关于石油企业建立职工绩效考核机制的思考（模版）

第一篇：关于石油企业建立职工绩效考核机制的思考（模版）

关于石油企业建立职工绩效考核机制的思考

作者：张国

摘 要:本文通过阐述建立职工绩效考核管理机制的必要性,建立职工绩效考核机制的方式和途径,建立职工绩效考核机制的效用等方面石油企业建立职工绩效考核机制是实现石油企业职工考核工作的制度化、科学化和民主化,是克服职工考核工作中存在的主观性、随意性和片面性的一项有效措施。

关键词:石油企业 考核 机制

建立职工绩效考核机制,实现石油企业职工考核工作的制度化、科学化和民主化,是克服职工考核工作中存在的主观性、随意性和片面性的一项有效措施。通过建立职工绩效考核机制,对石油企业职工的绩效作出准确、客观、公正和科学的评价,既是企业管理的一项基础工作,又是激励职工奋发向上、约束职工行为的有效手段,有利于发现、培养和合理使用人才,提高企业职工队伍的整体素质。

一、建立职工绩效考核管理机制的必要性

考核是区分差异的最有效方法。多年来,由于受计划经济体制的影响,石油企业在职工考核内容、指标和考核方法以及考核机制建立方面存在着一定不足。随着石油企业外部经营环境的变化和内部经营机制转换的需要,建立科学、有效地职工绩效考核管理机制势在必行。

(一)是石油企业科学管理、创新管理制度的客观需要 在当前经济全球化趋势日益加剧,知识经济迅速发展的时代环境下,企业的竞争,归根结底是人才的竞争,而发挥人才积极性的关键在 于用人制度的创新。因此,石油企业必需建立科学有效的绩效考核用人机制,使高素质人才和优秀技术工人显山露水和脱颖而出。

(二)是置换提升劳动力,增强石油企业活力的有效途径 目前,我国石油企业用工总量与国际石油大公司相比,绝对数量是超员的。但从人员结构上,企业所急需的高素质复合型人才远远不能满足企业发展需要。复合型管理人才少,能工巧将、技艺精湛的高素质操作技术工人更少。因此,通过建立有效的绩效考核用人机制,使富余沉淀的职工充分显现出来并加以置换,循环提升,不断优化劳动力资源配置,从而增强石油企业发展活力和后劲。

(三)是建立竞争上岗机制和减员增效的实际需要

减员增效是一项非常复杂,操作难度大,政策性强的工作,直接关系到职工的切身利益。在减员增效工作力度不断加大,而又要保持职工队伍的稳定,就必须建立正常的竞争上岗机制,而在竞争上岗实施操作过程中,判别职工谁优谁劣的重要依据是绩效考核结果。因此,若要真正做到公平、公正、公开的进行岗位竞争,建立起正常的竞争上岗机制,就必须配套建立起职工绩效考核机制。

(四)是企业正确贯彻按劳分配的重要依据

绩效考核是贯彻按劳分配,实现“多劳多得,少劳少得”分配原则的重要依据。没有绩效考核,就难以衡量职工的劳动成绩,就不能很好地贯彻按劳分配原则。

(五)是稳定职工队伍,增强企业凝聚力和向心力的重要措施之一 在当前企业改革变化较快,特别是企业减员增效工作力度较大,上级只能确定减员指标而不能明确所减人员的的量化标准情况下,尽管企业领导和部门经多方位思考,制定了尽可能公平、公正的考核(测评、评议)标准和办法,并通过一定的民主程序通过实施方案,但大多是一次考核(测评)确定下岗人员,人为因素过多,造成部分职工存有怨气和不满,影响职工队伍稳定。建立职工绩效考核机制,不但可以避免上述现象,增强企业凝聚力和向心力,而且也可给职工指明工作方向,提供外在动力,减轻思想顾虑,从而促进队伍稳定。

(六)是发展职工个人职业规划的重要途径

通过建立有效的职工绩效考核机制,职工可明确有哪些优点和不足,并可根据自己的优点和缺点制定相应的个人职业发展规划,发扬长处、克服不足,把个人的职业发展与企业发展紧密结合起来,使二者的利益在发展过程中得以实现。

