薪酬结构

第一篇：薪酬结构

薪酬制度

第一部分 总则

一、目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：

（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；

（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；

（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

二、原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第二部分 薪酬构成

一、薪资组成：基本工资（含工龄工资）、绩效奖金、年终奖金、工程补助、特别贡献奖。基本工资：根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。工龄工资：依据员工为公司服务的年限而确定。工程补助：根据我司施工项目确定。绩效奖金：根据业务及业绩而确定。

年终奖金：对员工全年工作业绩进行考核的基础上，根据考核结果发放。

特别贡献奖：员工在公司经营发展过程中具有特殊贡献所给予的奖励。

二、薪酬制度：

（1）公司总经理、执行总经理、部门经理实行年薪制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金

（2）销售人员实行提成工资制，薪酬构成为： 岗位工资+绩效工资 +年终奖金

（3）内勤部门人员的薪资实行固定工资制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金

（4）工程人员的薪资实行固定工资固定工资制，薪酬结构为： 岗位工资+工程补助+项目佣金+年终奖

三、薪酬的核算： ·岗位工资的确定：

1、岗位工资的计算公式：月岗位工资=月岗位薪资基数×岗位系数

2、基数由人力资源部根据公司承受能力和岗位相对价值测算得出，一经确认，无特殊原因不予调整。

3、根据组织架构图区分岗位

依据现有的公司组织架构公司的岗位大致划分为6部分，每个岗位有相应的工资范围。公司所有岗位又可划分为公司内部及外部两大部分。（1）公司内部岗位划分为：一层级（A）：公司总经理； 二层级（B）：公司副总经理； 三层级（C）：部门经理 四层级（D）:部门主管；五层级（E）：部门职员：六层级（F）实习职员

公司岗位职级对照表：

序号 职级 公司内部对应岗位 公司外部对应岗位 1 A 公司总经理 2 B 公司副总经理 3 C 部门经理 4 D 部门主管 项目经理、工程监理 E 部门职员 技术员、业务员、设计员、人事、行政、出纳、会计 6 F 实习职员 实习生

4、岗位工资表 等级 薪资 对应岗位 ·绩效奖金的确定：

1、绩效奖金的计算公式：绩效奖金=奖金基数×绩效系数。

四、薪酬水平的影响因素

1、加薪因素 的在职员工因工作经验不同，绩效不同而在薪酬上所存在的差异，大部分薪酬带宽为该薪等最低薪资水平的50%。b)在每个薪酬带宽内，依该职位等级员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长可划分为若干等份，如下： 等分1 等分2 等分3 等分4 等分5 等分6 0%-20% 20%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-80% 80%-100% 第一大等 0%-20% 薪酬在此范围之间的员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。第二大等 20%-50% 薪酬在此范围之间的员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位。第三大等 50%-80% 薪酬在此范围之间的员工，通常为工作主要方面的绩效持续超出职位要求。第四大等 80%-100% 薪酬在此范围之间的员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。部门 职位 薪资结构 设计部

