跨国并购后员工组织认同感的建设研究-参考资料（推荐）

第一篇：跨国并购后员工组织认同感的建设研究-参考资料（推荐）

跨国并购后员工组织认同感的建设研究

1、选题背景

跨国并购已经成为企业增加市场份额、降低成本及创造力作用的主要战略。但是在并购的实践过程中，很多并购的结果往往没有实现预期的目标。并购失败也往往从财务和战略的角度进行分析，忽视了跨国并购产生的组织认同变化这一影响因素。本文分析了跨国并购后对员工组织认同感的影响因素，进而提出建立和加强员工组织认同的途径，对促进跨国企业并购起到一定的作用。

2、研究目的和意义：

分析了跨国并购后对员工组织认同感的影响因素，进而提出建立和加强员工组织认同的途径，对促进跨国企业并购起到一定的作用。

3、论文的主要内容和结构安排：

1、论文的主要内容：

第一部分：引言，介绍研究背景、目的及意义，引出问题和研究对象。

第二部分：相关理论基础介绍。

第三部分：分析目前跨国企业并购后对员工组织认同感的影响和存在的问题，分析原因从而说明建设和加强员工组织认同感的必要性。

第四部分：提出建设和加强员工组织认同感的途径措施，介绍设计思路和原则、主要内容等。

第五部分：结论，对本文进行总结，对研究前景进行展望。

一、引言

随着全球化进程的不断加速，跨国并购已成为现代企业增加市场份额、降低成本和创造协同作用的主要战略。尽管企业并购已经成为世界经济活动的重要组成部分，但是并购后的结果往往没有实现预期目标，超过一半的并购活动最终在某种程度上是失败的。并购失败的原因往往从财务和战略的角度进行分析，忽视了企业跨国并购后产生的员工组织认同变化这一影响因素。本文分析了跨国并购后对员工组织认同感的影响因素以及存在的问题，进而提出建立和加强员工组织认同的途径，对促进跨国企业并购及更好的发展有一定的现实意义。

二、跨国并购后组织认同的影响因素

跨国并购中并购企业和目标企业（被并购企业）往往都会产生组织认同的问题，员工对新并购的组织是否具有较高的认同感影响着员工的生产率。本文认为跨国并购后员工对新组织的认同主要受一下几个方面的影响：

1、连续性感知。并购后不可避免地会给企业带来战略和组织的变化，这些变化常常会引起组织成员的忧虑、担心甚至害怕。他们感到无力影响并购的决策，并对并购所带来的许多潜在或现实的变化感到无能为力。如对自己是否会被调动，工作性质是否改变，是否会因为并购而失去工作而感到担忧。在研究的文献中，许多不同的术语表达着连续性感知涵义的不同方面。如“不确定感”(Jetten &Trindall，2002)，“不同类型的威胁”(Terry & O'Brien，2001)。实证研究强调了并购过程中的连续性感知对组织认同的显著作用。Terry & O'Brien(2001)发现威胁感与组织认同负相关。Jetten & Trindall(2002)在他们的研究中发现连续性感知(不确定性)对员工对并购的态度有着重要的影响。员工在并购前对并购的不确定感知越强，他们对未来的并购行为的态度越是负面的。

2、沟通氛围。组织的沟通一般被认为是组织成功的关键因素。在Smidts，Pruyn & Van Riel(2001)的研究中表明，沟通氛围与组织认同之间有着显著的相关关系。感知到的沟通氛围分为三个方面：开放性、参与性与支持性。这三个方面直接影响着员工的组织认同。企业的跨国并购过程不仅面临着企业文化的差异，有的还面临着语言的差异。并购过程中并购企业与目标公司之间的沟通的数量与质量之间影响着并购所产生的组织认同的变化。良好的沟通氛围有利于消除员工的心理压力，从而加强对新组织文化、新的政策及规章制度的认同。

