万科地产客户关系管理与物业管理服务创新实战研修班

第一篇：万科地产客户关系管理与物业管理服务创新实战研修班

万科地产客户关系管理与物业管理服务创新实战研修班

昆明 5月21-22日

课程前言：

中国房地产行业经历了20多年的发展，随着国家调控政策的出台，房地产行业竞争优势已经从产品的竞争到服务的竞争，转向客户关系的竞争。谁建立专业的客户服务体系、谁的客户满意度最高、谁掌握了一批忠诚于企业的客户资源，谁将是未来中国房地产行业的优胜者！2011年5月21-22日昆明，中国百强地产大讲堂独家邀请深圳资深物业管理职业经理人、国内物业管理实战专家：汪老师共同推出《房地产客户关系管理与物业管理服务创新》高级研修班，揭示如何长期争取到忠诚客户、建立长期客户忠诚度，从而超越客户服务期望、不断提升客户满意度！课程特点：

★ 了解物业管理客户服务人员应具备的素质，学习物业管理客户服务的一般特征，导入优质客户服务理念，创造良好的内部服务环境与内部客户服务氛围；

★ 学习如何将优质客户服务理念真正运用到企业经营和物业管理服务实践中；

★ 学习客户服务沟通的技巧以及如何处理客户投诉技巧，初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务的重要性，切实提升各类员工的服务技能，以期达到持续提升客户满意之目的。

主讲嘉宾：江老师 中国百强地产大讲堂首席讲师； 课程内容：

一、中国房地产行业竞争格局的变化

☆ 地段竞争年代 ☆ 产品竞争年代 ☆ 客户服务竞争年代

二、服务、物业管理服务、房地产客户服务体系

☆ 正确理解服务的概念 ☆ 服务的五个特征 ☆ 服务的产品结构关系 ☆ 物业管理服务特点

三、客户细分政策及服务和物业管理服务需求

☆ 万科的客户价值分析流程 ☆ 万科如何进行客户细分 ☆ 万科如何给客户定位 ☆ 万科的五个客户细分层次

（1）“社会新锐”客户特点及服务和物管服务需求

（2）“富贵之家”客户特点及服务和物业管理服务需求（3）“望子成龙”客户特点及服务和物业管理服务需求（4）“健康养老”客户特点及服务和物业管理服务需求（5）“务实之家”客户特点及服务和物业管理服务需求

四、物业管理服务与房地产客户服务体系建设 ☆ 为什么优质的物业管理服务却不能让客户满意

☆ 物业管理服务与房地产客户服务体系的关系

☆ 打造卓越的房地产客户服务体系是房地产行业发展的必须趋势

五、万科为什么要推行客户服务体系建设

☆ 万科发展历程中的重大客户投诉 ☆ 重大客户投诉给万科带来了什么

☆ 万科的客户工作发展历程 ☆ 万科以顾客为导向的客户文化建立

☆ 万科如何推动客户导向的文化 ☆ 万科以客客为导向的客户战略体系

六、万科的客户服务文化

☆ 万科的“以客户为导向”的客户文化核心理念

☆ 万科在落实以客户为导向价值文化方面的行动 ☆ 万科的“汗青计划”

七、万科客户服务流程

☆ 万科的服务6＋2步法 ☆ 万科设计服务6＋2的原则，在万科客户关系管理中的作用

☆ 服务6＋2步法内容之详细讲解 ☆ 如何通过客户经理制推动服务6＋2开展

八、万科的客户投诉处理机制

☆ 万科如何在中国第一个引入BS8600体系，构建产品的最后防线：房地产客户投诉体系 ☆ 万科的投诉管理方针 ☆ 万科的客户投诉处理原则 ☆ 万科投诉处理的工作目标 ☆ 万科投诉管理手册 ☆ 万科12个投诉管理流程与标准 ☆ 万科18个投诉处理指引

九、万科的危机管理

☆ 万科处理重大投诉和危机的8个步骤和工作指引

☆ 万科重大投诉分析模型，判断投诉的严重程度，系统采取应对策略 ☆ 万科媒体工作、政府关系工作指引 ☆ 万科如何预防重大投诉发生

☆ 了解万科如何通过规范、指引、培训和考核四个步骤提升客户人员应对危机的能力

十、万科风险评估机制

☆ 万科开展风险检查背景、目的和作用 ☆ 开展风险评估工作流程、组织和要点 ☆

万科为什么开展红线外不利因素公示，熟悉公示的内容、作用

☆ 万科的模拟验收的内容、步骤

☆ 交付检查风险评估的目的、流程与标准 ☆ 内部专业审计流程与标准

十一、万科产品缺陷反馈机制

☆ 万科缺陷反馈机制的起因和作用 ☆ 缺陷反馈的五个步骤和工作指引

☆ 如何编制客户缺陷手册 ☆ 缺陷管理体系、如何在项目过程中使用 ☆ 万科投诉分类以及投诉数据统计分析

十二、万科的打造第五专业

☆ 万科“第五专业”员工资质模型 ☆ 万科客户关系人员岗位职责 ☆ 万科客户关系部门的组织架构 ☆ 客户工作服务质量测评体系

十三、万科忠诚度管理体系 ☆ 万科满意度调查体系介绍

☆ 万科如何通过平衡积分卡衡量和评估一线公司的业绩，忠诚度与平衡积分卡的关系 ☆ 如何通过满意度调查维系客户忠诚度

☆ 万科分公司 “客户忠诚基金”工作流程、要求、目的和意义

十四、万科客户信息系统

☆ 万科客户信息系统五大功能介绍 ☆ 万科客户信息系统与其他系统的整合 ☆ 万科客户生命周期信息系统数据整合 ☆ 万科信息系统与呼叫中心结合实践 ☆ 万科呼叫中心的发展和工作内容 ☆ 客户信息系统给客服、工程管理的收益

十五、万客会专题

☆ 万客会服务的客户群体，以及采取的策略 ☆ 万客会商家管理，与商家合作模式 ☆ 万客会会员管理、刊物管理及网站管理

第二篇：透过万科和通用看服务营销的客户关系管理

透过万科和通用看服务营销的客户关系管理

这是曾经发表在万科周刊上一个帖子，全文如下： [安雅] 于 2003-8-29 11:58:25 加贴在 王石Online 半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为，所谓的伴侣被万科派驻到了另一个城市。坐在出租车上，开始痛恨城市的悲哀：为钱所趋，为利所图，中国人一向崇尚的家庭观念已被瓦解的支离破碎，有多少人能按时下班与家人围炉而聚，有多少人周末可以一家人尽享天伦之乐----太多太多的理由和原因停留在工作中，驻留在生活的压力下，总是以为以后有时间、有机会。建立家庭原本是为了在这个地球上抵御疾病和灾难相携一生，所谓的夫妻是为了互相照应人间冷暖，可是，城市的冷漠却使初衷渐行渐远。911灾难使美国人重新审视亲情，回归家庭，难道必须到灾难发生后人类才能真正认识到自己？