二、建立职工绩效考核机制的方式和途径

绩效考核是以工作目标为导向,以工作标准为依据,对职工行为及其结果的综合评价,目的是确认职工的工作业绩,改进职工的工作方式,奖优罚劣,提高工作效率和经济效益。但由于受传统观念的影响,在考核内容设置上定量的少、定性的多,刚性的少、弹性的多;在考核方法上凭客观指标的少,凭印象的多。造成考核结果可信度差,使用价值低。因此,建立科学有效地绩效考核机制,应首先确定绩效考核体系的设置原则、并科学设计考核内容与量化标准、合理地确定考核主体,并对考核结果进行实事求是的分析。(一)确定绩效考核原则

一是坚持以工作业绩为中心的原则。对职工的绩效考核应以工作业绩为考核的重点,以促使职工全面和超额完成各项工作指标,以保证企业生产经营目标的实现。

二是坚持分层分类的原则。企业由各类人员组成,各自承担着不同的工作职责和范围,因此考核机制的建立必须坚持分层分类进行。

三是坚持绝对标准与相对标准相结合的原则。考核中,既要坚持与绝对标准相比较,又要坚持与相对标准相比较,这样即可确定职工哪方面做得好,哪方面做得不好,谁比谁做得好,谁比谁做得不好。

四是坚持公开、公平、公正的原则。绩效考核结果直接涉及到职工个人的切身利益。因此,必须坚持公开、公平、公正的原则,加大绩效考核的透明度,自觉接受上级部门检查和广大职工的监督。

五是坚持信度与效度的原则。信度与效度是保证绩效考核有效性的必要条件。因此在绩效考核中,必须坚持这一原则,减少考核误差和失误。

六是坚持定期化与制度化的原则。建立科学有效的绩效考核机制,贵在坚持,形成制度,定期考核,对考核结果及时进行分析,并建立职工个人绩效考核档案。作为评价职工绩效状况和累积以及不断挖掘其潜能的重要依据,以便更好地调动职工的积极性、主动性和创造性,因此绩效考核必须定期化、制度化。

(二)科学设计考核内容与量化标准 科学地设计考核内容和量化标准,是做好绩效考核工作的重点。对职工日常工作绩效的考核,要以动态的可考核指标为主,并辅以静态的考核指标(如学历、职称、资历等),同时紧密结合考核对象的职务、工种、岗位的不同特点,确定考核内容和量化标准。在进行日常绩效考核工作中,应主要区别管理岗位和操作岗位的不同性质,制定动态的、并具有可操作性的考核内容和量化标准。

一是对管理人员应主要从生产(工作)任务指标、经营(管理)任务指标、岗位职责履行和现实表现四个方面进行综合考核,并侧重于岗位工作业绩的考核。生产(工作)指标可量化为任务量、工作量等;经营(管理)指标可量化为成本指标、材料指标、效益指标等;岗位职责履行可量化为业务工作量、工作完成质量、解决的实际问题、工作创新及取得的成果等;现实表现可量化为参加公共活动、组织纪律、行为规范、工作态度、出勤等。

二是对操作服务人员应主要从劳动定额、质量指标、费用消耗指标、基础管理指标、岗位技能水平和现实表现六个方面进行综合考核,并侧重于劳动定额、质量、费用消耗指标的考核。劳动定额指标可量化为产量、实物工作量、定额完成率等;质量指标可量化为产品质量全优率、合格率、资料全准率等;费用消耗指标可量化为材料消耗、节能降耗、修旧利费等;基础管理指标可量化为安全生产、运行管理、资料管理等;岗位技能水平考核指标可量化为岗位技能理论考试成绩、实际操作考核成绩、技术革新及合理化建议成果等;现实表现量化为遵纪守法、劳动态度、出勤率、获得荣誉等。在上述考核内容和量化标准的基础上,单位根据具体岗位的不同,可进一步细化和完善考核内容,并根据生产经营和管理的需要,赋予各考核内容不同的权重与分值,从而确定出可操作的量化考核标准。

(三)绩效考核的主体与考核方式

科学地确定考核主体,是保证考核结果准确性、全面性、客观性和科学性的关键。

一是领导考核。一般分为直接领导考核和间接领导考核。直接领导考核按照一级考核一级的原则,由主管领导进行考核;间接领导考核作为考核的重要参考依据,以保证考核的客观、公正、准确。领导考核的内容以下属职工岗位职责履行情况为主,一般应占考核总分的30%。