3、文化兼容性。企业文化作为一个国家大文化背景下产生和运作的“微型”文化，是宏观文化的一种相当独特的表现。企业文化在不同的国家里可以被重新诠释。跨国并购过程也是不同企业的文化进行碰撞、适应、融合的过程。Berry(1980)根据并购的情境选择不同识别了并购后企业文化的四种模式：文化萎缩(组织中的成员不再保留原有文化而是以新的文化代替)，同化(并购中的一个组织采取另一个组织的文化)，分隔(并购中的组织成员分别保留原有的文化特征)，整合(在组织中对不同的文化进行融合)。具体采取哪种文化模式取决于产生组织整合的因素的相关力量的大小(如企业间的相关性、并购动机)。一般来说，文化之间的兼容性越小，企业之间的组织特性差异也越大。文化的兼容性是影响员工组织认同的一个重要因素，因为员工对组织认同的程度体现在对组织所拥有的价值观及信念的认同程度。

三、跨国并购后员工组织认同的构建

1、加强积极有效的沟通。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或换的过程。企业在并购过程的各个阶段都应该与员工进行充分的沟通。随着并购活动的不断推进，有关并购的谣言会在企业中传播，企业的员工会对并购所产生的变化存有各种猜测。并购中沟通涉及的情况比较复杂，尤其是我国企业跨国并购的沟通不仅面临着语言的障碍，而且面临着文化价值观的差异。沟通过程主要可以包括以下几个步骤：

(1)了解员工的信息需求。在并购信息公开宣布之前，应该了解员工的信息需求。一般而言，员工最希望了解并购的基本信息，如将要收购或合并的企业的基本情况，并购交易的利益分析等。经验表明，员工想知道的问题还包括：是否裁员、有什么福利待遇、工作职位是否会改变、员工在原企业的投资会受到什么影响、对工作业绩的考评和薪酬是否有新的规定等等。这些都是涉及员工切身利益问题。

(2)制定沟通计划。在了解员工信息需求的基础上，制定完善的沟通计划。并购活动破坏了各种各样原有的利益关系，其中一些关系可能是长期建立起来的。因此，并购过程中的沟通涉及许多利益关系，也会受到一些因素的阻扰，只有在完善的沟通计划的指导下，才能保证沟通的顺利进行。

(3)有效实施沟通行为。有效的沟通有两个基本条件：第一，沟通不是单向的，而是一个双向的过程。当然，并购企业要在沟通中发挥主动的导向作用。并购企业不仅要对目标企业传达有关并购决策的信息，而且要积极地了解被并购企业目前的战略方向、企业价值观及财务、市场等状况。除此之外，当他们不能提供并购的大量信息时，他们需要学会倾听。比如，经理对那些表露担忧情绪的员工表现出耐心，肯定他们的价值，倾听他们的烦恼，对他们经历的事情表示理解，而不是简单的让他们忍受。第二，沟通是深层的，而不是浅层的。并购企业发起的沟通应尽可能地接触个人的思想层面，关注被并购企业的深层心理状态。通过与被并购企业的各种利益相关者(如股东、员工、社区、供应商)等的沟通，了解他们对企业的期望，同时将并购后的战略定位、预期目标等重要信息传达给员工，从而加深员工对新组织的认同感。

(4)沟通信息的反馈。信息在传递过程中可能出现各种失真或遗漏，管理者应当对员工接受信息后的反应及时地反馈，从而增强沟通的效果。

2、鼓励员工对并购的参与。跨国并购活动作为企业国际化的重要战略选择，涉及许多的决策过程。并购活动涉及组织机构的调整部门的撤消与合并、岗位的裁撤与设置以及工作岗位的重新定义。有的企业会设立专业的跨国并购团队专门负责企业的并购业务。跨国并购团队成员的选择除了包括企业的高层领导者以外，还需要一些员工代表的参与。增加员工在购并过程中的参与度，使双方员工在并购中具有重要的发言权，增加员工的成就感和自豪感，表示对他们的尊重。同时也有利于培养员工的认同感，提高员工对组织管理层的信任度，对自己在并购后企业中有了新的定位。通过员工在购并中的参与，向企业管理层传递了普通员工真实的想法，一定程度上平息了员工的威胁感和不确定感，使企业员工与管理层共同向着并购成功的目标努力。

