内部商城结算体系示例

第一篇：内部商城结算体系示例

4.2.5内部商城结算体系

内部商城结算体现是企业商城运营中最后一个关键环节，该体系该包括以下重点内容。

1、统计结算操作流程  结算时点

生成业务稽核单推送待办到各分公司对应商务合作人员；  稽核时限

（1）时限为固定天数X天；

（2）X天内各分公司商务合作人员及流程责任人需要完成对结算订单的稽核（正常、异常），并提交；  生成结算单

（1）等待供应商网上回填发票信息，并收取纸质发票；（2）地市发票管理员收取发票并导入验证；

（3）地市财务审核结算单（如果财务审核不通过此次报账终止，不能返回上一步）；

2、统计结算操作步骤  配置定时任务 操作角色：总部产品经理

（1）总部产品经理进入商城平台，进行定时任务配置；

（2）选择结算产品大类，设定“结算时点”、“稽核时限”、“支付时点”（支付时点必须大于稽核时限结束时间）等信息，点击“保存”启动结算定时任务。

注：“结算时点”：每月生成对账单的时间；

“稽核时限”：对账单审核时间，只有在该时间段内完成审核，才能生成结算单。

“支付时点”：所有完成审核的结算单生成报账单。

 对账单审核

在结算时点定时任务触发启动后，商城系统自动生成对账单，并将审核任务通过OA推送待办任务，开始对账单审核工作。对账单审核时间必须在稽核时限内完成，只有审核通过的对账单在稽核时限结束后才能生成结算单，否则需等到下个月才能继续审核生成结算单。注：对账单审核主要注意合同总金额，对应项目状态下金额，是否国开行等；

 地市商务合作岗人员审核对账单

（1）地市商务合作岗人员可以直接在OA待办工作平台稽核对账单；也可以登陆登录系统，进入个人工作栏完成稽核；

注：

1、商合岗人员需要在稽核时限内完成审核工作，否则该订单此次结算无法生成结算单；

2、如果本月不想报账，可以不处理任务，等下个月再审核对账单。

（2）选择需要处理的任务，查看对账单条目，对正确的选择“确认正常”，对异常订单选择“确认异常”，系统会根据当前异常的订单项目状态推出该项目之后状态的所有订单数据，需要一并确认异常。系统提示对账单确认成功后，必须提交才算完成稽核。 项目经理审核对账单

在地市商合岗人员审核后，系统把审核任务推送给项目经理待办工作平台，由项目经理完成对账单审核。审核提交后，整个对账单稽核流程结束。

注：

1、项目经理需要在稽核时限内完成审核工作，否则该订单此次结算无法生成结算单。

2、因付款具有先后顺序，当一个订单具有多个项目状态，根据对账单的项目状态，会产生多个异常订单。

3、过了本月的稽核时限，可以下月再继续审核。

 结算单审核

对账单全部审核后，当系统时间到“稽核时限”后，所有审核通过的对账单自动生成结算单，并且系统会发出“通知”通知供应商开发票。供应商填写发票并提交、寄出后，由地市发票管理员验证发票，地市财务审核发票。

发票管理员验证发票 操作人员：地市发票验证人员

（1）收到供应商寄来的发票后，发票管理员进入平台，进行发票验证工作。

注：第一次发票验证不通过，打回供应商修改，供应商修改保存再提交后，系统自动验证，不需要人工手动再验证。

（2）选择一条发票信息，点击“验证导入”

注：下载系统模板统一导入验证发票！！将需要验证的发票内容复制到下载模板统一导入。

（3）当发票验证通过后，发现发票出现问题（如：尾差过大，发票金额和实际报账金额不符等），可以选中有问题的结算单退回，让供应商重新回填发票信息。

注：

1、目前供应商开发票都是按照结算单金额开发票的，即结算单明细里的本次报账金额；

2、核对发票的时候请注意查看系统带出的“含税金额”与“本次报账金额”以及供应商发票金额是否是一致的。

地市财务人员审核 操作人员：地市财务

当发票验证完成后，系统会推送待办任务给地市财务审核。 生成报账单

所有审核通过的结算单生成报账单，由产品经理审核并提交报账单即结束整个统一结算流程。操作人员：总部产品经理（1）开票资质与收票人信息

收票人信息更改

出现收票人信息变更(运营物资&综合物资)，各地市商务合作岗有权限可以更改。

具体操作如下所示：

1.1 查询收票人信息：

地市商务合作岗登陆系统，可以通过选择“物资类型”，“收票地名称”，“收票人”1，“收票人地址”等选项搜索当前收票人信息。

1.2 修改收票人信息（运营物资&综合物资都在此修改）商务合作岗登陆系统，进行收票人信息修改及保存。

开票资质更改

若更改增值税开票信息，各地市商务合作岗有权限自行维护；

注：

1、若更改增值税开票信息，需同时将新资质（包括但不限于新的三证合一证件、一般纳税人认定）清晰扫描件并进行相关备份。

2、填写纳税人识别号注意区分大小写字母；

3、是否纳税人主体：4个直辖市市分公司都是纳税人主体（图1），其他的区分公司选纳税人主体为“是”，但“纳税人识别号”、“开户行”、“银行账号”和市分公司保持一致。（图2）

（2）地市财务回填发票操作指引

发票管理员验证发票

发票管理员根据手上拿到的专票，检查系统对应结算单号状态。方法：选中结算单号并点击交易明细查看，只有点击进去交易明细，发现发票状态是寄出，才可以验证导入而当交易明细显示为空，则没法验证导入。对状态为寄出的结算单，进行验证工作。

当发票信息与系统数据不一致时的，处理办法如下：

A、如果供应商的发票代码、号码填写错误了，导入验证系统会提示“找不到对应的发票”，也就是说税务会计没法验证，选中发票点击“审核不通过”，让供应商重新回填发票信息。

B、供应商只是金额写错（发票验证允许金额有上下5元的差额，差额小于五元的可以续导入验证），税务会计可以直接导入验证，发票会提示验证不通过，这时候供应商可以自己重新编辑回填信息，修改正确系统自动验证。税务会计不需要再导入验证。

C、如果验证后发票状态是“尾差过大”，查看一下供应商回填发票的信息，看看多条发票是不是都验证通过，只有一个结算单下的多条发票都验证通过，整个结算单才能审核通过；如果每条发票都验证通过了，看看供应商开发票的净价总额和系统给出的净价是否一致，如果不一致也会导致相应问题。

D、如果位差过大是因为开成100%发票，点击“发票审核不通过”，让供应商重新开发票，并在网上回填且寄出新发票。(3)地市财务人员审核

当发票验证完成后，系统会推送待办任务给地市财务审核，审核通过后形成最终计算单。

第二篇：煤矿内部市场化核算结算体系

煤矿内部市场化核算结算体系

8.1 核算体系的构建

内部市场核算体系是实施内部市场化管理的关键，内部市场核算体系的构建总体上要遵循以下三个方面原则。

（1）可行性原则。主要体现在紧密结合煤矿实际、正确划分核算主体和核算项目、规范结算中心的职责上。在内都市场化推进时，企业应定期组织员工培训，提高员工市场化意识，为核算结算的顺畅运行创造良好的内部环境。

（2）成本效益原则。主要体现在内部市场化运行的每一个阶段都要花费一定的成本，比如在核算阶段，员工的培训、结算中心岗位的增设、作业流程的调整、结算程序的改变等都需要成本。企业应合理估算这些费用，一切工作都应在效益大于成本的原则下进行。

（3）公平公正原则。主要体现为整个核算结算体系建立之后的后续管理中，在对结算价格的调整、结算方式的变更、结算主体之间的利益纷争需成立专门的仲裁机构进行调解和裁决。

8.1.1 内部市场核算组织机构

为满足内部市场核算需要，保证内部市场核算体系规范运行，应建立内部市场核算组织管理机构。

组

长：矿长、党委书记 副组长：经营矿长或分管副矿长

成员：副总师及以上矿领导，企管科、调度室、技术科、劳资科、财务科、供应科、机电科、安监科等有关科室负责人。

领导小组负责内部市场核算结算方案的审定、结算结果的审批等工作。领导小组下设内部市场化管理办公室，办公室设在企管科，办公室主任由企管科科长兼任，成员由企管科、调度室、技术科、劳资科、财务科、供应科、机电科、安监科等科室相关人员组成。

办公室职责：负责草拟内部市场运行方案，报内部市场核算结算领导小组审批；负责记录、测算、汇总、确定一、二级市场主体（矿、区队）的收入、支出，核算各市场主体工资收入；负责确定各市场主体的补贴和追加费用，下达和调整月度费用计划；负责单项工程的预、结算，参与单项工程的验收与管理；负责办理一、二级市场（矿、区队）的日常核算和月度结算。

