集团公司调研

第一篇：集团公司调研

青阳分公司汇报材料

尊敬的各位领导：

根据工作安排，现将青阳分公司2013年主要工作、经营情况和2014年工作计划情况向各位领导汇报如下：

一、2013主要工作

从2012起到2013年初，持续一年多的青阳分公司合同制员工就事业身份诉求的群访事件，导致青阳分公司日常经营工作基本无法正常开展（2012年仅完成预算任务收入的68.5%）。分公司上下人心涣散、矛盾此起彼涨。为扭转严峻局面，省市公司确定对青阳分公司从加强领导班子建设、增加收入返还资金、实施减员增效、加强技术人才队伍建设和基础网络建设等五个方面实行全面的政策帮扶。2013年4月，市公司对青阳分公司第一责任人及时进行了调整，安排市公司总经理助理王长虹同志担任青阳分公司经理，针对青阳分公司存在的尖锐问题，一一梳理，采取了以下有效举措，基本扭转了不利局面。

（一）与当地县委县政府和主管局的领导加强沟通协调，多次向县委书记、正副县长汇报，与文广新局共同走访乡镇网络，共同化解职工申诉矛盾，取得当地相关部门对我司的持续关注和事业支持。在省市公司、青阳县委县政府和文广新局的协调支持下，通过政府专项资金妥善解决了合同制员工的申诉问题，分公司的工作局面得到了基本稳定。

（二）充实管理队伍，优化组织结构。经过广泛的交流和调研，提拔了二名优秀同志充实到管理队伍，通过对新充实的管理人员的学习培训，提高其综合素质、责任意识和管理水平。并根据工作需要，合并了职能重叠的部门，理清了部门职责，明细了岗位工作内容。通过管理队伍的充实和部门的调整，有效带动了分公司的各项生产经营工作。

（三）借解决临时人员仲裁诉讼之机，实施人员分流，减员增效。自乡镇网收购以来，因农网运营需要，分公司聘用了16名临时用工人员，由于资金不足，一直未与其签订劳动用工合同。部分临时用工人员向当地劳动仲裁委员会提请劳动仲裁，要求与其签订劳动合同。在省市公司的大力支持下，分公司抽调人员成立由第一责任人担任组长的工作小组，本着庭外调解、协商处理的原则解决劳动仲裁事件。在省公司的资金支持下，通过签订终止劳动关系调解协议书和支付一次性补偿的方式，圆满解决了劳动仲裁诉讼，分流5名临时人员。

（四）全面梳理规范政策性项目收入。通过规范流程，强化服务，全力将“一价清”政策收入作为快速提高分公司经营总收入和发展用户的重要突破口。分公司明确目标，专人负责，清收历年尾欠“一价清”收入近50万元。2013全年完成“一价清”收入116.73万元，发展“一价清”用户2780户，创历史新高。

（五）努力压缩运营成本。严格加强内部财务管理，严控费用支出。一是加强材料成本核算，全年累计组织维修放大器300余台、光接收机70余台，花费维修经费2.2万元，节约运营支出近10万元，大大提高了器材的利用率和节约率。二是加强对工程成本的控制，按工程进度核拨款，加强在建工程监管、问效。三是规范分公司日常运营支出，倡导一切支出以业务为重的指导思想，合理控制费用，狠抓分公司的内控管理，压缩一切不必要的开支。

（六）强力推进乡镇数字电视整转关模。2013年完成了乔木乡、陵阳镇、木镇镇、朱备镇4个乡镇的整转关模工作，累计整转用户2156户。目前，青阳分公司数字电视主终端总用户17259户，其中乡镇数字电视用户5261 户；副终端总用户 3216户，其中乡镇副终端用户523户。

（七）借“村村通”之力争取项目资金发展用户。根据青阳县2013年度有线电视村村通工程工作实施意见，通过有效的沟通协调，青阳分公司承接了“村村通”有线电视联网工程，完成了29个“村村通”光节点设计、立项施工、决算工作，发展“村村通”用户221余户，争取项目资金8.4万元。

（八）提升用户服务品质。为有效提升用户服务品质，彻底改观用户服务形象。分公司打破过去通过聘用临时人员进行网络安装维护的管理模式，将城区网络安装维护工作实 行市场化管理。在分公司运营资金可支出的合理范围内，将城区网络安装维护工作委托给具有网络维护经验和资质的公司，并签订规范的奖惩约定协议。城区网络安装维护工作实行市场化后，分公司规避了劳动用工风险的同时，网络安装维护效率明显提升，用户投诉也大幅度降低，用户满意度不断提高。

二、2013年经营指标完成情况

在省、市公司对点帮扶下，青阳分公司甩开困扰发展的思想包袱，迎难而上，通过分公司全体员工的辛勤工作，青阳分公司2013年各项经营指标较往年有了较大提升，并被省公司授予2013年度特殊进步奖。

青阳分公司2013年完成总收入580.31万元（完成预算任务80%），较2012年（495.2 万元）增长17.18%；实现利润125.86万，较2012年（99.67万元）增长26.27%。通过规范劳动用工，实施人员分流和减员增效，清理临时用工5人，员工总数从48人（其中合同制员工32人）减少到43人，减员10%。

三、2014年工作计划

2014年，青阳分公司继续围绕发展的主旋律，确定了任务目标为：一是数字电视用户发展1万户（城区1000户，乡镇9000户）。二是全面完成自属产权农网数字整转关模。三是实现城区和乡镇一体化的运营模式。四是经营收入突破 750万元（现已完成136.46万元）。五是力争全面完成收入和利润预算任务。为实现既定的目标，青阳分公司计划在2014年完成以下主要工作：

