.6%。
第四篇：联通渠道管理
扁平化管理 精细化营销
全面提升社会渠道营销能力
------三年之内赶超移动不是梦
对社会渠道进行扁平化管理，减少批发环节，实行精细化营销，全面提升社会渠道营销能力和对公司的贡献率，促进公司业务全面发展、提高公司总体收入。
重组以来，我公司大客户的强势发展效果发挥的是淋漓尽致，然而社会渠道作为公司发展业务的骨干单位却没有发挥其应有的作用。如果把大客户比作一把倚天剑，那么就应该把社会渠道煅造成一把屠龙刀。
目前，市区社会渠道总数已达240家之多，如此规模之渠道队伍，但是其贡献率却远远低于其存在之价值。社会渠道管理存在粗放经营、管理混乱之状态。而管理不到位，渠道营销提升能力下降等一系列问题摆在我们面前。我总结了一下大致有以下几个问题：
一、卡品政策太多。光3G就分了ABC套餐，如意通、新势力、世界风等等政策上百种，加上固网政策有几百种，这么多的卡品资费这么多的政策谁能记全？
二、佣金发放不及时。当月佣金一般第二月15号以后就能发的，一般拖到第三个月发，这对渠道来说很是占资金。
三、网格管理混乱。A网格的渠道经理下面所管理的渠道能遍及全市，这样的现象到处都是。这种情况是由于粗放管理所导致的。
四、开卡量大的渠道数量集中。市区渠道开卡量大的渠道就那几家批发渠道。他们吃透了公司的政策和激励办法自然而然不用公司催自己就主动开卡，主动下去批发。开卡量大的渠道集中直接导致公司就要支付更多的佣金成本。
五、小渠道、死渠道、半死不活的渠道数量太多。这些渠道或者是只缴费不开卡，所卖的卡品也尽是从批发商手里拿。而当初我建议公司将中小渠道收编的的初衷是为了使我们的渠道遍地开花。没有想到为了渠道数量就忽视了质量的提高，只是走了第一步就没有再往下走下去。我们不仅要招来渠道，更重要的是要渠道发挥其应有的作用。造成大批小渠道成了死渠道。
六、支撑部门人手太少办公地点太多太分散。市区240家渠道只有饮马口三楼一个人收营业款，一个人负责领卡。而开卡分号处理投诉却在平原路分局后面平房，渠道中心却一个在二十二所小白象旁的社区服务站楼上一个在平原路分局后面平房，还有一个在步行街卖场。分散管理直接导致服务质量严重下降。
七、对渠道的管理停留在忽左忽右的成面上。要么就是渠道销售能力提高了就以渠道为中心，一切为了渠道，任何事不经过大脑，渠道说什么就是什么；要么就是任务来了就找渠道去了，没有任务了就不理渠道了。
八、校园渠道处于半瘫痪状态。校园营销中心成立后就划给了集团客户部，把渠道托管给了销售部。目前校园渠道只有一名渠道经理，试想：那么多的渠道让一个人去管理，就算累死她也管不过来啊！所
以我建议将校园及其周边渠道划转给集团客户部校园中心增派渠道经理人手，统一管理，最大限度发挥其功效。
九、社区服务站的功能没有完全发挥。社区服务站作为各大分局的营业窗口在受理固话、宽带业务、后台支撑方面发挥了积极作用，如果把全区的社区服务站搞活了，那么其宣传效果和发展效果不容忽视。但是由于人员少工作量大，忽视了对移网卡品的宣传，所以建议公司从营业厅抽调人员增援社区服务站。
十、营业厅作为培养业务知识基地的功能没有发挥好。营业厅是公司对外的门面招牌营业员业务知识业务技能以及对客户服务等综合素质都很高，所以可以把营业厅作为培养业务知识和业务技能的基地来使用，建议公司招聘一批毕业生先入营业厅培训然后派往各个服务站和渠道管理岗位上为公司的发展注入新的生力军。这样不仅可以为国家分担当前的大学生就业难问题还可以为公司培养一批后备人才队伍。