成员职责：

企管科：负责牵头相关科室草拟内部市场核算结算运行方案，负责内部市场核算结算日常管理及考核工作。

技术科：火工品由技术科考核。包括定额的应用和修订。

劳资科：人工费、安全、培训切块工资由人力资源科负责结算。劳务费由劳资科负责结算，包括劳务费定额的应用和修订。井下津贴、夜班津贴、年功工资、技师津贴、婚、丧、产、探、病、伤、年休、培训、会工、陪护、转岗、定级、外借工资等支付办法由人力资源科负责制定具体办法并考核。

财务科：费用定额的制定与修订，资金市场的运作。

供应科：材料费考核、材料消耗定额的制定与应用，物资市场的运作。机电科：电费、租赁费、修理加工费核算，定额的制定与应用。安监科：安全考核结果。

工程验收、单项工程管理等其他工作，由各矿按照职责分工明确相关部门牵头负责。

8.1.2 内部市场核算层级划分

内部市场核算结算体系为三级市场核算。其中矿对区队的市场化核算为一级，区队对班组的市场化核算为二级，班组对岗位或个人的市场化核算为三级。具体如图8-1所示。

一级市场主体一级核算体系二级市场主体二级核算体系三级市场主体三级核算体系四级市场主体图8-1 内部市场化核算体系图

矿区队班组岗位或个人8.2 核算范围、对象及方式

8.2.1 一级市场核算

一级市场核算范围主要包括人工费、材料费、电费、租赁费、修理加工费、链式服务费、单项考核等，核算对象为各区队。

8.2.1.1 人工费

人工费核算主要以收入核算为主。根据各区队提供产品的不同，主要包括煤炭产量、巷道进尺、提升煤量、皮带运输量、矿车运输量、通风服务、放炮服务、钻孔进尺、瓦斯抽采量、注浆量、修理加工、单项工程、其他等。

人工费核算收入=工作量×相应人工价格

其它主要指的是属于工资范畴内的未计入计价范围的如婚、丧、探、产、公假等工资类项目收入核算。

8.2.1.2 材料费

材料费核算主要以收入核算和支出核算为主。根据材料品种和类别的不同，收入核算主要包括定额材料费收入核算、限额材料费收入核算和单项工程材料费收入核算；支出核算主要包括材料实际出库消耗核算。

材料费收入=定额材料费收入+限额材料费收入+单项工程材料费收入 材料费支出=月度材料实际消耗金额 8.2.1.3 电费

电费核算主要以收入核算和支出核算为主。根据用户类别的不同，收入核算主要包括定额电费收入核算、限额电费收入核算；支出核算主要包括实际用电量消耗核算。

电费收入=定额电费收入+限额电费收入 电费支出=实际消耗电量×电价 8.2.1.4 租赁费

租赁费核算主要以收入核算和支出核算为主。根据使用单位设备配置数量的不同，收入核算主要包括定额租赁费收入核算、限额租赁费收入核算；支出核算主要包括实际设备租赁使用时间租赁费核算。

租赁费收入=定额租赁收入+限额租赁收入

租赁费支出=∑（实际在册设备数量×相应单台设备租赁价格×实际使用天数）

8.2.1.5 修理加工费

修理加工费核算主要以收入核算和支出核算为主 修理加工费收入=定额修理加工费收入

修理加工费支出=委托修理加工工作量×修理加工价格 8.2.1.6 链式服务费核算

链式服务费核算主要以服务单位的收入核算和被服务单位收入核算、支出核算为主。根据服务对象和服务内容的不同，链式服务费可分为修理加工服务、矿车运输服务、矿灯服务、放炮服务等。

①被服务单位

链式服务费收入=修理加工费定额收入+矿车运输费定额收入+矿灯服务费定额收入+放炮服务费定额收入+其他链式服务费收入

链式服务费支出=修理加工费支出+矿车运输费支出+矿灯服务费支出+放炮服务费支出+其他链式服务费支出

②服务单位

链式服务收入=∑被服务单位链式服务费支出 8.2.1.7 单项考核

单项奖罚主要包括现场安全管理考核、现场材料管理考核、现场设备管理考核、现场电力管理考核、物资回收管理考核、培训管理考核、现场煤质管理考核、现场生产组织管理考核、文明规范行为管理考核等。

8.2.2 一级市场结算

一级市场结算就是煤矿对井下生产单位、生产单位间就核算费用项目的收支额度进行确定并完成收支拨付的过程。

8.2.2.1人工费

人工费结算由劳资科代表矿负责对各单位人工费按照验收工作量、定额价格、预算审批金额进行直接结算。

8.2.2.2材料费

材料费结算分为定额材料收入、限额材料费收入、单项工程材料费收入以及材料费支出。

（1）定额材料费收入依据工程验收报表中工作量和矿材料定额、价格手册中材料消耗定额进行结算，如遇到地质条件变化等客观因素，根据生产部门提供生产条件变更确认书，结算部门对照矿内部市场化价格手册给予相应系数调整。

（2）限额材料费收入依据限额材料费进行直接结算，具体对其它辅助材料费按照限额标准进行结算。

（3）单项工程材料费以单项工程材料费预算审批单金额为准。

（4）材料费支出由供应科进行结算，以管理信息系统月度材料领用金额为准。

8.2.2.3电费

电费结算分为定额电费收入、限额电费收入以及电费支出。（1）定额电费收入依据工程验收报表中工作量和电力消耗定额、价格进行结算，具体对井下生产用电按照定额规定的相应价格乘以月度工作量进行定额电费收入直接结算。

（2）限额电费收入依据限额进行结算，具体对地面用电按照月度生产计划中限额电费指标进行结算。

（3）电费支出由机电科进行结算，以月末抄取各电表读数，按照电力价格计算各区队月度电费支出。

8.2.2.4租赁费

租赁费结算主要分为流动设备租赁费和单体柱、铰接梁、π型钢梁等支护用品租赁费

（1）支护用品租赁费

支护用品租赁费结算主要针对采煤、掘进队进行结算，结算分为支护用品租赁费收入和支出。

①支护用品租赁费收入依据定额用量和使用天数，以及各类支护用品租赁价格进行结算。具体单体柱、铰接梁、π型钢梁按照核定用量乘以使用天数和相应租赁价格进行支护用品租赁费结算。根据生产地区条件，需增加租赁支护用品用量，经技术科审批后，结算部门增加相应支护用品租赁费收入。

②支护用品支出由供应科进行结算，依据支护用品台账在籍量，按照使用天数和相应租赁价格进行结算。

（2）机电设备租赁费

设备租赁费结算分为机电设备定额租赁费收入、机电设备限额租赁费收入和设备租赁费支出。

①机电设备定额租赁费收入依据工程验收报表中工作量和机电设备租赁定额、价格进行结算，具体对流动机电设备租赁按照定额规定的相应机电设备租赁价格乘以月度产量进行定额租赁费收入结算。

②机电设备限额租赁费收入依据井下生产地区临时增加机电设备台数、核定使用天数和设备租赁价格进行结算，按照临时增加机电设备台数乘以相应租赁价格乘以设备使用天数进行结算。

③机电设备支出由机电科进行结算，以各区队机电设备在籍台数和实际使用天数，按照设备租赁单价进行设备租赁费支出结算。

8.2.2.5修理加工费

修理加工费结算主要分为区队修理加工费定额收入、区队修理加工服务支出、机修厂修理加工服务收入。

（1）区队修理加工费定额收入 收入依据各区队月度标准配置设备租赁费、修理加工费核定系数、新旧设备在籍数量调整系数进行直接结算。具体对被服务单位修理加工定额收入按照月度标准配置设备租赁费乘以修理加工费核定系数乘以新旧设备在籍数量调整系数进行修理加工定额收入结算。修理加工费核定系数根据各区队设备租赁费、修理加工费历史数据制定修理加工费核定系数，并根据各区队新旧设备在籍数量比例制定调整系数。

（2）区队修理加工费服务支出

修理加工费服务支出根据被服务单位签订产品验收单和修理加工人工价格进行链式结算。具体对被服务单位按照修理加工各类产品数量乘以相应修理加工人工价格进行服务费支出链式结算。根据各被服务单位签订修理委托单进行修理加工，修理加工成品经被服务单位验收后，签订产品验收单，并建立各区队各类产品管理台账，统计各被服务单位验收成品数量。