设计员 底薪+奖金（设计方案被采纳）+年终奖（公司业绩的0.0001%）经理 底薪+年终奖（公司业绩的0.002%）工装部

经理 底薪+年终奖（装饰部业绩的0.005%）

项目经理 底薪+工程补助（日补助35元）+所管项目总造价的0.005% 技术员 底薪+工程补助（日补助20元）业务员 底薪+电话费+提成 科技部

经理 底薪+年终奖（科技部业绩的0.005%）

项目经理 底薪+工程补助（日补助35元）+所管项目总造价的0.0035% 技术员 底薪+工程补助（日补助20元）业务员 底薪+电话费+提成 办公家具

经理

底薪+年终奖（装饰部业绩的0.008%）文员 底薪+年终奖（公司业绩的0.0001%）业务员 底薪+电话费+提成 行政部 人事

底薪+年终奖（公司业绩的0.0001%）行政 底薪+年终奖（公司业绩的0.0001%）司机 底薪+年终奖（公司业绩的0.0001%）财务部

出纳

底薪+年终奖（公司业绩的0.0001%）

·年终奖核算：年终奖=公司业绩基数×考核系数×职位

六、加班制度

1、原则上公司不鼓励加班及安排加班。

2、在特殊情况需要下我司全体人员加班每小时8元。

第二篇：【薪酬结构策略】

薪酬结构策略

薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。

供企业选择的薪酬结构策略主要有四种：

一、高弹性薪酬模式。

这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高；当绩效非常差时，薪酬则非常低(甚至为零)。

二、高稳定薪酬模式。

这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比例比较低。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额薪酬。

三、调和型薪酬模式。

这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

四、混合型的薪酬结构策略。

企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。比如对严格要求自己、积极要求上进，而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型；对于老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。

第三篇：薪酬结构和薪酬设计

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

某企业营销人员薪酬考核制度

某企业营销人员薪酬考核制度

1、目的为规范营销人员薪酬考核办法，调动营销人员的工作积极性，特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于公司营销部所有人员的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本制度。

3、定义3、1 底薪：营销人员按不同级别在完成规定目标责任销售额后获取的报酬；

3、2 业绩：营销人员在一定期间内完成的销售额（以实际收回货款为准）及规定的业务量；

3、3 提成：营销人员完成的业绩扣除目标责任销售额后按规定比例计提的报酬；

3、4 绩效工资：按公司绩效考核规定进行考评后应得的工资。

4、职责

市场部经理和财务、信贷负责业务人员业绩的考核，市场部助理负责业务人员每月薪酬的计算，经总经办审核后交财务部发放。

5、内容5、1营销人员职位资格设置：营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，职位具体描述如下：

a、试用期业务员：指具有高中以上文化程度、无销售经验的、处在3个月试用期内的新进人员；

b、业务员：试用期业务员试用期届满、能力经考核认可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有经验的新进业务员经考评合格者；

c、业务主管：业务员月平均业绩在50万元以上者可提升为业务主管；

d、副经理与业务主管的待遇级别相同。

5、2 业务员薪酬考核

营销人员的薪酬由底薪、提成工资、绩效奖金三部份组成：5、2、1目标责任销售额与底薪。营销人员在完成目标责任销售额后可领足额的底薪，未能完成的，按实际完成比例发放。

A、各级别业务员的目标责任销售额为：

a、试用期业务员 xx万元/月；

b、业务员 xx万元/月；

c、业务主管（或副经理）xxx万元/月；

B、底薪构成如下表所示：

营销人员项 目 试用期业务员 业 务 员 业务主管(或副经理)

目标责任销售额(万元)

工资（元）

话费补助（元）

达成奖励（元）

合计（元）5、2、2提成工资：营销人员在完成目标责任销售额后，超额完成部份按不同客户类别规定的比例计提提成工资。客户类别划分如下：

a、新客户：自与公司签订第一份交易合同之日起在六个月交易期限内的客户；

b、老客户：公司原有客户及与公司交易期限届满六个月的客户；

c、优惠客户：在公司同类产品基准价格（以财务部核定的价格为准）基础上进行优惠折让后下单的客户； d、公司划拨客户：公司原未明确、现重新确定给营销人员跟进管理的客户。

各类客户的提成比例如下表所示：

客户类别提成比例 新客户 老客户 优惠条件客 户 公司划拨客 户

0 ~15 万元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰

15~25万元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰

25~35 万元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰

35万元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰5、2、3 绩效奖金

营销人员的绩效奖金按《营销人员绩效考核计分表》测评得分90分（含）以上的，发给绩效奖金400元；得分85分（含）以上的，发给绩效奖金300元；得分80分（含）以上 的，发给绩效奖金200元；得分70分以上的，发给绩效奖金100元；得分70分下的，无绩效奖金。