（一）大力发展用户夯实用户规模基础。一是继续本着边整转、边改造、边关模的原则，举全公司之力，在2014年全面完成乡镇数字电视整转关模和分配网改造工程，完成整转乡镇用户5000户的任务。二是把握省市公司的相关政策，采取优惠减免、付费节目包限期赠送等方式降低用户离网率和到期不续费率，确保用户续费率保持在95%以上。三是继续用足、用活一价清政策，全力发展小区“一价清”用户，完成发展1000户“一价清”用户的任务。四是降低乡镇用户入网门槛，因地制宜适时出台优惠政策，有效开展卫星锅置换入网活动，尽一切力量延伸拓展农村市场，完成发展乡镇新用户2000户的任务。五是加强网络整合力度，在2014年全面完成小片网的并网整合，实现县域内全网产权自属化（现已完成丁桥镇独龙村小片网的整合，整转用户339户），完成整合用户1000户的目标。六是挖掘城网潜能，进一步延伸网络，实现城区和城郊网络全覆盖无盲区，完成发展城郊用户1000户的任务。

（二）不断优化网络提升业务承载能力。加大用户发展的工程立项申报，实施城区和乡村网络一体化建设，全面提升网络建设的性价比与利用率。加快全网分配网络的更新、调整、优化力度。确定工程建设立项的基本原则为统一设计、长远规划，网改设计标准要满足今后各项增值拓展业务的承载需求。2014年，将适时在城区网络基础好的标准化小区开展双向高清互动、自主宽带等各项增值业务的推广营销。同时根据双向业务需求全面完成乡镇用户分配网改造，以当前行政推动农村信息化建设的契机，抓好乡镇数字电视用户增值业务的营销工作。

（三）持续巩固扩大政策性收入。一是加大与当地房管部门的沟通力度，完成一价清和管道开发收入任务。把管道建设纳入四统一管理，力争把管道建设纳入收入范畴，努力做到“一价清”户户不漏，实现2014年度“一价清”收入60万的目标（已完成39.94万元）。二是发展“村村通”项目，争取配套资金。加强与文广新局的沟通汇报，利用“村村通”工程项目发展乡镇用户，使“村村通”数字电视用户的发展成为分公司用户发展的新亮点。三是抢抓美好乡村建设契机，争取政策和资金扶持。

（四）规范劳动用工继续减员增效。2013年，在省市公司的大力支持下，分公司本着庭外调解、协商处理的原则，通过签订终止劳动关系调解协议和支付一次性补偿的方式，妥善解决了外聘人员的劳动仲裁纠纷事件。2014年分公司计划按照以上模式，彻底解决其余临时人员用工问题，全面规范分公司的劳动用工，在2013年的基础上继续减员15%。

（五）加强技术人才队伍建设和基础网络建设。针对分公司工程技术人才相对薄弱和市场营销能力缺乏现状。一是安排分公司工程技术人员和市场人员到市公司定期学习培训。二是在市公司的督导下，提高分公司在网络新建、改造工程项目的申报、立项、决算等相关工作人员的业务能力。三是通过市公司牵头组织，分公司具体实施，全面清理历史遗留工程项目，规范分公司工程立项、建设、验收、决算管理流程（2013年已完成7项遗留工程清理）。

（六）探索并试点农网多元化管理模式。2014年，计划将西片区乡镇网作为青阳分公司乡镇网社会化、市场化管理模式的试点区域。为确保西片区乡镇网用户今后的可持续发展，网改工程施工单位将确定为今后西片区乡镇网社会化、市场化试点管理的经营承接方，网改施工单位必须具有网络改造、安装维护、用户服务、用户发展等多项综合业务能力。

（七）加强员工思想教育，保持分公司稳定发展的局面。进一步加强党员干部的思想作风建设，确保党员干部在干事创业和稳定发展中起到中坚力量。发挥党支部和工会作用，密切联系群众，关心职工，妥善解决员工实际困难和问题，引导员工正确的对待体制改革，教育员工坚信只有加快公司发展才是解决矛盾的唯一途径。

（八）稳步提高员工福利待遇。本着人员费用总盘不突破，员工待遇逐年稳步改善的原则，力争员工人均工资待遇 在2013年的基础提高10%。让广大员工享受到企业发展带来的红利，促进员工主动发扬爱岗敬业精神，提升广大员工对公司的归属感和责任感。

尊敬的各位领导，在集团公司、省市公司的坚强领导下，通过全体员工的共同努力，青阳分公司正逐步摆脱困境，各项工作稳步开展，全体员工思想日趋稳定，观念也正在逐步转变。在充分肯定成绩的同时，分公司也清醒认识到工作中还存在不少困难和问题，矛盾依然突出，不稳定因素还很多。当前，分公司上下一致认为解决青阳的问题关键在发展，发展是唯一的出路。在上级公司的有力帮扶下，我们有信心、有决心、有能力通过艰苦努力，迎难而上，负重前进，继续保持好当前青阳分公司稳定发展的局面，不辜负上级领导对青阳分公司的支持、信任和希望。

