全过程视角下的企业班组长队伍建设（优秀范文5篇）

第一篇：全过程视角下的企业班组长队伍建设

摘 要：以构建科学的班组长能力素质模型为基础，基于员工职业生涯全过程的视角，从班组长选拔-班组长培养-班组长使用-班组长退出全过程通盘考虑，加强后备人才培养，规范选拔程序，开展积分培养，实施分类管理，创新培训模式，不断拓展班组长职业生涯发展通道，进一步完善班组长岗位交流、岗位晋升、岗位退出等机制，并从薪酬、绩效等方面制定完善的激励、保障措施，加快建立班组长队伍选拔、培养、使用、退出全职业生涯动态梯次管理体系。

关键词：全过程；班组长；队伍建设

班组是公司最基层的组织单元，班组工作是企业管理的基石，是企业战略发展的最终落脚点，班组工作的好坏直接关系着公司综合业绩的实现。班组长作为企业经营生产的排头兵，既是班组的管理者，又是生产者，承担着生产和管理的双重职能，在班组建设提升中发挥着重要的核心作用。

构建素质模型

1.1 构建能力素质模型，科学设立选拔标准 建立科学、系统的班组长能力素质模型，为班组长选拔工作提供可量化的标准。将班组长能力素质分为核心能力、通用知识能力、决策能力、开发能力、支持能力五部分。

在选拔中将能力素质模型作为评价依据和评价标准，将被选拔人的胜任力水平与能力素质模型进行比较，将比较结果作为选拔的重要依据。对比较结果完全匹配的，优先选拔任用；对于部分胜任力特质不足的，可通过培训后任用；对于核心素质缺失和人格缺陷的，在人才选拔中尽可能避免。

1.2 规范选拔任用程序，拓展选拔任用渠道 明确各专业班组长岗位所必须具备的学历、职称、技能等级、岗位工作经历等最低任职条件，按照民主推荐、公开选聘、考核考察、组织公示的规范程序，对班组长进行公开选拔，确保班组长的选拔、任用公开公平、严格规范，真正将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来。

1.3 加大后备人才培养，提供充足人才储备 以建立班组长后备人才库为抓手，分层、分类、分级储备人才，可以按照现有班组长职数1：1的比例，建立班组长后备人才储备库，定期推荐入库的青年人才，对在竞聘上岗和推荐选拔等工作中发现的优秀员工，及时列入班组长后备名单。建立积分评价培养模式

2.1 建立班组长培训长效机制 一是将班组长理论学习和业务培训纳入企业员工教育培训整体规划，采取多种方式，提高能力与岗位的匹配度。二是大力推行班组长持证上岗培训。以提高班组长履行岗位职责能力为重点，建立培训课程体系，推行班组长持证上岗制度。三是开展培训效果评估。培训结束后，对学员进行跟踪培养，提高培训的针对性。四是加强班组长间的沟通交流。定期组织班组长论坛，展示技能操作的最新成果，交流班组管理的典型经验和创新模式。五是强化培训激励，有计划地组织优秀班组长外出学习，对获得先进荣誉称号的班组长，优先推荐参加学历教育深造。

2.2 建立积分制培养 企业统一组织积分评价，评价内容包括基本素质、科技创新、专业研究、标准规范、授权专利、竞赛调考、传授技艺、表彰奖励、绩效考核等内容。对班组长全员进行量化积分并排序，给出诊断结果，根据诊断结果确定各班组长应努力的方向及提升目标。可通过开展业务培训、科技创新、技术攻关、专业研究、建章立制、技艺传授、轮岗锻炼等多种模式促进班组长人才积分的提高，从而促进班组长能力素质的提升。

2.3 实行订餐式培训 依托能力素质模型，开展“订餐式”培训。通过对比能力素质模型，结合问卷调查等方式，根据班组长培训的需求调查分析，制作形成有针对性的培训菜单，自动匹配所缺知识和能力的学习资料，根据自身培训需求全面提升综合素质和能力。

分类激励考核

3.1 实施班组长分类管理 根据班组长任职要求和承担工作责任的不同，将班组长分为不同的类别，如生产类、营销类、综合类等，进行差异化分类管理。不同类别班组长的任职资格、薪酬待遇等各不相同。

