关于混凝土生产管理中的几个案例

第一篇：关于混凝土生产管理中的几个案例

关于生产管理中几个问题的探讨

混凝土行业经过这些年的高速发展，一些地方混凝土市场产能已经严重过剩。激烈的无序竞争，造成不少混凝土企业亏损。如何在残酷的市场环境下生存，是每个企业面临的难题。我公司作为一个在混凝土行业经营了十多年的的老企业，经历过供不应求的卖方市场，也在全国最恶劣的市场竞争环境下苦苦挣扎过，至今仍能够稳步发展。但如何在逆境下生存？这里，先从内部管理上谈谈怎么降低成本提高效益，从而实现新的盈利点。

市场透明化、成本透明化，靠高价垄断倾销的年代已经过去，而混凝土原材料成本也不可能无限优化下去，各个企业的混凝土配合比已经相差无几，企业要生存，必须找新的利润点，在恶劣的市场环境下，我们的市场利润点在哪里？企业如何管理？还是那句老话，向管理要效益。建议把这些年的生产销售报表统一分析，抓紧开会研究，找出一些生产和管理上的漏洞，先从内部管理开始，抓内耗促生产。

混凝土成本中，除去原材料成本外，运输成本是最大的，占整个成本的 12% 左右，一年一千多万（按照一个站产能50万立方来计算），如果管理得好，节约一个点，一年就可以增加利润一百多万，故公司应该重视车队管理这一块。但很多公司都局限于抓司机偷油，控制运输里程等，往往收效都不大，我原单位以前对车队的管理也是经历了几个过程。开始主要抓偷油，在油盖上加锁，装油量控制器，装 GPS 等，有一定效果，但不明显。后实行承包制和外租车，然而这样实施后发现管理脱节，不利于工地的服务和公司的统筹管理，生产调度常常要乞求着司机出车到不好的工地，司机也常常和工地闹纠纷。最后，成立了专门的运输公司承包运输，结果也是有利有弊，不好定论。经历了各种模式后，公司综合了各种办法的优点，还是把车队收回公司，作为一个单独的成本核算部门来管理，以内部客户的关系来划分部门关系。通过整合，运输部门统一管理调度、车队、汽车修理车间三部分。之所以把调度从生产部门划入运输部门，是因为调度指挥是否得当，直接关系到运输成本的增减，故车队长还兼任调度之责。

公司以市场租车价格作为运输部门的考核标准，高于这个标准，运输部就是亏本；低于这个标准，运输部就是盈利。如公司的外租车每方的单价是30元/方，运输部的工人工资、油费、汽车配件费等总的费用除以当月的运输方量，低于这个外租车单价的，那么运输部是盈利的，司机和管理人员都可以享受盈利部分的奖金，如高于这个单价，则是亏损，大家都没有奖金。具体管理细节有：

（1）一车一档案，单独核算，档案内容有运输的车数、方数、油耗、工人的奖金等；

（2）车辆维修及配件更换建档，特别是轮胎的更换，按计划审核后更换；

（3）建立车辆管理系统软件，每车装 GPS 和油量检测器；

（4）车队长兼调度统一管理，提高车辆的使用率和运载率。

经过综合管理，车队从以前的每方运输成本高于市场租车价格，到年底运输部单独核算盈利过百万，解决了混凝土企业中最难管理的问题，增加了企业的盈利点。

另外混凝土企业中原材料的损耗是惊人的，我记得之前原单位在统计财务报表时发现，在市场很好的时候，我们的原材料损耗达到利润的 9%，将近200 万，如此一大笔利润就无影无踪了，在市场环境好的时候浪费一点不觉得，在市场环境恶劣的时候，这可是企业是否盈利的关键。下面把过去曾经发生处理过的一些案例提供给您参考预防，以提升企业的管理水平。