（3）机修厂修理加工服务收入

修理加工服务收入依据各被服务单位签订产品验收单和修理加工人工价格进行链式结算。具体按照修理加工各类产品数量乘以相应修理加工人工价格进行服务费收入结算。

8.2.2.6链式服务费

链式服务费结算主要包括矿车服务费结算、放炮服务费结算、矿灯服务费结算以及其它服务费结算。

（1）矿车服务费

矿车服务主要分为重车服务（煤车、矸车）和料车服务。矿车服务费结算主要分为矿车服务费定额收入结算、矿车服务支出结算以及矿车服务收入结算。

①矿车服务费定额收入依据矿车核定使用量和矿车运输价格进行结算。具体对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、运输、通风等被服务单位矿车服务定额收入按照核定重车、料车使用量乘以相应矿车价格进行结算。重车使用量由企管科根据各井下生产单位月底实际工作量，计算出煤量和出矸量，并按照运输条件和装车定额核定各被服务单位重车用量；供应科根据各区队月度材料消耗实际用量，按照材料装车定额核定各被服务单位料车计划使用量。

②矿车服务费支出根据企管科提供各被服务单位矿车票据交易情况和矿车服务价格对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、通风和运输队进行链式结算。具体对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、运输、通风等被服务单位按照矿车票据使用量乘以相应重车、料车价格进行服务费支出结算。矿车票据使用量由企管科负责统计、计算，根据各被服务单位全月领取票据用量减去月底交回票据量计算各单位矿车票据使用量。③矿车服务费收入依据收取矿车票据和矿车服务价格对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、通风和运输队进行链式结算。具体对运输队按照上交矿车票据量乘以相应重车、料车服务价格进行服务费收入结算。上交矿车票据量由企管科负责核对、计算，根据运输队票据管理台账、各井下生产单位票据领取情况，核对运输队上交票据数量，数据准确后确认上交票据量。

（2）放炮服务费

放炮服务费结算主要分为放炮服务费定额收入结算、放炮服务支出结算以及放炮服务收入结算。

①放炮服务费定额收入依据核定放炮使用量和放炮服务价格进行结算。具体对采煤、掘进等被服务单位放炮服务定额收入按照核定放炮服务次数乘以放炮服务价格进行结算。放炮次数由企管科根据各井下生产单位生产计划和技术措施，核定放炮次数，月度根据计划工作量增加或减少情况，调整放炮次数。

②放炮服务费支出根据企管科提供各被服务单位放炮票据交易情况和放炮服务价格对采煤队、掘进队和通风队进行链式结算。具体对采煤、掘进等被服务单位按照放炮票据使用量乘以相应放炮服务价格进行放炮服务费支出结算。放炮票据使用量由企管科负责统计、计算，根据各被服务单位全月领取票据用量减去月底交回票据量，计算各单位放炮票据使用量。

③放炮服务费收入依据收取放炮票据和放炮服务价格对采煤队、掘进队和通风队进行链式结算。具体对通风队按照上交放炮票据量乘以相应放炮服务价格进行服务费收入结算。劳资科制定放炮服务价格根据放炮服务质量划分为优、良、差不同价格放炮票据，上交放炮票据量由企管科负责核对、计算，根据通风队票据管理台账、各井下生产单位票据领取情况，核对通风队上交票据数量，数据准确后确认上交票据量。

（3）矿灯服务费

矿灯服务费结算主要分为矿灯服务费定额收入结算、矿灯服务支出结算以及矿灯服务收入结算。

①矿灯服务费定额收入依据劳资科核定井下生产单位下井工数和矿灯服务费价格进行结算，具体对采煤、掘进、抽采、钻探、机电、运输、通风等被服务单位矿灯服务费定额收入按照核定下井工数乘以矿灯价格进行结算，核定下井工数由劳资科依据技术科提供矿工程验收报表各单位完成工作量、劳动定额、定岗人数进行核定。

②矿灯服务支出根据劳资科提供各单位实际下井工数和矿灯服务价格对采煤、掘进、抽采、钻探、运输、通风和机电队进行链式结算。具体对采煤、掘进、抽采、钻探、运输、通风等被服务单位按照实际下井工数乘以矿灯服务价格进行矿灯服务支出结算。下井工数以劳资科各单位井下考勤情况为准。

③矿灯服务收入依据全矿下井工数和矿灯服务价格对全矿下井单位和机电队进行链式结算。具体对机电队按照全矿下井工数乘以矿灯服务于价格进行结算，机关科室下井工数由企管科代表矿支付机电队矿灯服务费，计入机电队矿灯服务费收入。下井工数以劳资科各单位井下考勤情况为准。

（4）其它服务费

其它服务费结算主要包括劳务服务费结算以及非正常情况下发生的服务与被服务链式交易结算。重点对劳务服务费结算进行阐述说明。劳务服务费结算依据劳务人员工作量和相应人工定额、价格对劳务服务方和被服务方进行链式结算。劳务人员工作量由被服务建立工作量台账，经劳务服务方代表确认后进行统计，具体对被服务方按照劳务人员提供工作量乘以相应人工定额、价格进行结算，计为被服务单位劳务服务费支出，服务单位收入结算以被服务单位劳务服务费支出为准。

8.2.3 二级市场核算

8.2.3.1核算范围、对象及方式

二级市场核算范围主要包括人工费、材料费、电费、单项考核等，核算对象为各班组。按照“收入-支出±各项考核”的模式进行核算，其中收入项目包括人工费、材料费、电费、各单项考核奖励；支出项目包括材料费、电费、各单项考核罚款；各单项考核包括安全、培训、电费、租赁费、修理加工费、服务费以及其它单项考核。

8.2.3.2工资核算

首先对未纳入班组核算的单项考核工资（核算员、验收员、材料员、价外工资）、成本考核奖罚、矿考核到个人奖罚等进行单独核算，核算结果从区队工资总额中扣除后，对剩余工资进行分配。

班组核算工资=矿对区队结算工资总额-单项考核工资±成本考核奖罚±矿考核到个人奖罚

班组分值=班组工资总额÷各班组总分 各班组工资总额=各班组得分×班组分值

8.2.4 三级市场核算

三级市场核算范围主要包括人工费、材料、单项考核等，核算对象为岗位或个人。

个人分值=本班组工资总额÷本班个人总分 个人工资总额= 个人得分×个人分值 8.3 工资分配

8.3.1 工资分配方案的制定

区队要按照矿统一要求制定完善工资分配管理方案，规范工资管理流程，在内部市场化核算工作完成后，按程序将分配结果进行公示、确认，完成工资帐表的制作。同时做到“3441”工资分配无缝监管。一是工资分配方案经区队、监管部门、职工代表三级审核；二是工资分配会召开坚持无工资分配方案、无监管部门参加、无区队工会主席参加、职工代表参加人数低于规定人数的四不开原则；三是做到四公开，即工资分配方案、得分、奖励、罚款公开；四是区队要“一对一”给员工讲解具体工资计算方法。

8.3.2 矿对区队工资分配

（1）结算工资的确定

预结工资总额=区队收入总额-区队支出总额

=人工费收入+材料收支结余×兑现比例+租赁费收支结余×兑现比例+电费收支结余×兑现比例+链式服务费收支结余×兑现比例+单项奖罚+价外工资

实结工资=预结工资总额+切块考核兑现工资±资金市场借贷金额 切块考核兑现工资包括双基、煤质、培训等考核兑现工资。（2）管理人员结算工资的确定

管理人员结算工资由矿进行单独结算，不纳入市场主体市场化结算工资内。管理人员工资=岗位工资+绩效工资+市场化工资+其他工资+各项奖罚 其中：岗位工资、绩效工资按照矿工资有关规定执行，区队正职市场化工资=本队人均市场化结算工资×分配系数，区队副职市场化工资为正职的0.4-0.9倍，技术员为正职的0.4-0.7倍，其他工资包括年功工资和各类津贴，按矿有关规定执行。调控仲裁体系

调控体系是因某些突发情况或客观因素造成内部市场运行不畅、核算结果偏差较大、内部交易纠纷等问题出现时，为保证内部市场正常运行而采取的行政手段。同时为保障调控的公平性和合理性，采用仲裁的方法进行公断，建立内部市场仲裁体系，成立内部仲裁机构，保证内部市场有序管理、健康发展。

第三篇：内部结算审核程序

内部结算审核细则

一、工程量计算

（1）合同内工程以经监理工程师、业主代表及施工单位三方确认后的竣工图为计算依据，按国家现行工程量计算规范计算。

（2）工程设计变更，设计方下发设计变更通知单，经监理工程师、业主代表确认事实发生与否，再结合原设计进行增减计算。

（3）合同外工程或合同辅助工程，不计入合同内工程计算，应当办理签证，并经监理工程师、业主确认。监理工程师、业主代表对签证内容真实性负责，所计费用的合理性由审计工程师根据国家定额规范审核。

二、单价计算

（1）合同内工程按合同约定原则计价。

（2）设计变更及签证部分执行国家相应定额及取费。

（3）定额缺项部分先参考执行相近定额，仍不足，按市场平均价格计入。

三、结算程序

（1）一般程序：合同工程验收合格后十五个工作日内，施工单位应书面报请进入审核程序，申请函经监理工程师、业主代表签署后，附结算资料报审计部门。审计部门初审后，施工单位核对确认，无疑意后出具结算审核书。

（2）合同外工程实行严格的签证制度。结算程序执行一般程序。

四、结算资料

施工单位应报送合格、有效、完善的结算资料。

结算资料包含：（1）结算审计申请书（2）建设工程施工合同（3）投标文件（4）竣工验收报告（5）竣工图（6）工程设计变更单（6）签证单（7）结算书

（8）其他与结算相关的材料

第四篇：京东商城物流配送体系分析.