二是群众考核。群众考核的主体主要包括同级、同事、下级等有关人员,采取民主评议的方式进行,考核结果作为一定的参考依据。群众考核的主要内容为职工现实表现情况,一般应占考核总分的10%。

三是专业考核。由专业人员组成专业考核小组,专门负责职工考核工作,可保证考核的权威性和科学性。专业考核小组考核的主要内容为职工各类任务指标和成本指标完成情况,一般应占考核总分的50%。

四是自我考核。即由职工本人对自己的工作表现、能力、业务水平及工作业绩等,根据量化考核标准,实事求是的进行自我评价。以减少职工考核中的抵触情绪,同时根据考核标准,找出差距,认识不足。职工自我考核一般应占考核总分的10%。(四)绩效考核结果的分析

一是要进行纵向和横向的对比分析。对绩效考核结果进行个人纵向历史对比和职工横向对比,找出造成绩效考核结果进步和落后的因素以及平均先进标准。

二是要对外部因素的影响进行客观分析。找出可能影响职工绩效考核结果的外部因素和主观因素,主要分析职工完成考核指标受客观和大环境变化因素的影响情况。

三是要对绩效考核结果进行全面分析。对造成职工绩效考核结果的潜在因素和显现因素、集体因素和个人因素、主观因素和客观因素、现实因素和历史因素等进行全面分析,以求考核结果的客观、公正、科学。

四是要对考核中存有争议的问题进行慎重分析。对有争议的绩效考核结果不要盲目过早定论,要本着对职工高度负责的态度,全面深入调查了解情况,客观、公正地解决争议问题,避免考核工作偏差。

三、建立职工绩效考核机制的效用

建立职工绩效考核机制,将考核结果作为个人的永久性资料记入个人绩效考核档案,作为职工使用、晋级、培训、待遇等挂钩的重要依据。

一是与干部选拔任用和“三岗制”动态管理挂钩。树立凭实绩用人的思想观念,将个人绩效考核结果同其选拔任用和“三岗制”动态管理挂起钩来。对职工每月、季、年考核成绩进行名次排序,实行末位循环淘汰,直接挂钩确定上岗、下岗人员。二是与职工工资、奖金挂钩。将绩效考核结果作为职工绩效工资分配的主要依据,并不断提高绩效考核的挂钩比例,充分发挥绩效考核的分配激励作用。

三是与个人技术职务、技能等级晋升和业务培训挂钩。为有效激励职工学技术、学业务的积极性,对干部年度综合考评为优秀的,可优先推荐参加专业技术职务晋升、专业技术培训或学历再教育,优先推荐参加科研项目或课题组,鼓励其在专业技术方面多出成绩、多出成果。对工人年度综合考评为优秀的,可优先推荐参加高一级技能培训和等级晋升。

四是与评先树优挂钩。将职工绩效考核年度累计成绩作为单位评先树优的主要依据,可避免突击“评先进”的诸多弊病。可激励职工日常工作的积极性,使评先树优工作由“评时争”变为“平时争”。

四、职工绩效考核需要解决的问题

实施职工绩效考核管理,能够有效的解决职工自律的内在动力,较好地实现职工工作价值评价的科学性和客观性,但要成为制度化、规范化模式仍需要在实践中不断充实和改进。

一是部分岗位内容量化和赋值难度较大。生产经营指标比较容易量化,但部分管理服务指标存在难以量化的问题,同时如何赋值,必须经过较长时期的检验才能趋向合理和客观。二是职工绩效考核数据的统计和处理相对繁琐,仍需进一步改进操作方法。一项制度能够达到规范化、科学化的成熟,持之以恒是关键。三是绩效考核机制的建立,受管理者思想认识水平的影响较大。对职工工作绩效的评价由以往的 “人治”向制度化转变,一定程度上更依赖于管理人员的观念转变,而这还需要一个过程。

第二篇：建立企业思想政治工作预警机制的思考

思想政治工作的预警机制就是迅速探测、发现、分析、判断问题和作出快速反应的机制。企业建立思想政治工作预警机制，对于及时发现、分析和解决职工的思想问题，妥善处理企业的内部矛盾，保持企业发展稳定的大局，增强企业的凝聚力和向心力，有着十分重要的意义。建立政工预警机制应抓好以下环节。

