风险排雷体系工作流程

第一篇：风险排雷体系工作流程

运营指导部风险排雷体系工作流程

1、客服部汇总各个技术培训部门上报的参加培训课商户人数，提前与运营指导培训部经理联系，确定授课时间和人数；

2、参加培训课商户以各项目技术培训部门主管签字的《客服中心商户培训满意度调查表》为听课依据，运营指导培训部讲师记录并核实参加培训课商户实际人数；

3、发放《开业成功指导表》经客户签字确认

4、运营指导培训部讲师课后收回参加培训课商户填写完整的《客服中心商户培训满意度调查表》，签字确认；发放《成功失败案例学习资料》，要求“认真学习，深刻理解，总结经验，防范风险”，在毕业时须在《成功失败案例学习资料》上签字确认方可毕业；

方案一：单独做一个成功失败案例的大纲，商户签字确认。

缺点：没有实际内容，无据可依

建议：此法治标不治本，一旦发生纠纷，用处不大

方案二：在手册结束语的地方设计读后感式的话语，肯定手册的作用，叫商户签字确认

缺点：印刷成本会很高

建议：此学习资料系内部资料，仅限传阅，如有需要20元/本；不仅可以创收，还防止客户到终端盲目效仿，跌入经营误区（天下没有包治百病的灵丹妙药）。

5、运营指导部各项目指导人员根据《商户运营指导服务跟踪手册》展开工作；

1)、确认客户按公司要求完成培训并签署相关文件，进入选址阶段； 2)、商户选址阶段： 3)、商户店面装修阶段 4)、商户人员管理指导 5)、商户员工培训指导 6)、商户开业指导