5、3 市场部经理及助理的薪酬5、3、1 底薪： 市场部经理及助理按公司薪酬管理制度领取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月销售总额达450万元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月销售总额达350万元（含）以上时，可领取足额的底薪，如未完成目标销售额的，按实际完成比例领取底薪；5、3、2 绩效工资：在完成目标销售额后，对超额部份按规定比例计提绩效工资，按市场部经理70 %、助理 30%的比例发放。计提比例如下：

a、0 ~50 万元(含)部份 1‰ ；

b、50~100万元(含)部份 2‰ ；

c、100~150 万元(含)部份 3‰ ；

d、150万元以上 4‰ ；

5、5 风险金5、5、1营销部人员按每月所得的工资总额 10 %的比例提取风险金，与呆账比例和逾期存货挂钩并按月考核，每半年按规定的比例返还一次风险金。风险金返还比例如下表所示：

项目序号 呆账控制比率 逾期存货 返还风险金比例(%)

一 业务人员0 0 1002%以内(含)合同金额1%(含)以内 100超过2%、在三个月内收回 合同金额2%(含)以内 90超过2%、在六个月内收回 合同金额3%(含)以内 80超过2%、在一年内收回 合同金额4%(含)以内 50超过2%且挂帐一年内上 合同金额4%以上 0

二 经理及助理、信贷呆账控制在2%以内(含)合同金额1%(含)以内 100呆账控制在3%以内(含)合同金额1.5%(含)以内 90呆账控制在4%以内(含)合同金额2.5%(含)以内 80呆账控制在5%以内(含)合同金额3%(含)以内 70呆账控制在6%以内(含)合同金额3.5%(含)以内 60呆账控制在7%以内(含)合同金额4%(含)以内 50呆账控制在7%以上 合同金额4%以上 05、5、2 表格说明

a、呆账及逾期存货范围：指从本制度实施之日起所签订的合同（订单）产生的呆账及逾期存货，不含因生产中的产品质量问题争议形成的呆账及逾期存货。本制度实施前形成的呆账及逾期存货按原规定处理。b、逾期存货占合同金额的比例：逾期存货指按合同约定超过60天未能出货的成品及半成品库存。业务员的逾期存货占比指逾期存货在单一合同中所占的比例，经理及助理的逾期存货占比指逾期存货在当月合同总金额中所占的比例。5、5、3 奖励

业务人员能达成第一项小指标考核要求的，按当月交易额给予0.5‰奖励。

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大小。

人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提?quot;人尽其才“的软性环境，在企业内部形成”能者上庸者下"的良好氛围

第四篇：薪酬结构建议

薪酬结构建议

一、薪酬组成：基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金+保密费+企龄工资

（一）基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。

（二）岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。

（三）绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。

（四）加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。

（五）各类补贴：特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。

（六）个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。

（七）业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。

（八）奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。

（九）保密费：员工遵守公司的保密协议，公司向员工支付的费用。（保密协议通常指协议当事人之间就一方告知另一方的书面或口头的信息（即保密信息）约定不得向任何第三方披露该等信息的协议。如果负有保密义务的当事人违反协议约定将保密信息披露给第三方，给另一方当事人造成损失的，负有保密义务的违约当事人将承担民事上的赔偿责任）

（十）企龄工资：员工工作时间满一年企业所支付员额外的报酬（详见企业工资制定标准）

二、试用期薪酬：

（一）试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。

（二）试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。

（三）试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。

三、见习期薪酬：见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。

四、薪酬调整：薪酬调整分为整体调整和个别调整。

（一）整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

（二）个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

（三）各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。

五、薪酬的支付：

（一）薪酬支付时间计算：

1、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

2、薪酬支付时间：当月工资为下月10日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放

（二）下列各款项须直接从薪酬中扣除：

1、员工工资个人所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

（三）工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：

实发工资月工资标准实际工作日数

20.83

工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：应发工资 =（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.8