原本不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。可以有很多种理由理解最后的结果：为了事业，为了自身的发展，甚至为了公司的发展----但是对于家庭呢？更多的责任要有一人承担，孩子、老人-----如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会？

当企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情？只是当见面的机会越来越少，孩子对其越来越陌生，我知道这个家庭多了一个多余的人，也许，万科在外派的时候就应该让其员工离婚，在派驻当地重新组建家庭，这样的经济成本小且能稳定军心，企业可持久发展。

这个帖子出来第二天的时候，万科董事长王石正好参加“北大管理案例中心”和《经济观察报》在上海办的一个活动，就是“中国最受尊敬企业”颁奖大会，王石在会场回了这个帖子。

下面是当时王石的回帖：

[王石] 于 2003-8-30 17:13:47 加贴在 王石Online 帖子上获悉：您十年前不愿意两地分居，放弃了许多，选择了深圳，希望过上平稳的日子，由于先生外派，打破了平衡。作为万科的董事长深表歉意！

万科作为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。

判断您先生是位中层管理人员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；3）对调动的经理给以搬家安置费„„万科一贯倡导的“健康丰盛”理念理所当然包括了对职员家庭生活的健康丰盛，夫妻的和谐、独生子女的教育、老人的敬仰、邻居的融洽、朋友的交往等等，否则健康丰盛就是不成立的，或者是不完整的。

对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。

万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。

再次表示歉意！（上海最受尊敬企业颁奖会议茶歇回复）

从这个帖子上，大家可以真实地看到，作为一个最受尊敬的企业，它怎么来对待它的员工，王石的回帖就说明了这个问题。

万科在2002年曾委托一个调查公司对万科员工满意度做了一个调查，数据显示2002年万科全集团员工六千多人，员工的满意度为72％，比2001年提高了6.6个百分点。

也是2002年年底的时候，万科对它在全国10个城市42000个客户进行了调查，万科老业主整体满意度为78％，忠诚度为56％，新业主满意度77％，忠诚度为50％。除了这些数字之外，更多的客户满意体现在点滴的生活细节中。大家看一下从网上下载的一些片断：

“有时候自己睡觉，衣服晾在外面，下雨了也不知道。万科物业的工作人员会敲门说，下雨了，你们家的衣服没有收进来。能做到这样细致，我觉得蛮好的。”

“去年国庆节我自己粗心大意，把车停在停车场，车窗都没有关就去了上海。第二天就有管理处的人通知我说车窗没有关，我也没办法，就请他们关照一下。没想到他们真的把闭路镜头对着我的车，还派了个保安守在车旁。非常让我感动！”

“客户是万科存在的全部理由”“、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，这些已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。

谈过企业与客户的关系之后，我们再来看看万科的合作伙伴。

这是发表在《万科周刊》2003年4月30日署名小曾的一篇文章，题目是“2003：生活无限”。

2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：“建议再加上‘善待合作单位’--广义客户的概念就齐了。”王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好！相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”实际上，这一话题当时已经在讨论之中。就在同一个月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入了“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站（a-housing.com）上发出了第一份统一采购招标书；5月底，宾士发电机（深圳）公司、美标（中国）公司、广日电梯以及卜内门太古油漆公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。

2002年，万科就提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。这些关系元素对万科的意义是重大的：客户是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键；房地产开发是资金密集型行业，企业离不开资本市场的持续支持；材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作，直接影响到项目运作的质量；与同行的交流和相互学习，以及行业协会的推动和约束，都是营造健康、规范的行业环境的动力；房地产开发是城市运营的一部分，每一环节都和政府政策密不可分；身处信息时代，媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二选择的助力。

从上面的文字里我们可以看出，我们谈到了万科和员工的关系，谈到了万科和客户的关系，又谈到了万科和合作伙伴的关系。那么这些东西是什么呢？其实就是客户关系管理。今天的客户关系管理的概念已经在不断地扩展。十几年前，客户关系管理这个概念刚刚问世的时候，仅仅研究的是企业与客户之间的关系，今天不同了，客户关系管理也是需要不断发展的。

无论是营销理论界，还是IT界，对客户关系管理的认识都在深化，都在“与 3

时俱进”。现在的客户关系管理，增加了了伙伴关系管理，增加了员工关系管理。作为一个最受尊敬的企业，万科自己本身就是一个客户关系管理的实践者，也是一个客户关系管理的倡导者。

说到万科是客户关系管理的实践者，或许有人反对说，万科并没有上CRM软件，你怎么说他在做客户关系管理呢？由于宣传方面的误导，很多人认为做客户关系管理就是上一套软件，这真是大错特错了。芬兰学者格罗鲁斯就曾经说过，IT常常从狭义角度来讨论这个问题。今天万科做的客户关系管理就是广义的客户关系管理，它的内容包含着客户管理、员工管理、合作伙伴管理，甚至还有品牌管理等等内容。

为什么说没有上CRM软件，同样可以做客户关系管理呢？让我们看看关于客户关系管理的概念。对于客户关系管理，很多人都看过一些网上或者是报刊上的文章，有的人说客户关系管理是理念，有的人说客户关系管理是软件，那么它到底是什么东西呢？大家试着画一个X轴和Y轴的平面图：从Y轴来讲，我们讲的是企业信息化；那么从X轴来讲，我们讲的就是管理现代化。客户关系管理就处在管理现代化和企业信息化的一个交叉点上面。这张图告诉我们，客户关系管理既有信息化的部分，又有管理现代化的部分。

所以，中国的客户关系管理应该理解成这样的一个概念：“一个中心、两个基本点”。“以客户满意度为中心，以客户关系管理理念为指导思想，以IT技术为支撑工具”。我们做企业经营管理的，必须要以客户满意度为中心，不管你是房地产企业，不管你是汽车企业，还是银行、保险，证券、工业，其中很多都在做客户关系管理，他做这个是什么目的呢，目的其实就是提升客户满意度。那么它的这个客户关系管理里有两个很重要的东西，我们说要以客户关系管理的思想理念作为指导思想，同时又要以IT技术作为支撑工具。