3.2 组织岗位交流 定期组织开展班组长岗位交流，拓宽视野、提升素质、优势互补。可开展三种模式的岗位交流。一是班组长与技术管理专责之间的岗位轮换培养，提升班组长专业技能水平。二是加强班组长与管理专责之间的挂岗锻炼，提升班组长管理水平。三是加强不同专业之间班组长的轮岗交流，提升班组长综合素质，为晋升发展创造条件。

3.3 加强对班组长的激励考核 建立班组长绩效考核体系，对班组长工作业绩、工作能力进行量化考核，建立班组长绩效档案，加强绩效结果应用，将绩效结果作为岗位调整、培训开发、平优评先等方面的重要依据。

拓展发展通道

4.1 畅通班组长发展通道 建立班组长职业生涯发展y型通道，包括专业发展和管理发展两个通道。

管理发展通道即是岗位晋升通道，有计划择优选拔优秀的班组长向部室管理岗位、领导干部岗位发展。在选拔部室管理岗、中层干部及中层后备干部队伍时把班组长工作经历作为一项重要参考。年度新提拔的中层干部副职中，逐年提高具有过班组长工作经历的人选所占比例。

专业发展通道包括专业技术等级和职业技能等级两方面。畅通班组长专业技术等级通道，有计划地安排班组长参加后续学历、科技创新、技术比武、论文著作等工作，既充分发挥班组长作用，又帮助他们尽快达到各类人才的选拔标准。

4.2 建立班组长退出机制 为保持班组长队伍活力，班组长到达一定年龄需退出班组长岗位。生产类班组长男年满50周岁，女年满45周岁需退出班组长岗位，营销类班组长男年满52周岁，女年满47周岁需退出班组长岗位，辅助类班组长男年满55周岁，女年满48周岁需退出班组长岗位。

班组长退出岗位后，对于愿意在班组继续工作的，可在班组内增设班组长助理岗位，享受副班长待遇。对于不愿在本班组继续工作的班组长，根据个人特长、意愿和公司人力资源配置情况，可调整至其他部门的相关岗位工作，执行新的岗位岗级。对于特别优秀的班组长可聘为公司的内训师，从事公司的培训工作。

班组长队伍建设工作是一项长期任务，任重道远。建设一支优秀的班组长队伍是新形势下企业全面发展的重要基础，是引导员工、激励员工、凝聚员工与企业共同发展的重要载体，更是推动和加快企业发展的重要途径。

第二篇：供电企业班组长队伍建设研究

供电企业班组长队伍建设研究

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）05-0090-02

前言

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。而班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。俗话说的好，“火车跑的快，全靠头来带”。在实际工作中，领导层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合、有效地组织开展工作，那么政策就很难落实。

历年来，供电企业致力于进一步加快供电企业班组长队伍建设，突破企业发展过程中的人才瓶颈制约。紧密围绕创新发展大局，在深入开展企业班组长队伍结构分析的基础上，通过开展班组长队伍建设，全面提升班组长工作水平，建立健全企业班组长队伍建设工作机制，为企业发展提供强有力的管理队伍保障。

一、企业班组长队伍建设研究背景

1.班组长队伍建设是加强国有企业人力资源管理的有效手段

受长期发展环境和运营管理体制的影响，国有企业在人力资源管理实践中仍存在许多薄弱环节，特别是在班组长队伍建设的培养、选拔上，往往陷入一些管理怪圈之中。企业班组长培养缓慢、人员断层严重、班组长激励不强、现有班组长开发不足、班组长评价标准模糊、选人用人存在主观臆断等等，影响着企业整体工作实力和工作活力，不利于形成良好的班组长队伍，制约着国有企业人力资源管理成效的提高。

2.班组长队伍建设是适应电力行业快速发展的必然要求

供电企业是知识密集型行业，班组长是供电企业最大的资本。近年来，国家电网公司深入推进“两个转变”，各方面工作取得新成绩、新突破，同时，也给人力资源管理工作带来了新机遇、新挑战。“三集五大”体系建设的深化推进，集约化、专业化、扁平化管理方式的转变，带来了对班组长在专业素质和能力水平等方面更高的要求。在供电行业快速改革发展的宏观形势下，及时转变观念，创新班组长队伍建设机制，形成具有规模的、后继力量强的班组长队伍，培养企业核心力量，增强企业发展动力，显得尤为重要。