3（四）各类假别薪酬支付标准：

1、产假：按国家相关规定执行。

2、婚假：按正常出勤结算工资。

3、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。

4、丧假：按正常出勤结算工资。

5、公假：按正常出勤结算工资。

6、事假：员工事假期间不发放工资。

7、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

六、附则：工龄工资的具体计算标准做如下说明

（一）员工工龄工资的制定标准：

1、在本公司连续工作满一年的员工每月工龄工资为30元整。

2、在本公司连续工作满两年的员工每月工龄工资为50元整。

3、在本公司连续工作满三年的员工每月工龄工资为60元整。

4、在本公司连续工作满四年的员工每月工龄工资为70元整。

5、以此类推在本公司工作每增加一年，每月工龄工资相应增加10元整。

6、员工连续请假超过15天者(年假除外)，取消工龄按新员工待遇执行并重新计算工龄。

7、员工辞职后又复职，原工龄取消，按照新入职时间重新计算工龄。

（二）管理人员工龄工资的制定标准：

1、在本公司连续工作满 一年的实习主管每月工龄工资为70元钱。

2、在本公司连续工作满一年的B级主管每月工龄工资为70元钱。

3、在本公司连续工作满一年的A级主管每月工龄工资为80元钱。

4、在本公司连续工作满一年的项目经理助理每月工龄工资为90元钱。

5、在本公司连续工作满一年的项目经理每月工龄工资为100元钱。

6、在本公司连续工作满一年的区域经理每月工龄工资为150元钱。

7、以此类推在本公司工作每增加一年，每月工龄工资按照相关职位相应增加。

8、试用期间不计算工龄。

9、连续请假超过15天者(年假除外)，取消工龄按新员工待遇执行并重新计算工龄。

10、工作未满一年的管理人员工龄工资按照(该职位工龄工资÷12个月×该职位工作月数)的公式来计算。

11、如遇提升，提升后工龄工资按照(原职位工龄工资÷12个月×原职位工作月数+现职位工龄工资÷12个月×现职位工作月数)的公式来计算。

12、管理人员的工龄工资于每年的1月份由公司工资管理系统统一计算并递增，随1月份工资发放。

（三）工龄工资的计算方法(举例说明)：

1、员工工龄工资按照入职时间计算。

例：某员工于05年5月份入职，那么该员工应于06年6月开始享受公司的工龄工资每月30元，于07年6月开始享受工龄工资每月50元，于08年6月开始享受工龄工资每月60元，以此类推在本公司工作每增加一年，每月工龄工资相应增加10元整。

2、管理人员工龄工资按照自然年计算。

例：某员工于2005年5月份入职，那么该员工应于06年6月开始享受公司的工龄工资每月30元，该员工又于06年10月份提升为实习主管，那么该员工工龄工资的计算方法应为：06年 6—10月份享受员工工龄工资的待遇，从11月份则开始享受实习主管的工龄工资待遇，实习主管以上级管理人员的工龄工资于每年的 1月份由公司工资管理系统统一计算递增，随1月份工资发放。也就是说该员工在07年1月起工龄工资上涨为30元÷12个月×6个月+70元÷12个月×6个月=49.8元，在08年1月开始工龄工资上涨为119.8元，并以此类推。

第五篇：KPI 及薪酬结构Research（本站推荐）

benchmark study on KPI and compensation structure, AdChina, 4As, research on website: 58.com, 51job.com, zhaopin.com and fenzhi.com Share Adchina and other benchmark company materials and information Benchmark study on KPI KPI指标分解的方法

企业一级； 部门二级； 岗位三级。

也可以根据各岗位的岗位职责中应付责任来分解。比如销售经理：

应付责任 衡量标准 相应绩效目标 销售策略 市场占有率 市场占有率10% 销售额 销售总量 万元

一、企业一级KPI可以从规划和企业发展阶段关注的重点来设定。

二、部门二级KPI指标的设定方法

1、纵向分解：即企业规划和目标在部门间的分解，根据企业KPI和部门职责于当期重点项目工作提炼出业务部门的KPI指标；

2、横向分解：即在职能部门间对企业及业务部门要完成的任务目标进行支持性分解，提炼出来职能部门的KPI指标。

三、岗位三级KPI指标设定

从岗位职责和部门当期重点项目工作来考虑来设定岗位KPI指标。

部门和岗位的KPI指标设定完后要利用行业或公司历史数据对指标的有效性、稳定性和时效性进行检验方可使用。值得一提的是，设置KPI指标要考虑到绩效管理的成本，投入产出比小的话证明这个KPI指标不合适。