或者再换一句话来说，如果说客户关系管理思想是武功的话，那么CRM软件就是兵器。万科做客户关系管理没有上CRM软件，是因为万科自身在客户关系方面的武功很好，他不依靠兵器，光靠武功就把你给打败了。而那些武功不太好的企业，就要依靠手里掌握着一件兵器了。为什么万科不用CRM软件兵器，没有人问过王石，但我们猜测万科可能是有这样两种考虑：一种是万科的武功很好，根本就用不着兵器；再就是目前没有找到适合万科的兵器。当年孙悟空费尽周折不 4

是才找到适合自己的定海神针吗？但是对大多数企业来说光靠自己那点武功是不行的，它们要借助科技、通过工具提高自己的竞争力。这就是我们从实战角度对中国客户关系管理概念的理解，可能在学术上这个概念站不住脚，但是没有关系，只要它不妨碍我们实战就行。

做好客户关系管理，就要有好的武功，要以客户满意度为中心，同时还要有兵器。既有服务好客户的武功，同时又有服务客户的兵器，那么这间企业的客户关系管理就一定做得不差。但是，一些营销实战专家在实地调查中发现，中国企业做客户关系管理存在着一个非常大的问题，很多企业花钱买了CRM软件之后却发现并不为员工所认识，所使用。当初，客户关系管理这个管理思想被引入到中国的时候，被中国的媒体炒得非常非常的火热，但很多中国企业家却搞不清楚：为什么这么好的客户关系管理的东西在我的企业就很难实践下去？

困惑非常多，后来经过多方分析才发现，我们把作为管理思想的客户关系管理和作为软件的CRM给混淆在一起了。客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件。或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大。比如呼叫中心、互联网、短信，这些东西就完全可以实现我们以往不能实现的与客户的沟通。举个汽车的例子：上海通用汽车。各位如果有买了别克的，或者说买了赛欧的，你们可能对8008202020这个电话号码不陌生，因为如果你的汽车出了故障，你可以打一个电话过去进行咨询，这是对方付费的一个电话。那边接到电话是什么人，是通用公司的维修工程师，都是中年女性。会不会修车，这个我想大家都不知道，因为大家基本不会跟她们见面，只是通过电话沟通。但是她们对汽车的每一个问题都可以了如指掌，为什么？绝不是她们多么聪明，而是她们有一个可以全球共享的知识库。她戴着耳机听电话，同时她也打开电脑，只要你把车的型号告诉她，把你的名字告诉她，她一个回车就知道你的所有信息，你的汽车曾经在哪里修过，你的发动机在哪里换过机油，她是通过知识库给你做回答的，这就是通过技术使这个管理思想可以发扬光大了。

但是，客户关系管理仅有技术行不行？回答是肯定不行。例如一间企业的老总说他们公司要做CRM，但是他有一个担心，假如他的销售人员没有按照CRM的要求，把客户数据准确无误地填进去，那怎么办？技术在这个时候就没办法，这 5

个问题只能靠流程来管事，一个人要把这件事情做好，要依靠流程。但是这个人做不做流程管不了，是要靠制度的。一间公司如果没有一个保证CRM顺利实施的制度的话，再好的软件，也是没有价值的。其实客户关系管理的很多思想，还是要靠传统的管理方法来实现的。比如说制度、规范、流程、考核方法等等，要靠教育培训员工，要靠口传心授这种方式才能实现，仅有IT技术是不行的。例如，体现客户关系管理思想的规范和制度的制定，考核方法的确立，企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与，组织结构的调整等等，都是依靠IT手段无法实现的。而在一些传统企业之中，通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的、必不可少的环节。

其实在现实中我们看到，很多企业迫切需要解决的首先是客户关系管理，其次才是CRM。换一句话说，对企业而言，仅仅给他们提供CRM系统是不够的，必须要为他们提供客户关系管理的思想，他们所需要的客户关系管理思想并不是从天上掉下来的，而是从这些企业的实践中总结提炼出来的。因此，在国内本土企业推进CRM，必须要有客户关系管理作为基础，由客户关系管理理念引路，CRM才会有出路。

客户关系管理中有几项因素非常关键：第一个就是企业你是不是愿意利用客户关系，很多人说我愿意，我怎么不愿意呢？但是在做的过程中，很多企业很多营销的费用，都花在争取新客户的投入上，几乎没有对维护老客户、关怀老客户的投入，利用老客户的价值方面做得非常非常的差。第二个是客户愿意不愿意跟你保持这种关系？北京零点调查公司曾经在北京做过一个调查，说WTO以后，如果有国外的移动和电信公司进入中国的时候，中国老百姓会采取什么样的措施？中国移动，中国电信的老板说，中国人肯定向着我们民族企业，外国人进来也没关系，调查结果怎么了，很多老百姓说，我第一个先把中国移动炒了，我第一个先把中国电信炒了，我第一个投入老外的怀抱里，因为中国的电信企业服务太差了，他做得不好，我为什么不炒它呢。所以说你想利用客户关系管理，客户愿意不愿意让你利用这种关系？利用这种关系，保持这个关系，实际上就是客户关系管理里面很重要的一个东西。

在客户关系管理的研究中，并不是所有的客户都愿意和企业保持关系的，所以说企业一定要通过数据来分析，什么类的客户可以和企业保持一定关系，什么 6

类的客户他只是跟你发生一个交易的关系。从实际来看，客户基本上分成这么三类，一个是交易型的客户，一是主动关系型的客户，再就是被动关系型的客户。大家就知道，关系是个很长久的一个事情。格罗鲁斯说：“关系特性是服务的内生特性，利用客户关系管理方法，以服务观来管理客户，将使企业受益无穷。”谈关系就考虑到服务，那么客户关系管理理念对服务的理解，是更多地关心了服务的过程。我们传统的管理对服务的结果比较重视，比如说我修一个家电，或者修一个汽车，你帮我修好，就可以了。但是修汽车这个人采取什么态度帮我修，很可能企业就不关心了。又比如说讲地产的案例，家里的水龙头坏了，漏水，你打一个电话，给物业管理公司，你叫他帮你修水龙头。他说派人来修，你什么时候来，他说下午。那你就面临着一下午死等着他，因为你不知道他什么时候来，他来的时候，穿了很乱的衣服，就到你房间里，完了之后跟你说，修好了。水管是不漏水了，但是地上乱糟糟的，很烦人。现在中国企业更多的是这种结果服务，企业并没有考核他的服务过程，研究这个服务过程怎么实现的，所以客户关系管理，它更加强调的是服务过程的质量。客户关系管理理解的客户服务质量，应该是由结果质量和过程质量两者合二为一的。

客户满意并不仅仅对你的结果满意，更多的是对你过程的挑剔。因为客户服务它更多的是一种客户的感知价值，所以不好通过一个量化的东西去把握，去测量，它的难度在哪里，就在于它是一个客户感知价值。客户根据对服务质量的感知，形成了客户感知价值，客户感知价值又形成了客户满意度。客户满意度再往前的发展，形成了什么，形成了客户的忠诚度。