3、帮助员工减轻焦虑心理。由于跨国并购后员工的连续性感知影响着员工的组织认同，因此企业应当帮助员工降低所感受到的“威胁”。如果并购企业的人员对目标企业的员工在态度和行为方式上表现出一种优越感、挑剔，就会增加目标公司的员工的焦虑和不满。在并购中，目标企业员工的心理面临着各种焦虑。虽然焦虑随着个体特征的不同而不同，并依赖于并购的特征。在整合发生之前，员工面临着试图处理预期到的不确定性问题。通常最坏的情形是并购对他们未来工作和职业产生影响，特别是面对着并购后需要裁员的谣言，员工看着自己同事的离开，也感觉到可能丢失工作的压力。因此，对于并购企业来说，要保持谦虚的态度，应对与目标公司直接接触的员工进行咨询和压力管理培训，从而帮助目标公司员工处理焦虑的问题。需要训练经理们的倾听技巧来帮助他们的员工处理并购相关的忧虑。甚至在早期阶段，当经理们不能提供有关并购的大量信息时，他们需要学会倾听。经理对那些表示担忧的员工表现出耐心，肯定他们的价值，倾听他们的烦恼。另外，从伴侣、朋友、上级、同事和亲戚获得的社会支持，包括提供员工援助系统(EAP)，也被认为是帮助员工处理压力的有效方式。

4、加强企业文化融合。企业文化整合贯穿于企业并购的整个过程。在跨国并购的前期准备过程中，让并购整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为调查的一部分。对根植于不同的民族的文化传统下的企业进行合并，无疑是非常困难的。企业的文化融合应该始于并购之前，以便尽早发现问题，使今后的合并更加的顺利(欧人等，2005)。并购后企业应该培育多文化的思维模式，两个公司的文化是受到平等对待并相互融合的。企业可以通过属于不同文化背景下的群体间的讨论活动，让来自不同组织成员表述文化的相似点和差异处，进而创造解决问题的条件。通过这样的文化交流实现并购后企业的文化交融。并购的企业不能以强硬的态度否认目标企业的文化，更不能将自身文化强加于新的组织。在并购后的组织内部应当旗帜鲜明地提出新的组织文化框架，这个文化应该是在并购组织和目标组织文化充分交流的基础上确立的。企业文化一旦确立以后，领导者需要对企业的文化进行宣传，营造企业变革的氛围，鼓励员工接受新组织的文化。在文化的整合过程中，可以通过企业的人力资源管理政策、规章制度等方式将新组织体现的文化价值观融入到企业的日常经营中。

四、小结

本文在对组织认同相关研究文献回顾基础上提出了跨国并购中的员工组织认同问题。无法解决并购后组织认同问题，就很难说明该跨国并购是成功的。我们分析了跨国并购中组织认同来源问题，认为连续性感知、沟通氛围、文化兼容性是跨国并购后组织认同的主要影响因素。就此，我们提出了企业跨国并购后组织认同重构的途径，包括加强积极有效的沟通、鼓励员工对并购的参与、帮助员工减轻焦虑心理和加强企业文化融合四个方面，以期为跨国公司并购后提高员工对新组织认同的提供借鉴，从而提高跨国并购整合的成功率。