一、建立和完善畅通的思想政治工作信息机

制

信息机制是思想政治工作的“耳目”，也是政工预警机制的关键所在。只有“耳目”灵敏畅通，才能确保思想政治工作的前瞻性和时效性，掌握解决思想问题的主动权。首先，要建立畅通高效的信息控制系统。为及时把握员工思想动态，企业应建立了到集团公司党委、下到厂矿、院校、部室、区队和班组的纵向网络以及联系各部门、各单位之间的企业域网，并设立专兼职的信息员，及时收集和分析职工的思想动态，以便有针对性地做好思想政治工作。其次，建立职工思想动态定期分析制度。企业应通过对基层各信息点收集的信息进行深入分析，从中捕捉、整理出带有倾向性并且有助于改进管理的信息源，归纳、分析、加工，理清思想政治工作的思路，以便作出正确决策。再次，定期开展调查研究。要围绕企业改革发展和稳定的中心任务，超前选择那些可能影响全局的现实问题，深入班组和现场，特别是那些问题多、矛盾尖锐的地方，及时捕捉职工的情绪热点，对职工群众的意见进行理性分析，找出带有规律性的东西，改进和指导思想政治工作的实践。

二、建立和完善平等的思想政治工作对话机制

建立平等的思想政治工作对话机制，对于融洽干群关系，减少不必要的矛盾冲突，平衡职工心理，把问题消解在初起阶段，具有不可低估的作用。建立思想政治工作的对话机制要注意突出“三个及时”。一是企务、厂务及时公开。通过企务、厂务公开栏、职代会、党政工团联席会等形式，就企业的工作重点和方针目标、生产经营状况、改革发展重大问题、工资奖金分配方案、自有资金使用、劳动用工及人员招聘等情况进行公开，增强企业经营管理决策的透明度，激发职工群众参政议政的热情。二是情绪及时理顺。职工的思想问题如不能及时解决，很容易走向偏激、影响企业的稳定。应注意通过民主恳谈会、职工代表对话会、领导接待日等形式，广泛开展领导与职工面对面的对话活动，充分听取职工的意见，做到“问题不积压，职工不积怨”，从源头上化解矛盾、理顺情绪。三是疑惑及时消除。企业劳动、用工、工资制度以及住房分配等项改革，直接触及职工群众利益，所以在出台之前往往有很多传闻和疑虑。如不能及时消除，就会以讹传讹，越传越走样，越传越失真。针对这种情况，可以通过举办报告会活动，根据每季度的中心工作，由领导分头到各基层单位去作报告，与职工直接交流，消除职工疑惑。

三、建立和完善思想政治工作决策机制

预警不是目的，解决职工深层次的思想问题，还必须建立和完善科学的决策机制，使预警信息能够进入决策、影响决策，使企业的决策符合科学发展观的要求。科学的决策，可以使职工的思想问题减少到最低限度。相反，决策失误，企业发展出现曲折甚至陷入困境，职工的思想问题就会大大增加，思想政治工作的难度随之加大。建立体现“三个代表”重要思想的政工决策机制，就是要根据经济规律和市场环境，善于谋划企业的改革战略，引导企业健康发展。建立体现“三个代表”重要思想的政工决策机制，就要牢固树立一切为了职工群众的思想，要把职工群众的根本利益作为企业全部工作的出发点和落脚点，作为领导干部决解情况、思考问题、制定决策的目的，这也是政工预警机制的题中之义。在制定和出台各项具体改革决策时，要充分尊重职工主人翁地位，重大决策让职工参与，向职工通气，广泛征求多方面意见，把职工群众的情绪和呼声作为第一信号，充分考虑职工的承受能力，先易后难，稳妥推进。

第三篇：加强绩效考核管理 建立激励约束机制

如何加强企业绩效考核管理

□马根厚

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，也是一项重要内容。绩效考核是用一定方法对员工绩效进行客观的描述，根据描述来确定绩效高低。然而，由于受过去计划经济的影响，许多国有企业的绩效考核中还存在与市场经济要求相悖的弊端。