我们说满意的客户不一定是忠诚的，但是忠诚的客户一定是满意的。实际上企业追求的目标就是使满意的客户变成企业忠诚的客户。有机构研究发现，对服务比较满意的客户，他的重购率的比例是30％。只有非常满意的客户他的重购率才能达到80％。关系越牢靠，客户选择竞争对手的可能性就越小。实际上忠诚度高的客户还有一个重要的东西叫容忍度。你所仰慕的品牌，它犯了错误之后，你可以容许它的错误。但是，你如果不熟悉那个品牌的话，你根本不能容忍它。所以说客户满意度往忠诚度发展的过程中，会给企业带来一个客户的容忍度。你犯了错误之后，客户会提醒你，投诉你，骂你，给你建议，但是他不背叛你，这就是客户对你的容忍。

最终，企业就是通过客户忠诚度来为企业获得很大的盈利。万科的营销费用据说是3％。在同类房地产公司里面是很低的。有这样一个例子：在天津有一家房地产公司，他的营销费用是5％到8％。马路这边是万科的房子，马路那边是他的房子，但万科同样的房子要比他的房子每平米贵1500块钱。原来他是准备将那块地卖给万科的，后来看万科的房子卖得这么好，他就不卖了，他找设计师，跟万科盖一模一样的房子，但是他卖得非常难，他不明白为什么。其实很简单，就是因为你不是万科！你做的东西和万科一样，但是你不是万科，所以你价值上不去。因为客户不忠诚于你，客户不容忍你，你没有办法。现在大家都说产品同质化倾向越来越严重了，很多东西都可以拷贝，为什么企业品牌就有那么大的影响力，因为企业品牌的后面有很多忠诚的客户在支撑着你。品牌后面是什么？是客户关系。可口可乐的老板是谁，很多人不知道。很多人每天都会喝可口可乐，但是跟可口可乐的老板并没有任何关系，很多人喝可口可乐只是仰慕这个企业文化。同样是可乐，有些人就只喝可口可乐，不喝百事可乐，更不喝非常可乐，这就是客户关系，它已经到了这种程度了。

上海通用公司是中国最大的汽车厂之一，它做了CRM系统。那么它主要是管什么呢，第一个是潜在客户的开发，他把潜在的客户确定为两类，一类是从来没买过车的人，还有一类是没有买过通用汽车的人。你只要没有买过车就是我通用的客户，你没有买过通用的车也是我的客户，通用要对竞争对手的客户进行转化，对客户进行策反。你今天可以把你的奥迪卖掉，明天来买别克，通用汽车就是这样，不断地在做这种客户转化工作。他有35％的客户是从竞争对手那里转化来的。一些大的跨国公司，他做的很多的工作就是把别人的客户变成他的，没有办法，竞争就是这样的。很多人研究过Oracle公司，那家公司最好的东西是什么，就是营销。有一个经典的案例可能大家听说过，他们把竞争对手画成一个正在潜水的人，旁边还画了一只鳄鱼，那个鳄鱼正在咬断潜水员呼吸用的氧气管，印在体恤衫上给公司的员工每人发一件穿上，这就是竞争。我们中国的公司比较温柔，在中国企业一般就是说买过别人的车那就不是我的客户，只有买我车的人才是客户，但是美国通用认为今天你不是我的客户，我明天让你转化过来，把原来那个车卖了。这就是中国企业和美国企业对于竞争的区别。

上海通用推出凯悦这款车的时候，就策划了旧车置换新车业务的活动。如果 8

你有一台旧车，你现在可以用这部旧车来置换一部新的凯悦，通用给你评估旧车，折价收购过来，你补一个差价就可以换一台新车开走。通用公司在做这件事情的时候可能是会赔钱的，就是收购旧车，他可能要贴钱进去。但是他的狼子野心是什么，是把你的客户变成他的客户，从长远来看他会赚钱。美国的公司营销真是最恶毒的，德国公司比不了他，德国人比较弱一些，德国人在研究和制造方面比较厉害，营销方面不行。我们再看看，通用的潜在客户管理，通用公司很抠门的，你参加它的展示会也好，参加它的活动也好，它会让你填表，问你是现在买车，是三个月买车，还是六个月买车。对于不同的时间买车的客户，通用公司给你的资料是不一样的，如果你填的是马上买，通用公司马上就给你打电话了，它是看人下菜的，根据客户的重要程度来给你提供服务。中国的企业不是这样，一大堆资料放在这儿，随便拿。印制资料是很花钱的，美国人很精，不随便给你，如果你是一年以后才买车，只给你薄薄的资料。因为它统计过，一年以后买车的成功率只有4%。100个人看了资料只有4个人有用，96个人都是没有用的，他当然不愿意把资料给他。潜在客户管理的方面，他做的非常到家，他让你在网上下载资料，用你自己电脑、电话费、打印纸，上网费也都是你的，他就是不愿意给你寄资料，中国的公司不管这些，你要它就给，厚厚的资料全都寄给你了，所以中国公司对客户关系管理基本是不太懂行，在这方面都非常弱。

同时，通用公司还创设了一个金融机构，这个机构是带着很多钱，就是你买车的时候你不要到中国银行贷款，通用贷给你款，卖车他赚钱，贷款还赚钱，对同一个客户做了交叉销售，钱都让他们赚走了，通用是要把客户数据一直管到每一个车主。通用公司通过呼叫中心，客户经理，销售门店，把各个地方收集的客户资料，统统集中在他的客户管理中心，进行分析。其中，有销售分析、客户忠诚度分析、营销合同分析、客户信息分析、收益率分析等等。通过对营销活动进行分析，可以知道什么样的营销活动是有效的，通过对客户如何分析，可以进行市场营销等等。通过客户管理分析对客户进行了解比如电信，保险，民生银行，都是利用CRM非常好的行业。实际上为了实现客户关系管理的目的，很多跨国公司都进行了组织机构的重组，比如说惠普公司。

客户关系管理就是主动出击。对客户的信息进行分析，发现机会就要主动出击，接近客户。通过客户关系我们可以降低很多企业的运营成本，通过IT技术 9

可以把更多的信息整合在一起。今天我们很多的客户实际上是比供应商聪明，因为他天天生活在那里，他天天在使用这个产品，他对它哪儿有什么问题了如指掌。通过CRM可以使企业获得了更多的信息来源，加强了改进产品设计，使我们的产品可以做到销售对路。CRM的焦点是什么，“CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。”CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，忘记或者忽略客户那么企业就丧失了客户管理的一切意义。