京东商城物流配送体系分析 0 引言

电子商务作为现代经济社会蓬勃发展环境下孕育的朝阳产业,是电子化信息互动 与当代市场经济相融合的代表 [1]。在经济全球化迅猛发展的今天,电子商务产业在促 进市场经济信息化,更好地规范供需双方交易行为,优化物流配送策略等方面,都具 有非常高的战略地位和极大的发展潜力。物流配送在电子商务的发展过程中有着至关 重要的作用。B2C 电子商务产业是二十世纪末引入中国的,与中国现有的市场经济体 制和社会发展现状相融合的过程中,其产业规模及业务增长量都有了迅猛发展,但是 我国的物流配送产业显然没有跟上电子商务迅速扩张的脚步,二者的发展有很大程度 的脱节。2013年天猫“11·11”购物狂欢节达成总交易额 350.19亿元,开创了中国 电商日交易额的最高纪录, 但是天猫的商品配送环节却没有跟得上庞大业务量的增长 , 一再拖延冗长,消费者抱怨不止 [2]。

这一事实告诉我们,只有立足中国经济发展现状以及本土电子商务企业供需关系 和市场定位,才能摸索出一条适合中国本土电子商务企业自身的物流配送发展道路。其中京东商就是众多积极探索电子商务中国化企业中的代表,其电子商务环境下的物 流配送策略颇具特色,体现了自身的发展实际。我们通过对京东商城的物流配送方面 的研究, 分析京东商城在企业运营中存在的诸如物流成本, 消费者需求等方面的问题, 并根据这些问题提出一些相对合理的建议和对策。

1国内 B2C 电子商务发展情况 1.1我国 B2C 电子商务现状分析

在互联网信息技术日益普及的今天,我们的日常生活和网络越来越密切。在这样的社 会环境下,我国网民队伍不断壮大,人们也更加乐意于接受通过网络来分享与接受当 今世界发展的一切。我国人口基数巨大,当人们逐渐发现网络可以满实他们日益繁复 的消费需求时,网络购物的消费方式便就此成为时尚,这就为电子商务产业的发展壮 大打下坚实的基础。众多的电子商务企业应运而生,并为了迎合不同消费

者的需求习惯,提供定制化的消费方式,扩大产业规模,推出更具竞争力的价格及其他优惠,优 化商品物流配送环节。他们越来越关注企业自身的品牌形象,不断通过互联网来营销 企业的产品特色和服务方式。这在丰富我们广大消费者的日常生活的同时,也更好地

促进了 B2C 电子商务产业向体制健全的方向发展。

有关的统计调查显示, 我国网络用户总人数在 2013年底超过了 4亿。根据中国物 流与采购联合会的分析, 2012年全国个人网上购物销售额达到 11500亿元,约占社会 商品零售额的 5.2%,同比增长 48.67%;2013年全国个人网上购物销售额达到 15000亿元,约占社会商品零售额的 6.4%,同比增长 30.43%;预计 2014年全国个人网上购 物销售额达到 2000亿元,约占社会商品零售额的 7.5%,同比增长约为 33.33%[3](如 表 1所示。

表 12007-2014年国内电子商务市场交易规模

年份 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014e 交易规模(亿元 565 1290 2670 4620 7735 11500 15000 20000 社会消费品(% 0.6 1.1 2.0 2.9 4.3 5.2 6.4 7.5 增长速度(% 112.5 125.7 105.7 75.50 67.75 48.67 30.43 25.00 我们可以从以上数据中看出的事实是 ,近些年我国电子商务产业得到了突飞猛进 的发展,未来的发展形势也是非常让人看好的。

为了电子商务产业这种发展势头的持久保持, 政府部门也出台了许多政策方面的鼓 励和优惠措施。包括降低企业准入门槛, 减少电子商务企业初期纳税额等。与此同时, 业界也在为电子商务产业的发展做出了诸多努力与尝试。他们通过建立更为严格的支 付平台,来保证交易过程的顺利进行;创新电子商务环境下的物流配送模式,并强化 对配送流程的全面管理,便于企业与消费者随时查看商品的物流配送情况。我们因此 可以预计, 在未来相当长久的时期内, 我国的电子商务产业将会出现更为辉煌的成就, 日益完善的市场经济体制下的电子商务产业将会迎接更为灿烂的明天。

1.2 我国 B2C 电子商务物流配送模式分析

为了电子商务业这种发展潜力的持久保持,我们必须对物流配送环节进行更为细 致的规划。电子商务企业必须建立与自身现有发展水平相匹配的物流配送体系,以迎 合顾客日益苛刻的消费基准和商品需求。不仅如此,电商企业在优化物流配送流程, 提升顾客消费服务体验的同时,也为企业的品牌战略的创立夯实了基础。在我国现存 的市场经济体制和与此相应的电子商务环境下,自建物流配送体系,第三方物流配送 体系和物流联盟是最主要的三种物流配送模式 [4]。

(1自建物流配送体系的物流模式

电子商务企业为了更好地实现对整个公司运营流程的监管和控制,他们自己融资 建设物流中心,设置相关物流运输设备与设施,选拔配送和操作的相关人员,制定规 章制度和运营模式,以实现企业的管理和服务目标。我国很多大型电商企业都正在尝 试和实行这种物流配送模式。一般情况下,能够实现自建物流模式的电子商务企业主 要是资金实力雄厚的大规模电子商务企业。比如,作为世界最大的电子商务企业之一 的亚马逊,它自己建立了一套与企业业务规模相匹配的物流信息与管理系统,全程掌 控上游供应商与下游消费者关系,对整批货物配送与退换实行全方位的调节和把握, 保证自身物流配送的高效率与准确性,更好地贴近顾客的多样化消费需求。

(2第三方物流企业配送模式

以我国目前的市场经济发展水平来看,大多数电商企业还是无法负担自建物流基 地的大量融资成本和人才选拔的。况且, 我国多数电商企业的业务规模还是比较小的, 为如此小的业务规模去投入大量资本自建物流基地显然是非理智,不实际的。因此大 都数 B2C 电子商务企业的物流配送业务还是由第三方物流公司承担的。他们自己则把 更多精力投入到网络商城的经营中去。

(3物流联盟模式

众多企业为了实现规模效应,增强核心竞争力,降低物流货运成本,提升配送服 务水平,整合各自的优势资源,互补长短,协同完成物流配送全过程的运营模式。电 商企

业对本企业的业务规模,商品种类以及顾客的消费需求有着比较全面的掌握,而 第三方物流企业则通过拥有物流配送中心与配送效率优化方面的经验,将二者各自的 优势进行一系列规划整合,互相调配各自的资源信息,保证了物流配送的完成,更好 地获得经济效益,提高了服务水平,实现了企业间的共赢。京东商城物流配送现状 2.1京东商城概述

京东商城是我国最大的 B2C 电子商务企业之一,青年企业家刘强东先生于 2004年成立。其业务规模,营业额,客户数量等都位居我国电商企业前列。在中国 B2C 市 场中,其 3C 类产品的销售额是最大的。京东商城在全球拥有众多的合作伙伴,每年 都有数十万新增的供应商来寻求业务上的合作。全球有近3000万用户通过京东商城来 进行网上交易, 每天的订单处理量达到 30万份, 其在消费者心目中的影响力和受欢迎

