钢铁企业在能源管控和能源管理方面存在的问题[推荐阅读]

第一篇：钢铁企业在能源管控和能源管理方面存在的问题

浅谈钢铁企业在能源管控和能源管理方面存在的问题

钢铁企业在能源管控和能源管理方面存在的问题，主要表现在能源产生、使用效率不高，能源综合利用水平有待提升，能源平衡调度手段缺乏，能源产耗过程综合利用效率低；能源系统运行稳定性有待提高，异常情况下的调度手段单一，反应速度慢以及能源设备装备水平较低、能源管理人员管控能力和管控水平不高等问题。具体地表现如下：

一、能源计划 可能存在的问题：

1）能源计划粗放，只有年、月能源生产、消耗计划。

2）能源计划未形成闭环管理，仅对能耗指标计划进行了统计分析和评价。

3）能源消耗预测人工凭经验进行。解决方案：

1）与公司生产计划体系对应，完善能源计划体系，理顺能源管理系统与公司 ERP、MES 间关系，实现能源计划的发布电子化，使上下工序无缝衔接，提高信息共享度。

2）采集数据的准确是合理预测和编制计划的基础。能源系统的数据采集能极大地确保数据采集的客观、准确，并对硬件故障等原因导致数据的失真和丢失，可根据需求增加对异常数据的处理，保证数据合理反映能源应用的实际情况。3）进行能源生产消耗数据的统计对比分析，客观地极大地方便召开能源实际实绩会进行计划完成情况的评价，实现能源计划全闭环管理。能源计划过程管理主要包括供需、回收过程数据、能源供需计划管理、能源平衡管理、能源生产管制日报、主要能源管理指标跟踪、能源单耗管理等功能。

二、能源实绩 可能存在的问题：

1）缺乏完整客观的能源消耗数据体系。其中，计量数据体系缺乏对四级能耗指标管理的支撑，特别是第三、四级能耗指标，能源计量设备配置有限、计量器具工作环境恶劣、故障较多，导致能源数据缺失，数据误差大等。

2）缺乏以客观数据为依据的能源绩效评价考核体系，实绩分析缺乏系统性。这样增加了能源绩效管理指标在制定、核算、评价与考核执行上的难度，绩效考核执行难。

3）能源数据采集平衡流程不完整，执行有偏差。其中，能源数据采集自动化、信息化程度低，手工抄表，能耗数据认为因素、经验因素占主导，实际运行中，电、水等介质计量数据，平衡业务差异在流程中没有体现。数据及时性、准确性、可靠性、透明度、权威性较差，工作效率低。解决方案：

1）可以按照四级能耗指标管理要求，完善能源计量设施、仪表配置，强化运维管理，满足四级能耗指标管理要求。2）在 EMS 系统中变能源指标的人工多级统计模式为以数据自动采集为主的一级或多级统计分析模式。实现能源数据自动实时采集;能源报表编制分析自动化;能源消耗信息共享。

3）建立数字单耗模型和能耗分析预测模块，实现能源平衡科学化和能源分析系统化。

4）建立给予客观数据的能源绩效评价与考核体系，建立健全能源绩效监督机构，完善能源绩效指标和管理制度;借助能源信息系统，强化绩效管理作用，考核数据直接取于 EMS 系统。5）优化能源数据采集平衡流程，修改完善相关制度。

三、能源生产调度管理 可能存在的问题：

1)条块分割的能源监控和调度，不利于集中管控，造成执行有偏差。造成能源以及能调与总调之间信息沟通不到位，职责落实不到位，影响调度指挥的及时性、准确性及调控能力。

2)以电话为主要手段的能源调度方式单一落后。调度直接掌握的信息少且不及时，有时存在失真现象，影响处理事故的速度和效果；调度手段单一，中心调度对下达指令的执行情况难以实时监控，缺乏对事故处理结果的确认和上报信息真实性的监控手段。

3)经验型调度平衡，能源利用效率低。调度平衡方案为定性描述，缺乏定量的数据支撑。生产运行状况随当班调度的经验与水平波动大，浪费大。

4)预警系统欠缺，调度人员不能迅速掌握能源产、输、配、耗过程中的异常情况，对突发事件反映不及时。

5）事故预案不完善，由于调度人员水平的差异，造成处理事故的能力不高，在实行的过程中执行不到位的情况。解决方案：

1)在生产管控中心，对各种能源介质实行集中管理，统一平衡调度，信息共享。能源调度、生产调度、物流调度集中办公，调度实行专业化管理，各调度之间权责明确、职责落实到位，实现调度系统集中一贯管理。同时，将优化相关管理流程、完善管理制度。

2)对能源中心所辖的部分变电站、煤气加压站、煤气放散站、煤气柜进行改造，实行远程操作、自动控制，实现无人职守，提高劳动生产率。

3)对无人值守站所，需建立巡检作业区，业务上由能源调度指挥调配，强化对能源管、线的检查以及对各种控制点出现故障时的应急处理。相应建立巡检管理职能和制度。

4)利用 SCADA平台，对公司所有能源介质分层次的能流监控画面、趋势、报警、报表等，清晰展现能源生产、储存、输配、消耗情况，为调度提供准确、及时的能源信息，为科学调度提供依据;信息的集成与共享更有力于提高能源调度的管控能力与效果。

5)建立动态能源平衡模型，对能源介质产、耗、存进行在线分析预测，为实现能源介质的动态平衡提供支撑，使调度人员做到科学预测，合理调度，达到优化能源利用率。包括煤气平衡模型、水位预测模型和煤气柜分析模型。6)建立能源事故预警系统，采用声、光、电子等方式对能源介质产耗异常进行分级报警，提示调度人员和管理人员进行故障处理。7)应急预按电子化，当能源管理软件检测到某些实时量到达超过预警值或者产生重要信号变位时，系统将触发应急预案设定功能，弹出相应的应急预案内用多媒体提示。

8)完善并丰富事故预案，尽量时预案涵盖所有情况，满足不通情况下的事故处理的需要。

9)通过 SCADA平台及基础能源管理软件，实现能源运行方式操作命令书，调度报表，调度日志等自动化，提高工作效率。

四、能源计量管理

可能存在的问题：可能存在的问题：

1)能源计量标准（配置、选型、安装等），能源计量仪表配置、选型标准化不够。能源中心能源计量仪表选型职责难以全部落实。2)能源计量基础设施装备问题。部分能源计量装置水平低，故障高，计量数据人工抄录传递，存在不及时和出错现象。