一、指标分解时，各级指标需保持其沿革，即一级指标来源于企业战略规划，二级指标来源于一级指标，三级指标来源于二级指标；

二、可分解的指标主要指贡献率指标，通常和企业的财务指标相关，如业绩、利润（毛利润）、成本等等。而涉及胜任力的指标（如工作态度、工作能力等等）则无法通过分解得出，由于每个设计者对其理解不同，实际设定指标时会有很大差异，这是必须要注意的；

三、相对而言，贡献率指标由于直接关系到企业目标的最终完成，同时还涉及员工分配，分解时要科学合理，须反复核算，也要小心翼翼。而胜任力指标设计时，则需考虑它们与各项贡献率指标的保障性，同时要考核企业战略对员工素质的要求的前瞻性和后补性；

四、贡献率指标分解时的参考资料包括：企业财务报表、业绩报表、运营报告、流程分析报告、及其他相关资料；胜任力指标设计时需要的参考资料包括：员工业绩（工作）报表、素质测评、执行力判断、心态测评、性格测评等等，以及其他相关资料。

绩效管理的客体，既针对对象，其实是行为。有些行为的效果可以数据化，比如利润指标

有些行为并刻板效果可以测量，但必须做出，比如定期的书面建议、定式沟通 前者量化，后者描述，从而引导和改善员工的态度和能力 态度和能力综合，出现绩效管理预期的行为。

员工行为做的非常好，但因外部条件造成数据难以实现的，不属于员工问题，这才公平

一级采用BSC（平衡记分卡）建立战略地图 二级采用鱼骨图分析成功关键要素

三级采用PBC（个人绩效承诺）建立岗位绩效

北京广告公司2012年的年终绩效考核方案

2012年绩效考核执行方案

一、绩效考核的依据

本绩效考核的依据为2012年12月1日起实施的《绩效管理制度》。本执行方案为依据该制度制定的具体实施办法。该执行方案中若有与《绩效管理制度》不同之处的，以本执行方案为准。

二、绩效考核的范围

本绩效考核是对员工自2012年3月1日至2012年12月31日为止的工作目标完成情况和工作表现进行的考核。2012年12月31日前未转正的员工不参与考核。

三、绩效考核的项目构成

由于2012年公司对各事业部及员工无明确具体的工作目标和工作表现的要求，同时除业务合同外，无任何与绩效考核有关的书面文件。故2012年绩效考核的项目构成如下：

绩效考核项目名称 适用范围 使用的考核表格;部门工作总结 各部门经理 部门工作总结（无模板）（财务须提供数据支持）

个人工作总结 全体员工 个人工作总结（无模板）个人绩效看板 全体员工 绩效看板

企业外部客户满意度 客户部 客户满意度调查表 企业内部客户满意度 综合管理部 部门满意度调查表

四、责任分配 参与者 责任

综合管理部

1、负责制定《绩效考核方案》，负责方案的解释、说明；

2、提供技术、财务数据支持；

3、监督、把控绩效管理进程和节奏；

4、绩效结果的汇总、应用核算及资料归档；

5、负责《外部客户满意度调查表》。部门经理/ 事业部总监

1、进行部门工作总结； 为下属绩效看板打分；

认真填写《内部客户满意度调查表》。

员工（包括经理）

1、认真进行个人工作总结；

2、认真填写《内部客户满意度调查表》。

总经理

1、审批《绩效考核方案》及绩效考核结果。

五、各项绩效考核所占的权重

部门或职位类型 各项考核分数所占权重 自我评估 上级评估 客户评估

综合管理部经理、客户部总监、品牌研究部、事业部总监（含副总监）30% 70% 客户部AE、AM 20% 70% 外部10% 设计部（助理）设计师、美术指导 30% 70% 创意文案部（助理）文案、文案、文案指导 30% 70%平台人员插画师、微博运营专员、出纳、会计、司机、保洁员 25% 70% 内部5%