二、企业班组长队伍建设研究的意义

多年来，供电企业强化班组长队伍建设，做了大量工作，有力保证了企业的改革、发展和稳定。但个别车间部门也存在着一些不容忽视的问题，突出表现为部分班组长自身创新能力不强、管理理念滞后、职责权限不清等。在加快推进企业创业发展新的形势下，加强班组长队伍建设具有十分重要的现实意义。首先，加强班组长队伍建设是创建安全型企业的需要。贯彻落实党和国家安全生产方针，创建安全型企业，是一项长期性、根本性的工作任务。加强基层班组长队伍建设，充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，夯实安全管理基础，有利于从源头上预防安全事故发生。其次，加强班组长队伍建设是提高基层战斗力的需要。班组长既是班组安全生产、质量治理、班组建设的领导者和组织者，又是车间各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产的效果。通过加强班组长队伍建设，不断提高基层组织的凝聚力、执行力和战斗力，有利于充分发挥基层组织基础保障作用。第三，加强班组长队伍建设是推进企业跨越式发展的需要。当前，正值加快推进供电企业改革发展的要害时期，迫切需要一大批专业化、技能化的复合型技术职工队伍，班组长队伍是其中不可或缺的重要力量。加强班组长队伍建设，提高班组长的专业化治理水平和创新发展能力，有利于保证供电企业总体发展战略的顺利实施。

三、企业班组长队伍建设主要措施

1.建立班组长队伍建设的组织保障机制

供电企业要高度重视班组长队伍建设，将该项目作为“一把手”工程，实行在企业党委统一领导下的分级管理、分级负责的管理体制。制定下发工作方案，成立以企业总经理为组长的领导小组，建立以项目管理工作组为核心的常态工作机制。加大项目管控力度，建立定期沟通机制，促进体系建设有效开展。同时，将体系建设工作纳入重点任务进行监督和考核，落实相关部门管理责任，细化考核指标，保障项目顺利实施和持续改进。

2.建立班组长队伍职责体系

2.1健全完善岗位业务职责

开展企业岗位体系梳理和工作业务流程梳理，以业务流程为基础，组织编写完善机构职责说明书、岗位说明书，规范了各业务、各班组工作职责，完善和细化各类岗位责任、工作环境、任职资格等内容，消除岗位职责重复、遗漏现象，为建立科学合理的班组长队伍打下良好基础。

2.2实行班组长综合积分管理

班组长综合积分分能力要素、业绩要素、突出贡献、综合评价四个方面进行评价积分。能力要素主要从学历、专业技术资格、技能等级方面进行评价；业绩要素主要从科技成果、学术成果方面进行评价；突出贡献主要从技能竞赛、传授技艺、专业工作年限方面进行评价；综合评价主要从荣誉称号、绩效考核结果方面进行评价。

2.3健全班组长队伍管理体系，树立良好发展导向

2.3.1建立班组长队伍选人用人和后备人才培养制度

（1）建立班组长素质资格发布机制

结合班组长岗位说明书，全面梳理班组长任职资格，详细列明从事班组长所需具备的专业素质、能力要求等，建立班组长素质资格公告，并定期面向企业范围发布。

（2）建立班组长定向储备库

根据企业班组长素质资格要求，在其岗位所处下一层级队伍梯队中，筛选较为符合条件的员工，开展人岗匹配度分析，甄选出合适后备人选，确定班组长候选人，形成企业班组长定向储备人才库。

（3）开展班组长定向培养

根据企业班组长定向储备库建设情况，对库内人员进行跟踪培养和动态管理。针对储备库尚未完全达到胜任岗位要求的薄弱环节，重点进行培养锻炼。

2.3.2建立与班组长队伍建设相适应的薪点工资制度

根据管理岗位，建立与之相适应的班组长薪酬薪点制度，通过将班组长队伍直接与薪点挂钩，促进员工深度进行自我开发，积极上进，不断提升班组长自身业务素质能力。

2.3.3树立明确的班组长发展导向

建立班组长成长积分标准，并适时、适当调整班组长积分评价项目及评价标准，快速树立班组长发展方向，指明班组长努力内容。班组长个人综合积分实行同龄加速计划，根据班组长年龄划分年龄段，对同年龄段的班组长进行综合比较，引导班组长进行个人横向比较，比先进找差距，营造班组长比学赶超、争先创优的良好发展氛围。

