生产管理流程中的问题[推荐五篇]

第一篇：生产管理流程中的问题

生产运作过程中的问题点

一、产品开发与生产方面：

1.产品设计周期太长（项目前期评估时间）。

2.样板确认周期长（客户信息→荣星→三兄工程部（绘图、制样）→荣星→客户）。

3.试样与样板确认时，没有全部理解客户的质量要求标准（或质量要求传达不清楚），导致流程反复操作。

4.图纸资料没有及时传达给生产部（沟通协调不良。荣星业务部与工程开发部传达给三兄生产部与工程部的信息时间有先后）。

5.部分情况下，荣星在样本未确认前下单给生产部（以前做过的产品）

6.工程部样本开发时没有充分考虑到批量生产问题，导致产品批量生产过程中无法达到样本要求。

7.模具开发过程较慢，尤其是注塑模具，不能一次性设计到位，需不断地调试、修改。耗时长。

8.生产计划安排：没有合理的安排标准，凭经验与初步的排产软件安排。

9.排产咨询时，大家对排产安排大都没有修改意见，但生产过程中却不断地申请延期（车间没有仔细的计算本车间的产能与已有的生产任务）。

10.上下工序的生产信息传达不到位，有时导致部分车间一时没有生产任务，一时又货物积压。

11.信息流与物流脱节，有时会出现有产品无生产任务单，有生产任务单时无产品。

12.生产加工过程中，由于质量标准掌控不好或工艺不熟，导致返工现象比较频繁。

13.外加工厂加工的产品质量不良率较高，下工序车间生产时影响速度与质量。

14.工厂对外加工产品进行全检，耗费的时间与人力较多。

15.各车间完工产品必须由品管部检验合格后才能发往下工序车间，但IPQC人数有限，导致部分产品不能及时发出车间（车间发货时，必须等待IPQC检验）。

16.退货现象：现变成部分车间互相报复的一种手段。

17.产品搬运过程对产品质量有较大的影响，尤其是碰花、刮花。

18.生产过程中，品质不稳定，检验人员对质量标准的把握不准，检验时常有争议。

19.物料不良或物料不齐全而影响生产进度。

20.冲压车间、注塑车间、水磨车间换模具耗费很多时间，特别是注塑、水磨车间，不能及时对不良品返工，严重影响车间生产进度。

21.注塑车间一次成品率不高，部分产品品质不稳定，影响生产进度。

22.生产数据缺乏（各车间没有系统地总结分析各批产品合格率、废品率、返工率及车间的产能等。）

23.由于工价、操作难度等原因，部分工人有怠工（或待工）现象。影响车间生产任务安排及货期。

24.产品库存保护不良。

25.由于货期变更，使库存时间延长，部分库存产品出现发霉、生锈等现象，返工耗时较多，且返工合格率较低。

26.由于产品生产工艺要求，产品须在不同的车间来回运转，部分运输路线较长（如水磨→面砂）。

27.排产无固定周期（接单情况不稳定，导致车间生产安排时紧时疏人员流失比较严重）。

28.水磨车间的返工产品种类繁多、数量少，而调机时间长，以至于造成返工产品大量积压。

29.返工产品管理不到位，造成查找困难。

二、物料采购与物控方面：

1.物料供应脱节：①车间申购没有系统性、不及时。②业务部采购不及时。③供应商没

及时回货。④物料质量状况：不合格率高。

2.外购件产品质量不良率高，影响产品质量与生产加工速度。

3.来料检验控制不良，导致生产过程中争议较多。

4.包装物料质量不合格。

5.仓库物料摆放不规范，车间领料时耗时较多(仓储人员有时会找不到物料摆放的地点)。

6.车间没有形成合理的物料使用标准与控制计划，物料浪费严重（车间大批量的物料领

取后没有合理的进行保管。）

7.仓库物料保管不良，防潮、防湿工作有待加强。

第二篇：生产管理流程

第 章 生产管理流程

第一节 业务部工作流程

一．工作流程：客户意向或市场需求…>下样品单或开发任务书…>样品或新产 品评审…>送样或推介…>信息反馈（客户需要改进时，重新打样或更改）…

>产品报价…>合同订立…>产前样确认…>制程跟踪…>出货…>售后服务

二．根据客户意向向生产、技术部下发打样通知单。

三．业务部通过市场调查（或其他渠道）收集本行业有关信息，评估开发风险、竞争状态以及竞争对手在技术、价格、产品结构、外观等方面的情况，根据需要向技术部下达经总经理批准的新产品《开发任务书》。