程度可想而知,俨然已成为中国电子商务领域的领军企业。图 2 京东商城物流配送中心全国分布图

京东商城之所以能有今天这么令人瞩目的成就,其在物流配送方面的创新功不可 没。为了让顾客享受到更加便捷优质的服务,京东商城尝试性地自建了一套物流信息 与管理系统,通过该平台,消费者可以随时查询关于商品本身的各种信息;对比价格 走势,获得最佳的购买时机;货物配送实时监控,便于消费者随时了解货物运输的动 态信息 [5]。另外,为了消费者能体验到具有竞争力的物流配送效率以及服务水平,京 东商还还尝试收购和自营快递公司。截止 2013年末, 京东商城在全国总共有六个大型 物流配送中心, 160余个物流配送站点,有 2000多名员工为客户提供配送服务(如图 2所示。全方位的物流配送网络的形成,使京东商城能够随时为中国任何一个地区的任 意客户提供满意的物流服务。

2.2京东商城物流配送模式

京东商城之所以在竞争如此激烈的电子商务领域有如此高的地位的原因就是它在配 送与售后等方面的积极提升 , 这也是业内专家一致认同的。京东商城敢于和其他电子商 务企业一决雌雄也正是出于对自身物流体系的自信。当前 , 京东商城主要有两种物流配 送模式 , 一种是自建物流模式 , 另一种模式是和第三方物流合作 [5]。

(1自建物流配送体系

北京、上海、广州是中国最发达的三个城市,其每天的业务成交量也最大,为京 东商城带来了最多的经济效益。为了维持在这三个地区业务量,京东采取自建物流的 方式, 以更好地向当地用户提供物流服务。直到 2013年底, 京东在全国有六个物流配 送中心,它们分别是北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳,通过这六个物流中心, 京东可以向全国各地提供物流服务(如图 3所示。

图 3京东自建物流体系流程

通过自营物流, 京东对它的供应链各个环节有较强的控制能力。随时监控物流的动 向,可以保证顾客对物流方面服务质量的要求。由于覆盖范围广,也可以加快顾客收 到自己所购买的商品的速度。从而提高顾客对产品及其服务的忠诚度,使企业更有竞 争力。

(2物流联盟(自建体系 +第三方物流相结合

北京、上海、广州等经济发达城市是京东商城的主要业务阵营, 2013年为公司贡 献了 160亿的销售额。在电子商务迅速普及的背景下,京东业务阵营已经扩展到二级 城市或三级城市。对于二三线城市的物流配送工作来说,由于其业务量相比大型城市 来说还是有一定差距的,如果实行自建物流中心策略,巨大的运营成本会使企业资源 吃紧,并不利于企业长远利益。因此,除北上广等大型城市,京东商城理智地选择了 与第三方物流公司合作的方式来完成物流配送工作。既然电商企业在顾客服务方面具 有优势,而第三方物流企业在物流配送领域积累充足经验,那么两者可以相互合作, 优势互补,共同完成物流配送,实现了共同优势,互利共赢。比如,格力在洛阳,开 封等地自建了中转仓库和售后服务点,京东通过与格力的合作,不仅扩大了京东在该 地区的知名度,与此同时,也实现了信息资讯的共享,降低了资金投入。

通过与第三方物流企业的合作,强化了对企业整个运营流程的掌控,减少了自建 物流中心和其他机器设备的费用支出,京东将更多精力集中在核心业务上,制定更好 地针对大客户的服务优化措施,完善现有的信息服务平台,增强整体竞争力。

(3其他物流形式

由于高校的学生是一个比较大的消费群体,京东通过招纳高校代理的方式拓展了 其物流服务。但这种方式也有许多不确定因素。首先, 产品大都是在白天进行配送的, 可高校学生白天时间大都在上课,于是经常发生这样的情况:快递员到学校门口告诉 学生货到了,学生却不能来取货。

其次,一般情况下,快递员都是通过手机告诉大学生快递到学校了,并约好他 /她到某处来拿。但有些时候快递员通知同学快递到学校了时,学生要么在上课,要么 外出不在学校,甚至有些情况下手机不在身边。这就让快递无法准时送达,导致快递 员与学生双方互相抱怨。为了解决这个问题,京东通过招纳高校代理的方式,让他们 和在校学生预约时间,这样配送时间冲突的问题得到很好的解决。可以这么说,实行 高校代理方式是京东商城为特殊人群定制化的服务。

2.3京东商城物流配送瓶颈问题分析

B2C 电子商务产业的发展,物流配送是关键。京东作为中国电商领域的佼佼者, 其在物流配送方面不断吸收先进理念,融入自身创新实践当中。然而随着业务量迅猛 增加,现有物流配送体系的构建能否跟得上企业发展的需求,企业壮大的同时,物流 配送中出现的诸多问题,有没有得到清醒的认识,并积极探寻解决方案,这这正是我 们下面要研究分析的重点。我们将京东商城与其他 B2C 电子商务也进行物流配送方面 的详细对比性分析,如物流模式,商品交付周期、售后服务满意度等方面进行比较, 试图找到其配送方面的症结所在。

表 4 主流电商企业物流运营情况比较

公司 配送模式 商品交付周期 售后服务满意率(% 亚马逊 自营与第三方 1-2天 91.3 凡客 自营 2-3天 80.4 天猫 第三方 1-2天 87.5 当当 第三方 1-3天 67.7

京东 自营与第三方 1-3天 86.2 我们从中国消费者协会网了解到表 4数据。从中发现大多数电商企业在配送模式

方面选择与第三方合作的方式完成商品配送,以便在不同地域的货物运送更加灵活, 消费者可以在较短的时间跨度内收到所购买的商品, 客户满意度与物流效率都比较高。另一方面,也为了积极降低自营物流带来的融资风险,要知道尽管自营物流使电商企 业可以全面地掌控物流运营的整个过程,但随之带来的高额运营成本也是让众多企业 望而生畏的。在商品交付周期方面,由于天猫与当当网采用的是第三方物流模式,在 这种模式下,顾客需要等待较长的时间跨度才能获得商品,客户物流服务的满意度较 低。同时我们可以看出在同样物流模式下,京东的物流效率和亚马逊相比还是有一点 差距的。从中看出 , 即便是国内标杆电商企业在物流配送时效方面仍然有很大进步空间 , 有待进一步优化。售后服务方面,苏宁、当当客户满意率相对较低,天猫、京东尽管 有较高的表现,但是和业界翘楚还是有不小差距的。因此,有必要将京东和亚马逊作 出进一步的比较研究。

亚马逊作为世界上最大的 B2C 电子商务公司之一, 其在物流配送方面独有自身的 特点,积累了丰硕的经验。因此我们再将京东与亚马逊作了详细的比较。与京东商城 一样,亚马逊自己也拥有几个大型的物流配送与中转中心,对上游供应商的货物配送 具有强有力的掌控力度。截止 2013年底, 亚马逊在全球拥有超过 200万平方米的配送 中心,其中美国自身有奥尔良物流中心约占地面积 140万平方米,而海外物流配送中 心的占地面积约为 65万平方米左右 [6]。我们知道京东商城的大都数业务都是由自营的 物流中心承担配送的,而亚马逊却对物流配送业务进行全部外包,由第三方物流企业 帮助完成业务的配送工作。例如,亚马逊将美国境内的物流业务大都分包给美国快递 和联合包裹,而国外业务则外包给敦豪和联邦快递。因此我们发现,亚马逊在物流运 输环节上与京东等国内电商企业是有很多不同之处。下面表 5对亚马逊和京东的物流 配送模式进行对比。

表 5亚马逊和京东的物流配送模式比较

企业 亚马逊 京东

物流结构 半一体化 垂直一体化 特征 配送中心到运输队伍的整体物 流体系建设由自己承担。

企业有自营物流体系的能力;避开增加 额外的物流运营费用;将非核心物流业 务外包。

优点 掌控整个供应链,提高物流效 率, 提升顾客服务水平并及时获 得信息反馈。

订单送货的流程信息得到实时监控, 及 时处理逆向物流业务降低仓储成本。缺点 过高的初期建设成本;随时面临 物流成本持续上涨;与第三方物流合作 资金短缺的风险;运营成本高, 盈利困难。的风险难以调控。

从该表我们能够发现,在业务订单量较少的情况下,亚马逊的半一体化物流模式 能有效降低管理成本,库存成本以及人工费用,由于企业非核心业务的成本得到很好 控制,另外企业通过流程优化,使企业综合实力大大增强,提高了物流效率,而随着 时间的推移,由于难以调控与第三方物流合作的风险,以及物流成本的不断走高,势 必造成商品价格偏高,导致企业成本优势逐渐降低。在物流体系的建设初期,京东的 垂直一体化模式也会带来比较高的的运营成本,然而随着业务量增加,仓储成本,管 理成本以及人工费用等同样是一笔不小开支。可是与半一体化模式相比,每当订单量 繁多 的情况下,由于自建物流体系能够对整个企业物流配送流程进行强有力的掌控, 这样减少资源浪费 [7]。京东商城物流配送中存在的问题