3)能源计量的运行维护体系有待完善。能源计量点不全、存在盲点，能源介质计量仪表配备率总体偏低，尤其是重点能耗设备，缺乏整体考虑和规范。

4)能源计量的责任和考核体系执行问题。能源计量仪表管理和维护职责分散且相互交叉，责任不唯一，增加了二级单位的协调工作。5)能源计量计控人员配置，大多未经过系统的专业培训，不能及时处理疑难问题。6)能源计量仪表维护缺乏技术手段支撑，制度执行不力。能源计量仪表一次部件的定期清洗与周期计量确认没有执行。在不同工况下，仪表参数的调整缺乏依据或不调整，计量仪表的更新、封存、报废信息未及时反馈给生产管理中心，导致周期计量确认计划不准。7)能源计量数据科学性有待提高，仪表参数调整不够科学合理；能耗数据平衡中认为因素较多，计量数据意识有待加强。

8）能源计量仪表运行状况绩效考核缺失，没有量化指标衡量，未难入公司绩效考核体系。解决方案：

1)加快能源计量仪表的标准化建设，加快建立能源计量仪表的配置、选型标准规范。保证仪表配置、选型标准规范、专业、准确，变事后审查为事前指导。

2)加强能源计量基础设施建设，尤其要加强重点能耗设备的单台计量，满足四级能耗管理要求。

3)加快仪表改造，加强运行维护，建立 SCADA平台，实现数据自动采集和传输。

4)整合测量设备管理和维护职能，突出测量设备核心管理部门的地位和管理职责。可考虑在岗位功能上实现“计量标准管理”功能。5)建立能源计量数据管理体系，确立以计量数据管理为基础的能源管理模式，完善仪表维护、校验相关技术规范或管理办法。建立能源计量数据处理中心，利用信息技术管理数据和图形曲线。

6)结合 EMS 系统，重设人员岗位职能，绩效考核目标细化分解到岗位、人，并予以跟踪考核。

7)借助 EMS 系统，促进能源计量仪表、数据的管理，量化评价指标。将仪表故障率或完好率纳入计控设备维护部门绩效考核指标；数据的准确率纳入计量管理部门的绩效指标。

五、能源设备管理 可能存在的问题：

1)设备基础管理有待加强，设备点检管理还达不到精益化要求。部分点检周期、线路的制定，缺乏合理性和可操作性。2)能源设备及其管理职能。

3)专业设备的维护及检修能力有待提高。以解决目前运行中协调量大、耗时多的问题。解决方案：

1)以点检定修制为核心，规范标准，推行分析型点检。2)结合作业长制和点检定修的推进，理顺设备管理职能。3)完善能源设备信息化建设。借助 EMS 项目建设，加强重点能耗设备管理。包括重要设备运行参数趋势监控、设备状态监控。

以上。

第二篇：现代钢铁企业存在问题

现代钢铁企业存在的问题

在改革开放中成长起来的中国企业，绝大多数尚未经历世界金融危机的考验，本来经过这次危机可望通过优胜劣汰，解决一些困扰行业发展的老大难问题，但如今这些问题再次被掩盖起来

工业和信息化部近日下发了《关于遏制钢铁行业产量过快增长的紧急通报》，提出对不顾市场需求盲目扩大生产的钢铁企业，要商请商业银行减少或停止贷款。

数据显示，今年4月份以来，钢铁价格再次大幅上涨。5月初，国内钢材价格指数达到148．51点，较3月末上涨4．36％。与此同时，市场上出现几大主流钢厂即将提价的传闻。价格上涨的结果，一是使得中国在铁矿石谈判中再次处于不利地位，二是带动钢企盲目扩大产能，但国内外需求其实并未增加。国内，下游产业尚无实质性回暖，国外，出口还在下降。海关最新统计显示，4月份出口钢材141万吨，较3月份下降26万吨，同比下降70．5％；1－4月累计出口655万吨，同比下降59．5％。据工信部判断，“产能与国内消费和出口的实际需求相比过剩约25％－30％”。难怪，工信部坐不住了，不得不出台有史以来最严厉的整肃行动。

钢铁业的疯狂使得我们有机会来重新审视一下已经出台的产业振兴政策。为了应对全球金融危机，出台相应的政策是必要的。但每个行业有每个行业的问题，有些是行业自身的问题，有些与宏观调控

有关，有些则是金融危机所赐。但为了应对金融危机，几乎所有的行业都开始吃药。装备制造、新能源、有色金属等又出台了振兴规划。如果某个行业确实受到危机影响，或者某个行业不振兴会影响其他行业振兴，这当然应该出台振兴规划。但难道所有的行业都需要振兴？有些振兴规划是否有搭车的嫌疑？有些行业是否需要的并不是振兴而是整肃？如果大家都搞振兴会不会削弱那些确实需要振兴的行业？

在振兴规划出台之前，房地产业确实出现了部分城市房价下降的事情，也有很多城市房价事到如今其实仍无明显下降，房价下降的动因主要来自于房价和空置量的居高不下，与国际金融危机几乎没有关系。但房地产行业虽然没有出台振兴规划，却最早享受了大力度的救市政策，结果高房价被保护下来。尽管有识之士已经呼吁，开发商当自重，不要搞自杀性涨价，但仍有开发商明里暗里开始涨价。这样的“振兴”，岂不适得其反！

还有一些很好的振兴政策要么没有落到实处，要么没有受到预期的效果。纺织业是受金融危机最早也最明显的行业，特别是出口纺织企业，因此，为了鼓励出口，提高了出口退税率，但好处实际都被国外厂商拿走了，而国外市场需求并未增加，出口依然艰难。汽车行业减征了小排量车辆购置税，推广使用节能和新能源汽车，推进汽车下乡，完善了企业重组政策等，对国产自主品牌来说，无疑是利好政策，结果前4个月销量创了历史新高，但利润下降了将近一半。与房地产业一样，汽车业的去库存化非常明显。另一方面，国外汽车厂商开始