四．会同生产、技术、品管等部门相关人员对样品或新产品进行评审，合格后发给客户或向客户推介。

五．客户如对样品或新产品提出更改，需重新向生产、技术部下发打样更改通

知单，注明客户的具体更改要求。

六．业务部和客户初步确定订单后，会同生产、技术、采购等部门进行详细成本核算和生产技术能力评估。

七．业务部与客户达成价格一致后草拟合同。

八．业务部将确定的合同要素和供需条款与客户协商一致，报总经理批准后订

立合同。

九．所有合同都必须呈总经理签名方有效。

十．将客户订单复印件发财务部、生产部备案。

十一．会同相关部门对生产部制作的产前样进行评审，如客户要求确认产前样的，及时将产前样发给客户确认，经客户认可后，通知生产部安排批量生产。

十二．产品制程跟踪，随时掌握产品生产进度。

十三．订单执行中，如客户对订单有变更或由于公司原因不能按交期交货，应

及时与客户协商，并将协商结果通知相关部门。

十四．根据合同交期与客户沟通安排出货日期，并通知生产部。

十五．交货后，及时了解客户对产品的装配使用情况，并将客户需要改善的问

题反馈给相关部门，完善以后产品。

十六、协助财务部对出货产品货款进行及时回收。

十七．如遇索赔，按合同条款处理；并通知相关部门追查责任并采取适当改进

措施。

第二节 生产部工作流程

一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前 样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货

二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。

五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。

十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。

十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部

门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。

十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。

十六、委外加工作业流程

1.依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。

2.厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名、加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

3.《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。

4.依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。

5.实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。

6.协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。

7.对加工质量不合格之产品，应退回返工。

8.加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。

十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

十八、按业务部出货通知按时出货。

第三节 采购部工作流程

一．工作流程：接受采购申请单…>收集信息…>询价…>比价、议价…>采购计划…>要样…>样品核准…>下采订购或订立合同…>协调、沟通…>跟催…>验收…>付款

二．采购部在接收到相关部门的《材料申购单》后，承办人员应查看库存资料或询问仓管人员，以确认有无库存或库存数量多少。

三．查询供应商档案资料，了解采购之价格。

四．研究市场供料状况及管道，透过询价、比价、议价来决定有利价格；选定厂商后需填写《厂商询价表》，呈主管核准。

五．选定供应商后应及时编制《采购计划》并发放给相关部门。

六、向选定供应商提供采购物品的具体要求，供应商按要求制样。

七、收到供应商的样品后，召集相关部门人员对样品进行检测、评审，不合要求时，须要求其改进，直至样品符合要求。

八、供应商经改进后仍达不到要求时，应更换供应商及修改《采购计划》并通知相关部门。

九、样品经检测、评审合格后，下单采购或与供应商签订《采购合同》，其上必须写明：品名、数量、规格、质量要求、单价、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

十、《采购单》、《采购合同》必须经公司领导审核签名方有效。

十一、采购确立后，将采购单发相关部门及仓库。

十二、当生产出现异常如客户要提前或延后出货、产品更改等情况，涉及到采购材料的交期变更或材料规格尺寸的变更时，应及时与供应商协调、沟通。

十三、根据生产部提供的生产进度及采购单交期，提前跟催供应商按时按数交货。

十四、供应商交货前，承办人员应提醒供应商携带送货单、订购单等票证，否则仓库将拒收。

十五、供应商交货时，承办人员应与质检员、仓管员共同进行验收、交料、结算和储存工作。

十六、当收到检验员检验来料不合格报告时，承办人员应及时与供应商联系，协商对不良品的解决方案；能自行处理的，应由供应商支付返工费用；不能自行处理的，应要求供应商在可接受时间范围内处理完毕。