问题与弊端

绩效考核的定位存在偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

绩效考核的指标缺乏科学性。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何将考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；一部分为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。

绩效考核的周期设置不合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。

绩效考核的方法过于单一。各层领导由于所站的角度不同，考评评语可能会产生意见分歧。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常管理秩序遭到破坏。

出路与办法

充分认识绩效考核意义。从更深远的意义来说，它是一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业目标的实现。

选择绩效考核方法。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法。但是，在一个刚开始介入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核过程变成考核者与被考核者的博弈

游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管间产生矛盾，影响员工的工作热情。

确定绩效考核内容。确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，给员工以正确的指引。

做好绩效考核沟通。绩效评估需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

第四篇：创新企业激励约束机制 建立有效绩效考核体系

创新企业激励约束机制 建立有效绩效考核体系

在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。

一、集团公司绩效考核的主要做法

（一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原

则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务和房地产等多元产业，针对所属企业行业跨度大的特点，集团公司不仅在考核指标上区别对待，还独创设立了企业经营难度系数。经营难度系数是根据被考核方实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置，所属企业目标净利润在800万元（含）以下的，经营难度系数为0.8；目标净利润在800万元至1500万元（含）的，经营难度系数为1.0；目标净利润在1500万元至3000万元（含）的，经营难度系数为1.2；目标净利润在3000万元至5000万元（含）的，经营难度系数为1.4；目标净利润在5000万元以上的，经营难度系数为1.6，经营难度系数在经营责任书中予以明确。依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度系数，集团以资产经营责任书的形式，将集团经营目标层层分解，确保各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接、确保各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员是直接责任人的责任体系，考核目标责任体系的建立，为集团实现国有资产保值增值提供强有力的制度保障。三是坚持客观公正原则，规范考核程序。所属公司经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。集团公司成立考核小组，以经会计师事务所审计后的财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一，作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，不断规范考核程序，促进考核工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经营班子实行年薪制，经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩，所属公司经营者年薪酬由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成，各所属公司主要经营者的基本年薪由集团统一按月发放和管理，效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现，同时有选择地试行了超值奖励。同时，进一步健全相应的约束机制，对当年未能完成主要经济技术指标的经营者，扣减相应的效益年薪，对经营者予以黄牌警告，对第二年再度未能完成的，予以更换经营者或由经营者引咎辞职，促进了经营者“薪酬能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。

（二）本级部门管理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资本在使用过程中只能激励而不能压榨，才能充分发挥人力资本的潜能，因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。针对本级部门考核中存在的工作内容差异大、可比性小和指标难量化等特点，集团公司制定了以部门管理目标责任制为内容的绩效体系，通过量化考核指标，将各职能部门目标与集团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑，建立了一套全新的绩效考核体系。在指标设置上，部门考核指标的设置以集团公司经营目标、现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据，确定基础指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为100分，其中：基础指标为20分，绩效指标为80分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门全面预算管理执行情况、办文质量及信息提供情况、培训参与及劳动纪律情况和廉洁从业情况等构成；绩效指标为部门所承担的职责和集团公司分解到部门的重点工作，是对集团公司经营目标具有重要影响的为主要指标，绩效指标数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际情况，考核注重目标的分解和落实，充分体现主聘人为主要考核主体的理念，对年末部门《管理目标责任书》测评和民主测评情况加权进行考核。部门考核分=70%（基础指标考核分+绩效指标审定分）+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部门某项考核指标在实施过程中难度过大，且有充分理由证明实施的最终结果会影响此项考核指标权重20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保证实际操作的可行性。在考核程序上，集团公司专门成立了非常设的考核工作小组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成，组长由集团公司分管领导担任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式，并设置相应的考核测评要素和权重。年中检查督办是根据半工作的实际运行，由各部门对照目标绩效指标完成情况进行自评，将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组，由人力资源部整理部门目标指标半完成进度、存在问题及督办意见等报送经营班子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门《管理目标责任书》，结合部门工作总结，在各部室填写考评表并经分管领导提出考核意见的基础上，由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分，报集团公司领导班子研究审定后确定。在结果应用上，将考核结果直接与部室绩效