六、绩效考核实施流程及时间安排 工作内容 时间安排/ 绩效考核执行方案沟通与培训 2012年12月20日;下发《编写工作总结》通知 2012年12月20日, 综合管理部组织客户满意度调查 2013年1月5日—2013年1月10日9 收集部门及员工工作总结 2013年1月15日 综合管理部发放员工绩效看板 2013年1月16日

部门经理为员工绩效看板评分及绩效面谈 2013年1月16日—2013年1月23日 综合管理部收集绩效看板 2013年1月24日—2013年1月25日

综合管理部汇总考核分数，确定最终考核结果，同工作总结一起，上报总经理审批 2013年1月26日—2013年1月27日

综合管理部核算奖金 2013年2月1日—2013年2月2日 综合管理部整理绩效考核原始文件，归档 2013年2月3日

七、奖金分配

1、奖金分配 计算公式：

年终奖金=员工定级工资*效益系数*个人绩效考核系数*员工本实际工作月数/12 其中： ①效益系数=实际净利润/指标净利润

=实际（公司税后净利润-盈余公积-股东分红）/ 指标净利润

效益系数≥1.2按1.2计算；0.5-1.2之间按实际值计算；≤0.5按0.5计算。不区分岗位级别。

②个人绩效考核系数的计算方法：

若个人绩效考核分数≥85分，绩效定义为：优，对应个人绩效考核系数为1.2； 若70≤个人绩效考核分数≤84分，绩效定义为：良，对应个人绩效考核系数为1；

/ F0 {+ [7 O& s7 C: H/ L.i若60≤个人绩效考核分数≤69分，绩效定义为：中，对应个人绩效考核系数为0.8； 若个人绩效考核分数＜60分，绩效定义为：差，对应个人绩效考核系数为0.5。

③绩效考核系数对应人数分布（以部门为单位，部门经理、事业部副总监级别不计入）：

绩效考核系数 1.2 1.0.8 0.59 人数分布比例 20% 60% 20% 不限

说明：部门内员工绩效考核结果要求强制正态分布。

3、根据测算：2012年年终绩效考核即年终奖发放方案分配总金额X：12月员工工资总额的0.5倍（含个税）≤X≤12月员工工资总额的1.2倍（含个税）。

八、员工升职、降职

1、升职条件：0 c9 X7 };X0 c2 Q9 m ①入职时间：2012年6月30日前入职（即公司就职满半年）②个人绩效考核分数≥85分，工作能力界定为优秀，晋职（级）1级；

2、降职条件： ①入职时间：2012年6月30日前入职（即公司就职满半年）②个人绩效考核分数＜60分，工作能力界定为不胜任，降职（级）1级

3、绩效考核结果与员工岗位异动对照标准：)个人绩效考核分数≥85分，界定工作能力为：优秀

70≤个人绩效考核分数≤84分，界定工作能力为：合格._ 60分≤个人绩效考核分数≤69分，界定工作能力为：需提升工作能力 个人绩效考核分数＜60分，界定工作能力为：不胜任。

九、年终净利润分配一览表（含个税）： 单位：万元

用途 提取比例 金额 盈余公积 50.00% XXX 公益金 10.00% XXX 股东分红 21.41% XXX 年终奖 18.59% XXX 合 计 100% XXX