案例一 偷油

油料作为砼企业最大的生产原材之一，相信公司也曾发生过各种偷油的事件，方法众多，公司现应该有专人管理，重点应对这一块，这里就不多说了。

案例二 偷材料

水泥、矿粉作为混凝土的主要材料之一，直接决定混凝土的成本价格。一些材料商为了利益最大化，有的会和混凝土公司材料过磅员相勾结，修改或虚开磅单。现在一些混凝土公司磅房实行智能化管理和监控后，过磅员难以做假，于是又出现新的方法，通常的作法是过磅时司机和随从人员不下车，等下货后空车过磅时都一起下车，这样，按车上两个人体重 140 公斤计算，每车要损失一两百公斤水泥，按每月五万方混凝土计算，要 200 多车水泥，每月要损失 40 多吨水泥，合计一万多元钱。而我之前在公司曾经发现一个更让人惊讶的巧妙方法，在观察了很久以后才悟出来。一个水泥槽罐车司机每次送水泥到公司时，卸完货后都要去洗车放水，再来过空车磅，长期以来大家熟视无睹。原来，这种大型水泥槽罐车的水箱很大，一般都可以装 800 到 1200 多公斤水，每次放完水后再过磅，公司就会损失 800 多公斤水泥，每个月损失就会数万元，几年下来也有几十万了。（包含之前）。

案例三 偷换空车磅单

水泥槽罐车是封闭的，罐里的水泥或矿粉有没有泵到储存罐内，主要是靠材料员现场检查和车辆过磅。然而，一些材料员不负责，或是晚上人员不够时，经常会出现偷换磅单的情况。方法是三辆或更多辆水泥槽罐车一起送货来，排队过磅，排队卸货，如果没人看管，一辆已经卸完货空车已经过磅的罐车，会由不同的司机多次过磅，在磅房内的过磅员一般不会出去核实车牌，只会根据司机本人所报车号出单，这样，那些没卸完货的车，甚至没卸货的车，在工厂转一圈后，拉着一整车的货就跑了。我就曾发现一个装满材料的货车从公司里出去，问他为什么不卸料就出厂，他说出去修车，但神情很紧张，检查单据发现手续都已经办完。于是我们派材料员去敲罐，发现水泥罐水泥没装满，又当场揭开槽罐车的灌装口盖板，满满一车水泥，当场揭穿了他们的把戏。如果不是及时发现，这样的损失就大了，曾经有一次库房显示还有 400 吨水泥，可是生产几十方就没有了，后来一敲罐，发现根本就没有水泥了，公司盘存不到 20 天 280 吨水泥就消失了，所以这种行为对公司造成很大损失。

案例四 往砂石料灌水

之前有几次公司的路上，发现几辆给公司运送砂石的大货车停在路边，车边插了几根管子。不做声，尾随着运料车去公司，果然，检查那些运砂车倒下的砂子，面上是干砂，下面是湿砂，公司按面上干砂的检测结果扣水，由于砂的用量很大，这样一来，混凝土公司每月损失数万元。

案例五 以次充优

在好的材料里掺少量差的材料，也是一些材料商惯用的方法。曾经发现的一个最典型的案例，是一个长期给公司送粉煤灰的材料商，他送货的罐车长期以来 Ⅱ 级灰就只能装49吨粉煤灰，有一次来了一个新司机送货，公司过磅后发现多了两吨，遂安排实验室抽查，结果发现里面掺了很多煤矸石磨的粉末，材料商知道后赶紧过来赔礼道歉，原来新来的司机没经验，掺过头了。至于那些买通实验室出虚假检验报告的，是自己公司管理出了问题，这里就不多说了。

生产环节一直是各混凝土企业控制的重点，每个企业都有自己的一套经验和办法，相信公司对节约成本的管理方面有许多经验和方法。但人为因素还是防不胜防的，主要在操作员和司机调度岗位上。

案例六 操作员偷料

如司机或业务员碰到一些小工地，对混凝土质量又不是很严格的，在报单时是五方，操作员在放料时往往多放一两方。现在操作楼管理严格了，系统都有记录，经常改单会引起怀疑，如是，一些操作员就会在半夜管理松散的时候启动手动操作系统，这样系统就不会自动记录了。这些小偷小摸行为经常会有，一般金额不会很大。从我们装的监控系统观察，最多的时候一个月手动系统操作有几千方，其中近千方是没有登记上报生产报表的。

案例七 调度偷料

调度是整个生产管理的核心，如果调度要作假的话真的是防不胜防，而且一旦发生都是损失数额较大。业内人士闲聊曾说在内蒙就有一个公司曾经发生一起大案，涉及司机、业务员、调度操作员等十人，最后调度等两个人被判刑坐牢。这起案件中的核心人物是调度，他组织了这么多人参与偷运公司的混凝土。他们的做法是，业务员接到单后，由调度安排熟悉的操作员出料，再由同伙的司机运送，出货单由调度和司机分别销毁，业务员收款后大家分配赃款。此法非常隐蔽，后因同伙分赃不均才被告发。这种合作的隐秘性非常高，据说那个公司曾经有个经理在调度室生产部检查工作呆了几天，总是感觉不对头，发现一些人神情不对，就是查不出来原因。直到整个案子破了，才恍然大悟。