瞄准小排量和新能源汽车，而国内自主品牌厂商却开始做高端产品，国内车企在开发节能和新能源汽车上各自为战，却都乐于与国外厂商合作。

在改革开放中成长起来的中国企业，绝大多数尚未经历世界金融危机的考验，本来经过这次危机可望通过优胜劣汰，解决一些困扰行业发展的老大难问题，但如今这些问题再次被掩盖起来。这几年，国内钢价产量不断上升，国外铁矿石价格也不断攀升，两者之间就像地价与房价，你追我赶，轮番上涨，可谓炙手可热。钢铁业和房地产业两个行业存在的问题也基本相同。一是产品结构不合理。房地产市场都是高价房，而且只有商品房，没有保障房，钢铁行业正相反，热轧板、冷轧板、中厚板等低端产品产能严重过剩，特种钢等高端产品依然靠进口。二是企业结构不合理。房地产业的集中度恐怕是各行业最低的，钢铁企业虽然有不少大型企业，但也有很多500万吨以下的企业。三是消耗资源惊人。不合理的产品结构使得房地产消耗了大量的土地资源，也消耗了更多的能源，钢铁业更是耗能和污染大户。四是产能过剩。房地产空置量有1．64亿平方米，因此，目前最忙的还不是振兴，而是去库存，钢铁业是旧库存未去新库存又增。五是虚高的价格刚有所停滞，又开始掉头向上。已经有人担心，经济刺激计划实施中会不会扰乱经济周期自身的调节功能，使市场优胜劣汰和结构调整的信号被截断，现在看来这并非杞人忧天。

转变经济结构和经济增长方式已经喊了几十年了，但进展甚微，根本的问题就在于我们更多地依靠看得见的手，这次限产也是一样，其初衷是要矫正振兴规划带来的副作用，但能否达到预期的目的，可想而知。

二、近年来我国钢铁企业管理存在的主要问题

2001年至2008年上半年，伴随着国民经济的高速增长，我国钢铁工业处于黄金发展期，可谓是“有规模、有产量就有效益；产量有多大，效益就有多大”。尽管这期间，我国钢铁企业管理取得了一些成绩，但未能再出现受到行业内外广为关注的、广为借鉴的、具有时代特征的企业管理先进经验。我国钢铁企业的管理目前还存在四个滞后：即企业管理滞后于先进技术装备的快速发展，滞后于完善社会主义市场经济体制的进程，滞后于走新型工业化道路，转变经济发展方式的要求，滞后于发达国家先进钢铁企业的管理。因此，企业管理已成为我国钢铁企业提高核心竞争力的软肋。由于国内各钢铁企业的管理水平差异较大，从总体上看，差距和不足表现在以下几个方面：

（一）部分企业战略管理不完整

战略是企业长期追求的目标和共同行动纲领，企业战略不仅包括发展理念、战略使命（战略定位）、战略目标、战略方针（战略举措），还要体现出企业的定位与发展特色、企业发展的全局和未来、企业所属行业的特征和所在区域的特征，也要充分考虑执行战略的能力和差异性（人力资源状况、管理水平、技术基础、市场资源等）。一个合理的战略必须能够切实反映三个问题：即得到企业内部广泛认同的目标、对行业竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。调研发现，部分企业在战略管理方面存在以下几个方面的问题：

一是部分企业的战略没有反映出钢铁行业的特征。如某钢铁企业的战略是“求实创新，稳健发展，超越自我，服务社会”。这样的战略不仅放在钢铁行业合适，放在化工行业、食品行业等其他任何行业也都合适，即这种战略没有体现出行业特征，更没有体现出企业自身的特色。

二是过分追求具体的经营目标。许多钢铁企业在描述自己的战略时，常常强调销售额、市场占有率、产量、利税指标，乃至能否进入世界500强等。这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，只看重数字而忽略其具体的支撑条件，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。

三是规模扩张的惯性仍然较大。钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正的为客户创造独特价值的源泉。回首我国钢铁企业前几年在特殊背景下的规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升上是非常有限的。但从调研情况看，只有少数企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。

（二）管控体系有待进一步完善

一是对子公司的控制和考核不够全面。调研结果表明，对公司业绩的认定方式和领导班子的考核标准，有70%以上的企业主要是依据安全生产、利润率或利润额和目标成本或成本降低率；将“环境保护”列入考核内容的仅占50%；将“产品合格率或合同履约率”和“资金周转情况”列入考核内容的都仅占24%。尽管多数子公司是作为生产单元存在的，其基本不涉及公司层面的资本运作，下游业务量也有相关营销部门负责，环境保护也是集团公司层面面对的问题。但是，任何总体都是由个体组成的，如果集团公司对子公司的考核中疏忽了上述因素，势必影响集团公司相关战略的执行效果。

二是重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业做出重大决策时已经非常重视内部智囊机构的建议，但对外部咨询机构（外部智囊机构）建议的重视度还不够高。在调研企业中，钢产量列前10位的企业，只有4家会参考外部咨询机构的建议。兼听则明，内外部智囊机构建议并举，是企业科学决策的良策。

三是工序间矛盾的解决方式值得改进。良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，调研结果显示，钢铁企业基本上都建立了自身的事件解决机制，但是当企业各工序或部门间出现问题时，不足48%的企业选择依据本企业制定的相关制度去解决；有17%的企业选择依靠事件双方协商解决；有10%的企业选择通过上级来解决争端。另外有26%的企业采取了两种以上的方式来解决事件双方的矛盾。钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断。而调研企业中选择依据企业制定的相关制度去解

决的不足一半，其他无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明基层管理和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。

四是扁平化管理有待继续推广。在调研企业中，还有部分企业的层数为5层，有待于继续推进扁平化管理。已经实施扁平化管理的企业，在改革过程中也会产生一系列的新问题，如何真正发挥扁平化的优势仍有很多工作需要完成。

（三）人力资源管理是企业管理的薄弱环节

调研结果显示，职工培训投入较低和长效激励机制不足是钢铁企业人力资源管理中的主要问题。

人力资源是企业的无形资源。企业接纳新员工时，固然可以要求员工的学历层次，也可以要求员工学习各种手册或说明书之类的规范要求，但是工作是具有成长性的，人的能力也应相应地提高，如何才能使员工长期地、动态地适应工作的要求，这就需要企业通过持续的教育、培训和开发等活动提高人力资源的品质。企业对员工教育、培训和开发费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。

在调研企业中，多数企业的这一比例在0.1%以内，超过1%的仅有首钢、济钢、莱钢、昆钢、新余和杭钢等企业。这组数据表明，多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展缺乏合理的规划。

目前钢铁企业的薪酬体系中有两点应引起关注：第一是对中层干部的长期激励问题；第二是薪酬设计时应考虑竞争对手的因素。调

研结果显示，调研企业中约四分之一的企业对各级人员都没有长效激励机制，对高管层有长效激励的也仅占三分之一。从今后我国钢铁产业的竞争格局看，只有工艺与技术装备先进、管理水平较高、能够留住和吸引优秀员工的企业才能在激烈竞争中得到发展。因此，研究设计有竞争力的对员工特别是对中高层的长效激励机制将变得非常重要。