：Sales KPIs The selling activity in the organization is carried out by the sales-force.Sales management is the process of attaining the sales-force goals through the activities of planning, staffing, training, leading, and controlling the sales-force or organizational resources.It is imperative for the management to cultivate and nurture an efficient sales-force towards enhancing the sales productivity, revenue and sources of funds.It is the most important function of sales management.How to make benchmark of sales KPI • Determine sales functions.• Identify sales goals.• Indentify sales tasks.• Establish sales procedure.• Define key performance indicator to perform stated goals, functions, tasks and procedures of sales.Sales KPI include KPIs as follows 1.Customer care KPI Customer care KPIs include KPIs such as frequency impact to customers, the rate of service charges / profits etc.2.Customer appraisal KPI They are KPIs related to appraisal customer such as number of new customers, average sale per VIP customer etc.3.Complaints of customer KPI They include KPIs such as Complaints are resolved in the first time, the rate of complaints by sector etc.4.Market share KPI They are KPIs related to market share of company such as market share of the company compared with the entire market, relative market share etc.5.Customer loyalty KPI These KPIs measure customer loyalty of company.Some KPIs are total customer lost, the rate of lost customers lost after purchasing first time etc.6.Shops and supermarkets KPI Some KPI of this sector such as the rate of profit / per shop, sales turnover / location.These KPIs measure effectiveness of sale channel of shop or supermarket.7.Sales contact by telephone KPI These ratios relate to effectiveness of contacting by telephone of salesman.8.Sales rep KPI These ratios relate to effectiveness of sales representative staff such as the rate of response / total sent, time to answer a request by customers.Key Performance Indicators – a working example KPIs are constructed, implemented and recorded based on a number of simple components united for a distinct measurable purpose.For example ‘Body Temperature’ as a KPI would contain the following components.     

It’s widely recognised and understood Everybody measures temperature the same way Very easy to collect and record Indicator of the health of the person Provides historical data for analysis Provides information for diagnostics – a high temperature needs investigation With this KPI recorded, alerts when a temperature goes over a threshold can be automated and historic information over time can be used to set those thresholds.The same logic can be applied to companies such as volume of sales per day.KPIs for Benchmarking Using your KPIs for benchmarking is a systematic and logical way of measuring your company performance against others in your industry.They can also be used for internal benchmarking against offices or even individual projects.As KPIs are becoming standard across industries it has become far easier to find and compare your performance both nationally and internationally.KPIs and balanced scorecards KPIs make up individual measurements of performance against targets or goals, however to view this performance as part of the overall business performance, we collate those KPIs into groups.For example these could be marketing, sales, operations, customer service.In order to evaluate the impact of each KPI, they are given a weighting out of 100% to the overall performance group total – for this example marketing has 5 KPIs all weighing 20% 5 * 20 = 100%.The benefits of KPIs for business The main benefits for using KPIs to measure business performance are:       It’s widely recognised and understood Everybody measures temperature the same way Very easy to collect and record Indicator of the health of the person Provides historical data for analysis Provides information for diagnostics – a high temperature needs investigation Learn more about KPI benefits Selecting your Key Performance Indicators Firstly your KPIs should be as closely aligned to your business goals as possible, and they should be focused on areas within your business that you can control.For example you cannot use the price of oil as a KPI as there is an infinite amount of factors outside of a business control to control the price, even for the producers.However an exposure to oil prices can be controlled so this would be a good KPI to monitor.How many KPIs One of the biggest mistakes in introducing KPIs is producing a huge list of all the things you want to measure in your business.What really matters is finding the right KPIs and distributing them to the right people.There have been several inspired theories on the optimal number of KPI’s but in practise 5 – 9 KPIs work well.For example an online marketing manager may use the following KPI set:       Qualified leads per year / month / week Conversion rate Cost per lead Number of website visitors Returning vs.new visitors Homepage bounce rate Setting KPI Targets When creating a KPI target additional factors such as seasonal and external influences must be taken into account.For example a company selling hot tubs would not simply divide the annual sales(with a 10% uplift)and divide this over a 12 month period as the hot tub business is very seasonal.This is where historical trends helps, in investigating historic performance you can create realistic KPI targets.In the absence of historical data companies can adjust the targets to make them more achievable by closely monitoring trends.