十七、经检验员为不合格的来料及承办人员通知供应商处理不良来料，供应商未按时处理的，则应办理退货并

十八、对供应商延期交货或所送材料不良及退货等情形，按《采购单》或《采购合同》之相关违约条款处理。

十九、判定不合格之材料如属紧急用料，由相关部门决定使用办法，若为特采使用，则改判合格直接入库使用，但必须报公司领导批准。

二十、采购完成后，采购部主管依据与供应商签订的《采购单》或《采购合同》之相关条款会同财务部安排付款。

二十一、采购部应要求供应商开具相符的增值税发票或普通发票。

第四节 技术部工作流程

一．常规产品工作流程：接受生产制造令…>编制材料清单…>编制工艺单…>生产技术及工艺的改进…>工装夹具的改进…>制程异常处理…>设备异常处理

1.技术部接收到生产部的《生产制造令》后，在3个工作日内编制完成《材料清单》及《工艺单》，并发相关部门。

2.在现有设备、人员基础上寻求生产技术或工艺的改进，以节约材料或提高产品质量。

3.在现有设备上寻求工装夹具的改进，以提高生产效益。

4.生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措施。

5.生产中设备出现异常时，及时排除故障。

6.对委外加工产品的厂商提供必要的技术支持，以保证产品质量符合要求。

二、客户来样产品工作流程：接收客户样品…>样品分析…>图纸、料单…>报价…>打样…>评审…>客户确认…>接收生产制造令…>编制材料单、工艺单…>工装夹具设计与制备…>技术资料…>技术培训…>制程异常处理…>设备异常处理