薪酬挂钩，作为提取各部室绩效工资总额的依据，并建立完善考核结果的回馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。部门考核在前两位的部室，按集团公司上平均绩效薪酬的120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上平均绩效薪酬的90%提取，其余按上平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬的提取额，作为对考核优秀部室奖励，加大了对完成目标任务出色部室的激励力度。

与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致，充分发挥员工的潜能。集团公司坚持业绩导向原则，专门制定了《员工绩效考核暂行办法》、《外派财务负责人管理暂行办法》、《外派铁路项目人员管理暂行办法》等管理办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过360度民主测评增加了考核的维度，借鉴了美国GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考核的挂钩力度，拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜，充分调动了员工工作的主动性、积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现。

二、集团公司绩效考核的主要成效

集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践，建立健全了较为系统的绩效考核体系，激发了经营者的积极性，提高了集团整体实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：

一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以经营目标为基础，通过预算管理，将经营目标层层分解，确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接，确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致，为集团实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。近年来，在国有资产考核基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05年为

113.56%，比上一提高了6.16个百分点，06年又提高了近2个百分点，07年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识，考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。两年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。同时，在经济效益逐年增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例，05年集团整体管理费用同比下降11.6%，财务费用同比下降105.8%，费用控制情况居省属国有企业前列（第2位）；06年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用大大增加的情况下，集团管理费用仍比上下降5％，财务费用同比下降6.76倍。

三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作用显现，拉动了集团利润的大幅上扬，预算指标和省国资委下达的经营业绩考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩，极大地调动了经营层工作的积极性和创造性。通过严格兑现考核，拉大了企业间经营者的薪酬差距，促进了经营层“薪酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩，强化了“重业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。

三、做好绩效考核改革的几点体会

通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：

一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效，特别是长期以来存在着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。

二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自

己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。

三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

四是重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用都离不开主管和员工之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。

第五篇：关于建立国有电信企业党建思想政治工作绩效考核机制研究（推荐）

关于建立国有电信企业党建思想政治工作绩效考核机制研究

认真抓好电信企业党建思想政治工作责任制的落实，既是加强和改进企业思想政治工作的有效措施，也是发挥思想政治工作优势，促进企业改革发展顺利进行的可靠保证。近年来，按照集团公司的总体工作部署，安徽电信从建立完善中国电信党建思想政治工作绩效考核机制入手，对如何建立国有电信企业党建和思想政治工作绩效考核机制进行了研究探索，取得了初步成效。

一、建立党建思想政治工作绩效考核机制的意义和作用

建立企业党建思想政治工作绩效考核机制，就是按照企业党建思想政治工作责任制的要求，建立一个用以考核

党建思想政治工作绩效的考核体系，采用一定的方式和程序，对企业党建思想政治工作的绩效进行科学客观的检测和评定。建立和完善企业党建思想政治工作考核机制，无论对保证电信企业党建思想政治工作责任制的落实，还是促进党建思想政治工作的改革和创新，都具有十分重要的意义。

（一）建立思想政治工作绩效考核机制，是新形势下落实党建思想政治工作责任制的有效途径

当前，电信企业正处于改革发展的关键时期，市场竞争日趋激烈，内部改革不断深化，各种思想文化相互激荡，给做好新形势下党建思想政治工作带来新的挑战，也要求企业党建思想政治工作必须适应企业改革发展的需要，必须在落实责任、改进方法、提高效果上有新的突破。因此，通过建立党建思想政治工作绩效考核机制，有利于探索新形势下落实党建思想政治工作责任制的规律和方法，为加强、改进和创新思想政

治工作提供客观依据。

（二）建立党建思想政治工作绩效考核机制，是形成党委统一领导，党政工团齐抓共管领导体制和工作机制的有效手段到☆☆☆网-/-

一些企业党建思想政治工作经常是有计划，无检查；有任务，无考核；有成效，无奖惩。解决这个问题，一靠教育，二靠制度的规范和约束。建立完善的党建思想政治工作绩效考核机制，有利于层层了解情况，层层落实责任，有利于调动党政工团齐抓共管党建思想政治工作的积极性、主动性和创造性，从机制上和制度上保证思想政治工作责任制的落实。