安徽广电信息网络股份有限公司

青阳分公司 2014年3月17日

第二篇：集团公司调研汇报材料11.6

二、工作完成情况分析：

1、矿建部分：

主斜井掘进68米，副斜井掘进40米，回风立井瓦斯排放工作结束，未能完成投资计划目标，主要原因一是施工队伍招标变更因素，施工单位进场时间比预计时间推迟，且进场后按规定进行了岗前培训，实际开工时间比计划推迟一个半月左右；二是合作方在2月1日将食堂上锁，施工队伍人员及本单位职工就餐问题未能及时解决，致使各项工作无法正常进行。三是表土段施工自然条件较差，浇注砼工艺复杂，工序较多，施工速度较慢，进度较低。

2、土建部分：

土建工程1—5月份完成高山水池一座45.87万元为2010年计划，今年土建工作一是对所有地面土建工程进行了地质勘探。二是积极与南京设计院沟通，联合建筑设计图纸已初步审定，目前待集团公司研究审批。

3、设备及安装部分：

设备到货46台。一是供电系统：35KV变电站设计多次变更，需经供电部门批准，目前方案已确定，设备正在招标中，施工队伍待设备确定后拿出施工图方可招标。二是矿建其它系统：如副提升系统、通风系统、压供风系统等技术参数设计院目前没有最终确定，还没有提供设备设计清册，后续工作未进行。

4、其他费用：

其他费用总计包括11项，矿建设计费完成30万元，10KV临时变电所设计费完成支付5万元，其余各项费用均没有支付完成。

三、存在问题：

主要是工程工作进展速度较慢，一是施工队伍变更，进场时间迟缓，未能按计划开工。二是表土段施工条件较差，制约工程进度，影响计划完成。三是合作方签字确认不太配合，也制约设计、设备、材料的如期进行。

四、需增补的计划：（详见附表2）

根据实际施工过程中的一些情况，需增补以下计划：

1、地面物探费254.3万元。

2、矿井施工组织设计费10万元。

3、副斜井挡车设施40万元。

4、矿区道路工程180万元。

5、煤粉锅炉及配套设施1400万元（集团公司整体安排项目）。

五、需集团公司解决的问题及建议：

地面工程集团公司要统一研究安排，当前我矿急需确定 两项工程：

1、联合建筑（综合楼）：技改工程已全面展开，原有的办公、生活后勤等必备设施已不能满足实际情况需求，请集团公司尽快确定，以便及时完成设计、招标等前期工作，力争年内开工完成主体工程。

2、矿区道路工程：由于矿井位于鲁生沟内，原有道路为土路，材料、设备运输在下雨、下雪的时候无法运达施工地点，影响工程进度，急需先期修建矿区道路，加快矿井建设。

第三篇：山东电力集团公司调研

山东电力集团公司调研

报告

学号: 13291191姓名: 祝士焱

企业名称：山东电力集团公司

简单介绍

山东省电力公司是国家电网公司的全资子公司。公司本部设置23个部门，下属两个副省级市和15个地级市供电公司以及山东省电力公司、山东核电集团公司、山东鲁能控股集团有限公司和山东鲁能鑫源控股集团有限公司等28家单位。管理县级供电公司98家，供电区域15.7万平方公里，供电人口9579万，服务3570万电力客户。作为国有重要能源骨干企业和全省最大的公共服务企业，公司致力于规划、建设和运营山东电网，为山东经济社会发展提供安全、可靠和优质的电力供应。

截至2012年年底，山东电网拥有110千伏及以上变电站1744座，变电容量26010万千伏安，线路50164公里，已发展成为以±660千伏直流深入负荷中心、“五横三纵”500千伏电网为省域主网架和220千伏电网为市域主网架，各级电网协调发展的超高压、大容量、高参数和高自动化的大型现代化电网。

2012年，山东省电力公司紧紧围绕中国共产党山东省委员会、山东省人民政府和国家电网公司工作部署，大力推进“两个转变”，强化依法从严治企，深化全面创先争优，提前建成覆盖省市县公司的一体化“三集五大”体系，公司发展质量、运营效率和服务品质显著提升。公司完成售电量3237.05亿千瓦时，实现营业收入1893.93亿元，分别同比增长5.81%和13.93%。连续多年保持国家电网系统业绩考评前列和同业对标综合标杆单位，蝉联2011年和2012年山东企业百强首位。安全生产保障有力。成功抗击强台风“达维”和“布拉万”,投入应急服务和抢修人员6.6万人次、车辆1.3万台次，安全故障同比下降47.62%，圆满完成中国共产党第十八次全国大会和亚洲沙滩运动会等重大保电任务。宁夏回族自治区银东县直流连续安全稳定运行，确保了全省电力安全可靠供应。电网发展再上台阶，投产35千伏及以上线路6027公里和变电容量2520万千伏安，电网资产规模实现了3年翻一番。投资42.8亿元完成农网改造升级中低压工程，解决了172万户“低电压”问题。公司发展再获突破，高质量完成“三集五大”体系建设任务，被国家电网公司确定为达标单位和唯一省公司展示窗口。扎实开展3个全面诊断分析，全面推进管理提升重点任务，高分通过标准化良好行为4A级现场确认。科学技术创新取得省部级及以上成果和荣誉共计126项，获得“国家科学技术进步奖”二等奖和“中国优秀工业设计金奖”，科学技术成果和专利拥有量居各省公司首位。为民服务优质高效。公司实施“95598光明服务工程”和“居民用电满意工程”，建成覆盖全省3570万客户的95598供电服务中心，恢复送电时间平均缩短10.77%，客户