（注：本文内容撰写参考了田桐生先生的实战课程内容整理而成，特此感谢！）

第三篇：全面解析万科集团客户关系管理与实践实战研_图文(精)

《全景解析万科集团客户关系管理与实践》实战研讨会

历史篇

从 0101年到 年到 年到050505年 年 , 每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉 每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉。

2001深圳金色家园事件 2002天津五大投诉 2003北京城花遗留问题 2004武汉四季花城垃圾场问题 2005大连工程质量群诉 2006 ? 希望这不是每家一线公司都要经历的一个过程 历史篇

√ 有群诉的地方 有群诉的地方, , 很难找到满意的客户

√ 例如 例如::天津花园新城 天津花园新城020202年 年 , 因投诉两个月为售一房

历史篇

历史篇

基于以下主要原因设立了客户服务中心 中国建筑行业的整体实体质量较低

客户的威权意识不断提高 客户的威权意识不断提高, , 客户投诉量日益增加 随着住宅质量的提高 随着住宅质量的提高, , 公司赋予客服服务部门更多的使 命 , 更名为客户关系中心

投诉处理的负责部门

解决投诉问题的基础上 解决投诉问题的基础上, , 开展客户关系管理 推动忠诚度管理 推动忠诚度管理, , 倡导客户导向文化

缺陷反馈 缺陷反馈、、汗青计划 满意调查 满意调查、、忠诚度管理 历史篇

集团客户关系中心其他职能部门一样 集团客户关系中心其他职能部门一样, , 从业务上对一线公 司客户工作进行管理和指导

√

历史篇 √

为有效推动 硬数据

必须管好 软数据

一组来自权威研究机构的数据

现有客户资产管理

一种新的识别 一种新的识别、、获取和保留高价值客户的营销战略 从

• 没有细分的客户群 • 对所有客户采用类似 方法 •

根据公司的时间表进 行反应性沟通

凭直觉大规模推广一 些主要方案 明确目标 量身定制 及时性 实践检验 到

• 高价值或潜力较大的细 分群客户

• 根据对客户的深刻理 解 , 区分对待不同细分群 • 积极进行预期性的沟通 • 在关键决策点进行沟通

• 以不断进行的方式 以不断进行的方式, , 根 据对照组的情况对多个想 法进行尝试和衡量

一种新的营销理念和能力的建立

由

• 缺乏完整的客户观点 • 服务为客户 • 以产品为中心

• 缺乏客户研究和管理技能 • 市场营销人员缺乏核心技能 • 静态的支持工具 • 成功的衡量标志-市场份额

-阶段性的营销活动

• 明确公司整体客户战略 • 为不同客户提供不同服务 • 以客户为中心 • 科学的客户研究和管理 • 高质量分析师

• 强大的市场攻势管理人员 • 广泛和灵活的营销支持工具 • 成功的衡量标志-高价值客户的份额-持续、有针对性的营销活动

提纲 提纲:: 【 文化 文化】 】 客户导向文化和价值观

【 流程 流程】 】 客户导向的流程再造 【 投诉 投诉】 】 客户投诉处理机制 【 预防 预防】 】 风险评估与预防 【 反馈 反馈】 】 缺陷反馈 【 关怀 关怀】 】 开展客户关怀活动 【 忠诚 忠诚】 】 客户满意度忠诚度管理 【 体验 体验】 】 服务 6+2步法 【 规划 规划】 】 规划服务体系 【 信息 信息】 】 客户信息管理 【 会员 会员】 】 客户俱乐部管理 【 危机 危机】 】 房地产企业危机管理 【 专业 专业】 】 打造第五专业

讲授的思路和方法 1.道理 道理((造钟与报时 造钟与报时 2.开展工作的思路

3.万科工作历程 万科工作历程, , 选择执行 4.了解具体做法开展咨询或 5.内训

新的营销方式

越小化细分客户 越小化细分客户, , 越高层级一对一营销 越高层级一对一营销！• 一次性提供更多产品和服务

给更多客户;• 客户无次序分别;• 客户由于需求不同,购买产 品满意度状况不同。

• 客户对企业的贡献价值不同, 客户在价值方面有次序分别;• 不同价值客户的需求也不尽相 同;• 企业需将客户分类,按照一个 序列,一种需求对应满足,企业 才最高效 【文化篇】

楚王好细腰,宫中多饿死 原则简单,为什么实施困难

成为以客户为导向的企业十分困难 成为以客户为导向的企业十分困难, , 在中国的房地产业 在中国的房地产业, , 未来的 一段时间内仍然会以产品为中心 一段时间内仍然会以产品为中心, , 以客户为向导 以客户为向导, , 建立客户导向 的企业 的企业, , 应努力客户以下问题 应努力客户以下问题:: 有实现客户导向的远景,但在行动上没有体现客户导向 没有建立以客户导向的衡量标准

无法根据顾客的观点调整,无法获得顾客建设性意见 客户是万科永远的伙伴是万科文化核心之一

万科的客户理念并不是简单的几句口号 万科的客户理念并不是简单的几句口号, , 每一句话语中均包含着一种哲理 对客户的态度以及我们应该遵循的行为准则

客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由

尊重客户、理解客户,持续提供超越客户期望的产品和服务 在客户眼中,我们每一位员工都代表万科

我们 1%的失误,对于客户而言,就是 100%的损失

衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户的满意程度 与客户一起成长,让万科在投诉中完美

推动客户导向文化措施 万科在落实客户导向方面的行动 投诉论坛

老总每天都看投诉论坛

王石专门开通董事长受理投诉专栏 均衡积分卡

客户满意度调查结果与奖金挂钩 万客会 汗青计划

七对眼睛、城市地图、服务 6+2步法 …… 【流程篇】

雄关漫道真如铁,而今迈步从头越

平衡计分卡的应用是衡量企业是否实施客户导向的标尺

全面研究帕尔迪

在服务方面与帕尔迪的差距 帕尔迪 万科

需求沟通 围绕产品缺陷开展救火工作 领先的万科物业服务

沟通的 全面性 ,而不是零散 沟通的 主动性 ,而不是被动 沟通的 客户导向性 ,而不是功利

在拿地方面与帕尔迪的差距 帕尔迪 万科 拿地的机会主义导向 因为项目才对周边区域 和客户进行研究，否则就 基本不研究 没有发展策略，没有方 向和聚焦 将城市从宏观到微观，逐层细分：分地越细，研究越深 拿地之前，应该知道客户是谁（who），客户在哪里（where）拿地之前就应该知道哪里和什么样的土地适合我们发展 二者结合，在拿地之前明白我们的策略是什么