（四）企业信息化管理的效果有待提高

ERP实施效果不尽理想。ERP对企业的要求很高，是企业原有管理方式的根本性变革。调研结果显示，在已实施ERP的企业中，仅有不足40%的企业废除了原有的人工填报数据的落后统计方式，其他企业仍在过渡当中。

信息化过程中系统的完整性和整体协调性有待提高。MES（制造执行系统）处于企业信息系统ERP/SCM和过程控制系统PCS/PLC的中间位置。ERP作为业务管理系统，PCS/PLC作为生产设备控制系统，而MES则作为生产执行系统。国外一些先进的钢铁企业都采用了以MES为核心基于ERP/MES/PCS架构的整体信息化方案（MES与上层的ERP系统和底层PCS系统一起构成了企业的神经系统）。调研结果表明，一些企业的ERP系统已经建成，而MES系统正在建设甚至还没有建设，影响了ERP功能的发挥。

（五）技术创新管理体系有待加强

缺乏高素质技术人才是影响企业技术创新的主要因素。在调研企业中，有71.8%的企业认为，影响企业技术创新最大的内部因素

就是缺乏高素质的技术人才。这与企业技术创新的管理体系密切相关，即企业为人才成长创造的环境是影响企业创新的最根本的原因。企业只有为技术人员创造有吸引力的长效激励机制，只有让员工有归属感、成就感、认同感，才能更大程度地激发技术人才的创新热情。部分企业技术研发投入仍偏低。调研结果显示，有33%的企业认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。

首先，钢铁产品结构不合理、产品档次低。一方面国内钢铁企业的主导产品螺纹钢、小型材、中型材、线材等钢材产品(长线产品)生产能力过剩，利润空间较小;另一方面高附加值和高技术难度的产品(如不锈钢板、硅钢片、热轧薄板、冷轧薄板等)生产能力不足，需要大量进口。

目前中国长线钢铁产品的自给率已超过100%，但钢板只有七成左右，热轧及其他表面处理的薄板等产品进口占了中国钢材进口的2/3，冷轧、镀锌、硅钢板的进口依赖度一直在50%左右。

其次，钢铁生产高能耗、高污染、低效率。从生产布局来看，目前我国除西藏外，都有钢铁企业。近年来，全国钢铁生产企业从十年前大约600家，迅速扩张到目前1000多家，大部分企业生产规模小，装备水平低，设备老化，国际上许多淘汰的工艺和装备在这些企业中大量存在，这就必然导致高能耗、高污染、低效率。特别是钢铁业物

流是大进大出的，我国又不重视海河运，过分依赖铁路更造成运力紧张。

再次，中国钢铁产业较低的集中度加剧了钢铁业的波动性。

钢铁业的波动性在钢铁行业内普遍存在。为了与上游形成市场垄断的原材料供应商和下游强大的钢材用户在力量上形成抗衡，国际钢铁行业不得不通过全球范围内的超大规模合并来建立大型钢铁集团，从而形成比较稳定的钢铁行业发展态势，减少钢铁业的波动。

以铁矿石为例，目前全球75%的铁矿石生产量和贸易量都集中在世界前三家铁矿石供应商那里，使得铁矿石供应商的谈判砝码较重，话语权较大。相比较，我国钢铁行业的产业集中度却非常低，这样就导致我国钢铁公司或进口商在进口铁矿石时不考虑行业的整体利益，进口市场无序化，甚至国内各进口方之间的相互竞价，这样在国际市场上很难用一个声音说话，从而导致铁矿石价格的提高。

另外，由于中国钢铁业集中度比较低，受各种影响就比较大，一有风吹草动，就会引起钢铁价格的大幅波动，例如2004年四五月份中国钢铁价格的大幅下跌。可以说，中国钢铁业“忽冷忽热”“暴涨暴跌”，与产业分散有最直接的关系，其最终结果就是产业的整体竞

争力不足，进而影响钢铁行业的健康发展

最后，由于没有设置产业准入标准的法律法规，致使结构调整不利，是导致市场无序竞争的政策原因。尽管我国钢铁工业在总量上是世界第一，但高端品种的生产还很欠缺。钢铁工业是能源、水、资源高消耗的行业，如不对小钢铁进行淘汰，将对我国原材料、水资源、能源、交通运输、港口造成巨大压力，降低社会经济的总体效率，导致我国未来环境压力增大，治理成本提高，钢铁工业的社会效益降低，最后使全国人民来为这种无序扩张买单。

第三篇：能源管控信息系统

能源管控信息系统

1、能源管控系统概述

1.1定义

能源管控系统具有完整能源监控、管理、分析和优化功能的管控一体化计算机信息系统。它是指采用自动化、信息化技术和集中管理模式，对企业能源系统的生产、输配和消耗环节实施集中扁平化的动态监控和数字化管理，改进和优化能源平衡，实现系统性节能降耗的管控一体化系统。

1.2应用范围

一般而言，能源管控系统最基本要求是涵盖企业主要产能、用能和二次能源生产、利用范围，“管”和“控”各自包涵的内容主要是，“管”包括数据的采集、处理和利用过程，“控”包括直接和间接控制，直接控制又细分为集中控制和分散控制，能源管控信息系统根据企业的管理和技术水平虽然有差异，但应包涵上述基本内容。

2、能源管控系统体系结构

能源管控系统整个体系结构五个层次，整个系统网络层次从底层逐级向上可分为单机设备层、数采/控制设备层、网络传输层、监控层和数据服务层以及管理层五个层次。如下图1所示：

图1 能源管控体系结构

能源管控系统体系结论只是一个整体能源框架，还需从其应用结构而言，将体系结构进行衍生说明，如下图2所示：

图2 能源管控系统应用结构

3、能源管控系统功能结构（细化说明）

3.1 L1设备层

设备层作为海烟太仓薄片厂能源管控系统的底层，整个厂包括生产区域、生活区域和污水处理。主要使用的能源介质有蒸汽、水、电。

底层设备层生产环节有七工段，对应7个控制室。分别是投料后、萃取段、浓缩段、配药段、制浆段、抄造段和后处理段。投料段使用三个烟梗预浸罐设备。萃取段使用热水罐和两个储液罐设备。浓缩段使用三个涂布液调配罐设备。制浆段使用高浓磨机、烟浆扣前罐、烟浆精浆机、水力碎浆机、木浆扣前罐及抄前浆罐等设备。抄造段使用高位箱、蜘蛛型布浆机及助剂中间罐等。