服务承诺兑现率始终保持99%以上，城乡户均停电时间同比减少0.31和5.35小时。新增缴费网点6.52万个，实现了城市“十分钟缴费圈”和农村缴费“村村设点”。公司荣获全国用户满意企业，取得行评四连冠，市、县公司实现行评满堂红。创先争优彰显形象，被授予“全国创先争优先进基层党组织”和“齐鲁先锋基层党组织”。先后9个先进典型在全国引起较大反响，刘云山等领导同志给予批示肯定。中央电视台现场直播长岛海缆工程施工。获得“山东十大社会责任品牌”和“金蜜蜂企业社会责任中国榜”永远发展奖。构建4级

类人才选拔培养体系，队伍素质显著提升，在国家电网公司竞赛调考中取得4个团体第一和3个团体第二，蝉联竞赛调考总成绩第一，获得“中央企业职工技能大赛先进单位”。山东鲁能乒乓球俱乐部运动员在2012年第30届伦敦奥林匹克运动会获得4枚金牌，为全省人民增添了光彩。

豪情绘蓝图，号角催征程！山东省电力公司将以领先发展的昂扬锐气，苦干实干的攻坚斗志，干事创业的澎湃激情，牢记使命，永争排头，为全面建成“一强三优”现代公司不懈奋斗！

企业文化

“诚信”，是企业立业和员工立身的道德基石。每一位员工、每一个部门和每一个单位，每时每刻都要重诚信和讲诚信，遵纪守法和言行一致，忠诚国家和企业。这是公司履行职责，实现企业与员工、公司与社会共同发展的基本前提。

“责任”，是勇挑重担和尽职尽责的工作态度。公司在经济社会发展中担负着重要的政治责任、经济责任和社会责任。每一位员工都要坚持局部服从整体、小局服从大局，主动把这种责任转化为贯彻公司党组决策部署的自觉行动，转化为推进“两个转变”的统一意志，转化为推动工作的强劲动力，做到对国家负责、对企业负责和对自己负责。

“创新”，是企业发展和事业进步的根本动力。公司发展的历程就是创新的过程，没有创新就不可能建成世界一流电网、国际一流企业。需要大力倡导勇于变革、敢为人先、敢于打破常规和敢于承担风险的创新精神，全面推进理论创新、技术创新、管理创新和实践创新。

“奉献”，是爱国爱企和爱岗敬业的自觉行动。企业对国家和员工对企业都要讲奉献。在抗冰抢险、抗震救灾、奥运保电和世博保电等急难险重任务面前，公司员工不计代价、不讲条件和不怕牺牲，全力拼搏保供电，这就是奉献；在应对国际金融危机、缓解煤电油运紧张矛盾和落实国家宏观调控措施等重大考验面前，公司上下坚决贯彻中央的决策部署，积极承担社会责任，这也是奉献；广大员工在平凡的岗位上恪尽职守、埋头苦干和脚踏实地做好本职工作，同样是奉献。坚持在奉献中体现价值，在奉献中赢得尊重，在奉献中提升形象。企业概况

企业标准

管理标准

“管理标准”是指对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。主要是指在企业管理活动中，所涉及的经营管理、设计开发与创新管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理和信息管理等与技术标准相关联的重复性事物和概念。

技术标准

“技术标准”是指对企业标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。企业技术标准的形式可以是标准、规范、规程、导则、操作卡和作业指导书等方面。

工作标准

“工作标准”是指对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。主要是指在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法和检查与考核等有关的重复性事物和概念。

企业职责

5.经国家批准，自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务。

6.从事与电力供应有关的科学研究、技术开发、电力生产调度信息通信、咨询服务等业务。

7.经营国家批准或者允许的其他业务。

主要权限

1.公司在保证有关企业合法权益和自身发展需要的前提下，可以依照《公司法》等有关规定，集中部分国有资产收益，用于国有资本的再投入和结构调整。

2.按照国家有关法律法规的规定，自主决定全资子公司国有资产的重组、转让和租赁与外部资产的收购和兼并等事宜。对控股或参股企业的上述相同事宜，通过法定程序决定或参与决定。

2.享有投资决策权。按照国家有关规定，管理公司及有关企业的投资项目，并且负责组织实施。

3.根据国家有关规定，经过国务院主管部门批准，公司享有一定的外事审批权、外贸流通经营权、对外投融资权、对外担保权、对外工程承包权和对外劳务合作权。

4.根据国家有关规定，自主决定公司内部管理体制和机构设置。依法决定有关企业的经营方式、分配方式和重大生产经营决策，以及合并、分立和解散等事项。

5.按照干部管理权限和程序，任免和管理公司所属全资企业的领导成员以及公司，总部各部门负责人。按法定程序和出资比例，向控股企业和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会和监事会成员。

6.统一管理公司及有关企业的涉外工作。公司领导人员出国审批权限按照国家有关规定执行。

7.国务院及有关部门授予的其它权限。

企业合作

“网讯2012”是国家电网公司和合作打造的一款内部即时通讯工具，目的是解决其内部150万员工在线沟通问题，同时，又要集成国电旗下电网新闻网网站功能。

这次合作，对其企业内部新闻传播模式而言是1次革新。此次，国家电网公司即时通讯项目也为国内大型企业解决内部沟通问题提供了新思路。“网讯2012”也将成为大型企业内部即时通讯标杆项目。