万科第三次流程再造的成果 客户导向：客户体验 － 客户期望 ＝客户满意 城 市 户 地 细 图 分 客 七 对 眼 睛 产 品 目 录 6 ＋ 2 步 法 投资决策 市场定位 概念设计 规划设计 工程制造 销售推广 售后服务 运营效率：

1、流程前置：

2、决策质量

以客户为导向的房地产开发流程 客户 细分 市场细分 客户描述 设计 土地属性 清单 拿地 七对眼睛（产品建议）6＋2 销售 客户服务 定位 城市地图 物管 产品 设计 七对眼睛（项目定位）获取 土地

【细分】客户细分

万科客户细分成果 五大类细分人群 9% 富贵之家 健 康 养 老 6％ 社 会 新 锐 29% 望 子 成 龙 % 31 务实之家25% 细分人群描述 望子成龙

【家庭特征】有 0-17岁孩子的家庭

【购房动机】孩子成长:为了孩子有更好的生活条件,能够去更好的学 校学习。改善住房条件:现有住房不理想

【对房子的态度】房屋是孩子成长的地方,也是自己稳定感和归属感的 来源 工作场所

【房屋特征需求】与孩子成长相关的文化驾驭需求和安全需求 有高质量的幼儿园、小学;小区的安全能给孩子的健康 成长创造条件 细分人群描述

【家庭特征】空巢家庭、有老人同住的家庭。【购房动机】孝敬老人 孝敬老人

孝敬老人:为了老人就医更便利,父母年纪大了想和他们 住在一起。自我享受 自我享受::老人辛苦了一辈子,想买个房子自己享受

【对房子的态度】照顾老人:子女照顾老人的地方 / 让老人安享晚年的地方。

【房屋特征需求】看重外部环境,小区环境又没比较重要。靠近景色优美的风景,空气质量好;小区或周面有大 规模的园林设计和良好绿化。健康养老 细分人群描述

【家庭特征】家庭收入高,是社会所认同的成功人士。

【购房动机】社会地位提升:希望和跟我家社会地位相当的人住在一起 独立功能:享有一个单独的健身房、一个单独的书房等 跟风:周围人都买,自己也想买;消费存在一定炫耀心理 【对房子的态度】社会标签:是我实业成功的标志、可以给我家挣得面 子、体现我家的社会地位。

【房屋特征需求】带有社会标签意味的房屋特征明显。周围小区的档次 也要很好、拥有高素质的小区居民、有名起的开发商。富贵之家

细分人群描述

【家庭特征】家庭收入低

【购房动机】大房 大房 大房((提升 提升

:比现在拥有更大的厅、卧室 置业 置业::为了置业 /给后备留下一份产业 【对房子的态度】栖身居住 栖身居住

栖身居住:只是吃饭睡觉的地方。对房屋价值无更高 要去欧,停留在满足生理需求层面。

【房屋特征需求】低的价格 低的价格

追求低生活成本 追求低生活成本, , 生活便利 生活便利。方便的公交路线;附件或

者小区里有小规模的便利店、商店、超市;附件小区里 有中小规模的医疗机构。务实之家

【工具】城市地图与七对眼睛 为客户在哪里拿地? 客户需求清单化

靠近高质量的小学、中学学校 教育设施 靠近地铁/城铁站 所在区域文化氛围浓厚

所在区域是传统意义上好的区域 区域意义

案例:天津社会新锐土地属性需求清单

城市地图工作流程

哪儿的土地合适谁 哪儿的土地合适谁? ?、哪块最好。

【投诉篇】

衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴

客户满意 客户满意==客户体验 客户体验--客户期望 做好产品 关注客户体验 关注客户

客户期望行程过程:服务差距模型

客户投诉心态分析

客户投诉心态分析 客户投诉心态分析((1 求尊重的心理:尽管客户投诉动机可能是自尊心收到伤害,自身利益 蒙受损失,甚至是误会、误解所致,但在采取投诉行动之后,都希望别 人认为他的投诉是对的,他是有道理的,希望得到理解、同情、尊敬和 重视,希望有关人员、有关部门立即受理,向他表示歉意并立即采取相 应的行动。(案例:房屋交付时的置疑

求补偿的心理:客户在收到物质和精神损失时,希望通过投诉得到补 偿。《案例:房屋修复后的赔偿

求发泄的心理:客户遇到令他不快、烦恼、沮丧的事情的时候,或者 是被讽刺挖苦甚至被辱骂之后,心中充满了怒火,要利用投诉的机会发 泄出来,以维持他们的心理平衡。(案例:邻居装修影响生活

客户投诉心态分析

客户投诉心态分析 客户投诉心态分析((2 逃避责任的心理 :顾客因自身的某种原因造成个人或者其他客户损 失,为开脱责任,反而进行投诉,希望蒙混过关。(案例:装修不当将 水管打破,寻求赔偿

对立敌视的心理 :因个人利益或要求不能得到满足,或其它不可告人 的目的,个别客户对公司怀有敌意或对立情绪,希望公司声誉蒙受损 失。因此没事找事、小事闹大、大事闹得更大,唯恐天下不乱,刻意给 该公司制造和带来更大的麻烦。(案例:骂万科寻求个人成就 综合的心理:顾客投诉时的心理往往不是单一的,而是综合性的。

万科客户投诉处理的两个阶段 第一阶段 第一阶段::关注产品投诉和处理

第二阶段:投诉处理体系化、专业化 万科投诉处理经历 2个阶段

客户投诉分类(按性质分类

1、重大投诉:已经引发法律诉讼、已经被媒体(报刊、外部网站等曝

光的投诉及 10人以上的集体投诉、投诉发生一个月后由于我方原因仍未 能得到有效解决的投诉。

2、热点投诉:可能引发法律诉讼或被媒体曝光的投诉、一个月内累计三 次以上不同投诉人的相同投诉或 3人以上的集体投诉、投诉投诉一周以后 由于我方原因仍未解决的投诉。

3、重要投诉:处理完毕后发生二次投诉的以及需要顾问支持和其他公司 提供协助(包括就能够眼支持的投诉

案例:在集团总经理办公会上谈月度客户投诉 案例:投诉周报

客户投诉分类(按专业分类 工程质量类投诉 规划设计类投诉 销售管理类投诉 物业管理类投诉 客户服务类投诉 其他类投诉

客户投诉数据分析 各类投诉所占的比重

1~6月份各类型投诉量比重图

工程质量问题高居榜首,其次是规划设计问题。

工程问题投诉分析 对渗漏水、裂缝无法忍受 注重使用功能 注重观感质量 关心质量的耐久性能

允许质量有瑕疵,但希望及时维修整改 客户对质量问题关注的视角 深圳金色家园事件

计划分两期开发。2000年 4月一期开盘销售,同时申请将原 土地合同中的酒店和公寓改变为住宅。年底一期竣工验收。

2001年 5月批准酒店、公寓变更为住宅,三期工程开工。2001年 10月,金色一期部分业主开始就三期的合法性提出 置疑,进而演变为群诉。至 2002年春节前后达到高潮。