第二篇：组织认同感

组织认同感

组织认同是指在组织成员行为观念等方面与其加入的组织具有一致性，并且觉得自己在组织中既有理性的契约和责任感，也存在非理性的归属感和依赖感，以及在这种综合的心理基础上所表现出来的对组织活动的尽职尽责的行为。Patchen（1970）提出，组织认同主要包括三个方面的概念：（1）相似性：个人感知到自己与组织中的其他成员的共同的目标与利益；（2）成员身份：个人自我概念与组织的连接程度；（3）忠诚：个人对组织的支持与保护（Michael.R:ketta.organnizition identitication: A meta-analysis [J].Journal of Vocational Behavior.2005.66:358-384）。所以，组织认同就是研究组织与员工之间观念统一程度的问题。组织认同对于来讲，在这个知识经济时代，组织对员工的期待产出主要是员工能力、员工稳定以及员工激情，如果培养出员工与组织有高度的认同感越高，则员工就越服从组织的行动安排，为组织的任务尽心尽责，组织对员工的期待产出越有可能实现；对员工个人来讲，自己对组织的认同感越强，在组织中工作就越舒心，就会越能体会一种“千里马遇伯乐”的自我价值的实现感。

在知识经济时代，组织认同被越来越多的管理者所重视。许多的研究表明，人体对组织的认同感越强，越有可能持有组织的观点和采取对组织有力的行为（朱海华、晏钢。知识型员工的组织认同感与忠诚度研究[J].现代管理科学，2006.（7））。因此，培养员工的认同感对现代的组织来讲是越来越紧迫的任务，而建立起组织认同，就是将员工与组织的一些观念和行为加以整合。对组织来说，首先要建立起完善的员工培训体系。进行合理的员工培训可以将员工的个人发展目标与组织的发展目标结合起来，在满足员工自我发展需要的同时，也增加了组织内部的凝聚力，加强了组织认同。组织要了解员工的实时需求，帮助他们设计起自己的职业发展计划。使员工在组织发展中看到自己的职业发展。然后对非营利组织中的有酬员工来讲，要建立有效地薪酬管理体系，薪酬是员工生活的一种保障，也是员工最关心的话题之一。主要兼顾好薪酬的内外公平以及比例分配，有利于增强员工的组织认同，和工作激情。接着，要注意建造组织工作环境。员工对组织的要求不仅是有合理的晋升制度、事业发展的平台，还需要一个让他们可以全心全意工作的岗位环境。营造一个健康、优美、温馨、沟通流畅、人际关系融洽、良好的竞争制度的环境是保证员工全力工作的基础，而且有利于提高员工的组织归属感与认同感。再者，要让员工建立自我的特殊的组织身份，让员工明确感受到自己的价值所在，与组织对自己的需求，增强员工的组织认同。最后，组织要具有有效地沟通机制，让信息有效的流通，同时可以让员工与组织“对话”，化解组织内部各种矛盾的同时，赢得员工对组织的信任，增加员工的组织认同感。

第三篇：跨国并购案例分析

跨国并购案例分析

---联想牵手IBM打造世界PC巨头

案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、并购动因分析

在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:

（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势

联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

（二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应

首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。

（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要

联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。

二、并购结果分析

并购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“Think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用IBM品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为IBM首选的PC供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。

此外，跨国并购是FDI流动的主导方式，而联想并购IBM之PC 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国IT 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是IBM的品牌价值、PC业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购IBM个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

三、启示

跨国并购是FDI流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对IBM PC 分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型FDI 产生了新的启示：

（1）寻求高附加值的创造性资产

（2）创造性资产寻求型FDI发挥我国企业的后发优势

（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。

以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。

总之，通过对联想并购IBM的案例分析我们得知，毋庸置疑，海外并购可以让企业利用对方原有的市场、人力、技术、资金，更快地熟悉当地的市场环境，进入到对方的市场。如果企业取得并成功保留了目标企业的人才，可以加速掌握想要的技术，同时可以学习管理经验，从某种程度上来说的确是个很好的全球化方式。因此跨国并购为企业的发展提供了一个很好的机会，中国企业必须学习联想并购IBM的成功经验，走向世