1.接收到客户样品后，召集相关人员分析样品结构、材料、制造工艺及需要使用到的设备、工装夹具等情况。

2.绘制产品图纸（特殊部位绘制1:1的局部图）及编制材料清单。

3.通过计算材料、人工及各种费用向相关部门提供产品报价。

4.参与或具体指导打样人员按产品图纸及客供实样制作样品。

5.召集相关部门人员对样品进行评审，合格后，交业务部发给客户。

6.客户如对样品提出更改，则按客户要求重新打样或对原样品进行更改，直至客户满意为止。

7.接收到生产部的生产制造令后，在3个工作日内编制完成《材料清单》及《工艺单》，并发相关部门。

8.根据产品加工需要设计或制备工装夹具。

9.向相关部们提供产品制作的产品加工图纸、工时、工价等技术性资料，并依生产实际作出合理的调整。

10.对相关作业人员进行技术培训。

11.生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措施。

12.生产中设备出现异常时，及时排除故障。

三、新产品开发工作流程：接受任务…>开发计划…>收集资料与准备…>图纸、料单、工艺单…>成本核算…>打样…>工时、工价…>样品评审…>样品修改…>再审…>定型

1.接受《开发任务书》后，结合新产品的具体情况，与相关部门人员商讨后编制《开发计划书》，明确设计思想与目的。

2.收集产品涉及到的材料、结构、工艺、加工设备等方面的情况；设计中要贯彻成本控制、质量优先、方便生产等意识。

3.绘制产品图纸（特殊部位绘制1:1的局部图），制定工艺流程，编制材料清单。

4.通过计算材料、人工及预期各种费用，初步核算产品单价。

5.参与或具体指导打样人员按产品图纸制作样品。

6.通过样品制作初步确定工时、工价，以备批量生产时校正。

7.样品完成后，应通知公司领导，由公司领导召集各部门负责人对样品进行评审，并做好

记录。

8.评审未获通过时，根据评审意见进行修改或重新打样，再审。

9.评审通过后，产品定型，整理、保存所有资料，以备批量生产使用。

10.由于特殊原因终止开发或开发失败，可利用的废料自行处理，损耗物料作报废处理。

第五节 品管部工作流程

一．工作流程：接受生产制造令…>制定品质标准…>制定检验规范…>确定检验器具…>进料检验…>制程检验…>成品检验…>出货检验…>分析、总结

二.接受生产制造令后，根据客户要求或行业标准制定《产品品质标准》，并呈公司领导批准。

三.依据品质标准制定《检验规范》。

四.根据产品特点，确定对产品检验需要使用的检验器具、方法。

五.进料检验：接收仓管通知…>相关资料准备…>判定…>检验方式…>标识…>检验记录、报告

1.检验员接收到仓管员的物料入库通知后，准备与该物料相关的品质

标准要求、检验方法、检验器具等及时到库检验。

2.依《检验规范》确定对该物料采用抽检还是全检。

3.依《检验标准》使用正确的检验器具、方法对物料进行检验。

4.对检验物料进行分类，合格品、不良品、废品等分开放置并悬挂或

贴上检验标示牌（卡）。

5.检验员检验每批次物料后，都必须做好检验记录，填写《检验报告》

并呈主管核准，发相关部门。

6.对检验出不符合要求的物料，应查找原因，提出处理措施。

7.对检验出不符合要求的物料，如属紧急用料，经公司领导批准后可

按规定实施特采。

六.制程检验：首件检验…>巡检…>判定…>标识…>检验记录、报告

1.批量生产前，按客户或样品要求进行首件（产前样）检验，符合要

求后，方可通知生产部批量生产。

2.生产过程中换人或换料的第一批产品，应进行首件检验。

3.生产过程中按《检验规范》的规定对每一道工序在制品实施定时抽

检，并做好检验记录。

4.对于新产品的检验，应提高巡检次数和抽检数量。

5.对检验完毕的在制品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以

保证不良品不流入下道工序。

6.对生产过程中出现的品质异常，能自行处理的，应及时解决；不能

自行处理的应及时报告部门主管和相关部门负责人。

7.对生产过程中出现的重大品质异常，应及时报告公司领导。

8.对于所有品质异常都必须填写《品质异常报告》发相关部门并存档。

七.成品检验：全检…>判定…>标识…>检验记录、报告

1.按客户或订单要求，参照样品质量，按《检验规范》采用正确的检

验器具、方法对成品进行100%全检。

2.依据具体的质量标准判定所检产品为合格时，开具检验报告，用于

成品进入包装车间之凭证。

3.依据具体的质量标准判定所检产品为不合格时，根据不良情况，在检验报告上注明返工事项，检验报告经部门主管审核后交生产部安

排返工，返工后必须重新检验。

4.依据具体的质量标准判定所检产品为废品时，检验报告上应注明判

定的具体因由，经部门主管审核后上报公司领导。

5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以保

证不合格品不流入包装车间。

6.所有检验记录、报告都必须发相关部门并存档。

八.出货检验：检验…>判定…>标识…>检验记录、报告

1.依据客户或《检验规范》之包装要求对已包装好的待出货成品进

行检验。

2.检验方式为抽检，检验项目主要是外观、标签、数量等的确认。

3.判定合格时，开具检验报告，用于成品入库之凭证。

4.判定不合格时，检验报告需注明不合格原由，经部门主管审核后交

生产部安排返工，返工后重检。

5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以

保证不合格品不流入仓库。

6.做好检验记录、报告并存档。

九．品管部主管定期召集所属人员就进料、制程、成品、包装等检验情况进行统计分析、总结，以不断提高产品质量，并情况将总结报告发相关部门或呈公司领导。

第六节 仓库工作流程

一．入库工作流程：供应商送货或采购物料回厂…>核对采购单…>数量验收…>品质验收…>入库及入账…>表格单据的分发及存档。

1.供应商送货到库时，应要求供应商提供送货单、订购单等票证。仓管员应拒收无票证的物料，特殊情况应要求采购承办人员当面核对物料，无误后方可接收。

2.供应商送货或采购员采购物料回厂到库后，应及时通知品管检验人员和采购承办人员。

3.核对供应商的送货单的品名、型号、数量等是否与采购单一致，如不一致时，应第一时间与采购员进行核对，查明原因并确认OK后方可收货。

4.对于物料数量较大的按大件全点、小件10～35%的比例进行数量核查并做好抽查标识；对于较贵重的物料要做到数量全部清点准确；对于小件物料必须用电子称称量重量换算成数量。有异常情况及时上报并做好记录。