通过以上对比 , 我们发现京东商城在物流配送方面存在成本过高的问题。主要表现 在以下几个方面。

3.1自建物流配送系统成本过高

由于自建物流配送系统的成本高昂,这就意味着企业必须投入大量的人力物力与 财力才能完成物流基础设施的建设以及正常运转。目前现实情况是,大都数中小型的 电商企业还只能依靠第三方物流来完成商品的配送,而大型电商可以利用其规模效应 吸引大量的资本,使其完成自身物流体系的构建。但是中国地域广阔且经济发展状况 还很不均衡,想要完全进行配送网络的覆盖,谈何容易。当前摆在京东商城的最大难 题就是,既要建立覆盖全国的配送网络与物流周转中心,又要确保融资供给充足以及 资金高效运转。如果在资金供给方面出现问题, 对京东商城的打击无疑是毁灭性的 [8]。而且, 建设的大量物流基础设施在短时期内是无法收回成本的, 这就是企业运作的 灵活性降低,企业竞争力也随之减弱。根据京东商城有关数据显示,如果京东在某城 市的日平均订单量达不到 10000件以上,自建物流中心的投资成本将很难回收,也就 是说在此环境下,企业自建物流模式是亏本经营的。另一方面,如果租用第三方物流 仓库,那么日平均订单量也要达到 5000件以上才能收回投资成本。因此这种情况下, 企业融资建设大型物流配送中心的这种做法,潜伏着巨大的风险。

3.2物流服务水平滞后

与京东商城的快速成长相比较,其自身在物流方面的发展就显得有些脱节。2013年京东商城的交易量成长率是惊人的 40%,成为目前中国 B2C 电子商务领域的翘楚。但是值得注意的是,一方面,京东的交易量大幅度提升,另一方面,京东商城的物流 配送服务在消费者心目中的地位却在逐渐下降。一线和二线城市是京东商城最主要的 配送地带, 而县乡级地区的物流需求却遭到忽视, 导致物流服务的不足。

配送不及时, 取消用户订单,送错货,退货流程麻烦,售后困难等经常发生的情况都直接导致客户 的流失,订单量的下降,企业信誉的受损,这些问题叠加在一起就必然增加了企业的 隐形物流成本。

3.3业务的不够专业造成的物流成本增加

京东在物流配送过程中的表现并不尽如人意。从最初主营 3C 类产品起家,到目 前发展为覆盖 200多万产品种类的综合百货电子商务厂商, 尽管其崛起壮大令人惊叹, 而他的不能专注于自身的核心业务的事实也告诉我们他发展软肋所在。例如,大型物 流中心的选址以及订单较少的问题,限制了大型家电在二三线城市的高效配送,又为 了保证的配送时间,只能进行小批量多批次的配送,而不能像国美电器那样做到大批 量少批次的配送,这无疑给企业增加了大量的物流成本。京东对于多种商品物流配送 的不专业性 , 直接导致物流成本的增加 [9]。

3.4商务信息平台不健全

消费者在完成网上购物的相关操作后,剩下的就是漫长的等待过程。这个过程中 会出现电子商务企业告知货物已发出的通知,此后货物的具体行踪就很难获知,除非 主动打电话询问,有时打电话也不一定能获得货物准确的位置。对于这一点,京东商 城决不能忽视,因为不健全的商务平台直接导致客户无法及时获知商品的配送情况, 大大降低了客户对企业服务的满意度。

3.5员工队伍管理问题

随着自身实力的不断发展壮大 , 越来越多的电商选择自营物流 , 以掌握对整个配送 过程的控制权 , 与此同时 , 员工队伍也随之猛增。覆盖全国的庞大配送网络的建立, 必然 需要庞大的员工队伍。京东 2010年在物流配送方面的员工人数是 2000人不到, 而 2013年竟然达到了 56000人, 足足增长近30倍, 尽管这是业务扩大带来的必然结果, 但是 面临如此庞大的员工队伍, 京东商城的管理压力进一步增加。对于电子商务企业来说, 融入大量资金建立自己的物流体系并经营和管理,毋庸置疑潜伏着很大风险。物流配

送体系是一个纷繁复杂,相互依存的有机整体。企业的物流服务水平、配送机制的建 立要紧跟商业地域的拓张,商业地域扩张到哪里,物流服务,配送机制就必须跟随其 发展脚步,同时物流设施与设备的引进以及经营管理团队的运作也必须与之相匹配。要想对庞大的物流中心的配送人员进行行之有效的管理的确需要投入大量的运营成本, 这确实比监管一个第三方物流企业的配送流程要难得多。

另外,我国物流人才的教育和培养工作并没有跟上物流业发展的步伐,导致物流 人才缺乏。现实情况往往是,诸多物流企业对新入职员工往往稍加培训甚至不加培训 直接进入工作状态,这从长远角度看,并不利于整个物流行业平稳健康发展因此,面 对数量众多的员工数量,无疑增加了企业的管理难度,而且也势必造成管理费用,人 工费用等运营费用的增加。

4对策和建议

对京东商城来说, 由于自营物流可以增加配送的速度, 节省采购成本和仓储成本, 第三方物流可以节省运输成本,所以对于京东商城来说较为合理的物流配送模式是采 用以自营物流为主,第三方物流为辅。尽管如此,在物流配送方面的瓶颈问题仍然制 约着京东商城的发展。随着电子商务的发展,网络消费高涨,京东商城的“ 211限时 达”的服务承诺依然没有实现,即使是“次日达”也没有切实得到保证,因而受到消 费者的诸多非议与抱怨。京东商城的物流发展速度与其庞大的销售量是不匹配的。对 此,我们针对京东商城在物流配送方面的问题,提出一些参考性建议与改进措施。4.1选择适合自身的物流配送模式

电子商务企业要想体现自身的优越性就必须在物流模式上夯实基础。战略目标、企业规模、行业特点是选择合适配送模式的关键。首先,对于像京东商城这类实力较 为雄厚的大型 B2C 电子商务企业来说, 由于其本身具有很好的内部优势以及众多的外 部机会,因而本身拥有较强的核心竞争力,如果能够将这种核心竞争力运用于自建物 流体系中,必然能为企业的生产经营以及销售提供强有力的支持。京东商城只有不断 整合自身的优势资源,借鉴可供参考的外界信息,规划好自身的物流配送服务,构建 符合京东发展的物流配送体系。其次,对于非核心业务可以选择物流外

包的方式,集 中各种资源, 增强企业的核心竞争力。最后, 京东商城在一二线城市进行物流配送时, 如果在已有的配送中心的基础上,外部面临巨大的机会,却又局限于自身的内部劣势 时,共同配送应该是可选之路。选择物流联盟的形式可以减少企业间的竞争,获得价

格优势,采购成本得以大幅度降低。共同配送模式的有效实施必然可以使物流资源得 以优化,配送效率大幅提升,物流服务更加受到消费者的青睐 [10]。

4.2实施逆向物流的综合控制策略分析

京东要想对物流配送进行强有力的掌控,那么逆向物流相关措施的制定必须提上 日程。当顾客退换商品时,如果京东能够在回收流程,退换货原因,次货处理等方面 加以优化处理,不仅挽回了顾客退换货时的精神损失,而且便于企业更好地把握消费 者的消费心理。建立合理的退换货策略,可以使客户的退换货申请得到及时受理与满 足,另外对电商企业的供应链的运作流程也是一种实践和优化。

京东在处理逆向物流过程中, 应该从运输网路, 运输方式、组织机构等方面出发, 注重逆向物流链的各个环节的整合,从而建立一条畅通高效的逆向物流渠道,降低企 业总运营成本。其次,京东商城很有必要建立更为完善的逆向物流信息系统。电商企 业的逆向物流信息化程度不高将直接导致逆向物流的低效率和高成本。京东要想提高 企业逆向物流效率的重要途径就是建立完善的逆向物流信息系统 [11]。通过该系统的建 立与完善,京东就可以更好地进行管理信息系统的整合、集中退货等方面的管理,着 手退货信息的归类,以实现适时跟踪和评估。最后,京东商城有必要从供应链的范围 构建逆向物流系统,只有这样供应链上各主体之间的关系才能得到更好地协调。京东 在协调逆向供应链各主体之间关系过程中,可以通过交易优惠、产品让利或建立伙伴 关系等方式吸引合作伙伴配合退换货等业务的进行,以此提高物流效率、降低逆向物 流成本。