生活区域则包括浴室、空调、食堂及绿化等。3.2 L2数采/控制设备层

数采/控制设备层安装有各种检测采样设备，如流量计、液位计、压力计、电度表或污水处理站在线检测仪器等，用于完成数据采集、储存、发送及命令接收等方面的功能。

现在系统中主要有8个蒸汽管道，12根输水管道和5台变电器分别供给生产车间、生活区域和污水治理。在蒸汽管网放入蒸汽流量计测量蒸汽的流量，在水管网放入水表用来测量用水量，在电网安放电表，用来测量用电量。还有就是在生产区域各个生产车间投入各类流量仪表、压力表温度仪或其它串口设备，以及各类变送器还有PLC设备，便于现场计量测量和控制设备。之后就是在生活区域投入水表测量各个生活区域段的用水情况。

3.3 L3网络传输层

L3层为网络传输层，指用于实现数据传输的实体，包括有线和无线两种方式。通过网络传输层和数采/设备控制层进行相互通讯，交换数据、指令下达，以实现对数采/设备控制层的集中远程监控。

海烟太仓薄片厂能源管控系统主要能源介质分有水、电、蒸汽。由于设备分布范围广、距离远，所以网络实施方案还必须考虑地理位置因素，故将网络传输按其能源介质的不同采用不同的传送方案。

对于能源介质水的数据传输方案：12块水表需要更换为可远传水表，通过GPRS无线传输方式传输，通过协议转换器将RS485/MODBUS转换为TCP/IP，通讯至服务器和PLC。

对于能源介质蒸汽的数据传输方案：蒸汽仪表8个，原蒸汽仪表数据已被抄造PLC采集，通过网络传送到新能源PLC中，通过AB软件管理监控网络中传输数据，新能源PLC通过网络传输到能源监控层的I/O服务器中供客户端使用。

对于能源介质电力的数据传输方案：变压站#3，#4，#5已安装的电表，有数据采集，其数据需新建通讯连接到能源管控的监控层I/0服务器中。1#污水站，2#生活办公和2个变压总控柜所有的电表数据需要新建GPRS无线传输方式传输通讯连接到能源管控的监控层I/O服务器中。对18个100KW以上大功耗的电器，在相应工段的柜子里新增智能电表，测量电能数据，仪表数据通过本站PLC读取，再通过网络传到能源系统PLC中。3.4 L4监控层与数据服务层

L4层为能源监控与数据服务层，能源监控指在监视和控制，显示实时控制图形和数据，监视现场用能情况和检查现场设备的异常报警情况，防止跑冒滴漏。监控层提供能源各介质集中监视与控制功能，实现现场各能源数据的集中采集以及下发命令控制现场的执行机构。监控层选用AB组态软件FactoryTalk View进行开发，将原始数据通过RSLinx传送到FactoryTalk Historian实时历史数据库中便于统计归档。

监控层收集设备层生产区域、生活区域以及薄片厂水、电、蒸汽管网各检测仪表的数据，将数据以人机界面的形式投放大屏。按能源介质的不同，客户端可分成水、电及蒸汽三个监控系统。下面对监控层应用软件主要功能进行概略说明：监控层的人机界面可由过程监视画面、数据设定画面、曲线画面、报警画面以及流程图的WEB应用组成，而过程监视画面又可分为管网监控、生产用能监控以及生活区域监控以及各设备状态的显示。还有就是要增加相应的报警功能、设备操作功能、数据归档功能、报表功能以及数据查询功能。

3.4.1 对操作功能的说明

设备的操作控制联锁主要在各工艺单元内完成，能源管控系统内主要完成操作控制功能。供配电系统的信号是通过通信方式传输的，在能源管控系统内只经过计算机的处理，所有操作和控制联锁应该在变电所的自动化系统内完成。在能源管控系统的计算机内只对重要设备做有限的操作条件闭锁。而蒸汽监控系统，按可实现能源管控系统远程控制考虑，在能源中心可对主要设备进行操作和控制调节。

3.4.2 对报警功能的说明

现场被检测的数据可以设限，电压、电流超限告警，通信中断自动报警，非法闯入报警、巡检未到位报警及有害气体超标告警等。

报警的种类：报警可分为重故障、轻故障、一般信息（事件）三种。重故障报警是指严重的报警，会影响主设备的运行，需要马上做处理。如上上限报警等。轻故障报警是指一般性的故障，或需要对操作人员提醒的报警，如上限报警等。一般信息指不属于故障，但要让操作人员知道的信息，如门开的信号。为便于对事件的记录和查询，将设备的状态信号和操作信号也列入操作系统，作为一般信息处理。

报警的方式：重故障、轻故障应有铃声或蜂鸣器报警声。重大故障有语音报警。一般事件信息没有声音报警和语音报警。画面上显示当前报警信息和历史报警信息。

报警信息的显示：每幅画面上有一报警信息条，可以显示最新的一条还未被确认的报警信息，画面有报警一览画面和历史报警信息汇总画面，在报警一览画面上显示当前存在的报警信息，在历史报警信息汇总画面上显示已经恢复的报警信息。

3.4.3 对报表和数据归档时间的说明

对报表的说明：报表有日报、月报、年报。日报、月报、年报可选择自动打印。

对数据归档的说明： 1）能源管控系统从现场获取的数据通常仅包括最小的集合，但实际运行时，往往需要更多的数据。此时，需要对数据做更多的处理。数据基本处理包括流量的累积、多个数据之和或差等

2）为了对系统的过程实时数据进行管理，以便有效进行故障分析和能源消耗分析，软件系统设计对模拟信号和报警信号进行归档。归档数据的采集周期按不同的数据类型采用不同的归档周期，通常为2S。报警信号为实时的归档，数据保存时间通常可为6个月，具体视信号的工艺用途设计时确定。实时归档数据存入实时数据库。

3）系统应设计有以统计数据归档为目的标准数据库系统，应优先考虑采用安全、可靠和功能强大的数据库系统。能源过程数据的统计归档采用按时间段（计算最小值、最大值、平均值、累计值、准点值）压缩的数据，时间段通常应包括小时值/天值/月值，3.5 L5管理层

L5层为管理层，所谓管理层就是指在信息管理，让用户了解全场各部门和设备的能耗情况，包括能耗计划、统计、对比、预测，并提供用户打印日、月、年报表等功能。此次做到能源信息管理层的标准规范、计划管理、统计分析及决策支持。

管理层作为能源管理系统在线平衡调度及在线能源管理的补充，对能源管理系统功能的发挥和从宏观角度提供能源系统管理和考核的支持十分重要。

管理层包括能源计划管理、能源实绩管理、能源生产运行支持、能源对比分析等模块。这些模块以能源管理系统的实时数据为基础，同时提取ERP系统的生产实绩和生产计划等信息，经过系统的分析和处理，以友好的设计界面提供给能源管理的专业人员和运行管理专业人员使用，从整体角度向能源系统管理人员提供一体化的安全保障机制和完善的管理平台。