5.所有物料必须在数量数量清点完成后，供收双方共同确认情况下签单收货，数量异常签实收数量并要求送货人签名确认方可收货。

6.仓管员数量验收完成后，协助检验员对物料进行质量验收。

7.对检验合格的物料要及时按相应位置及物料特性选择合理的摆放方式摆放整齐。

8.对检验不合格的物料必须跟进处理结果，对于退货处理的跟进退货时间至退回。

9.做好入仓物标示卡，其上要注明品名、供应商、入库时间、规格型号、数量等，并将标识卡置于物料正面最容易看到的位置。

10.仓管员依据验收单及时记账，详细记录物料名称、数量、规格型号、入库时间、单证号码等，做到账、货相符。

11.将入库单据交相关部门并存档。

二．出库工作流程：用料部门持单领料或采购部退货单…>核对单据…>发料（记账）…>物料交接…>表格单据的分发及存档

1.仓管员收到用料部门开具的领料单或采购部门开具的退货单后，应与订单使用材料清单进行核对，如不相符，及时反映给相关人员确认无误后方可发料。

2.发料或退货时，仓管员必须和领料部门主管或供应商双方对数量确认无误，共同在领料单或退货单上签字确认。

3.仓管员必须按先进先出的原则发放物料。

4.物料出库时，双方应认真清点核对品名、数量、规格及包装完好情况，办清交接手续，若出库后发生货损等情况，责任由承运者承担。

5.物料出库后，仓管员应及时根据出库单销账并清点物料结余数，做到账物相符。

6.物料发放后及时进行仓库整理。

7.将出库单据交相关部门并存档。

三、物品借出管理流程

1.因工作需要需向仓库借出物品时，必须由借用人写出借用申请单，明确归还时间后，并经部门主管签字认可方可借出。

2.仓管员接到申请单后，清点核实所借商品的品名、数量、规格、单价、金额等相关内容，并与借用人签字认可物品正确及完好，方可借出。仓库管理员必须根据借用申请单在账面上进行备注。

3.借出的货品必须在约定时间内归还。

4.货物归还时，仓管员必须根据借用申请单对所借出物品进行清点和核查，若与借货明细相符且物品无损坏方能入库销账，若发生物品短少或损坏，则由借用人按物品原价进行赔偿。

5.借用人借出物品超过约定归还时间3天而未归还，且不说明原由的，按物品遗失处理，由借用人按物品原价进行赔偿。

6.借用人的赔偿由仓管员出具赔偿单，经部门主管审核后交财务工作人员从借用人当月工资中扣除。

第三篇：生产管理中不良现象

生产管理中不良现象

1、主管、厂长对生产进度缺乏具体的实施计划，“尽量抓紧”“差不多”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。

2.品质意识差，每次等问题出现去补救，而不是事前控制，他们每天在忙于“救火”工作。

3.管理者为了管人而管，自己言行不一，没有真正做到用正确的方法去做正确的事。

4.关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

5.出了问题不是先解决为主，而是扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。

6.部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，甚至给工作配合设定阻力。

7.大多数组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“这不是我的错”“差不多就行了”不负责任的话。

8.缺乏数字、和表格管理的概念，从不做规范的现场记录，经理问话常常是一问三不知。

9.部门之间工作并不协调，岗位职责不清，方向无目标、行动无计划、操作无责任感。人与人之间勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。

10.现场整体管理不规范，程序混乱，没有一个部门能提供准确的图表数据让老板一目了然。

11.生产工艺资料既不标准又不规范，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。

12.辅料采购无具体计划，发放时手续不清，经常缺件少数，反复补数，不但提高了成本，而且严重影响产品质量和生产交期。

13.部门管理者缺乏组织纪律性，原则性不强，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。

14.员工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人员流动频繁，不能按时交货，企业等待倒闭。

15.与加工厂关系紧张，质量控制更是一头雾水。

16.公司缺乏企业文化和对员工的整体素质教育培训，一个没有企业文化的企业就等于没有灵魂，更谈不上凝聚力和责任感。

第四篇：天元集团生产管理流程

天元集团生产管理相关要求及办理流程

一、内部开工报告相关要求：

1、工程内部开工报告上报标准：

工程上报要求：（1）、以集团资质承揽的工程必须上报。（2）、同一施工合同分期开工的要分期上报；各单体开竣工时间不一致的，要分开录入系统。

（3）、主楼附带的车库及配房、售楼处、室外绿化等只要主合同中不包含或另签订合同与附加协议的要单独上报；

注：该要求由《关于加强工程工期及内部开工等各项手续管理的通知》确定。

2、合同工期的确认：

（1）合同有明确开竣工日期，并按合同开工日期开工的执行合同开竣工日期；

（2）合同无明确开竣工日期，只明确施工天数的，必须由建设单位或其委托单位下达开工令，并加盖与施工合同一致公章；开工令总工期要与合同总工期一致，不一致的以合同总工期为准；开工令约定工期与合同总工期一致，单体工程开工日期不一致的，分开录入报审。