第四篇：集团公司专题党建调研汇报DOC

专题调研汇报材料

中铁建电气化局集团轨道交通器材有限公司

二〇一五年八月

尊敬的冯书记、各位领导：

大家上午好！

首先，我代表公司党组织对各位领导在百忙之中抽出宝贵时间莅临公司开展专题调研、指导工作表示衷心的感谢！在汇报党组织建设情况之前，我代表公司对近期生产经营情况做好简要介绍。

公司成立以来在集团公司党委、集团公司的帮助与支持下，攻坚克难、艰苦付出，经过长期的探索与实践，不断吸取国内外先进管理经验、方法和理论，按照标准化、规模化、产业化的发展要求在电气化产业园建立起一家现代化企业。企业核心竞争力明显提升，思想政治工作、党群工作、企业文化建设围绕中心，服务大局，凝聚人心，企业充满生机和活力。

公司在生产经营、科研创新、产业升级、市场开拓等方面都取得了可喜的成绩。2014年公司签订贵广（内外资）高铁、青荣城际、成渝高铁、郑焦城际、中南部通道、吉图珲、金温等多个项目，巩固了高铁市场，实现了城轨市场零突破，顺利中标埃塞俄比亚铁路、吉布提铁路项目，进军海外市场，全年共完成经营承揽5.5亿元，同比上涨46.7%，完成集团公司指标的157%，实现营业收入3.7亿元，同比上涨23.3%；实现利润1952万元，同比上涨23.2%。2015年，公司新签 订沪昆、东部通道、渝万等项目，累计完成经营承揽 3.95亿元，完成集团公司指标94.05%，实现营业收入2.16亿元。结合公司实际，预计2015年实现营收4.2亿元，2016年4.8亿元，2017年5.5亿元。在运营资质方面，公司经过国家铁路局、中铁产品认证中心相关专家组的严格审核、考察，并顺利取得了CRCC认证、国家行政许可等行业资质，测试中心顺利通过了国家CNAS认证，标志着该测试中心已经具备了对外开展试验检测业务的能力。在科技成果申报方面，公司完成了江苏省工程技术研究中心、“常州市领军型创业人才创业计划”项目申报、完成了“高铁用防脱型定位线夹”、“高铁用防脱型管帽”实用新型专利和发明专利的申报。公司研发中心、测试中心已经逐步成为开展高科技含量业务、生产高附加值产品的孵化器平台。科技创新取得的成果使公司产业结构进一步完善，为公司进一步开拓新业务，挖掘新的盈利增长点，提升综合实力奠定坚实基础。

近年来，公司紧扣“围绕业务抓党建，抓好党建促工作”这一中心目标，注重以学习为抓手、以制度为保障、以促进工作为标准，扎实推进党建工作。下面，我代表公司党组织对今年党建工作进行汇报，请各位领导批评指正。

一、党建工作情况

今年，党委中心组以推进党的群众路线教育实践活动整改落实、专项自查自纠、学法律守纪律创新业、重点推进党 风廉政建设和反腐败教育、三严三实教育活动为抓手，深入贯彻学习总书记系列讲话精神，从狠抓思想建设、组织建设、作风建设、党风廉政建设等四个方面开展党课学习、交流研讨，保证党委中心组每月一次专题学习会，全体党员、领导干部人人参与坚持学有所得，公司领导班子成员坚持上党课、学新知，与广大党员干部共同交流，共同学习，共同提高。在强化理论学习的同时，公司组织党员领导干部参观常州烈士陵园，学习党史，缅怀先烈，进行爱国主义教育。

在贯彻落实“三严三实”专题教育活动方面，公司党组织以书记讲党课的形式对全公司开展专题教育工作进行动员部署。专题教育采取个人自学、党委中心组学习、专家辅导、专题研讨交流、观看反腐倡廉教育展览等灵活多样、务实管用的方式进行学习。公司党组织紧扣“三严三实”要求，联系公司改革发展稳定和生产经营工作实际，联系党员干部思想、工作、生活和作风状况，深入思考，班子成员带头讲一次党课。向广大党员干部讲清楚“三严三实”的重大意义和丰富内涵，讲清楚“不严不实”问题的具体表现、严重危害及产生原因，讲清楚落实“三严三实”的实践要求及存在问题的整改方向，真正把广大党员干部的思想和行动统一到集团公司党委开展“三严三实”专题教育的部署要求上来，统一到自觉查摆和着力整改“不严不实”问题表现上来，统一到争做“三严三实”好干部上来，确保“三严三实”专题 教育取得实效。

公司党组织严格遵守从严治党、党要管党的政治规矩，按照集团公司党委要求严肃发展党员，目前党组织关系归属公司管理的党员共计22名，拥有党组织两个，设立党支部一个，下一步公司党组织将结合实际设立车间党支部。

公司党组织主要从四个方面保证政治核心作用的发挥。一是负责健全和完善规章制度，保证、监督党和国家的方针、政策及上级精神在本企业中贯彻执行。二是确保企业的改革创新发展，做好对企业贯彻执行党和国家方针政策的情况进行监督，把事关党和国家的路线方针政策落到实处。三是围绕企业中心工作加强班子成员自身素质建设，提高企业领导班子处理实际问题能力。四是创建良好的企业文化氛围，为全体员工营造干事业、谋发展的良好环境。

广大党员主要从六个方面充分发挥先锋模范带头作用，一是坚定理想信念；二是牢记全心全意为企业发展做出贡献的宗旨；三是坚持先人后己，先公后私；四是吃苦在前，享受在后；五是敢于同不良风气作斗争；六是坚持学习不松劲，做到学以致用。公司中心党组保证广大党员冲锋在生产经营发展第一线。