-能源供需计划管理

根据公司生产计划、检修计划、能源消耗历史平均值和供能状况，编制能源供需计划报表，包括电力供需计划、蒸汽供需计划、压缩空气供需计划、用水供需计划等报表。能源供需计划为公司生产计划的重要组成部分，其主要功能是指导能源系统按照供需计划组织生产，向主生产线提供所需要的能源量，实现能源管理由事后管理向事前管理转变。能源运行支持管理

能源生产运行管理原则：能源生产运行实行能源集中管制和调度制度。能源管制中心在与生产管制中心和设备管制中心协调统一下，负责公司能源系统生产运行管理工作，执行日作业计划，有权处理正常生产和事故状态下能源供应过程中的问题。所有用户必须严格执行能源管制中心调度指令。通过对能源生产运行的管理，能充分依靠本系统内能源设备能力，做到按计划供能，满足生产厂对各种能源的需求。包括调度日志管理、停复役管理管理、运行方式管理等功能。

调度日志管理：定义调度日志条目并在交接班时进行调度日志编写及管理。运行单管理：定义运方单条目，并对运方单的运转流程进行处理和维护。停复役管理：定义停复役单的条目并对停复役单的运转流程进行处理和维护。

4、与ERP系统的接口

5、能源管控系统的功能作用

 完善能源信息的采集、存储、管理和利用完善的能源信息采集系统，便于获得第一手运行工艺数据，实时掌握系统运行情况、及时采取调度措施，使系统尽可能运行在最佳状态，并将事故的影响降到最低。在企业能源管理部门的指导下，对能源系统采集分散控制盒集中管理。针对能源工艺系统的分散和能源管理要求集中的特点，建立能源管理系统可以满足能源工艺系统特点的分散控制和集中管理，使企业的能源管理水平适应企业的战略发展需要。 减少能源管理环节，优化能源管理流程，建立客观能源消耗评价体系能源管理系统的建设，可实现在信息分析基础上的能源监控和能源管理的流程化再造，实现能源设备管理、运行管理，有效实施客观的以数据为依据的能源消耗评价体系，绩效考核，减少能源管理的成本，提高能源管理的效率，及时了解真实的能耗情况和提出节能降耗的技术和管理措施，向能源管理要效益。

 减少能源系统运行管理成本，提高劳动生产率。大型企业的能源系统规模较大，结构复杂。传统的现场管理、运行值班和检修及其管理的工作量大，成本高。能源中心的建设，将为企业的管理体制改革中发挥重要示范作用。中小企业虽然虽然测量点稍少一些，能源管理将更加直观有效。系统的最终目标可以实现远程抄表统一监控，简化能源运行管理，减少日常管理的人力投入，节约人力资源成本，提高劳动生产率。

 加快能源系统的故障和异常处理，提高对企业性能源事故的反应能力。能源调度可以通过系统迅速从全局的角度了解系统的运行状况，发现故障点，以便及时采取措施，降低损失。这在能源管理系统非常情况下特别有效。通过优化能源调度和平衡指挥系统，节约能源和改善环境。能源管理系统的集成，将通过优化能源管理的方式和方法，改进能源平衡的技术手段，实时了解企业的能源需求和消耗状况，使能源的合理利用达到一个新的水平。为进一步对能源数据进行挖掘、分析、加工和处理提供条件。数据是财富，数据可以成为信息，它将为企业的高端能源管理提供现实的可能性。从上面可以看到，建设能源管理系统对提高能源系统运行和管理的水平，减少能源消耗，提高供能质量，强化和完善能源考核和评价体系，提高劳动生产率，改善环境质量，从而提高企业产品的市场竞争力，都具有良好的作用和效果。

第四篇：能源管控技术总结

本钢能源调度系统六加压站水系统改造

一，本钢能源调度系统

本钢能源调度系统又名本钢EMS系统是对本钢供配电系统、给排水系统、动力系统（含氧氮氩系统、热力系统、煤气系统）数据实行集中监控和管理。通过对能源系统实行集中监测和控制，实现从能源数据采集──过程监控──能源介质消耗分析──能耗管理等全过程自动化、高效化、科学化管理，使能源管理与能源生产、使用的全过程有机结合起来，提升能源管理的整体水平。集中监控和管理的介质包括：电力、高炉煤气、焦炉煤气、转炉煤气、氧气、氮气、氩气、氢气、蒸汽、工业水、生活水、污水、除盐水、软化水等。

二，六加压系统现状 六加压包含两部分：六加压站本体系统和煤气柜系统，六加压站主要是对8#/9#焦炉煤气进行加压，它拥有一套PLC:S7-400，六加压站各需要的信号已经引入PLC；煤气柜系统主要包括16.5万高炉煤气柜和10万焦炉煤气柜，这两个煤气柜共用一套PLC:S7-300。

本钢EMS系统对六加压要求：1.将现有PLC站的相关信号引入能中；2.需要监控而未接入现有PLC的设备，需增设远程I/O，对设备进行监控。

下图为对现有PLC的改造方式

RTUEMS 工业网络交换机工艺单元PLC系统PLC改造方案

图中的PLC为六加压现有PLC，RTU为远程终端设备起到信号隔离和传输作用。

现有PLC对所需信号进行采集后发送到RTU，RTU对信号进行隔离通过以太网传输到六加压新增的交换机，六加压新增交换通过光纤传输到能源调度中心，能源调度中心通过对信号判断，对六加压设备进行相应的控制。

下图为对新增远程I/O改造方式

新增远程I/OPROFIBUS-DP工艺单元PLC系统新增远程I/O改造方案

新增远程I/O通过PROFIBUS-DP协议接入到六加压现有的PLC中再通过PLC连接到能源调度中心。

在六加压中，六加压站水系统新建比较早，以前改造时，未把六加压站水系统纳入改造范围，而能源调度中心又需要对水进行集中监控和管理，所以这次需对六加压站水系统进行改造，以满足其需求。三，六加压站水系统改造

凉水塔凉水塔凉 水 池热 水 池1#水泵阀门 DN502#1#水泵3#1#水泵阀门 DN504#1#水泵阀门 DN321#油冷却器2#油冷却器3#油冷却器4#油冷却器 上图为六加压站水系统工艺图，凉水池的冷却水通过1#、2#水泵经水管流入1#~4#油冷却器内，和油进行热交换，流出油冷却器的温度比较高，经水管流入热水池，热水池的水通过3#、4#水泵送到凉水塔，对水进行降温处理，水降到合适温度，流入到凉水池。水的流量是通过各管道上的阀门控制。