2.3.4建立常态管理机制，持续提升体系运转效率

2.3.4.1强化班组长选配程序

（1）班组长选配原则

一是排序优选。要从日常工作中发现思想品德好、业务技术好、具有一定组织、指挥、管理能力的班组长“苗子”，择优排出班组长候选人。二是坚持实行民主选举。将班组长候选人的情况介绍给班组成员进行磋商、选择，通过班组成员民主选举。三是与班组岗位竞聘相结合。开展班组长岗位竞聘，并充分考虑候选人综合素质水平，确保班组长任职公平、公开性。三是保持班组长队伍的相对稳定。对班组长特别是新任的班组长，要多鼓励，对他们的工作成绩及时肯定、表扬，有工作失误要及时宽慰、多帮助指导，慎用就地免职的做法。

（2）班组长选拔方式

班组长选拔采用组织选聘或公开竞聘的方式进行。新任班组长实行试用期制度，试用期限为三个月。试用期满，由班组所在部门进行考核，考核合格者正式聘用，不合格者退回原岗位。

a.组织选聘。人力资源部根据工作情况，结合考察结果和班组长后备人才培养计划，在征求相关职能部门和用人部门意见的基础上，经企业党委会或总经理办公会研究同意，直接选配人才到班组长岗位。

b.公开竞聘。由班组所在部门根据人员配置情况提出岗位竞聘需求，经企业研究同意后，进行公开竞聘。竞聘工作由人力资源部会同相关职能部门、纪委、工会、用人部门共同组织，严格按照公告、笔试、面试、考察、公示等程序进行，经企业党委会或总经理办公会研究同意后下达聘用通知。

2.3.4.2建立班组长培养锻炼长效机制

（1）根据个人发展潜力、专业熟悉程度和个性特点，制定培养计划，落实培养措施，强化岗位锻炼，全面提高班组长综合素质。

（2）以提高班组长履行岗位职责能力为重点，建立培训课程体系，推行班组长持证上岗制度。按照专业管理需要，分期分批对新任和在岗班组长进行岗位培训，提升班组长履职能力。

（3）建立班组长后备人才培养机制。有计划的大规模培养班组新进员工，新进员工入职定岗后，按照一定比例，优中选优建立班组长后备人才储备库。后备班组长队伍应当保持合理的年龄、专业和结构，形成符合企业发展需要的人才梯队。

（4）科学进行职业生涯规划。建立典型人才职业发展通道，逐步形成：员工→技术员→副班长→班长（或专工）的成长轨迹，有针对性把班长向专家技术人才、基层管理干部等不同方向进行培养。

2.3.4.3建立班组长队伍考核评价制度

（1）在科学制定班组长岗位标准和岗位规范的基础上，完善班组长考核评价机制，通过约束激励作用的强化，确保实现班组长队伍素质的提升和岗位的动态管理。

（2）在各类评先树优、人才评选、职位晋升等工作中，同等条件下，优先从班组长队伍中选树。提高从班组长队伍中推选劳模、先进候选人的比例。

（3）提高班组长待遇。调整和完善内部绩效奖金分配办法，提高一线班组长奖金分配系数。加强对班组长工作业绩、工作能力的考核，通过分配的激励作用，促进班组长认真履行其岗位职责，努力提高工作绩效。

四、结语

通过多方位、多举措开展企业班组长队伍建设，优化调整企业在队伍建设、人才培养等方面的管理思路和方式方法，进一步优化了工作定位、界面和节点，班组长队伍建设工作计划安排、资源调配、工作标准、业务实施和考核评价等方面实现一体化运作，充分发挥人力资源管理效能，进而不断提高企业人力资源集约化水平。

企业班组长队伍的形成，也促使企业内部争先创优的良好氛围逐步形成，使班组长更加了解自己在企业中的位置水平；班组长综合积分的比较，让班组长更加明确自身提升完善的方向，给与他们比学赶超的强大动力，为企业良好发展创造浓厚氛围。