案例八 司机偷料

司机由于长期给工地送货，有时也能接到一些零星的工地订单。其一般的做法是少卸料，就是在工地卸料时还没卸完，就找个理由走了，把剩料卸到其他工地，或者干脆提前卸到其他工地一部分后再到工地卸料。胆子大的，干脆和工地签单员勾结，给签单员几百元钱签个字，就拉到其他工地卸料去了。更有胆子大的，干脆自己签字冒充工地人员。我们曾和一工地对帐时发现有八种签名，大部分被工地拒绝认账。

案例九 质检员偷料 质检员偷料相对要少些，但是还是发现几次，一般要司机配合。司机装好料后出去转一圈，回来报告调度说料质量有问题，工地拒收，于是拉回来质检员检查，这时质检员就签字无法使用，做报废处理。接着，司机就把料送到联系好的工地去。我们曾发现公司的一个质检员家里做了一栋私宅，从没买过一方混凝土，发现这段时间里他签字报废的混凝土最多，经过向司机核实这些废料倒哪里去了，司机交代，全部送到这个质检员家里去了。

销售是企业的重要环节，是企业实现利润不可缺少的手段，然而，销售也是出问题最多的地方，手法众多，业务员可能参与以上任何一种偷料的方法中，防不胜防，而且更可怕的是，他们的一些行为很可能造成企业重大损失。

案例十 业务员改单

改单也分几种，改出货单，偷换混凝土强度等级，如工地报 C25的混凝土，业务员要操作员按 C30 的配合比下料，打单出来还是按 C25 的送货单出厂，高强度等级的混凝土成本要高些，高一个强度等级就相差 15 元。以前曾经发现一个工地，一个公路的路面混凝土，出货单上出现了 C25、C30、C35、C40 等多个强度等级的混凝土，而且低强度等级的占很多，派现场调度跟踪车子到工地，发现低强度等级的混凝土用在了主要路面上。回来查看配合比没问题，当我们把生产记录调出来看时，才发现低强度等级的混凝土 C25 都是按照 C35 的配合比下的料，公司每方混凝土损失几块钱。原来是工地方和公司的业务员串通好了。这样一来，原来计算这个工地可以赚几十万的，按正常配合比核算后该工地没赚钱。

案例十一 业务员偷换工地

这是业务员最大胆也是最疯狂的作法，隐蔽性也很高，特别是在一些以图纸作为结算依据的工地。现在的大型工地，里面施工的队伍很多，有时一个工地有三四个标段在同时施工，作为司机不一定知道自己的这车混凝土到底是卸到哪里，一般有业务员指引还有工地的配合。也是行内人曾经说过昆明一个工地的结算纠纷，工地报的底板的数量是 1200 方，可是公司送货送出去了 2100 方，当时现场没统计，但工程结算时工地提出来，不可能，这些都是地下隐秘工程，事后去找原因很难。然而我们在核对送货单时发现了一些问题，就是同一个部位同时有多个强度等级的混凝土，还有多个人签字的笔迹。经过几个月的走访查问，询问每个司机，最后，发现工地里边有一个做绿化工程的施工队，没有购买混凝土的记录，可是工地的绿化工程却完成施工了，按图纸整个的绿化工程的混凝土用量超过 4000 多方。最后经过核实，用的就是我公司的混凝土，案子大白于天下，业务员一走了之。像这种案例，使用办法隐秘，需要格外注意。

案例十二 质量索赔

之所以把这个作为重点提出来，是因为这种比较那些以工地之名吃拿卡要的业务员要恶劣的多。混凝土公司最怕的是质量问题，一般工地拖欠货款也就是找这个问题，但一般都是说说而已，为了拖延支付货款。但有些质量问题是人为制造出来的，比如一个工地同时浇灌两种强度等级的混凝土，发现泵错了强度等级，马上改过来，就没事了，可是有的人故意以错就错，还有的故意试块养护不合格，或者有裂缝，说质监站检查强度不够。于是，一些本来事实比较清楚或情况不严重的事情，被业务员和工地的一串通，就变得很严重。一般混凝土公司怕影响名声和耽误付款，大多忍气吞声赔点钱算了。结果，这些钱就被业务员和工地的相关人员私分了。曾经碰到过几次业务员打报告说出现质量问题了，混凝土款要不回来。派实验室人员去查看，现场说的和看到的确实有点问题，但在工程的可控范围内，且谁也分不清到底是谁造成的。想到工地要几千或万把块钱也不多，于是当场给钱了事。回头和对方项目经理和监理聊天时，对方根本就不知道，且认为这些都是符合正常范围之内的。于是，深挖一下，对方施工员承认是公司业务员要他配合搞点钱花。因此，在发现有质量问题时，特别是裂缝和起灰等一般常见问题时，一定要第一时间到现场弄清楚情况，然后再来决定怎么处理。