（三）建立党建思想政治工作绩效考核机制，是保证企业政治工作由“虚”变实，由“软”变“硬”的有效措施

按照电信企业党建思想政治工作责任制的要求，不仅包括目标任务的制定和实施，而且应包括对思想政治工作绩效的考核。通过考核，一方面可以客

观地反映出企业思想政治工作阶段性目标的实现程度，另一方面，又可以有效地解决“一手硬，一手软”的问题，从而保证党建思想政治工作向着预期的目标发展。

二、思想政治工作考核机制的体系与组织实施

（一）考核指标体系

近年来，安徽省电信公司根据中国电信集团的总体安排，在深入调研和总结经验的基础上，结合自身实际，先后制定下发了《安徽电信思想政治工作责任制（试行）》、《安徽电信思想政治工作量化考核标准》、《关于实行直属机关党的工作责任制的规定（试行）》、《直属机关执行“三会一课”制度考核标准》等着眼建立党建思想政治工作绩效考核机制的基本制度文件。这四个文件涵盖了中国电信集团各企业党建思想政治工作全部内容，进一步明确了电信企业党建思想政治工作的责任体系、范围、内容、考核和责任、追究等。其中《安徽电信

思想政治工作量化考核标准》从五个方面、十九个具体方面对各单位党建思想政治工作实行量化考核。考核指标体系中既有定性指标，更有定量指标，初步建立了党委统一领导，党政工团齐抓共管的思想政治工作管理体制、运行机制，和覆盖全员的思想政治工作岗位责任制，做到守土有责，牢牢守住了员工思想稳定的防线，为企业改革发展提供了强有力的思想保证。

（二）考核方法步骤

考核指标体系建立后，需要采取全方位、多角度的方法和步骤，对企业党建思想政治工作进行检查考核。

1、考核的基本形式。党建思想政治工作考核主体是上级党委（组）和主管部门。考核对象是所属电信企业。基本形式主要有三种：一是通过思想政治工作信息网络进行。各单位通过信息网络定期对党建思想政治工作进行收集、整理和加工，省公司定期编发《安徽电信思想政治工作信息》，沟通情况，交流

经验，了解掌握各单位党建思想政治工作情况。二是通过思想政治工作会议进行。定期召开思想政治工作有关会议，总结工作，交流情况，部署任务。及时总结有关单位加强党建思想政治工作的做法和经验，提高各单位党建思想政治工作水平。三是通过专项检查和调研进行。由党群工作部门牵头组织对各单位党建思想政治工作责任制落实情况进行检查和调研，进一步促进各单位党建思想政治工作的开展。

2、考核的基本步骤。一是制定标准。根据党建思想政治工作责任制提出的总的指导思想和原则，结合企业实际，制定既切实可行，又便于操作的考核评分标准。二是组织考核。按照公开、公平、公正的原则，对党建思想政治工作责任制的落实情况进行综合考核。三是通报结果。及时向有关部门通报考核情况，反馈考核结果，同时，不断修改完善考核体系的方法和内容，确保考核工作更趋科学合理。四是表彰奖励。在检

查考核的基础上，根据考核结果，开展思想政治工作先进集体、先进个人表彰活动，进行精神和物质双重奖励，进一步鼓励先进、弘扬正气，推动企业党建思想政治工作的深入开展。

3、考核的基本方法。一是定量考核与定性考核相结合，以定量为主。定量考核就是按照考核体系由考核的标准、量化的要求和规定的分值，逐项考核；定性考核就是采取民意测评等方法，对定量考核结果进行验证，确保考核能准确地反映各单位党建思想政治工作的整体水平。二是上级考核与本单位自查考核相结合，在本单位自查考核的基础上，上级组织开展检查考核。三是定期考核与不定期考核相结合。平时加强调研和信息的收集、整理，了解掌握情况，每年开展全面检查考核，既强化了企业党建思想政治工作目标的过程管理，又提高了考核结果的准确性。

4、考核与奖惩。安徽电信要求：各级党组织负责组织领导对下属单位和

部门领导班子、领导干部思想政治工作责任执行情况的检查和考核，一般每年考核一次。考核结果列入工作总结或工作报告，并向上级党组织报告。同时将党建思想政治工作作为主要内容之一列入领导干部述职考核中，对领导班子、领导干部的考核结果，报上级及本单位人事部门，作为领导干部奖励、惩处、选拔、任用的重要依据。对于考核结果不符合要求的，要检查分析领导班子在工作中存在的问题，并责令改正；对于不认真履行党建思想政治责任制等相关规定，导致党建思想政治工作削弱，出现较多矛盾和问题的，视情况给予批评教育，扣减绩效考核兑现奖金，直至追究主要责任人和直接责任人的责任。通过建立奖惩分明的考核机制，进一步保证党建思想政治工作责任制在电信企业的落实。