4.3专注于核心业务

在自建物流体系下,京东完成对核心区业务的物流配送,核心业务的服务质量得 以有效保证。例如 3C 类产品是京东商城销售的主体, 为了确保商品能够按时、保质、保量的送到客户手中,京东必须加大物流资源的投入,提高顾客对企业物流服务的满 意度,而在进行非核心区商品的配送时,京东则应该有选择的将其外包给第三方物流 服务,以此提高物流效率,降低运营成本。国内的凡客诚品在这一方面则积累了比较 丰富的经验。凡客网上主营休闲服饰,附带销售日常家用品。为了增强自身在休闲服 饰这一领域的竞争力,凡客自建了物流配送体系,全程把控商品配送的每一环节,而 对非专业领域的商品配送则更多地外包给其他优秀的第三方物流,如苏州门对门,集 中精力主营核心业务,同时也不懈怠于对非核心业务的监管。凡客这样的做法,即扩

大自身在主营业务领域销售量,又不断积累口碑,使自身在非核心领域也不断增加订 单量。

4.4 提高信息集成化管理水平

通过对物流配送体系软硬件的优化和完善 , 京东可以保证它们之间的先进性以及 兼容性 , 并且各个环节之间的服务得到较好衔接。这是电子商务物流配送成熟的体现。要想真正提高物流信息化管理水平,京东必须保证物流手段的机械化和现代化,引入 信息化和自动化的物流配送模式。除了健全科学的管理体制,形成一致的程序和标准 之外,先进的管理策略和技术的采用也非常重要。信息化技术是实现企业流程再造的 重要手段,能够使企业及时掌握市场动态。如果京东商城能够进一步完善现有的信息 化平台,快速、准确地跟踪配送货物,并对实时信息进行及时反馈,消费者就可以获 得更优质的物流服务。从而有助于实现整个物流系统的效率最优化与利润最大化。天 猫商城之所以能够在业务订单量上屡创新高, 长期霸占 B2C 电商盈利的前三甲的位置, 其中重要的一点就是优秀的信息化交流平台,密切店家与消费者的联系,客户可以随 时查看商品物流配送的详细过程,为大众消费者提供更加便捷高效的物流服务。

4.5 大力培育高层次的电子商务物流配送人才

制约中国电商物流发展的因素有很多, 比如市场经济体制不完善, 缺乏人才队伍建 设企业融资受限,国家政策力度不够等,其中物流人才的缺少是至关重要的原因 [12]。以美国为例, 90%的物流从业人员具有本科学历,近三分之一的具有物流从业资格证 书,而中国的物流从业人员的教育程度则相对较低,人才队伍受教育方面的差距同时 也反映我国物流业想要赶上世界先进水平还有很远的路要走。

物流人才的培养是促进中国物流配送产业崛起的关键。日新月异的信息技术为电子 商务物流业发展提出了新的要求,京东商城需要既能从事物流理论研究又精通信息技 术实务的复合式人才。京东应从实际出发,尝试从职业教育、专业教育、岗位培训的 方式等不同途径和方式来加强对物流配送员工的教育,着重于提高员工实际运作能力 和操作经验。京东要加强对自身物流配送人才队伍培养,较好地领会的物流配送方面 理论知识,更多地参与物流实践工作,提升工作热情和对企业文化的认同感。随着员 工服务意识提高以及顾客至上理念的确立,京东的人才培养机制也逐渐完善,消费者 对企业产品及服务得到了更佳的肯定,公司的经济效益也会越来越好。

结论

随着电子商务在中国的发展,越来越多的电商企业已经意识到物流配送战略在企 业核心竞争力中的重要性,只有从自身实际出发,选择适合自己的配送模式,才能更 好地提高物流配送效率、降低运营成本、提升消费者对企业产品及服务的满意度。京 东商城作为我国 B2C 电子商务企业中的代表, 本文以它为实例作为物流配送案例进行 分析, 研究我国目前 B2C 电子商务物流配送产业的发展现状以及主要配送模式, 包括 这些配送模式存在的诸如成本高、效率低,配送不及时等问题。最后通过分析研究, 提出参考性建议和改进型措施。本论文主要工作如下: 1.通过大量文献检索,了解 B2C 电子商务物流配送方面的理论知识,作为本文研究 的基础。

2.广泛收集资料,掌握我国 B2C 电子商务产业的发展现状。

3.更具对京东商城物流模式的分析研究,阐述其自身发展过程中存在的问题。4.基于京东商城物流配送方面的问题,提出相关建议和对策。

通过本文的分析, 可以发现物流配送既能体现电子商务的优越性, 同时也是电子商 务发展的瓶颈环节。B2C 电子商务企业只有在立足自身优势的基础上,不断借鉴国内 外物流领域最新优秀成果,才能探索出适合本企业的物流模式,提高物流服务水平, 实现企业效益最大化。只有这样, 我国 B2C 电子商务产业才能得到健康可持续的发展。

致谢

时光深处,岁月静好,当自己终于可以从考研、找工作、毕业论文的压力下解脱出 来后,才幡然意识到大学四年就这么如流水般匆匆逝去,是该向过去做个道别了。在论文截稿之际, 我要特别感谢田剑教授对论文的悉心指导, 田老师严谨治学的态 度尤为让我钦佩。田老师对这篇论文的开题、资料收集、初稿修改到最终定稿全程把 关,给予我莫大的支持与鼓励。希望借此机会向田老师表示最衷心的感谢!参考文献

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第五篇：邮政企业的内部结算

邮政企业的内部结算

夏 强

（广东省邮政公司，广东 广州 510898）



摘 要：为了对邮件寄递过程中邮政各个环节付出的劳动进行实质性的补偿，文章分析了邮政企业内部结算的必要性和重要作用，探讨了开展内部结算的方法以及应处理好的关系。

关键词：邮政企业；内部结算；利益；运费 中图分类号：Ｆ６１ 文献标识码：A

邮政生产活动具有全网联合作业的特点, 邮件在到达最终用户之前要经过营销、前台受理、运输、分拣分发、投递等多个环节，各环节都为该产品生产付出了劳动。从利益主体上，可以简单地认为一个产品涉及收寄局、中心局和投递局三个利益主体，但是在目前的核算体系下，只有收寄局获得了全额的资费收入，其他各环节都没有取得应有的收入。因此，必须引入结算的理念，对各个环节付出的劳动进行实质性的补偿，对收寄环节应承担的成本进行实质性的结算。内部结算所涵盖的范围很广，本文仅就邮件处理费和运费结算（简称运费结算）展开论述。 内部结算的必要性和重要作用

1.1 内部结算是调整各利益主体经营关系的重要手段

在实际经营中，收寄局负责营销，中心局负责分拣和运输，投递局负责投递，各个利益主体之间没有利益关系，这种方式称为全网运作。在这个前提下，收寄局只要能够弥补自己的营销和前台受理成本，就可以产生业务收差，不用考虑其他环节付出的成本，导致低资费揽收等违规手段层出不穷；中心局只考虑如何按质按量完成生产，付出的成本由大网承担，直接造成了中心局的运输成本超出了社会平均运输成本；投递局为减少成本的付出，往往偷工减料。全网运作造成的结果是各个方面一起吃大网，所有的亏损都由大网承担。因此必须对运输和投递成本进行结算，明晰各责任主体的利益界面。对于收寄局来说，其他环节成本和本局成本一起成为硬约束，将从根本上减少低资费的产生；对于中心局来说，必须优化运输结构，使运输成本逐渐向市场价格靠拢；对于投递局来说，也必须优化投递组织，在补偿价格的范围内按质完成投递。 1.2 内部结算是收支差考核的必要补充和完善

企业的最终目标是利润，目前邮政企业各单位考核最重要的指标是收支差，如何使收支差指标更加向利润指标靠拢是邮政企业财务管理的长期课题。邮政企业目前采用的收支差额管理模式,使用的是收支差额总额的计算方法，即某局确认实现的全部收入减去其全部成本、费用后的差额，这并不是本邮政局的真正盈利数额。内部各利益主体之间若相互使用对方的劳动必须付出成本，将结算货币化或者在收支差考核中进行体现，将使收支差更加接近于利润。 1.3 内部结算是明晰产品价格的重要手段