六加压站水系统现状：4台水泵，4台水泵出口阀；4台油冷却器冷却水入口阀；水泵只缺水泵电流信号没进PLC；4台水泵出口阀和4台油冷却器冷却水入口阀为手动阀门。改造方法：

1：水泵主回路增加电流互感器和变送器。如下图：

改造部分已用水纹线画出，在电机主回路B相增加一电流互感器TA把主回路电流变为交流1~5A，再通过电流变送器BSQ把电流变为4-20mADC送至远程I/OAI模块。

2：4台水泵出口阀和4台油冷却器冷却水入口阀由手动阀门改为电动阀门，增加阀门主回路和控制回路。具体如下图：

上图为阀门电气主回路图，主回路设备一次为断路器QF1，正反转接触器ZM、FM，热继电器FR及阀门电机M，考虑经济因素QF1选用电磁脱扣器（即长延时脱扣器），根据电气设计手册脱扣器额定电流I=>1.25Ie(阀门额定电流)，正反转接触器ZM、FM额定电流=>脱扣器额定电流,热继电器FR选用0.7~1.2Ie。

上图为阀门控制回路原理图，FQ2：控制电源的空气开关，ZA：转换开关，SQ1、SQ2：阀门限位，SQ3、SQ4：过力矩限位,SB1:停止按钮,SB2:正转按钮，SB3：反转按钮，ZM、FM：接触器线圈，HY、HK、HG、HL：指示灯，KA1~KA3：中间继电器。阀门控制方式为现场操作箱/PLC，现场操作箱控制：ZA打到中间停止位，合上断路器QF1，合上空开FQ2，ZA打到1位置即现场控制，按下SB2按钮，ZM吸合，阀门正转，运行指示灯HY亮，到开限位SQ1时，ZM恢复,KA1吸合，开到位送至远程I/O，阀门停止；按下SB3按钮，FM吸合，阀门反转，运行指示灯HY亮，到关限位SQ2时，开到位指示灯HK指示灯亮，KA2吸合，关到位信号送至远程I/O，FM恢复，阀门停止； ZA打到2位置即PLC控制，EMS正转输出，ZM吸合，阀门正转，运行指示灯HY亮，到开限位SQ1时，ZM恢复, 开到位指示灯HG,亮，KA1吸合，开到位送至远程I/O，阀门停止；EMS反转输出，FM吸合，阀门反转，运行指示灯HY亮，到关限位SQ2时，KA2吸合，关到位信号送至远程I/O，FM恢复，阀门停止；当关到位或开到位出问题时，阀门到达过力矩位置时，阀门停止，过力矩指示灯HL亮，KA3吸合，过力矩信号送至PLC。

总结：六加压站水系统改造新增远程I/O采集4台水泵的电流信号，八台阀门：开到位、关到位、过力矩信号。并对八台阀门进行控制输出：停止，正转，反转信号；共计3X8=24输入DI点，3X8=24输出DO点，4X1=4模拟输入AI点。远程I/O需配置2块16DI点模块，2块16DO点模块，1块8AI点模块，系统还剩8DI、8DO、4AI为备用。

第五篇：国有企业管控中存在的问题

原创]国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核心问题(入选推荐日志，加10币)

国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核

心问题

华彩咨询 郑文斌博士 白万纲博士

中国特色的社会主义市场经济体制下，大中型国有企业仍然不失为中国经济的主体构成，如何做大并且做强做优国有集团企业，不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环，而且事关中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力，因此，关于大中型国企如何通过改制上市等方式引入现代企业管理机制，以快速提高市场竞争能力已经成为多年的热门话题。

一、国有集团经营不善的六大原因分析

国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢？是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢？回答是否定的。我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：

1、企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备；

2、企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队；

3、企业是否由事业化、机关化演变成了企业化经济组织，即该企业内部管理总体上市场化程度如何，是否完全引入了现代企业管理制度；

4、企业内部能力的历史积累；

5、企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性；

6、国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断。

显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢？众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题；治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。

而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。国有体制的不完善并不能替代性地掩饰国有企业经营管理的无能，国有体制的股份化，也不能替代性地解决国有企业内部管理机制市场化和总体能力提升的问题。

因此，我们坚决认为，国有集团的管理者一方面必须设法寻找并推动国有企业的法人治理结构的完善和有效机制，另一方面，更应从内部如何真正引入市场化的现代企业管理制度和能力培养提升上面多用力，从而能够较为系统地解决国有企业存在的多重问题，逐步而且切实地提升国有企业的竞争能力。

我们在多年的咨询生涯中，广泛地与数百家国有集团打交道，我们心痛地发现，我们所见所闻的国有集团现状，完全印证了我们上面对于国有集团经营管理不善的根本原因的判断；那就是，管理无能的罪责远远大过国有体制带来的不利，甚至可以夸张地说，如果不是因为是国有体制，许多集团一旦丧失了国家、地方对它的支持，它连生存可能性都没有。

国有企业的管理涉及方方面面，但以我们专业角度来看，集团战略规划和集团管控体系无疑是国有集团经营管理当中最大的两个问题，国有集团的战略能力与管控能力如何，直接决定了国有集团今天和未来的生命力。因此，我们认为国有集团无论改制与否，首先必须重点关注并立即着手解决集团发展战略与集团管控体系构建问题。

二、国有集团的五大集团发展战略问题

国资委对下属国有企业制定战略有规定，所以多数集团都会按照国资委或主管单位要求，每年或几年制定了一个集团发展战略规划文本。但非常遗憾的是，几乎所有国有集团在集团公司发展战略规划上都存在以下五大致命错误或缺陷：

1、“老总大秘式战略部门定位。战略规划在大企业中，必须是一个独立的高素质而且专业性的人才组成的一个战略研究与决策支持性部门，他们一方面站在集团最高管理层甚至股东的角度来系统观察、思考集团的发展方向与目标及发展方式、发展路径、核心措施，因此，在企业管理中处于一个独特的不可或缺的重要地位，国外大一点的公司均设有战略副总裁，副总裁下设战略管理部门，从而以一个强大的专业化团队来协助集团总裁为代表的集团管理层确切地把握好集团的发展方向，抓住外部环境所提供的发展机遇。而中国许多集团可悲的是，战略规划部门不仅不能得到应有的地位，而且沦为老总想法的论证机器，完全扭曲了战略管理的正常定位。