王祖益总经理此次督办成立渠道管理中心大概也是看到了这些。对于社会渠道方面的问题我重点提以下建议：
1、对市区渠道进行全面排查，重新确定网格经理内的渠道，做到渠道在其网格，每一个渠道对应一个网格，每一个网格对应一个渠道经理，渠道经理服务支撑到位，对应网格之渠道发展能力全面提升。
2、红旗、卫滨、卖场、校园各成立后台支撑中心，并且各中心管理部门和支撑中心要在同一个地方办公。增加渠道经理人数，将红旗、卫滨各划分为7个网格，每个网格配备3名渠道经理，卖场配备
6名渠道经理，校园配备12名渠道经理。将各网格的发展、收入、增长等各项指标进行比较，渠道经理在竞争中发展，真正实现人尽其才、按劳分配、能者多劳、多劳者多得，提高渠道管理人员的素质的同时提高其收入。
3、对于社会渠道，尽量减少中间批卡环节。公司对准渠道实行一对一服务支撑，将公司政策、佣金、激励等对渠道逐一培训，将每个月的佣金明细告知渠道并对其挣钱来源深入分析，我们不仅要教会渠道怎么样卖卡、怎么样挣钱，全面提升其单店零售能力。对于渠道做到：跟联通合作保证让你能挣到钱，但是一切行动听指挥，叫你打哪你打哪，叫你打到什么程度你就打到什么程度。鼓励所有中性渠道开自己的卡，而且多开卡。货卖堆山的道理务必使渠道老板人尽皆知，而必须让渠道老板明白：卖联通比卖移动挣钱，尽量做到主推联通，提高联通销量也就降低移动卡销量。要尽量避免渠道做批发，还要经常性地对渠道进行营销培训，整体提高渠道素质，形成联通渠道遍地开花、到处发芽的大好局面。
在公司领导的正确领导下，在全体联通人的共同努力下，有了倚天剑又有屠龙刀，三年之内赶超移动绝对不是梦！
作者：赵春秋
2011-1-26
第五篇：联通渠道管理
扁平化管理 精细化营销 全面提升社会渠道营销能力
------三年之内赶超移动不是梦
对社会渠道进行扁平化管理，减少批发环节，实行精细化营销，全面提升社会渠道营销能力和对公司的贡献，促进公司业务全面发展、提高公司的总体收入。
重组以来，我公司大客户的强势发展效果发挥的是淋漓尽致，然而社会渠道作为公司发展业务的骨干单位却没有发挥其应有的作用。如果把大客户比作一把倚天剑，那么就应该把社会渠道煅造成一把屠龙刀。
目前，市区社会渠道总数已达240家之多，如此规模之渠道队伍，其贡献率却远远低于其存在之价值。社会渠道管理存在粗放经营、管理混乱之状态。如今管理不到位，渠道营销提升能力下降等一系列问题摆在我们面前，我总结了一下大致有以下几个问题：
一、卡品政策太多。比如，3G就分了ABC套餐，如意通、新势力、世界风等等政策上百种，加上固网政策有几百种，这么多的卡品资费及相关政策，有谁能记全呢？
二、佣金发放不及时。当月佣金一般第二月15号以后能发的，一般拖到第三个月发，这对渠道来说很占资金。
三、网格管理混乱。A网格的渠道经理下面所管理的渠道能遍及全市，这样的现象随处可见。不得不说，这种现状是由粗放管理引起的。
四、开卡量大的渠道数量集中。市区渠道开卡量大的渠道就那几家批发渠道。他们吃透了公司的政策和激励办法，自然而然不用公司催，自己就主动开卡，主动下去批发。开卡量大的渠道集中直接导致公司要支付更多的佣金成本。
五、小渠道、死渠道、半死不活的渠道数量太多。这些渠道或者是只缴费不开卡，所卖的卡品也尽是从批发商手里拿。而当初我建议公司将中小渠道收编的的初衷是为了使我们的渠道遍地开花。没有想到为了渠道数量，却忽视了质量的提高。我们不仅要招来渠道，更重要的是要渠道发挥其应有的作用。