第三篇：班组长队伍建设管理制度

综采二队班组长队伍建设管理制度

张村矿综采二队

2013年2月

第一条为强化班组长队伍建设，进一步明确班组长职责，预防零星事故的发生，保障煤矿安全生产，制定本意见。

第二条班组长的任职条件：

1、身体健康，爱岗敬业；

2、热爱煤炭事业，热心企业发展，个人出勤正常；

3、有较强的组织管理能力和团队协作精神，善于做员工的思想政治工作；

4、有二年以上工龄，初中以上(或相当)文化程度，曾被评为优秀员工，历史上无重大责任事故；

5、掌握本职范围内生产技术管理知识，熟悉《煤矿安全规程》及《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》的相关规定，掌握精细化管理的基本知识；

6、熟悉相关矿井灾害发生的规律、检查判断的方法和预防应急措施；

7、具有熟练的语言表达能力和较好的文字功底；

8、能模范遵守国家法律法令，带头执行矿上安全生产作业规程和规章制度。

第三条班组长实行矿、队双级管理，班组长的任命需经过广泛征求职工意见、区队公开选拔、征得矿劳动人事部门同意，由区队任命，杜绝班组长选拔的随意性。

第四条稳定班组长队伍。各单位要制定政策、出台措施，做好班组长队伍的稳定工作，尤其要把稳定采掘区队的班组长队伍作为重中之重。

第五条建立长期有效的班组长培训制度，是班组长队伍建设的先决条件。队里必须建立健全班组长培训机制，劳人部门应制订切实可行的班

组长培训计划，并组织实施，经常开展对班组长生产技能、安全意识、工作方法及行为规范等方面内容培训，不断提高他们的工作技能、业务水平和团队协作精神。

第六条经常举办班组长法律、法规、制度、规程、精细化等知识竞赛活动，组织各部门、各班组间的学习交流活动，适当开办一些管理实务培训及心理教育讲座，促进部门间生产工艺的相互了解，促使班组长正确调整心态，增强责任心和使命感。

第七条班组长应积极争当学习型班组长，要踊跃参加各级各类学习培训，通过学习培训达到生产上有过硬的专业技能，心态上充分认同与接受企业文化、厂规制度，协作上尊重、理解、信任企业领导、同事和员工，学会宽容、沟通与互助。

第八条开展班组长职业生涯设计，完善班组长工作绩效考核考评机制，逐步实行班组长末位淘汰制度。定期对班组长的工作能力、工作态度、员工满意程度及工作业绩等进行个人述职、组织考核考评，将考核考评的结果作为发放奖金、职位升迁及调薪的重要依据，形成一种“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争环境。

第九条班组长是班组安全管理的第一责任者，要坚决贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，坚持“管生产必须管安全”的原则，坚决制止“三违”现象的发生。

第十条落实班组业务保安责任制。班组业务保安责任制是班组正常生产和保障员工安全健康的重要保证，班组长要严格贯彻落实业务保安责任制，并对本班组每一个成员执行业务保安责任制的情况进行检查、督促，使班组的安全生产工作责任落实到人，不留死角。

第十一条不断提高班组成员的安全素质。班组长要组织本班组成员学习、贯彻党和国家的安全生产方针、政策、法律、法规，学习“三大规程”、精细化管理、4E标准及质量标准化等安全技术知识，增强自我保护能力，搞好自保和互保工作。

第十二条开好班前、班后会。班前布置安全，班后检查安全是班前、班后会的重点内容。班前、班后会成功与否，是班组安全管理成败的一个标志，也是班组长个人能力的一个体现。班组长在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，必须计划、布置、检查、总结、评比安全工作。

第十三条调动班组成员的积极性。班组安全管理不但要建立健全各项制度，而且要建立健全班组的安全组织，并注意调动每一个成员的积极性，提高安全意识，做好自保互保，养成自觉按规程作业的良好习惯，共同搞好安全生产。

第十四条及时消除安全隐患。班组长必须负责及时消除生产现场的安全隐患，杜绝带着隐患进行施工作业。发现生产现场存在重大险情时，负责立即停止作业，并撤出人员，做到不安全不生产、隐患不除不生产。

第十五条班组长必须抓好班组的各项管理工作。班组的工作重点在安全生产，班组长在抓好班组安全生产的同时，还要抓好班组的其它各项管理工作，尤其要注重抓好班组的民主管理。