通过不断地发现问题、解决问题，研究方案、加强管理，堵住生产管理上的漏洞，才能把内部损耗降到合理范围内，才能真正降低成本，增加利润。

原材料、运输、销售作为混凝土公司的三大块，只要管理得当，控制到位，还是有很多潜力可挖的。通过科学管理运输车队，提高车辆运输效率，提高设备使用率、增加设备完好率、节约了油料，增加了企业的利润；对原材料的管控，减少了原材料的损耗和人为损耗，节约了成本；而对业务员的监督管理则堵住了营销管理上的漏洞。故，企业要想在恶劣的市场竞争环境下生存，管理上处处要从细节上着手，一个环节一个环节地科学细致的来抓，堵住这些漏洞，斩断这些黑手，让这些微小的看不见的利润，汇集成为企业报表上实实在在的不可忽视的利润，成为企业新的盈利点，从而增强企业的竞争力和抗风险能力。培养利润点增长办法总结:外找市场，盘活资金，抱团取暖；内查成本，降低损耗，提高效益。

第二篇：2011混凝土生产管理小结（最终版）

中交三航局第三工程有限公司设备物资租赁中心

2011混凝土生产质量管理小结

2011，得益于公司良好的生产经营形势，设备物资租赁中心累计建设并运行搅拌站9座，生产并供应各类混凝土373110.7方（具体明细见表1）。虽然混凝土供应的形式不同，项目的需求不同，但在公司质检部以及各项目的指导、配合和帮助下，按照质量控制的要求，积极开展各类控制管理活动，没有发生各类质量事故，全面处于受控状态，现将有关混凝土生产质量管理的情况小结如下：

1、规范管理 认真开展好基础管理工作 年初，设备物资租赁中心就成立了以中心主任为第一责任人的质量管理机构和组织体系，明确了分管领导和质量管理员，根据多年混凝土作业的操作和管理经验，认真修订了《质量管理办法》，并通过月度以及各搅拌站周例会制度把质量责任制进一步明确，对质量控制目标指标和其他工作要求一起进行分解明确。

为了进一步规范中心搅拌站管理工作，在中心魏剑主任的牵头下，于7月底制定了《搅拌站运作管理规范》，并于7月31日一整天的时间在南京长江四桥搅拌站组织中心领导班子成员、中心各搅拌站站长、中心职能管理部门负责人进行了宣贯，各搅拌站按照要求8月份组织全体人员进行了学习考核，并以此为工作准则，一边进一步完善搅拌站质量、安全、设备、文明生产、服务等工作。

认真开展治理质量通病活动，能够全方位落实质量控制的管理措施。1）设备物资租赁中心的混凝土作业方式分为来料加工和混凝土供应两种模式，虽然原材料供应和质量控制方式有所区别，但在质量控制的措施上，都能够主动开展工作，发现问题及时向项目部或中心汇报，并迅速解决。

2）根据治理质量通病的活动要求，认真制定治理质量通病的预案：例如搅拌楼称量系统计量控制、生产用水的品质保证、生产任务紧且水泥供应紧张时期热水泥的控制、外加剂的稳定性保证及与水泥、粉煤灰等粉料以及砂石料的匹配、坍落度的控制、试块制作、上部结构外观质量、混凝土供应应急预案等，各搅拌站在中心的指导下，各搅拌站均进行了认真的布置落实，并不断总结。

3）加强现场管理，要求物资、试验以及搅拌楼后台调度每天要对进场的原材料进行动态巡视，发现一些杂质或垃圾等进行清除，对现场地面的受污染的废料及时清理到废料区。

试验部门在加强试验检定工作的同时，对雨水天气等条件下原材料的使用，分别对装载机司机和现场配合清理工作的民工等进行了交底，对上什么部位的料、如何铲运、控制混料、如何处理废料等等都进行了明确，并通过日常的检查考核，使全员加强质量意识。