注：该要求由《天元建设集团有限公司15号文件关于工期管理实施细则》确定。

3、内部开工报告所需手续：（1）中标通知书、施工许可证、施工合同原件、单项工程承包合同、安全报监、工伤保险、施工方案、专职安全管理人员备案表。

注：该要求由《关于加强工程工期及内部开工等各项手续管理的通知》确定。其中施工合同要求为经营发展部备案合同。

（2）完善施工许可等相关手续，组织方案前期论证，按安全员实施细则规定配备安全员。

注：该要求由《天元建设集团有限公司15号文件关于工期管理实施细则》确定。其中施工方案前期论证由安全科负责挂载专门流程上报；安全管理人员前期各公司已进行人员录入，直接在数据库中选取。

（3）、远程监控系统安装方案，将《施工现场远程监控系统接入申请表》与《现场监控设备平面布置图》（见附件）作为《天元集团施工工程开竣工信息一览表》审批流程“附件”的方式由各单位安全部门同步上报审批，并在原《天元集团施工工程开竣工信息一览表》审批流程中增加信息中心同步审核节点，实现集团质量安全部与信息中心的联合审批。

注：关于优化、变更《施工现场远程监控系统安装方案申请表》审批流程的通知。

二、内部开工报告审批流程及管理规定：

1、工程开工后15日(临沂市外单位25日)内，基层单位生产管理人员收集整理内部开工手续所需相关资料，基本信息录入新中大系统《天元集团施工工程开竣工信息一览表》中。

2、信息录入后挂工作流，由基层单位生产管理人员上报书面资料到质量安全部确认信息的真实性，确认符合要求的审核同意；不符合条件的当即回退，符合条件后重新上报。

3、基层单位生产管理人员上报资料应包括：①中标通知书、②施工许可证、③施工合同原件（经营发展部备案）、④单项工程承包合同、⑤安全报监、⑥工伤保险、⑦施工方案前期论证视频。

4、对因市场开拓、经营需要的特殊工程，如具备①工程前期方案论证②施工合同、施工临时协议、经营发展部出具证明（具备其中之一即可）③远程监控设置方案（此项由信息中心流程控制，未挂载此项信息中心将不予核准）④安全员配备。经领导讨论认可后质量安全部可予以审批。

中标通知书、施工许可证、施工合同备案、单项工程承包合同、安全报监、工伤保险，必须在工程垫层施工前全部办理完毕，逾期未办理完毕的，将在对公司和项目的生产检查中进行扣分处理，每月对手续不全工程向各单位负责人进行传递。

5、关于工程拖报、漏报的认定及处罚标准。①拖报：根据施工合同或开工令确定的开工日期，本地工程15天、外地工程25天未上报开工报告的，视为拖报工程。拖报内部开工手续的工程，罚项目部2000－10000元，罚基层单位2000－10000元。

②漏报：1）基层单位当月实际开工未排查出或未上报的视为漏报工程。

2）工程录入系统后迟迟不上报审核，工程竣工日期随意更改以规避工期管理，导致上报审核时已为拖期或竣工工程的视为漏报工程。

3）每季度与经营发展部资料核对一次，对系统外工程经核实已实际开工的为漏报工程。

4）工程停工未报复工手续施工的。

漏报工程漏报工程，罚项目部10000元，罚基层单位5000元。

三、工期控制相关流程：

1、工期控制四种手续要求：

（1）、到期不能竣工的工程，需提前办理工期顺延证明，1）有明确的顺延天数或顺延后的竣工日期；2）顺延证明工程名称要与系统中工程名称一致；3）盖章与系统中建设单位名称一致；4）合同建设单位与实际管理单位不一致或施工过程建设单位名称变更的，要提供委托证明或变更证明，并在系统中注明。

（2）、工程停工的，提供停工证明，复工时提供复工证明，复工时工期到期的要同时提供顺延证明，不提供顺延证明的视为拖期工程；实际复工不报复工证明的视为漏报工程。

（3）、工程起诉的提供法律事务部或法院的有效证明资料。

（4）、解除合同的必须提供合同发包单位开具的解除合同证明。

注：以上要求由《天元建设集团有限公司15号文件关于工期管理实施细则》确定，为突出基层单位管理职能，要求各基层单位领导在以上四种工期控制表单上逐个签字，各基层单位安全科负责标注好工程编号、甲方负责人电话。