业主的观点和主要诉求 业主的观点和主要诉求:: 违法加建三期,造成密度增加,品质下降;销售时未告知三期建筑高度,误导、欺诈一期业主;擅自变更绿荫广场,侵犯业主利益。

要求停建三期,或者按每平方米 1000元赔偿。

第四篇：案例1-3万科地产“非软件化”的客户关系管理

万科地产“非软件化”的客户关系管理

万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM系统软件为主体的CRM系统。究其原因，正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且，万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。

1、万科地产的客户服务体系

（1）客户服务理念

万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”„„，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。

面对突如其来的SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风„„甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期，万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。

除了消费者，对员工，万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。

面对SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。

（2）客户服务中心

在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事务必须经过物业公司后再与上一级的万科地产沟通，由此造成了客户服务效率低下的问题。为了缩短客户与万科地产的距离，提高客服务质量，万科把客户服务中心从物业公司剥离出来，并入万科地产。客户服务中心直接接受万科地产的领导之后，部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短。万科认为，“以人为本”的概念提多了也就虚了，万科的一个中心就是“客户”，所以万科地产高层领导每天都会看万科的4个公开网站和客户服务中心呈报的资料，看的就是客户的投诉；所以客户服务中心会配备20多人的力量，而整个深圳公司只有170多人。

2、销售管理系统

万科没有全面导入CRM软件，并不是万科沉醉于自身内功的深厚，也不是万科轻视CRM软件作为CRM工具的重要作用，而是因为万科采取的是稳步发展的策略。房地产销售流程复杂、管理难度大。销售管理水平不仅影响着销售效率和销售业绩，而且能否为客户提供方便快捷的服务直接影响着客户的满意度。因此，万科首先引入销售管理系统。

深圳万科地产于1999年初引入了明源企业版售楼管理系统，同时在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场售楼部中使用，并通过ISDN通讯线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成了广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司各与售楼业务相关的工作人员（包括销售部、财务部、按揭组、管理层等）全部可以通过明源企业版售楼管理系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。至今，万科集团内共有四家分公司——深圳、上海、北京和天津先后采用了明源企业版售楼管理系统。

3、会员管理信息系统——万客会

万科地产率先建立了自己的会员俱乐部——“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。中海、华侨城、万通、招商和建业等知名房地产开发商也相继成立了自己的客户俱乐部。

（1）万客会概况

1998年8月15日，万客会招募会员广告于《深圳特区报》刊出，规定只需年满18周岁，无论性别国籍，在有效填写一张包含姓名、性别、年龄、工作单位、教育程度等内容的个人资料表格后即可入会。目前，在深圳、上海、北京、武汉、南京、南昌等几大城市，万客会的会员已达6万余人。

（2）万客会的服务内容

万客会的服务内容包括提前获得万科地产推出的楼盘资料和最新销售信息、在购置万科房产时可以享受会员优惠、参加各类由“万客会”组织的联谊活动和社会活动、定期收到会刊等等，而得到这一切的服务都是免费的。

（3）万客会的核心作用

万客会的服务内容让人感觉万科是在做赔本买卖，而万科却认为，通过万客会，万科得到的是和消费者建立起来的良好关系以及大量的消费者最直接资料，这是金钱难以买到的。据最近相关法规规定，房地产商在没有拿到预售许可证前不能打广告，万科在上海“假日风景”的销售，通过万客会这一平台，让2000多名有意向买房的上海人了解到“假日风景”的设计规划，其中400余人填写了购房意向登记表，而这一切是在没有花一分广告费的情况下进行的。

万科认为，CRM是以客户为核心的市场策略，要真正能够一对一地了解到消费者的行为习惯、居住模式、审美倾向，这一切仅仅通过技术是不可能实现的，它必须通过传统的人与人之间的交往来实现。实际上，“万客会”已经成为一个天然的实验室。在万科开发“优诗美地”的前期，曾对万客会的会员做过问卷调查，通过调查掌握到户型、价格等方面客户最为关心的信息，为该项目的开发起到了相当有价值的参考作用。

（4）解析“万客会”

在消费者导向的营销时代，企业一般采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过减少财务利益来加强与顾客的关系，比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被竞争对手模仿，因此，常常很难保持产品与手法的差异性。第二种方法是制定个性化营销策略，通过了解各种客户个人需求和爱好，将公司的服务差异化，和消费者建立良好的关系，这是通常所说的品牌建设。第三种方法是增加结构性联系，通过和消费者建立互动的客户关系管理，这就是“万客会”模式所带来的新鲜理念。万科通过“万客会”正是和消费者建立后面两个层次的关系。在“优诗美地”的销售中，有60%为“万客会”资深会员重复购买或推荐购买，而在其它项目里，这个比例也在40%至70%之间。

CRM改变了企业与客户交流的传统方式，为企业与客户的有机联系注入了新的内涵，在“不经意间”增加了客户对企业的忠诚度，同时也扩大了企业的影响、增加了额外的利润。

4、员工关系管理

（1）为员工创造“健康丰盛”的职业生涯

万科认为“人才是万科的资本”，注重对员工方方面面的关爱。万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。

万科最早一版的《职员手册》里就提出为员工提供一种“健康、丰盛”的职业生涯。万科现的最新版《职员手册》是2000年版，更加规范化，新《手册》突出了“学习”和“创新”两方面内容。“为了保持领跑者地位，万科自身需要致力于成为学习型组织，这就要求万科人要不断去学习、汲取、突破”。万科提倡员工能为公司长期服务，但必然以与公司共同成长为前提。所以，新《手册》最重要也最敏感的一项改动是，将原来的“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费„„。对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。SARS来临时，万科给每位员工派发药物、口罩，频频发布各种针对病毒的通知和内部应急预案；迅速成立各地的“SARS应急工作小组”；针对专家的指引，各地公司加大了清洁环境、设备通风和消杀的力度„„，充分体现了万科对员工的关爱。

（2）倾听员工的声音

在万科掌门人王石的力促下，万科在企业内部设置了名为“董事长ｏｎｌｉｎｅ”的BBS平台，王石把这种信息交流平台称为“信息扁平化”，把这种信息控制与运作模式称为“ＢＢＳ管理”。在王石及其他企业高层在论坛上的亲力亲为下，“董事长online”成为了一个非常成功的员工投诉和提出合理化建议的平台；