邮政产品的定价方法往往是集团定下一个基本资费，各省根据市场情况进行不同的优惠处理。到底要收多少费用才能产生效益，没有一个量化的指标可供衡量。内部结算使产品价格制定有了依据，各省的资费优惠有了标准。 2 开展内部运费结算的方法

邮件分为国内邮件和国际邮件，国内邮件必须承担的是中心局分拣封发费用、运输费用以及投递局的投递费用，而国际邮件还必须承担国际航空运费和终端处理费。运费结算就是要对邮件的整体流转过程进行记录，将每个流转环节按照流量、里程、运输工具以及相应的结算单价汇总计算。但是结算不仅仅是一个简单的利益再分配，它对企业战略、业务经营发展都有着非常深刻的影响，必须妥善考虑以下几个方面：

2.1 邮件的全过程结算（采集渠道）

目前集团公司已经开始了一级干线、国际运费和终端处理费的省际结算，但是结算不够明细和全面。结算的目的一方面是要明晰各利益主体之间的利益，另外一个重要的方面是指导经营，收寄一件邮件就必须知道要付出多少直接成本。要实现后一个目的就必须实施全流程结算，不仅要对一级干线进行结算，还必须对省内干线进行结算。随着邮政信息化程度的不断提高，电子化支局、中心局两系统、速递统版和两网互通使得给据邮件的全过程结算成为可能。通过电子化支局系统采集揽收数据、利用其他三个系统采集流转数据，对电子化支局收寄的每一个给据邮件进行全过程的结算。结算过程可分为四个环节：在收寄环节，具体结算价格由市局自定，只用于分析成本，不用于局间结算，可分为大客户揽收和前台受理两个不同的处理模式；在中心局分拣封发环节，根据邮件的中转和处理次数按照结算单价进行计算；在中心局运输环节，根据邮路可以分为省内、省际和国际部分，根据邮件所流转的邮路信息按不同的结算单价进行计算，对相应的组开局进行补偿；在投递（包括国际终端费）环节，不同业务种类的国内邮件和国际邮件按不同的单价进行计算。通过全过程的结算，邮件的直接成本得到了反映，市局的成本观念在数量上有了根本体现。 2.2 各层级不同的结算需求

集团公司进行结算时更多地考虑集团公司和省层面的应用需求，省公司在结算时就不能只考虑省公司财务的应用，必须对市局的向下结算进行考虑，同时要考虑经营部门和网络运行部门的应用要求。 2.2.1 市局的向下结算

结算结果只落在省公司或者市局，不落实到具体的营业单位，可以说这样的结算结果只会对财务数据产生影响，并没有起到结算的作用。为了对直接经营者产生影响，市局必然会把结算结果在基层单位进行分摊，由于系统资源基本上掌握在集团和省公司层面，所以市局要向下分摊难度较大。省内在结算时必须考虑这个因素，减少市局应用的难度和重复的系统开发。在采集数据时从电子化支局系统的营业前台取得营业数据，明细到支局，通过对支局生产机构代码的分析，产生省对市、市对县、县对支局的层层结算关系。 2.2.2 经营部门和网络运行部门的应用 经营部门在进行经营分析时经常对某个具体的业务项目进行分析，因此在取数时必须考虑取得邮件的业务种类，比如速递业务，不能只明细到国内速递或者国际速递，要按照电子化支局系统提供的最细分的产品项，比如次晨达或者最低一级的粤闽次晨达，给经营部门分析产品成本提供最直接的工具；网络运行部门的分析更多地集中在邮路的成本分析，结算系统在取数时就必须从中心局系统中取得具体的邮路信息，包括每条邮路实际运输的邮件种类、重量和邮路的频次，方便网运部门对邮路承运邮件从收寄局结算的收益和组开邮路付出的成本进行分析，更好地进行网路的优化和组织。 2.3 结算的量纲

以往的结算(包括集团公司的结算)量纲基本上都是采取袋公里，袋公里的结算量纲给了各省较大的操作漏洞，如在付运本省邮件时使用大袋，以减少结算费用，而在运输外省邮件时使用小袋，更多地获得外省的结算补偿。更合理的结算量纲应该是千克公里，目前由于速递统版和两网互通工程，给据邮件总包里每一个内件的重量信息都可以准确地取得，结算量纲使用千克公里的条件已经成熟。对于非给据邮件，目前采取的是支局直封。由于电子化支局系统和中心局系统都没有办法取得重量信息，可以在具体内容上改进，对中心局获得的支局总包重量进行抽测，取得某中心局区域的平均交付非给据总包重量，作为一段时期内的结算平均总量，实现千克公里的结算量纲。 2.4 结算的单价

结算单价是整个结算工作中最敏感的结算因素，如何取得使结算双方（承运局和收寄局）都认可的结算价格是整个结算工作成败的关键。结算单价的制定可以有以下四种考虑：一是以实际成本作为内部结算价格；二是以实际成本加成作为内部结算价格；三是以市场价格作为内部结算价格；四是以双方协议价作为内部结算价格。无论采用哪一种内部结算价格，都不能影响企业的总体利益，要站在企业总体利益的前提下考虑价格的制定；另外，要使结

算的双方或者多方认可，否则结算仍然不能取得预期的效果。

在实际结算价格的制定中，由省公司组织运维部门和市局（专业局）对价格进行协商定价，比较能取得各方的认可。在协商中，市场价格是一个关键因素，市场价格与成本价格孰高是判断的标准。如果市场价格高于成本价格则采取成本价格；如果市场价格低于成本价格就必须谨慎判断，不能够完全采用市场价格，必须调动承运单位的生产积极性，以略低于中间价格（市场价格和成本价格）的价格作为实际结算价格，既可以使收寄局认识到企业运作的现状，也可以促使中心局改进作业组织，逐渐向结算价格靠拢；也可以采取双轨制，一方面以略高于市场价格的结算价格对收寄局结算（考虑空载率等因素），另一方面以低于成本价格的结算价格对中心局进行补偿（考虑中心局作业组织调整带来的成本空间）。

2.5 专业部门和市局的积极参与

结算对于财务部门来说只是结果的反映，对结算结果应用更多的是专业部门和市局。在结算过程中财务部门起到的是牵头和协调作用，在具体结算办法的制定中业务部门和市局是直接利益相关者，必须在办法的制定中起到主导作用。只有专业部门和市局积极参与到前期的方案制定和结算需求的具体编制中，才能够真正反映各方面的利益，减少结算结果在应用过程中的影响，顺利地推进结算工作。 必须处理好结算与发展的关系 内部结算是对利益的再分配，必然会对目前的经营和管理产生一定的影响，对各利益主体产生较大的触动。因此必须站在改革、调整的角度认识内部结算。发展是企业的主旋律，内部结算是企业健康发展的有效支撑，在中长期必然会对企业带来显著的管理效益。

3.1 在具体分析的基础上应用内部结算结果

内部结算是对客观现实的具体反映，较为完整和准确地反映了企业的经营现状。但是由于内部结算对现有的利益格局产生了较大的影响，因此对待内部结算的结果不能够只是简单的应用，而要在深入分析的基础上展开应用。对于收寄市局来说，以往采取的资费政策可能造成亏损，不能够简单地判定不能够开展这项业务，要进行具体的分析。如果结算单价超过市场价格造成的亏损，那么采取市场价格进行结算后是否仍然亏损？如果仍然亏损，是在战略业务的培育期产生的正常亏损还是普遍性服务产生的亏损或者仅仅是低资费产生的经营亏损，经营部门可以有针对性地采取相应的措施。如果采取市场价格后取得了盈余，运输部门要分析成本价格为什么高出市场价格，全省要对业务进行统筹性的考虑。结算必然会对企业的经营策略、业务结构和网络组织产生深远的影响，为企业的长远发展奠定良好的基础。

3.2 内部结算的结果可以分步实施

内部结算的结果必须作用于企业经营管理的方方面面，但是在具体的实施过程中可以分步实施，经营单位可以逐步消化内部结算带来的影响。对于一些业务大局，由于以前不用承担运输和投递成本，在结算后可能会导致企业的收支差出现负数，这对于企业领导和员工的积极性都会产生一定的影响。同时，必须为业务结构的调整预留充分的时间。因此在实施中不可一步到位，可以利用业务的发展逐步消化结算的影响。但是企业的经营者必须意识到不是因为结算导致亏损，而是结算将企业和具体业务经营的现状反映在企业面前，如果不根据结算的结果调整经营策略或者业务结构，会影响企业的健康持续发展。在实施中可以先对省外、国际运费和终端费进行实质结算，省内运费采取空转，并根据实际经营情况和成本消化进度逐步将省内运费和处理费结算到市局。