2、“政府汇报材料式”规划报告。多数集团做出的所谓战略规划，其动机、目的均存在问题，做出的战略主要是为了应付上级领导单位，是为了做给上面人看的。一方面是并没有真正想要一一去落实，另一方面也只是为了完成上面单位要求自己制定发展战略的工作任务。从而使得战略规划与企业实际经营管理活动完全脱节，战略规划与经营计划两张皮，规划归规划，企业该怎么干还怎么干，这就给这些集团的长远发展埋下了虚胖基因的致命隐患。说归说做归做的虚浮做法，比集团没有战略更可怕和危险。

3、切合实际的真正集团战略缺失。从集团董事长和总经理的个人愿望和职责来看，我们普遍感觉到董事长、总经理等核心领导层其内心深处都是非常想在任期内把集团真正做好的，这就与上面出现的战略规划虚化的实际情况形成了一个集团经营管理上的一个悖论：一方面是领导衷心希望出业绩，另一方面是集团怎么才能出业绩却没有一个真正可执行的集团发展战略规划可用。因此，我们强烈感觉到所有集团立即着手制定一个既可以向上营销、满足上级单位要求，又可以向下营销、满足集团实际经营管理需要的真正的可执行的严谨科学的战略，为您和您的集团创造未来提供清晰可靠的战略路径。

4、集团战略混同单体公司或子公司战略。尤其值得集团领导人高度关注的是，许多集团内部经理人和外部小咨询机构，极其错误地将集团发展战略理解成为集团旗下各个子公司战略的简单拼凑和战略累加，完全不懂什么是真正的集团战略，更不明白真正的集团战略与子公司、子集团战略它们所要面对和解决的问题完全两样，因而集团战略的思考方法和解决工具体系也与子公司、子集团战略规划完全两样，从而使集团战略降格沦为单体公司战略或子公司战略，既无法满足集团发展的需求，也无法突出和体现集团的价值和战略优势。集团公司层面战略的核心概念是母合优势，而子集团/子公司业务层面战略的核心理念却是竞争优势，两者相差十万八千里，而许多非专业的经理人和咨询公司却可笑地将它们混为一谈。

5、集团战略规划缺乏实施保障体系。最后，我们发现多数集团没有建立起一套完整专业的集团战略管理组织体系和战略管理系统，更没有制定出实现集团发展的人力资源、财务管理、企业文化、风险管理等重要职能战略，更加重了我们对于这些集团在发展方向和策略与措施乏力的担忧。

二、国有集团五大集团管控问题

除了在集团发展战略规划方面存在许多错误之外，我们更为惊惧地发现，我们所接触的几乎所有国有集团在集团对子集团/子公司、子公司对孙公司的管控上存在着非常严重的失控现象或倾向，主要问题集中在以下五大方面：

1，普遍错误地信奉简单的出资人管理，亦即单纯依靠法人治理论。而事实上却是几乎所有国有集团在公司治理上极不够规范，本来就管控维度和力度、深度都不足的治理结构就无法独自完成集团管控的艰巨任务，再加集团一直残缺不全的治理结构现状，集团管控的效果和能力实在难以让人放心。

2，普遍地集团总部功能定位错误。多数集团一直错误地把自己定位成为为子集团或子公司从事业务活动时提供配套服务工作的服务部门，即我们所严厉批判的集团服务中心定位，从而自愿地放弃了集团天职应有的对子集团/子公司的管理权和管控权。而根据我们的经验，一个优秀的集团，其总部功能定位固然有其服务的一方面，但更多的更主要的却是强势的管控的总部，不仅是集团投融资中心、产业监控中心、增值服务中心，更应当是宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心。错误的行为源于错误的认识和思想，集团管理层和子公司高管对于集团总部功能定位的肤浅认识，在客观上极大地阻碍了集团公司集团优势的发挥。

3，普遍地集团总部行政化、机关化、空心化、边缘化。由于对于集团总部在集团当中的角色和定位认识不清，从而导致在集团总部建设上存在着严重的机关化、空心化、文职化倾向，集团总部完全变成了一个上传下达，不问业务，只管行政，只拿管理费用渡日，对下属子集团/子公司缺乏真正价值贡献和实质性影响力的不伦不类的集团公司，实质上已经沦为第二国资委，完全不能正常行使集团职能和发挥集团作用。尤其是一些职能部门，被严重边缘化，既不能获得集团核心领导的正确授权，又不能对下属企业具备专业指导甚至规范的权威。

4，普遍地缺乏集团对二级子公司，二级公司对三级孙公司的有效管控体系。由于错误思想影响，集团总部设置过于精简，人才不足或配置不匹配，集团各职能部门又被严重边缘化，最终导致集团在集团管控体系打造上严重滞后，一方面集团应该管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏认识，另一方面集团与子公司、核心领导与职能部门经理在对下属企业管控上又没有系统研究与共识，结果是做到哪算哪，能做的做点，不能做的就让它去，时间稍长，就形成了管控零散、孤立、不协调、不系统、不统一的怪局面，人人感觉不顺，苦恼困惑得很，但又似乎人人无能为力。究其根源，均是因为集团没有统一管控模式及系统设计的母子公司管控体系的原因。

5，普遍地缺乏集团管控下属企业的动态运作机制。除了年初给一个指标、年终考查一下经营业绩之外，集团对子公司完全没有机制来监控其过程，目标管理没错，但光有目标管理显然难以真正准确达成目标，过程管理才是目标管理的过程保证，没有好的过程，好的结果从何而来？然而非常痛心地是，我们发现许多集团在对子公司、孙公司的管控上，完全没有一套行之有效的日常运营监控机制，也就是说，实际上，这些集团表面上在管理管控，其实难副，事实真相是集团整体上处于半失控或完全失控状态，集团业绩完全停靠子集团“思想自觉”。

这些问题有的直接影响集团现在的有效运行，有的间接决定集团未来的走向和命运。如何及时、正确地解决这些重大问题，已经成为集团发展的当务之急，国家有关主管部门和研究机构应引起重视，国有集团经营管理机制和绩效的提升，应当成为所有管理专家现阶段研究的当然使命。

华彩咨询专注致力于集团战略和集团管控的探索，并且已经形成了一套较成熟完整的系统解决方案，并且已经帮助部分客户制定了真正的集团战略和逐步导入了集团管控体系，我们正在集体撰写系列文章，将我们多年潜心研究的集团战略与管控成果逐一与集团管理者、研究者分享，目的在于推进集团公司研究，一解集团公司战略、管控燃眉之急。

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