7)、商户管理制度培训指导

8)、商户营销策略及促销方案指导

9)、商户卫生管理、安全管理、设备管理、采购管理、成本控制管理

6、经营失败商户的管理：

1)、提出申请（自述失败原因），上报经营报表（最少一个月），计划经营意向，计划经营规模

2)、整理商户资料（客服回访记录、运营指导工作单），进行研讨分析 3)、给出转型方案：重新选址、更换项目、缩小规模

7、经营失败商户客诉：整理该商户相关资料转公司客服，并积极协助处理。

第二篇：体系管理工作流程

体系管理工作流程

1内部审核工作流程

1.1 策划：确定审核时间、审核部门、审核范围、审核组人员及分工；

1.2 编制《内部审核计划》，经审核、批准后发放至公司领导和各部门；

1.3 内审人员针对所审核的部门进行审核策划，根据需要可形成书面文件；

1.4 审核组长组织内审员开会，明确本次内审的审核重点及注意事项；

1.5 按照《内部审核计划》规定，召开内审首次会议；

1.6 按照《内部审核计划》规定，分组对各部门进行内审；

1.7 各内审员对审核情况进行总结，形成书面文件；

1.8 审核组长组织内审员对审核情况进行内部交流，各审核组提交审核总结；

1.9 各审核组提交的书面审核总结经质量保证部审定后，报送管理者代表审阅；

1.10 开内审末次会议，审核组长及各审核组汇报审核情况；

1.11 编制《内审发现问题及整改计划》，经审核、批准后发放实施，并根据需要进行跟踪验证；

1.12 编写《不合格报告》并发放至有关部门实施纠正或纠正措施；

1.13 各审核组填写《-----内部审核检查表》，交质量管理科；

1.14 编制《内部审核报告》，经审核、批准后存档；

1.15 对审核有关的各种质量记录进行整理归档。

2管理评审工作流程

2.1 策划：确定管理评审的时间、参会人员、管理评审输入资料的准备、管

理评审会议议题等。

2.2 编制《管理评审计划》，经审核、批准后发放至公司领导及各部门。

2.3 按照《管理评审计划》组织各部门编制评审输入资料，并编制公司质量管理体系运行报告。

2.4 评审输入资料准备齐全后，提交给管理者代表审阅。

2.5 编制《关于召开管理评审会议的通知》，经总经理批准后发放至各有关领导和部门。

2.5 按照通知要求召开管理评审会议，质量管理科负责会议签到及会议记录工作。

2.6 编制《管理评审会议纪要》，经总经理批准后存档备查。

2.7 编制《管理评审报告》及《管理评审提出问题整改要求》，经总经理批准后存档并根据需要发放至有关部门，并根据需要进行跟踪验证。

2.8 将管理评审的有关质量记录和资料就那些整理归档。

3体系管理监控及改进工作流程

3.1 发现或收集体系管理存在的问题。

3.2 编制《质量管理体系改进建议表》，传递给质量保证部体系管理室。

3.3 体系管理室根据《质量管理体系改进建议表》描述的问题及改进建议进行调查、分析。

3.4 根据调查分析的情况，如果需要采取改进措施，由质量管理室编制《质量管理体系改进要求表》，经审核、批准后发放至有关部门。

3.5 有关部门接到《质量管理体系改进要求表》后，按要求采取有效改进措施，并将改进完成的信息及时反馈给体系管理室。

3.6 体系管理室对改进完成情况进行跟踪验证。

4体系文件更改工作流程

4.1体系文件更改任务来源：《质量管理体系改进建议表》。

4.2对建议更改的内容进行系统地调查、分析，决定是否需要更改文件。

4.3需要更改文件时，原则上由文件编制人员编写《文件更改通知单》。

4.4《文件更改通知单》需经（原则上由文件原审核、批准人进行）审核、批准后，方可实施文件更改。

4.5文件更改人发放《文件更改通知单》至文件持有部门，按照《文件更改通知单》规定对文件进行统一更改，文件持有部门人员在通知单发放记录上签字，确认本部门持有的文件已经更改。

姚广雪

2010.6.28

第三篇：企业财务风险控制体系

企业财务风险控制体系

财务预警不仅仅只是针对财务危机的预警或者说是只有当企业财务将要发生危机的时候才进行的预警,而是只要企业财务系统运行偏离预期的目标就要报警。这就要求企业能够正确的选择预测模型,在财务危机的潜伏阶段就能及时的发现危机,及时指出导致企业财务状况恶化的原因,制定有效措施,阻止危机蔓延,达到预警目的。探索企业财务预警指数,对企业财务风险进行可控、有效的防范是企业管理层及企业财务管理人员必须认真面对的现实问题。

一、企业主要财务风险源分析

企业财务风险是指企业在整个财务活动过程中,由于各种不确定性所导致企业蒙受损失的机会和可能。企业财务风险的基本特征表现在:①客观性。即风险处处存在,时时存在。也就是说,财务风险不以人的意志为转移,人们无法回避它,也无法消除它,只能通过各种技术手段来应对风险,进而避免风险。②全面性。即财务风险存在于企业财务管理工作的各个环节,在资金筹集、资金运用、资金积累、分配等财务活动中均会产生财务风险。③不确定性。即财务风险在一定条件下、一定时期内有可能发生,也有可能不发生。④收益与损失共存性。即风险与收益成正比,风险越大收益

越高,反之收益就越低。企业的财务风险贯穿于生产经营的整个过程中,可分为:筹资风险、投资风险、资金利用风险和收益分配风险四个方面。

(一)从资产负债状况方面分析财务风险

从资产负债分析,主要分为三种类型:一是流动资产的购置大部分由流动负债筹集,小部分由长期负债筹集;固定资产由长期自有资金和大部分长期负债筹集,也就是流动负债全部用来筹集流动资产,自有资本全部用来筹措固定资产,这是正常的资本结构型,财务风险很小;二是资产负债表中累计结余出现负值,表明一部分自有资本被亏损侵蚀,从而总资本中自有资本比重下降,说明出现财务危机,必须引起警惕;三是亏损侵蚀了全部自有资本,而且还占据了负债一部分,出现资不抵债的情况,属于高度风险,必须采取强制措施。

(二)从企业收益状况分析财务风险

从企业收益分析,分为三个层次:一是经营收入扣除经营成本、管理费用、销售费用、销售税金及附加等经营费用后的经营收益。二是在其一基础上扣除财务费用后为经常收益。三是在经常收益基础上与营业外收支净额的合计,也就是期间收益。对这三个层次的收益进行认真分析,就可以发现其中隐藏的财务风险。这其中分三种情况:一是如果经营收益为盈利,而经常

收益为亏损,说明企业的资本结构不合理,举债规模大,利息负担重,存在一定风险;二是如果经营收益、经常收益均 为盈利,而期间收益为亏损,可能出现了灾害及出售资产损失等,若问题严重可能引发财务危机,必须十分警惕;三是如果从经营收益开始就已经亏损,说明企业财务危机已显现。反之,如果三个层次收益均为盈利,则是正常经营状况。

二、企业综合财务预警指数及预警系统构建企业应主要从偿债能力、运营绩效和发展潜力三个方面建立综合预警指数(SWI),并根据企业的财务实际运行状况设置临界比率,使财务运行处于一定的安全区间,防止财务风险发生。

(一)以偿债能力为核心的预警指标体系

获利能力从长期而言是企业在未来经营中产生现金的能力,是企业财务实力中最重要且最可靠的一类指标。财务预警时可选用总资产报酬率和成本费用利润率两项指标。偿债能力指标用来分析企业偿还债务的能力。当企业缺乏偿债能力时,会产生资金不足、对债权人利息和本金延期支付现象,容易引发财务危机并导致破产,财务预警时主要选用长期债务与营运资金比和资产负债率两项指标。资产负债率是长期财务预警的核心指标,反映总资产中有多少是借款筹来的,体现企业长期偿债能力。在投资报酬率大于借款利率时,借款越多获利越多,同时财务风险也越大。而举债比率过小,则不利于企业扩大生产规模。按通行标准,资产负债率一般为40%-60%,过高或过低都对企业发展不利。