对搅拌楼的操作人员对拌和工艺、突发事件的处理等通过教育交底的方式，一一进行了宣传培训，以达到严格遵守操作规程；同时建立了混凝土供应的应急预案，防止由于设备故障、道路交通不畅、电力供应不能保证等引发的隐患对质量控制和供应工作带来影响。

对运输和泵送人员明确了设备冲洗、防止漏浆以及成品保护等方面质量控制的要求。

进一步注重混凝土供应的流程监管，主动进行工作。现场调度，每天主动到现场了解生产准备情况，并及时和施工队伍以及项目部工程部门施工员的联系，减小由于准备不足造成的混凝土停滞时间过长或验收等准备工作不充分带料的影响，及时调整出机和入模混凝土坍落度的控制。

在公司年中质量工作会议后，9月13日，中心在太仓美锦搅拌站召开了质量管理专题会，中心魏剑主任、三位分管生产的副主任、各搅拌站站长、各搅拌站试验室负责人参加了会议。会议宣讲了中心质量管理的有关管理规定，传达了公司年中质量会议精神，对GB/T50430-2007《工程建设施工企业质量管理规范》的有关知识进行了讲解；会议还通报了上半年中心质量工作情况，布置了下半年工作；与会人员进行了交流，并对交流意见达成管理要求。最后，魏剑主任对会议进行了总结，对如何贯彻规章制度，重点抓落实，进一步履行质量责任制、处理好质量和效益的关系以及要高度重视突发情况和事故隐患等提出了新的要求，指出质量管理只有开头没有结尾，要循序渐进、持续改进、不断提高。

下半年起，各搅拌站均能按照要求组织好站长带队的每周检查、中心分管领导带队的月度检查、中心主任带队的季度综合检查，并对检查和考核情况进

行通报，进一步夯实了中心质量管理的基础工作。

2、加强宣传教育，组织学习交流，认真落实“质量月”活动的要求 无锡搅拌站和南京长江四桥搅拌站、太仓美锦搅拌站和浏河搅拌站结对开展劳动竞赛，比质量、比安全、比服务，比综合管理，以便更好的开展工作。

自9月份起2个多月的时间内，无锡搅拌站、南京长江四桥、江阴BT工程均先后完工，但各搅拌站只要混凝土供应没有完成，质量管理与其他管理工作一样均能按照各项控制要求开展工作。

各搅拌站利用周例会及月度质量专题会，对活动月的开展进行了布置落实。并在中心的组织布置下，对《中交三航局有限公司工程质量监督管理办法(三航工发[2008]320号)》、公司及中心年中质量会议精神、中心《质量管理办法》、《普通混凝土现场预拌工艺标准》等规章由站长牵头进行了学习和讨论。

太仓美锦搅拌站、339东延工程搅拌站在分管副主任蔡建林的组织下，对试验室管理、材料储备管理、设备合理调度使用、内业资料建立整理、现场文明生产等开展了学习交流活动，相互取长补短，达到了预期的效果。

太仓试验室施永龙主任在美锦及339搅拌站物资管理人员的协助下，针对砂、石材料供应商对质量知识不熟悉，对质量工作认识不深刻的现象进行了质量知识培训，培训内容除了重申对原材料的质量要求外（同时下发书面通知），还强调了工作程序，重点是培训怎样确定和采购合格的砂石料，解释我们为什么要对原材料的各项指标作如此规定，以及不合格指标对产品质量造成的危害性等。通过学习，使砂石料供应商掌握了质量工作的基本知识，明白了原材料的好坏是直接影响产品的质量，首先把好材料关才能控制好产品质量，合格的材料是采购来的，不是检验出来的；明白了质量工作不是哪个部门或哪一个人的责任，而是所有人的共同责任，每个人都做好自己的本质工作，综合起来才能保证整个产品的质量。

“质量月”活动期间，各搅拌站均按照要求利用宣传橱窗，举办了“质量月”专版，并悬挂条幅、张贴宣传画等营造活动氛围。

各搅拌站还结合质量控制过程中一些质量事故典型案例进行了分析。为了进一步调动职工参与管理的积极性，广泛听取大家的意见，活动期间开展了合理化建议征集评比，共收到61条，其中太仓美锦搅拌站21条，339东延工程搅拌站11条，南京长江四桥搅拌站20条，江阴搅拌站9条，从建议的内容可以看出每位职工对质量管理工作的重视程度和积极参与的意识，不论自己的工作能力大小，只要贡献自己的一份力量，尽心尽责完成本职工作，质量兴企之路就会越走越宽。