2、工期控制管理流程及处罚标准：

（1）每月初基层单位生产管理人员上系统查看本单位当月到期（应竣工）工程，落实办理工期顺延、停工等相关手续。

（2）集团质量安全部每月收到工期顺延资料后进行初步审查，对符合要求的于月底前全部录入系统，基层单位对系统信息进行核对，有疑问的提供相关资料核实。

（3）月末质量安全部对未能及时办理相关手续的拖期工程汇总后传递给各单位负责人，并在质量安全部质量《安全检（巡）查及生产管理情况通报》中进行通报。

（4）工程未按合同约定工期竣工，且无工期顺延、停工报告等手续，按应竣工未竣工工程累计合同价款的0.01%处罚，且最低不少于1000元,最高不高于20000元。

延误工期，引发工期投诉、索赔等纠纷，给企业造成经济损失及不良影响的，罚项目部10000元，罚基层单位5000元。

注：以上要求由《天元建设集团有限公司15号文件关于工期管理实施细则》确定。

四、竣工管理相关规定：

1、在单位工程完工且竣工资料审查合格后，由分公司技术科提出竣工验收申请，经总工办公室现场验收合格后，由工程项目部人员办理工程竣工报告（鲁JJ-007），经总工办公室及监理(建设)单位签章齐全后，将原件报送集团质量安全部审查，由质量安全部确认工程竣工并留存复印件。

2、对于安装公司、装饰公司等承接的与其他总包单位合作的专项工程，竣工资料审查合格后，技术科提交竣工验收申请，在集团总工办公室组织验收合格后，项目部人员应及时提交竣工验收报告（鲁JJ-007），经总工办公室及监理(建设)单位签章齐全后，报送质量安全部确认工程竣工，报送总工办公室进行备案。

注：《关于进一步加强竣工工程清理工作的通知》确定。

3、建议：（1）安装、装饰等非土建工程，如总包单位不是天元集团的，由甲方出具竣工证明，由总工办确认工程验收完毕。

五、各类报表上报相关规定：

1、工期顺延竣工等资料装订后由基层单位工期责任人签字后于每月25日上报，每季度末于20日上报。

2、每月月底前更新系统在建工程进度动态信息。

3、月底前上报在建工程工期管理情况月报表。注：以上要求由《天元建设集团有限公司15号文件关于工期管理实施细则》确定。

质量安全部

二〇一六年九月二十八日

第五篇：管理流程中的问题解决方案

管理流程中的问题解决方案

目前，企业的制度和流程基本上都是以文件的形式存在的，不管这种文件是纸质的还是电子的；也不管这种文件是以通告、纪要、红头文件的形式发布，还是以某种标准的格式发布。但是，这种以文件作为载体的管理体系随着企业的发展壮大，越来越显得不能适应企业管理和变革的需求。问题一：的制度和流程数量众多，存在重复、冲突、缺失、冗余及描述不清晰的问题。

企业在发展过程中，在不同的时间点，由不同的管理人员制定并发布了各种制度和流程文件，这些文件采用的文档格式、描述详略等存在差异。如果对一个达到一定规模的企业所发布的所有制度和流程文件进行梳理，肯定会发现不少重复制定且相互冲突之处和缺失点。更为重要的是，企业内部的制度和流程文件从编制、审核、标准化审查、审定到批准发布，机制较为完善，但退出机制不尽人意，以至于很多不适宜企业现状的制度和流程一直作为正式文件存在着。

解决方法是：

1、将各种制度和流程文件进行分类和编号，放在企业内网上供查询。首先能管理到文档的名称和编号。

2、要有主管部门专业人员管理，并明确其职责。

3、形成定期的复审制度，比如1年，相关专业部门参加评审，对不适宜的文件要么修订，要么废止。问题二：文件流程衔接不当，执行不便捷。

解决方法是：

编写的管理文件中尽量不引用其他文件。

问题三：文件形式发布的制度和流程很难进行全面、高效的合规管理。

解决方法是：

1、实施信息化的管理系统，将其固化在IT系统中，让员工不得不按既定的制度和流程办事。

2、是建立制度和流程合规管理体系。