结合公司实际情况，党委设立书记一名、副书记一名，党委分管工会、共青团组织，党群机构不设置专职工作人员，由综合办公室负责日常工作。

二、干部队伍人才建设情况

公司领导班子坚持以提高发展能力、凝聚发展力量、优化发展环境为重点，围绕“做强、做专、做优”轨道交通器材，着力提高干部队伍的凝聚力、战斗力、执行力、创新力，全面加强干部队伍的思想政治建设、能力建设、制度建设、廉政建设，坚持民主集中制原则，切实增强了干部队伍的整体合力,形成了同心同德、共谋发展的坚强领导集体，为推进企业快速健康发展提供了强有力的思想、政治和组织保障。

1．班子基本情况

公司现有公司领导班子成员5人，总经理1人（兼任党委书记），副总经理3人，总会计师1人，工会主席1人（兼任），总工程师1人（兼任）。研究生学历1人，本科学历4人；中共正式党员4人，预备党员1人。

2.干部人才队伍建设情况

公司现有中层领导干部 31人，其中研究生学历 1人，本科学历13人，取得中级职称 2人，中层干部平均年龄33 岁。公司在干部队伍培养方面，坚持公司自培和社会引进相结合，做到两手抓两手硬，从而保证干部人才队伍忠诚稳定。

3.人才队伍建设意见建议

（1）轨道交通器材公司建厂晚、根基薄弱，所处地理位置相对偏僻，长期以来人才始终是制约公司发展的瓶颈。希望集团公司在制定人才队伍规划建设方案时能够考虑工 厂企业的实际情况，扩大工厂企业吸纳专业对口高层次人才的集团公司编制规模，为留住人才，形成人才梯队创造良好条件。另一方面，公司正处于高速发展期，人员流动率大，转型升级、改革创新都需要大量高学历、高技能性人才进入公司，希望公司能够在引进人才数量上给予倾斜。

（2）本单位“十三五”人才规划建设已经初步成型，未来公司要形成以“高铁、地铁、检测业务”为三大主线的发展道路，人才规划建设紧紧围绕这一主线，大力推进“五化”（智能化、自动化、信息化、数字化、标准化）建设，夯实高精尖人才储备基础，将高端人才比例提高至60%以上。用人才推动公司转型升级，未来公司利用资源、设备、技术、市场优势，充分整合上下游产业链，实现集成化设计、规模化生产，使公司成为集科技中心、研发中心、检测中心、控制中心为一体的高科技创富企业。另外，公司班子要进一步充实，严格按照集团公司党委要求，配齐纪检、监察班子成员，加强职能机构建设，持续完善公司治理机构和提升管理效能。同时，强化对各类人才的培养、爱护和尊重，严把人员入口关，用好自有人才，吸引社会人才，更加注重科技创新、设计研发人才的大力引进和培养。

2016年应届大学毕业生接收方面，希望公司给予我们更大的用人自主权，加大机械设计与制造、电气自动化、工业设计等专业人才的引进力度。

三、党风廉政建设情况

（一）“三重一大”决策制度落实情况

根据公司开展的自查自纠专项治理活动效果来看，“三重一大”集体决策制度在党委的监督下得到了充分的执行。

1.重大事项决策方面。公司制定了经营管理、财务管理、设备使用、物资管理、安全生产费用管理、薪酬管理、行政工作管理等相关制度。

2.重要干部任免方面。干部提拔通过内部竞聘和班子成员集体表决通过，任职候选人在公示期内接受全体员工的监督考察，能够最大程度保证选拔任免过程的公平、公正、公开。

3.重要项目安排方面。公司制定了招投标管理、物资采购管理、合同管理、外协合作厂家管理等制度。项目运行接受公司内部审计和外部监督。

4.大额度资金使用方面。公司制定了财务管理办法、预算管理办法等相关制度。

公司经营管理决策有制度流程可依，重大事项处理能落实民主集中制原则。公司通过各项管理制度，坚持反复酝酿，必须集体会议讨论、研究、民主表决，并有会议记录及纪要。

一是强化组织保障。“三重一大”集体决策制度在实施过程中，公司坚持由党委统一领导，为“三重一大”集体决策制度的贯彻执行提供了可靠的组织保障；公司党组织把 “三重一大”集体决策制度作为贯彻落实党风廉政建设责任制的一项根本性制度，严格贯彻执行，有效地避免了在重大问题的研究决策上个人说了算的现象。

二是强化责任制落实。在党风廉政建设责任制半年自查和全年检查中，公司党组织把是否认真执行“三重一大”制度作为对班子成员和领导班子考核的一项重要依据，纳入考核体系，促进了“三重一大”决策制度的贯彻落实。

三是强化民主决策。公司党组织在“三重一大”事项决策前进行充分酝酿论证；在讨论“三重一大”事项过程中，公司党组织充分发扬民主，并严格执行决策程序形成决策：首先与会人员充分发表意见，当意见比较一致时进行表决，按照赞成人数超过应到会有表决权人数半数的原则，形成最终决定；当意见不一致时暂缓表决，经过再次沟通、讨论形成统一意见后，再进行表决；如遇突发事件或特殊情况等原因，不能及时讨论决定的事项，领导班子成员进行电话沟通临机处置，事后及时在班子会上通报。