5、合作伙伴关系管理

2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：“建议再加上‘善待合作单位’——广义客户的概念就齐了。”王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好！相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建

筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”实际上，这一话题当时已经在讨论之中。就在同一个月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入了“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站（a-housing.com）上发出了第一份统一采购招标书；5月底，宾士发电机（深圳）公司、美标（中国）公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。

万科讲整合，讲联盟。“在联合模式中，企业的目标是一致的，就是联合作战，协同进退，实现共赢。”万科也在着手进行品牌整合。“众多知名品牌的加盟，将使万科房子的品牌得到更大的提升。”

2002年，万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。万科认为这些关系元素对万科的意义是重大的：客户是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键；房地产开发是资金密集型行业，企业离不开资本市场的持续支持；材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作，直接影响到项目运作的质量；与同行的交流和相互学习，以及行业协会的推动和约束，都是营造健康、规范的行业环境的动力；房地产开发是城市运营的一部分，每一环节都和政府政策密不可分；身处信息时代，媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二助力。万科认为所有“关系”都是双向的，而所有“合作”都应该是共赢的。万科对发展与成功的向往，也同样是客户、投资者、合作伙伴、同行、政府、媒体的向往。了解和尊重他们的利益，诚挚地与他们一起“成就梦想，共享无限精彩”，是万科“建筑无限生活”不可或缺的一部分。

6、提升客户忠诚度的具体措施

“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。”这句话，是万科核心价值观的重要组成部分。万科充分认识到了客户满意度、忠诚度的重要性，万科是如何提升客户忠诚度的呢？

（1）了解客户需求，是提升客户忠诚度的第一步

2002年底万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多客户进行了一次满意度调查。调查结果显示，老业主的整体满意度为78%，新业主的整体满意度为77%，这同2001年9月中国质量协会在全国15个城市开展的“百万用户评住宅”活动的调查结果——消费者对住宅的综合满意度为45.5%相比要高出许多。万科进行客户满意度的调查，更为重要的是为了了解客户存在哪些方面的不满意，哪些因素影响客户的满意度，从而据此改善产品与服务。例如，本次客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。

除了客户满意度调查这一途径外，万客会也日趋成为万科了解客户需求的一个重要途径。

（2）坚持透明原则，提供全面准确的信息

客户变为忠诚或不忠诚的过程，其实就是客户将他实际得到的和他所付出的东西进行比较的过程。只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误导”，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。

为保证和帮助客户做出正确的购买决定，万科坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给客户。万科充分认识到误解的代价，意识到一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。

（3）点滴积累，不断进步

为了进一步挖掘造成业主忠诚与不忠诚的潜在驱动因素和情感因素，万科曾在定量分析报告的基础上，又委托调查公司进行了基于深度访谈的定性研究。通过引导客户回忆从认知万科到购买万科产品的全过程，对忠诚客户和非忠诚客户在不同阶段的感受特征进行对比分析，得出了初步结论。即：无论非忠诚客户还是忠诚客户，都不会在一夜之间发生突变，而是存在着一个逐步演变的过程。

（4）应对投诉的策略

如何面对和解决客户投诉是影响客户满意度和忠诚度的重要一环。目前，许多房地产开发企业在处理客户投诉问题仍停留在比较初级的方式，没有规范的处理投诉的流程。在危机事件发生前没有预警，没有针对性的解决方案，这样房地产开发企业在处理危机事件时不能游刃有余，往往在危机事件处理中消耗比较大的成本和管理费用。

为了更好地解决客户投诉问题，万科在网站上设立了“投诉万科”的论坛。万科认为：“投诉有可能会暂时令部分想买房的人犹豫，但最终它会改进我们的工作，从而使我们赢得更多的客户。”万科提供的数据是，99％的客户投诉都能得到妥善处理。当然，一些特殊的问题会有一个处理的过程。但客户服务中心的工作要求是：24小时内必须对客户有直接的反馈。当许多开发商头疼于用户的投诉时，万科每年收到3万多条客户投诉，但万科也发现，投诉越多的客户其忠诚度也越高。万科每年提取5000多条客户意见进行改变，于是有了今天，在细节上日臻完美的产品。

对于客户投诉，万科认为：“作为一个规范经营、信守承诺的上市公司，万科尊重自己的客户，亦从不回避客户提出的问题，希望在客户的促进下努力改进自身的不足。客户可以通过多种方式提出问题，亦有多种渠道沟通解决；沟通不成，还可以通过法律手段维护自己的权益。万科无意将消费者告上法庭。但，当有人侵犯万科的名誉与权益时，他首先是一个侵权者而非消费者。”

王石也在多种场合阐明了万科对待客户投诉的态度：“胜诉不是万科的目的。最终被迫采取这一方式，只是希望表明我们通过合理合法途径解决问题的立场和诚意。目前，中国房地产市场正经历着从不规范向规范转型的过程当中，作为大宗复杂交易，房地产开发服务牵涉市场不确定因素的方方面面，出现问题在所难免。作为一个负责任的企业，依法经营、规范诚信一直是万科坚持的原则。对于发展中产生的问题，万科从不回避，亦愿意承担。作为一个心态开放的企业，长期以来，任何来自公司内部、外部的批评都是鞭策我们进步的动力。对于万科而言，解决问题的根本之道，除了做得更好，我们别无选择。当问题发生之后，我们愿意勇于面对、沟通解决。至于沟通不成产生的争议，我们愿意以理性和客观的态度予以对待，并且遵循合法的途径积极解决。在企业内部，必须进一步树立规范经营的意识，强调法律风险，减少经营漏洞；当企业权益受到侵害，我们也将运用法律手段，保护企业的利益和商誉。”

第五篇：“贝因美” 企业客户关系管理与实战研究

摘 要

随着婴幼儿奶粉市场高端产品同质化程度进一步加强，企业之间的竞争从价格和品质竞争逐步转为客户服务的竞争。由于中高端婴幼儿奶粉面对的是城市白领及以上消费群体，这部分消费群体对品质和口碑的要求更高，而在选购产品时缺乏经验，往往通过亲友介绍，医生推荐，媒体广告和自己选择等方式知道和了解产品品牌，此时企业所提供的服务将成为影响他们购买决策的重要因素。本文将结合贝因美科工贸股份有限公司目前发展的内外环境，主要通过对贝因美公司客户关系管理的现状进行分析，结合贝因美公司的现状，探讨了客户关系管理策略完善的途径

关键词 营销 消费者 品牌 市场 调研分析

宜顺论文网 〔12〕《客户关系管理（CRM）案例研究——贝因美股份有限公司》，微软官网，日期不详，http://

宜顺论文网www.xiexiebang.com