“质量月”期间，南京长江四桥搅拌站，主动到施工作业现场，听取施工单位及项目部对搅拌站质量控制的意见，并对混凝土浇注后的构件质量情况进

行跟踪了解。

3、全员参与，结合自身特点开展特色活动

3.1中心设备部结合11月份开展的“设备保养月”活动，在“质量月”活动期间，对混凝土运输和泵送设备的性能进行了评估和整修，对搅拌车罐体内积料的情况督促各搅拌站落实清理工作。

3．2太仓美锦搅拌站与339东延工程搅拌站结对开展百日劳动竞赛活动，比安全、比质量、比服务。并根据生产的实际情况，339东延工程搅拌站在美锦搅拌站的配合下，围绕新浏河灌注桩的连续浇注的保证，开展了混凝土供应的应急预案演练，确保混凝土的顺畅供应。

3.3南京长江四桥搅拌站围绕“青年质量管理示范岗”活动的开展，进一步完善质量管理要求，并定期总结，并把意见与筹划宁滁快速通道等新的搅拌站的建设相结合。

3.4 10月底，中心组织全体在岗搅拌楼操作人员开展了技能比武活动，从生产过程合规性、混凝土质量指标控制、搅拌楼技术性能了解及应急处理、搅拌楼及附件维护保养要领掌握、与调度、装载机司机、搅拌车司机等工种的配合五个方面以现场操作结合口试的形式进行考评，目的旨在提高操作人员的工作技能、满足混凝土专项作业质量控制的要求。活动共评出优秀奖3名、优胜奖3名。

4、认真总结分析，不断改进完善

借助“质量月”及“青年质量管理示范岗”等活动的开展，中心在质量控制方面对质量统计分析等薄弱环节进行了完善，自下半年起，各搅拌站均能在月底按照质量分析的要求上报统计分析，同时各个站点对质量控制的检查考核区域正轨，混凝土坍落度的合理控制、对施工队伍的监督等控制细节得到进一步完善，质量管理精细化、规范化工作得以进一步推进。

随着卢生才、施永龙、魏鸿雁等试验人员归属中心管理，质量管理工作得到进一步开展，对质量控制问题的进一步深入分析和措施的有效落实起到一定的实效，秉承中心“服务至上”的管理理念，与项目部、施工队伍在质量控制方面的沟通、意见反馈、交流等方面更加主动积极。

“质量月”活动后，各搅拌站针对质量月活动的开展情况均进行了总结，南京长江四桥搅拌站在工程结束的同时对“青年质量管理示范岗”活动进行了总结，同时站长陈拥军等撰写了总结文章5篇，太仓美锦、339东延工程两个搅拌站上报了书面材料，搅拌楼操作工姚留成的论文获得公司上半年治理质量通病论文一等奖。

5、存在问题及需改进之处

5.1随着质量管理各类活动的开展以及日常检查督促考核工作的认真落

实，全体职工的总体质量控制意识有了很大的提高，内部质量管理工作也进一步改进，但由于用工的不同、人员素质和工作责任心的参差不齐以及主要质量管理人员的相对不稳定对工作存在一定的影响。

管理和操作人员的业务技能水平和质量意识还必须不断通过教育培训、检查考核等手段来督促提高。

5.2在原材料质量的控制方面，随着各类施工质量控制要求的进一步提高，低价中标对砂石料质量的控制要求、资金紧张对供应的影响、外加剂的稳定性、配比调整、混凝土坍落度控制等方面还有待于进一步加强和完善。

随着路桥等施工要求的进一步提高，外加剂的选用以及气候影响、施工工艺控制过程中其稳定性对混凝土质量控制的影响不容忽视，有待进一步探讨完善。

5.3项目生产计划的不够严谨，造成生产的不均衡造成生产调度安排的合理性有一定的干扰，不可避免的影响混凝土的质量。

5.4不同混凝土供应模式的运作，从原材料的招投标要求的落实以及混凝土供应过程中质量控制的管理，项目部对下设搅拌站的质量控制衔接及专项交底同样参差不齐，存在质量控制的界沟。