三、建立党建思想政治工作绩效考核机制的成效

通过建立党建思想政治工作绩效

考核机制，使党建思想政治工作在为企业经营、改革、发展工作服务中，发挥了更加积极有效的导向和促进作用，为保持安徽电信持续健康发展提供了坚强的思想和组织保证。

（一）促进了安徽电信改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行。近年来，安徽省电信公司紧紧围绕中国电信集团的九发展战略和工作思路，聚精会神抓经营，一心一意谋发展，企业各项工作都取得了新的进展。开展了以五项集中管理、五项机制创新为主线的一系列企业内部改革，随着企业党建思想政治工作绩效考核激励机制的建立，促进了企业流程重组的全面推开和四个渠道建设的顺利推进，企业焕发出勃勃生机。积极应对激烈的市场竞争，较好地完成了中国电信集团下达的各项经营目标，2003年在全集团综合绩效考核中名列第一，2004年名列第二。与此同时，企业三个文明协调发展，企业文化建设不断深入，广员工的凝聚力、向心力进一步

增强，“想干事、会干事、干成事”的氛围浓厚，初步形成了想干事的有机会，会干事的有舞台，干成事的有地位。

（二）推动了安徽电信企业党建思想政治工作的深入开展。由于安徽电信主业已成功上市，实业公司改革改制力度加，安徽电信实业集团公司部分员工思想产生了一些波动。在安徽省电信公司党组的领导和支持下，实业集团公司各级党组织和广党员干部围绕企业中心工作，按照党建思想政治工作绩效考核机制要求，认真开展员工思想状况调查，及时把握员工思想动态，积极做好正面宣传和正确引导，将深入细致做好员工思想工作与各项改革工作一起布置、一起落实、一起考核，最终统一了员工思想，稳定了员工队伍，促进了企业持续协调发展。巢湖市电信分公司党委认真落实思想政治工作量化考核办法，做到党建思想政治工作与生产经营工作同部署、同检查、同考核，坚持每季度对各支部思想政治工作开展情况进行检查，实施量化考核，年终对各支部思想政治工作开展和“三会一课”制度执行情况进行汇总评比。通过抓好考核机制这个抓手，不断强化党建思想政治工作，在企业内逐步形成了积极向上、勇担责任的氛围，求真务实、尊重业绩的氛围，自我提高、不断进取的氛围，艰苦奋斗、勤政廉政的氛围，该分公司2003年先后荣获“全国信息产业系统先进企业”和“安徽省‘十五’创新先进单位”称号。全省涌现了一批安徽电信思想政治工作先进集体和先进个人。

（三）推进了安徽电信干部队伍作风建设的持续加强。在激烈的市场竞争条件下，安徽电信各级干部进一步解放思想，转变观念，与时俱进，开拓创新，基本做到了省公司党组在《关于加强和改进安徽电信干部队伍作风建设的意见》提出的“使干部队伍的思想作风有明显加强，学风有明显进步，工作作风有明显转变，领导作风和干部生活作风有明显改进，员工对干部作风的满意度有

明显提高，企业的凝聚力和战斗力有明显增强，为安徽电信持续健康发展提供坚实的思想和作风保证”的要求。

总之，我们感到，建立健全思想政治工作绩效考核机制，是党建思想政治工作制度化、规范化的重要环节，也是保证企业党建思想政治工作责任制落到实处的一项具体措施。思想政治工作绩效考核机制，作为一种科学的管理手段，还需要有一个不断实践、逐步完善的过程。电信企业还需要在加强完善党建思想政治工作绩效考核机制方面进行深入的探索和研究，我们相信，通过绩效考核机制的建立和完善，必将对进一步强化党建思想政治工作责任。发挥党建思想政治工作作用，激发党建思想政治工作活力，提高党建思想政治工作实效起到积极的促进作用。