界。

第四篇：《跨国并购》观后感原创仅供参考

《跨国并购》观后感

随着经济全球化的进一步发展，企业的跨国投资越来越多，相应的跨国并购事件也越来越多。

企业在他国进行并购首要面对的是他国安全部门的评估，在并购前，由于政治体制不同国家之间的猜忌，民众对国内经济及就业情况的担忧，还有来自主流媒体对外国企业的攻讦，都将成为企业入驻他国进行并购的障碍。跨国并购并非都是有利的，在并购中，企业面临了文化，语言，财务报表，公司传统等的不同，再加上企业缺乏本土化的知识，现实中跨国并购约有70是存在巨大风险的。并购所带来的人事问题也将是棘手的，文化的不同，管理方式的差异，企业在并购后做好了人力资源的整合，才能更好的发挥并购后的优势。并购需要大量的财力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股权投资，并购往往能使国际上的企业强强联合，走出金融危机实现共赢。

随着企业在国内市场的饱和，走出去将是一条必由之路。外资可以创造就业机会，新的技术可以在全世界共享。并购扩大的市场将会使企业加快发展。

中国作为世界第二大经济体，面对金融危机，欧债危机带给西方国家的经济危机。中国企业将会越来越多的参与到跨国并购大潮中，在未来中国的海外投资必将带动世界经济的发展。

第五篇：投资银行跨国并购案例（范文）

娃哈哈和达能集团的跨国并购案例

达能并购失败的原因

作为合资公司的大股东，并且在合资公司拥有娃哈哈商标权的前提下，达能集团对娃哈哈非合资部分的公司的强势并购为什么会失败呢？我认为原因有以下4点：

1.在最初商标的转让的时候，两家公司实际上签订了“阴阳合同”，而国家商标局通过的《商标使用许可合同》中并不包括转让商标的条款，因此娃哈哈商标的转让实际上并没有通过国家商标局的批准。

2.由于非合资公司的总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元，因此如果收购完成的话，达能在中国的食品饮料行业将造成事实上的垄断，从而违反了相关法律的要求。

3.娃哈哈集团是由董事长宗庆后一手发展起来的，整个企业凝聚力强，因此在事态全面升级之后，娃哈哈集团员工代表、销售团队以及管理层几乎同时声援宗庆后，也给达能的并购造成了不小的难度。

4.娃哈哈作为民族企业的特殊性，不仅拥有广大的消费者基础，就是甚至连地方政府都声援娃哈哈，从而最终引起了国家领导人的关注。而也正是通过两国国家领导人的协调，这次并购危机才得以化解。

思考与启示

1.外资通过并购形成垄断，限制本土品牌的市场竞争

近年来跨国公司通过系统性和大规模的并购，尤其是对行业龙头企业展开围剿和并购，在我国某些行业形成垄断，不能不引起我们的警觉。法国达能集团并购娃哈哈如果获得成功的话，将会导致我国饮料行业外资控制市场的格局，从而形成对我国饮料市场的垄断，并限制其他中小企业的市场竞争，从而给我国果汁饮料市场竞争格局造成不利的影响。

2.外资并购与民族品牌的保护

品牌是企业最重要的无形资产，也是企业市场竞争的利器，尤其是对于娃哈哈这种民族企业来说，品牌的保护显得尤为重要。一旦民族品牌流失，对市场的控制力，创业者的信心，消费者的心理甚至国家的经济都会造成不小的影响。因而，我国应该大力培育民族品牌，并对民族知名品牌提供必要的保护。

3.并购案例的警示

就娃哈哈这个案例而言，此次跨国并购的教训之一在于我国企业在利用外资方面急于求成，弄巧成拙，同时对于合资和并购的有关法律法规缺乏专业了解，容易陷入外资并购陷阱和圈套。因而，我国企业应该以此案例为警示，学会与外资企业打交道，并且通过规范的方法和法律手段保障企业的利益。