六、支撑部门人手太，少办公地点太多、太分散。市区240家渠道，只有饮马口三楼一个人收营业款，一个人负责领卡，而开卡分号处理投诉却在平原路分局后面平房，渠道中心却一个在二十二所小白象旁的社区服务站楼上，一个在平原路分局后面平房，还有一个在步行街卖场。分散管理直接导致服务质量严重下降。
七、对渠道的管理停留在忽左忽右的成面上。要么就是渠道销售能力提高了就以渠道为中心，一切为了渠道，任何事不经过大脑，渠道说什么就是什么；要么就是任务来了就找渠道去了，没有任务了就不理渠道了。
八、校园渠道处于半瘫痪状态。校园营销中心成立后就划给了集团客户部，把渠道托管给了销售部。目前校园渠道只有一名渠道经理，试想：那么多的渠道让一个人去管理，而一个人的精力是有限的，用有限的时间和精力来管理相对较大的市场，任何一个人都会心有余而力不足！针对此现象，我建议将校园及其周边渠道划转给集团客户部校园中心，校园中心增派渠道经理人手。
九、社区服务站的功能没有完全发挥。社区服务站作为各大分局的营业窗口在受理固话、宽带业务、后台支撑方面发挥了积极作用。如果把全区的社区服务站搞活了，那么其宣传效果和发展效果不可小觑。但是由于人员少，工作量大，再加上工作人员忽视对移网卡品的宣传，社区服务站的功能没有完全发挥，在此我建议公司从营业厅抽调人员增援社区服务站。
十、营业厅作为培养业务知识基地的功能没有发挥好。营业厅是公司对外的门面、招牌，营业员业务知识业务技能，以及对客户服务等综合素质都很高，可以把营业厅作为培养业务知识和业务技能的基地来使用，建议公司招聘一批毕业生先入营业厅培训，然后派往各个服务站和渠道管理岗位上，这样不仅可以为国家分担当前的大学生就业难问题，还可以为公司培养一批后备人才。
王祖益总经理此次督办成立渠道管理中心时，他大概也看到了这些。对于社会渠道方面的问题，我重点提以下建议：
1、对市区渠道进行全面排查，重新确定网格经理内的渠道，做到渠道在其网格，每一个渠道对应一个网格，每一个网格对应一个渠道经理，渠道经理服务支撑到位，对应网格之渠道发展能力全面提升。
2、红旗、卫滨、卖场、校园各成立后台支撑中心，并且各中心管理部门和支撑中心要在同一个地方办公。增加渠道经理人数，将红旗、卫滨各划分为7个网格，每个网格配备3名渠道经理，卖场配备6名渠道经理，校园配备12名渠道经理。将各网格的发展、收入、增长等各项指标进行比较，渠道经理在竞争中发展，真正实现人尽其才、物尽其用，按劳分配、能者多劳、多劳者多得，提高渠道管理人员的素质的同时提高其收入。
3、对于社会渠道，尽量减少中间批卡环节。公司对准渠道实行一对一服务支撑，将公司政策、佣金、激励等对渠道逐一培训，将每个月的佣金明细告知渠道并对其挣钱来源深入分析，我们不仅要教会渠道怎么样卖卡、怎么样挣钱，全面提升其单店零售能力。对于渠道做到：跟联通合作保证让你能挣到钱，但是一切行动听公司指挥。鼓励所有中性渠道开自己的卡，而且多开卡。货卖堆山的道理务必使渠道老板人尽皆知，而必须让渠道老板明白：卖联通比卖移动挣钱，尽量做到主推联通，提高联通销量也就降低移动卡销量。要尽量避免渠道做批发，还要经常性地对渠道进行营销培训，整体提高渠道素质，形成联通渠道遍地开花、到处发芽的大好局面。
在公司领导的正确领导下，在全体联通人的共同努力下，借助倚天剑和屠龙刀，三年之内赶超移动绝对不是梦！时间仓促、不足之处太多恳请各位领导各位同行批评指正。
提案人：赵春秋
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