2011年，中心的质量控制工作和着公司质量控制的节拍，有了一定程度的改进和完善，但还存在一定的问题和不足，对于这些，都将作为中心质量精细化管理和治理通病的下一步研究和防控的议题。设备物资租赁中心将在公司领导及职能部门的管理下，进一步主动加强与各项目部的沟通交流，主动为各项目和施工队伍提供优质服务的同时，促进中心工程质量管理水平的不断提高。

第三篇：混凝土案例（精选）

纳税评估案例。

一、基本情况。

某商品混凝土公司成立于2005年12月，注册资金1200万元，于2006年3月取得预拌商品混凝土专业承包三级资质，拥有“三一重工HZS120”生产线2条，泵送车2台，输送车辆20台，年设计生产商品混凝土20万立方米，企业员工40人。

2010年申报增值税销售收入39469727.66元，应纳增值税2368183.6596元。

2010年财务报表营业收入39469727.66元，营业成本37575010.39元，收入成本率95%。利润总额149,130.93元，利润率0.38%。

2010年所得税汇算清缴中，企业申报纳税调整增加额373000.81元，调整后所得522,131.74，应纳所得税130,532.94，已入库。调整项目为：业务招待费187427.88元，行政性罚款、滞纳金185572.93元。

二、案头分析。

经过案头分析，我们确定以下疑点：

1、企业存货余额由727万元增至1571万元，如全部为材料，则全年材料周转明显偏低。如存在在产品、产成品库存，则有未及时申报销售收入现象。

2、应付帐款833增至2231万元，是否有收入隐藏。

3、营业收入39469727.66元，营业成本37575010.39元，收入成本率95%,毛利率仅5%，低于同行平均毛利率（约10%）。

三、实地核查。

1、查企业系统控制台数据，结果未能找到。企业反映因前期遭雷击导致设备损坏，维修后系统原数据丢失。2、2010年全年耗电情况：该企业变压器为200千伏，每月变损2293千瓦时，线损279千瓦时，企业即使不生产经营，每月也需要交纳变压器

－1－ 损耗2572千瓦时。全年共计耗电480419千瓦时，扣除损耗2572*12=30864千瓦时,再扣除生活用电约占15%计67433千瓦时，生产耗电约382122千瓦时。按该企业设备情况，每方混凝土约耗电2.5千瓦时，全年约生产混凝土152849方。实际已申报销售为123343方，误差为29506方。

3、根据该企业产品每立方米混凝土耗用的原材料平均配比，全年耗用水泥49027吨，可以生产混凝土152965立方米；耗用砂子123123吨，可以生产混凝土189421立方米；耗用石子173408吨，可以生产混凝土178611立方米；耗用粉煤灰2056吨，可以生产混凝土34269立方米；耗用添加剂612吨，可以生产混凝土153052立方米。

4、应付账款科目：应付某建设公司账款389万元。经核查，该建设公司为企业客户，而不是供应商，明显是将销售收入挂在应付账款中。

5、计至十二月底，账面产成品存货3.05万方，金额976万元。

四、举证约谈。

1、关于耗电情况。企业认为根据耗电来测算混凝土生产方量大致准确，企业确有部分产品尚未申报。

2、关于耗用原材料情况。企业承认根据水泥、添加剂耗用测算较为准确，砂、石子及添加剂因企业发票入账不及时，核算较为混乱。其中根据砂和石子耗用测算的生产方量远大于根据水泥耗用测算的生产方量，企业承认有多转砂和石子成本的问题。

3、应付账款科目。应付某建设公司账款389万元。确为企业销售款，因未开具发票，还没有做销售处理。

4、账面产成品存货。产成品存货3.05万方，确为未开票销售。此问题和上面耗电、耗用原材料(水泥)测算的未作销售处理的生产方量基本相符，也包括某建设公司将销售挂应付账款中的收入。

－2－ 未开票的原因为：

1、部分商品已经发出，但有质量争议，正在协商，暂时无法开票。

2、混凝土有28天养护期后双方对账，因此开票普遍存在一个时间差。根据企业去年混凝土产品加权价格，未开票销售为1052万元。

5、公司成本较高原因：国家宏观力度加大，目前建筑行业等在下滑，混凝土行业形势也在下滑，成本普遍上升；公司地理位臵，没有货运码头，所有材料必须通过自卸车短驳进入生产场地，成本上升较别公司有所提高；存在多转砂和石子成本的问题。