第十六条建立班组长例会制度。各原煤矿井要建立班组长例会制度，定期召开由矿领导主持的班组长会议，研究部署当前工作，明确提出工作重点，协调解决班组长工作中遇到的具体问题。

第十七条提高班组长的工资待遇。各矿应制订针对班组长工资待遇方面的专门规定，以调动他们的工作积极性。

第十八条班组做为一个团队，要培育自己的团队精神。班组长是培育团队精神、提高团队素养的带头人。要经常教育员工在立足本职岗位，干好本职工作的同时，提高大局意识，学会系统思考，学会统筹兼顾，将个人融入团队，团队荣则个人荣，团队辱则个人辱。

2013年2月综采二队

第四篇：班组长队伍建设管理制度

班组长队伍建设管理制度

为加强和规范班组建设与管理，提升班组长素质与管理水平，建设一支有理想、有道德、有文化、有纪律的班组长队伍，制定本制度。

一、班组长的任职条件：

1、有较高的政治觉悟，能严格要求自己，坚持原则，敢于管理，办事公道；

2、有较高的文化素质，学历一般为高中或中专以上；

3、有较高的专业技术水平，本专业工龄在3 年以上；

4、身体健康，无三违现象；

5、具有较高的管理才能，掌握一定的管理方法，能带领班组安全完成工作任务；

6、有较强的组织协调能力，善于团结同志，关心班组成员，受到班组成员的拥护和支持；

7、能牢固树立安全第一思想，以人为本，确保各项工作班组安全运行。

二、班组长定员及任免程序

1、一般情况下，班组设正、副班组长各一名。

2、任职程序：班组推荐→工段审核→报请单位负责人审批→聘任。

3、免职程序：工段提出→报请单位负责人审批→解聘。

4、副班组长由正班组长提名，经单位研究同意后聘任。

三、班组长职责

1、班组长在单位负责人领导下工作，对本班组各项工作负全面责

任。

2、班组长是本班组安全生产第一责任者，必须坚持“安全第一，预防为主、综合治理”的方针，对本班组安全生产负全面责任。

3、贯彻执行安全操作规程，督促本班组成员遵守工艺纪律，按章作业，制止三违，消除事故隐患，防止事故发生。

4、全面了解班组成员的思想状况，有效调动班组每名成员的劳动积极性，特别要做好后进员工的帮教转化工作，持续提升班组的凝聚力和向心力。动态掌握管辖范围内人员的状态，保质、保量、按时全面均衡地完成任务。

5、建立、健全本班组各项管理制度。

6、组织完成单位下达到组里的生产计划及各项工作任务。

7、调配组内的劳动力，具体安排生产工作任务。

8、做好组内人员的政治思想工作，负责组内的政治学习、技术学习、安全教育，对发生的各类事故查清责任，如实上报。

9、负责各项规章制度在组内的贯彻执行。

10、负责检查、整理本组的生产原始记录、台帐和工艺记录等工作。

11、负责组织组内技术培训和工作作风教育。

12、及时向单位汇报生产情况。

13、组织开展劳动竞赛，增产节约，降低成本，提高劳动出勤率和生产率。

14、定期召开班务会，做好班组员工的思想政治工作，组织班组员

工进行政治、文化学习，开展职业道德教育，实行民主管理。

15、副班组长协助班组长完成上述工作，班组长不在时代理班组长履行班组长职责。

四、班组长权利

1、组织指挥权：班组长有权按照生产实际需要，分解本班组生产指标，布置工作，分配任务，管理班组安全、生产经营活动。

2、劳动组织调配权：班组长有权对班组内部的劳动组织进行合理调配。

3、拒绝违章指挥和制止违章作业权：班组长有权拒绝违章指挥和制止违章作业。

4、停止作业权：作业现场不具备安全生产条件时，有权停止作业，必要时从危险现场撤出人员，并按照有关规定进行处理。

5、奖罚建议权：班组长有权按照规定向相关机构提请对本班组员工奖罚的建议。

6、推荐提名权：班组长有推荐本班组员工学习、培训、深造的权利，有提名副班长人选的权利。

7、维护员工合法权：对侵犯本班组员工合法权益的人和事，有权在弄清事实、辨明是非的情况下向有关领导提出意见或建议。

五、班组长培训、考核与待遇

1、为了全面提高班组长的业务素质，充分发挥班组长在安全生产中的管理职能，强化班组长的安全意识，增强班组长现场的指挥能力，人力资源部及相关归口职能部门每年定期组织班组长进行业务知识培训。