四是监督检查，狠抓责任追究。公司“三重一大”集体决策制度执行情况的监督检查和责任追究不断强化，明确因决策失误造成损失必须承担相应的责任。公司党组织制定了监督制度，明确了监督主体、监督职责和程序，责任追究及和纠错制度已建立并严格执行。同时，公司设置了意见箱和举报电话，接受广大职工群众的监督，提高监督效果。

（二）信访及查办案件情况及效能监察情况

公司成立至今严格遵守地方法律法规，利用意见箱长期收集职工意见建议，定期召开总经理座谈会，对于员工提出的各种问题，第一时间立项开会讨论解决，至今公司未发生一起员工纠纷导致的信访案件。由于公司成立时间短，尚未建立效能监察组织，公司近期准备着手建立监察组织，并开展相应工作。

（三）组织建设情况

公司现有员工341人，归属集团公司编制48人（包括今年新引进大学生）。公司严格执行养老、医疗、工伤、失业、生育、住房公积金等“五险一金”国家社会保障制度，并将体检、交通补贴、餐贴、住房补贴、“金秋助学”、困难补助等作为每年的固定福利项目按计划实施；公司将培训作为一项特殊的福利，同时也是作为企业最有价值的一项投资，坚持长期重点投入，针对岗位培训、技能培训、企业文化培训几个课题实施常态化、广覆盖培训。今年截止目前已经开展各类培训217人次。公司员工队伍整体稳定，关键人才流失率小于10%。

（四）开展反腐倡廉宣传教育情况

公司党组织始终将党风廉政建设和反腐败宣传教育作为中心工作，狠抓落实。2015年公司党组织、党支部针对党风廉政建设和反腐倡廉教育召开专题研讨会，组织党员干部 观看反腐教育宣传片，并利用公司宣传栏、公司网站等媒介持续加大宣传力度，传播廉政文化，增强党员领导干部的廉政意识。

（五）开展企检共建情况

为加强作风建设,培养廉洁从业意识,使每个干部职工树立正确的权利观、地位观、利益观，提高遵纪守法的自觉性，在工作中自觉抵御“四风”侵蚀，公司与常州市武进区检察院积极开展检企共建活动，于3月21日组织部分副部长以上干部、党员职工同区检察院一起到常州市中级人民法院观看审判,现场接受廉政警示教育,亲身感受违法犯罪的苦果。

企检共建活动给党员领导干部上了生动的一课，使广大领导干部明白，当面临各种诱惑和考验的时候，一定要吸取教训，守住红线，经常“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”，把权力关进制度的笼子，使手中的权利成为为企业创效益、谋发展的工具，成为自己事业上台阶的基石。

公司党组织成立以来在集团公司党委的正确领导下，取得了部分成绩，也存在一系列问题。请冯书记、各位领导能够在今后的工作中多抽出时间给我们基层单位多指导。

谢谢大家！

第五篇：集团公司人力资源工作调研报告

集团公司人力资源工作调研报告

近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分公司（以下简称**销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司去全年劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，比销售公司最高水平低*吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本*元，高于同地区其他单位。

为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。

一、影响企业劳动效率的原因分析

（一）用工总量偏大

按照去年的企业规模，**销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按*万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量5900人，与实际用工量相比，冗员600余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人，加油站富余140人左右。大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。4吨以下加油站共140多座，总用工580余人，占加油站用工总数的13.04%，而销量只占总销量的5.98%。这些站主要分布在苏中苏北地区，例如**分公司某加油站，日销量5吨，用工8人；**分公司某加油站，日销量3吨，用工6人，冗员严重。二是机关人员不够精简。按照中国**对**销售大部制改革方案的批复，**销售两级机关管理人员编制应不超过457人，而去年实有790余人，两级机关管理人员富余330余人。三是油库人员富余。**销售在用的14座油库用工150余人，油库月均万吨周转量用人17人，比销售公司平均水平多3人，人员存在压减空间。

（二）人力资源优化难度较大

受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响，**销售各地市公司之间用工分布不均衡，主要表现为苏南地区缺员，苏中苏北地区人员富余。其中，**分公司、**分公司等人员流失率较高，用工存在缺口，**分公司、**分公司、**分公司、**分公司等单位冗员比较严重。分公司之间跨地区人员调剂困难，分公司内不同地区、不同加油站之间存在余缺调剂困难的情况。

（三）人工成本管控意识不强

在用工方面如何做到经济节约，以最小的投入得到最大的产出，是每位经营者必须思考的问题。**销售高度重视人工成本，在用工管理方面开展很多尝试和改革，通过开展提质增效专项行动，各单位人工成本管控意识不断增强，但仍存在部分单位缺乏成本意识、算账意识，在减员方面不够积极主动，在用工方面存在“等靠要”思想。

二、优化人力资源配置的方法和路径探索

2021年起，**销售坚持有保有压、精准施策，下大力气做好人员控减优化并取得显著成效。

（一）优化组织模式，推进富余人员显化分流

遵循精干高效原则，组织实施两级机关大部制改革，全面开展“三定”工作，显化富余人员，做好人员分流安置，提高组织运行效率。调整完成省公司“9+2”管理模式，撤销机关职能部门3个、附属机构3个。完成地市公司“三部一室”机构改革，压减分公司机关管理人员，将库站外非直接生产性人员降至832人。撤销仓储分公司、水上分公司机构设置，分流21名管理人员。撤销12个客户服务中心，相关职能并入地市公司业务运作部，有效提升机构运行效率。压缩分公司管理层级，减少中间管理环节，撤销54个管理片区，压减管理人员92人。优化加油站岗位设置，撤并核算员、收银员等岗位，按因事设岗和最少岗位数原则，重新核定加油站编制，显化富余人员220人。整合油库岗位设置，强化一专多能培训，完成所属油库大班组作业方式调整，压减14个操作岗位，有效提高了油库劳动效率。