五、评估处理。

经辅导企业自查，该企业应补申报销售1052万元，应补增值税63万元。所得税方面，调增应纳税所得额321万元（调增收入1052万元，减对应销售成本946万元，加多转的砂和石子成本215万元），补征企业所得税80.25万元。并同时加收滞纳金。

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第四篇：生产管理中不良现象

生产管理中不良现象

1、主管、厂长对生产进度缺乏具体的实施计划，“尽量抓紧”“差不多”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。

2.品质意识差，每次等问题出现去补救，而不是事前控制，他们每天在忙于“救火”工作。

3.管理者为了管人而管，自己言行不一，没有真正做到用正确的方法去做正确的事。

4.关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

5.出了问题不是先解决为主，而是扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。

6.部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，甚至给工作配合设定阻力。

7.大多数组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“这不是我的错”“差不多就行了”不负责任的话。

8.缺乏数字、和表格管理的概念，从不做规范的现场记录，经理问话常常是一问三不知。

9.部门之间工作并不协调，岗位职责不清，方向无目标、行动无计划、操作无责任感。人与人之间勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。

10.现场整体管理不规范，程序混乱，没有一个部门能提供准确的图表数据让老板一目了然。

11.生产工艺资料既不标准又不规范，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。

12.辅料采购无具体计划，发放时手续不清，经常缺件少数，反复补数，不但提高了成本，而且严重影响产品质量和生产交期。

13.部门管理者缺乏组织纪律性，原则性不强，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。

14.员工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人员流动频繁，不能按时交货，企业等待倒闭。

15.与加工厂关系紧张，质量控制更是一头雾水。

16.公司缺乏企业文化和对员工的整体素质教育培训，一个没有企业文化的企业就等于没有灵魂，更谈不上凝聚力和责任感。

第五篇：ERP生产管理案例分析

分析: 案例中现实和理想的差距是什么原因造成的? ERP上线了，雅杉集团（雅杉集团是集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体的外向型集团企业，年产各类面料6000万米，衬衫300万件，年销售额9000万美金）计划组的成员终于可以轻松起来了，从此就要告别这些讨厌的工作：每天加班加点，找采购部要原材料，找制造部要产品，跑到仓库看库存，跑到车间看生产，应付销售部门的投诉。有了ERP，生产计划可以自动完成，计划员只要不时查查有没有人员请假，有没有机器维修，有没有大批的产品质量问题，在ERP系统中改改资料、参数，把安排计划的事交给ERP吧，一切就这样简单。这是在ERP选型过程中，ERP销售顾问向他们描述的ERP中制作生产计划的诱人前景。想到这一切马上就要变成现实了，每一个计划组的成员都像立刻要冲出笼子的鸟儿一样兴奋。

但经过一段时间的使用，他们才发现远远不是这么回事，ERP系统计划的功能远没有他们想象中的那么完美。刚用ERP系统，发现ERP不但没有想象中的那么好，甚至还不如信息部写的那几个功能简单但方便有效的工具。整个计划工作被ERP搞得一团糟，有时工人忙得团团转，加班加点也满足不了客户需求，有时又无事可干，搞得费工严重。一时工人们怨声载道，领导们横眉冷对，客户们投诉不断。黎凯作为ERP项目的执行负责人，面临着巨大的压力。

那一天，一向对黎凯颇有好感的领导终于忍无可忍了，把黎凯叫到没人的地方，狠狠训斥了一顿。黎凯申辩说ERP的使用才刚刚开始，有些东西都不懂，需要不断学习与摸索，但领导一脸不信。

领导：ERP不是将什么都算好了吗？ 黎凯：但它算出来的东西需要调整！

领导：调整什么？

黎凯：ERP给出采购建议、生产建议，但根据我的经验，完全按照它的那种安排根本就行不通。

领导：那么我们要ERP有什么用！你说说花了几百万买的ERP为什么就行不通？ 黎凯：请给我一段时间，我现在对ERP的运算逻辑还不太熟悉。

领导：给你一个月时间，如果下个月的计划工作还像这样，......领导没说完就被更大的领导找去了，但黎凯知道省略号后面的意思。

幸运的是，接下来的两个月生产任务较少，让黎凯能喘口气，腾出功夫将ERP中是如何制作生产计划的问题好好研究了一回，并通过实践中的摸索，黎凯明白了现实和理想之间为什么存在这么大的差距。