2、为了强化班组长的责任心，激励班组长积极上进，各单位可根据本单位的实际情况制定班组长岗位责任津贴，班组长岗位责任津贴由各单位根据考核执行。

3、班组长是培养技能人才主要渠道，公司在技师、高级技师选拨等方面要优先考虑班组长，为班组长创造一个良好的工作环境，使他们集中精力做好本职工作。

第五篇：加强煤矿班组长队伍建设

我为安全生产献计征文：

加强煤矿班组长队伍建设

一矿机修厂

王斌 2012年6月13日

加强煤矿班组长队伍建设

班组是煤矿安全生产的最基层组织，是企业安全基础管理的重要组成部分。是企业各项工作的落脚点，是完成生产任务、确保安全效果的重要保证。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，提高管理水平，是实现管理现代化的一项重要工作。班组长的素质和能力直接决定着班组建设的成效和安全生产的稳定，培育一支具有领导力、执行力和创造力的高素质班组长队伍是保障安全生产的一项长期任务。

班组长是安全生产管理的中坚力量，是煤矿安全生产管理中的兵头将尾，对现场管理负有重要职责。对煤矿安全生产管理，特别是现场管理负有重要责任。有一个好班组长就会带出一个好班组，应把班组长培训作为加强工作质量和安全生产基础管理的一项重要工作来抓。

班组虽然结构小，但它具有基础性和群众性，是企业管理的最终落脚点。班组长的素质高低直接影响着班组管理，这就要求班组长具备较高的综合素质，现阶段班组长队伍普遍存在以下不足：

一是自身素质方面仍急需提高，现场安全管理能力不强，班组长文化技术素质和实践经验有一定差距，习惯性作业时有发生。

二是班组长提拔和选用没有进行班组安全管理等方面的培训。

三是对反三违持回避态度。认为完成任务就行，反三违是安检员的事儿。

四是班组长对现场安全操作管理和培训不到位，很多事故是由于现场管理不善造成的，对于违章现象，看惯了、干惯了、习惯了，反三违只停留在口头上。

努力提升班组长队伍素质，才是建立一支有向心力和战斗力队伍的有效途径。我认为，要提升班组长队伍素质必须从以下几点入手：

一是不断增强文化素质，多购进班组长管理方面的书籍，根据书籍学习，并根据自己

所做的工作写出学习心得。各班组长之间也应该多沟通和交流关于班组管理的心得，从中吸取好的经验和办法来推广，以便更好地开展班组管理工作。

多组织学习企业下发的各类文件，从中领会精神，并将领会的精神带到工作当中，带动身边的人，并努力把企业的目标当做自己的目标不断努力。

二是专业素质要强，首先，要做一个班组的带头人，就必须有让别人信服的东西，要具有较丰富的生产实践经验和安全技术管理素质，要做到“别人不会，我会；别人会的，我精”，这就要求班组长要从“专业对口”人员中选拔，其次，班组长要在班组生产管理中起到监督管理作用，能对班组工作进行质量检查，确保高质量的完成工作，例如，班组长加强现场加工质量管理，减少不合格的加工产品，一来节约了人力且避免了二次耗材，二来确保的生产的顺利进行。

三是管理素质要强，首先，要定期组织班组长学习煤矿三大规程，要熟悉各项规章制度，具有一定的组织管理能力，知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性主动性，才能为企业创造更高的价值。其次，摆正安全与生产的关系，做到奖罚分明，纠正违章、反三违不手软，安全是生产的先决条件，没有安全就等于一切工作都是徒劳无功的，安全事故，是企业最大的损失。

四是人文素质要强，要具备良好的职业道德，办事公道，关爱员工，善于与职工沟通，群众基础扎实。因为班组长在职工眼里就像是企业的代表，只有在职工中建立很好的威信才能让他们更好地为企业服务，为企业创效益。

企业的执行力要在基层班组得到体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证。加强班组建设，提高班组长素质，既是企业物质文明、政治文明、精神文明与科学发展的客观要求，更是企业面向未来、着眼长远的战略举措。

王 斌 2012-6-13