在基层一线推广应用“固定+机动”的劳动组织形式。“固定”方面，根据销量规模，科学核定加油站定员数量，强化岗位设置，优化调整排班方式，在保证正常服务的情况下配备好人员。在“机动”方面，建立预备队和任务型组织，强化高峰期、节假日人力资源保障，保证急难险重任务的完成。以党支部为基本单元，统筹协调辖区加油站工作量，适时调剂人员配备。建立任务型组织，强化分公司服务团队建设，建立党支部攻坚小组，有针对性地完成营销策划、服务保障、培训赋能等工作，确保加油站安全高效运行的同时，进一步节约用工成本，提高人力资源配置效率。

（二）严控用工总量，大幅提升人均劳动效率

**销售实行人员“进出两条线”管理，把严入口，畅通出口。上划新增用工审批权限，把严新增员工进入通道。对冗员多、劳效低的**分公司、**分公司、**分公司等，制定计划，定期跟踪，督促落实。完善员工退出机制，制定下发相关文件，鼓励符合条件人员退出管理岗位。加大在册不在岗人员清理力度。组织加强对员工劳动法律的宣传教育，对不胜任工作、不服从调整的员工依法解除或终止劳动合同。加大用工方式转型，减少自有用工数量。稳步推进“加油站经理+外包用工”模式，主要业务管理岗、核心操作岗由直接用工担任，加油服务、后勤和油库警消等非核心业务，通过专业公司进行业务外包，有效控制直接用工数量。实行弹性用工方式，在销售旺季引入非全日制小时工150余人、补充暑期工70余人，有效缓解部分单位阶段性用工紧张问题。

（三）盘活内部存量，持续优化人力资源配置

**销售始终树立上下“一盘棋”思想，实施“五个计划”，统筹调剂用工，优化人力资源配置。一是实施减员瘦身计划，加大机关编制外人员清理力度，清理借调人员61人，精简机关人员12人。加强双低站用工治理，开展目标责任制、并站管理，压减用工177人。坚持“自己能干的活自己干”，采取内部调剂、清理清退等方式，取消加油站食堂小时工82人，清退库站警消及保安22人。二是实施管理人员加油计划，对早晚高峰期、周末、节假日用工需求明显增加的68座加油站，常态化安排机关人员轮流插班顶岗，累计排班5000余人次，有效缓解加油站销售高峰期人手紧张问题。三是实施富余人员转移计划，建立内部劳务派遣市场化管理机制，将**分公司等5家劳效低的公司富余人员调剂到**分公司等缺员单位工作，累计外派5批共110人，节约人工成本180余万元，有效解决结构性冗员和结构性缺员问题。四是实施人力资源共享计划，搭建人力资源统筹配置平台，建立员工内部流动机制，145名员工跨地区调整岗位，实现不同单位之间员工余缺调剂。新开业及新投运的加油站用工，均由内部调剂解决。五是实施加油站经理“赛马”计划，健全完善末位淘汰机制，在300余座加油站开展了站经理夺标上岗，47名员工通过竞聘走上站经理岗位，120名站经理被交流调整，形成了“能者上、平者让、庸者下”的良好竞争环境，有效优化了基层管理人员队伍配置。

（四）强化考核分配激励，倒逼主动控员提效

充分发挥考核分配对人力资源优化配置的牵引作用，健全完善机关和加油站岗位编制与工资总额挂钩机制，做到“减人不减资，增人不增资”，推动所属各单位主动控员减员。

建立健全劳动效率激励机制，以分公司为单位，常态化开展提升全员劳动效率劳动竞赛活动，每月对劳效提升明显、排名靠前的单位给予奖励，对劳效低、改善不明显的单位予以通报，通过“月通报、季评比、年清算”，推动所属单位关注劳效、提升劳效。

建立劳动效率与绩效工资挂钩机制，修订下发绩效管理办法，将劳效指标纳入绩效考核体系，明确人均纯枪量等任务目标，建立劳动效率与绩效考核强连接，严格考核，刚性兑现，引导各单位完成既定提质增效目标任务，推动经营业绩持续向好。对低劳效、亏损单位下达减员和人均纯枪量提升任务目标，跟踪落实，加大考核力度，形成倒逼机制，推动亏损单位人均纯枪量同比提升79吨，增幅25%。

建立完善加油站薪酬分配机制，结合公司实际，修订加油站升油工资分配办法，将加油站员工工资与销量、价格到位率、加油站定编等指标强挂钩，将加油站经理工资与员工平均工资强关联，减少用工数量，提升劳动效率。

三、结束语

改革以来，**销售扎实推进人力资源优化盘活工作。2021年，**销售用工总量累计减少647人，节约人工成本约3235万元。全年直接用工平均人数4337人，市场化退出员工390人，退出率达到9%。实现人均纯枪销量435吨，同比增长71吨。是年，**销售完成油品销售388.19万吨，同比增幅12.03%，其中纯枪266.77万吨，同比增长2.67%；实现利润总额1.26亿元，同比增加4.15亿元，一举甩掉连续两年亏损的帽子，实现了从爬坡过坎到涅槃重生的深刻转变。