经营能力指标是衡量企业运用其资源效率的指标,反映了企业对资产的管理能力,如果经营能力不佳,可能预示着企业日后发生财务危机的可能性。财务预警时可选用总资产周转率和应收账款周转率两项指标。企业理财的目标是财富最大化,一个有远见的经营者决不会只把眼光停留在目前的运营状况,企业的发展潜力亦不容忽视销售增长率,故选择销售增长率和净资产成长率两项指标作为反映企业发展潜力的财务预警指标。

(二)企业财务风险定量预警方法探讨

1.单变量模型。单变量模式分析模型是以单个财务比率的分析考察为基础的,财务比率按其预测能力有先后顺序之分,在预警指标体系的八项指标中,对企业财务最具长期预测能力的指标是资产负债率和总资产报酬率,其他六项指标可以作为辅助指标,因为企业良好净收益和债务状况应该表现为企业长期的、稳定的状况。具体操作时,将各项评价指标划分为安全区、预警区、危机区三个区域,确定安全区、预警区、危机区的临界值。实际值与临界值相比确定预警指标所处区域,从而判断企业面临风险的程度。单变量模型分析较为简单,但不能综合说明公司整体财务状况,运用这种方法可能出现对于同一公司、不同的预测指标得出不同结论的情况,因此单变量分析方法只能作为多变量分析方法或综合分析方法的辅助。

2.多变量预测模型。多变量预警模型是一种综合评价企业风险的方法,当预测企业是否面临财务失败时,只需将多个财务比率同时输入模型中,模型会通过计算得到一个结果,然后根据结果就可以判别企业是否会面临财务失败或破产。从上世纪六十年代开始,国内外许多学者通过大量的实证研究,取得了相应成果,形成一些较有代表性的预警模型,例如美国的爱德华o阿尔曼(Altman)的Z计分模型,日本开发银行的多变量预测模型,中国台湾陈肇荣先生多元预测模型等。多变模式从总体宏观角度检查企业财务状况是否呈现不稳定的现象,提前做好财务危机的规避或延缓危机发生的准备工作。当然,由于企业规模、行业、地域、国别等诸多差异,企业不应拘泥于任何经验数据,而应根据实际情况设计符合企业要求和特点的总体财务失败预警系统。

3.沃尔比重评分法

沃尔比重评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来,并分别给定各自的分数比重,然后通过与标准比率进行比较,确定各项指标的得分及总体指标的累计分数,从而得出企业财务状况的综合评价,继而确定其信用等级。该种评分方法主要用于企业财务状况综合评价中,将其作为一种财务预警方法,与其作为财务状况综合评价方法的主要区别是:预警时得分越大表示财务危机发生的可能性越大,而财务状况综合评价方法中的评分越高表示财务状况越好。

选择评价指标并分配指标权重。指标的选择应遵循科学性、全面性、可比性、可操作性、协调性、经济性的原则。对各项评价指标计分并计算综合分数。先对各财务指标进行评分,而后根据各指标的权重计算加权总得分,公式如下所示:

T=X1×R1+X2×R2+……Xn×Rn

第四篇：企业法律风险防范工作流程

企业法律风险防范工作流程

1、对企业法律风险点进行系统识别。

根据企业的经营行业和特点，运用包括问卷调查、实地考察等在内的多种调研方式，借助多种统计分析工具及技术，对企业上述几类重点法律风险进行调查研究，逐一找出风险点所在。调研对象包括企业与上述几方面法律风险相关的各部门、重要分公司、子公司等，尽量不留法律风险死角。这种识别包括两种情况：一是根据企业具体情况，对相对独立的、大的风险类别进行确定；二是对于类风险下的众多具体风险进行识别查找。

针对企业的具体情况进行调研查找，将可能的风险点一一列出，是有效进行法律风险防范的基础和前提。

2、对识别出的法律风险分门别类进行统计、分析 要求列明企业法律风险所涉及主体、相关法规、后果责任及控制措施和防范对策等。具体步骤如下：

（1）按照上述几大类重点法律风险的性质和类别，将每一个风险点编制不同类别下的风险代码。

（2）按照类别及代码编号，逐点分析评介每一个法律风险点的引发行为、涉及主体、相关法规、后果责任及控制措施和防范对策等，并据此编制《法律风险防范手册》，使相关法律风险从主体、后果到应对措施和防范对策一目了然。

（3）根据法律风险的调研分析及编制《法律风险防范手册》情况，将每类法律风险进行归纳总结，分别写成《××××法律风险与防范研究报告》，报告对该类风险整体或其中重点风险点进行综述，提出将本类风险防范措施落实到业务管理流程之中的工作方法和行动方案。

（4）根据对几大类重点法律风险点的分析归纳，统一制作《法律风险防范手册》，并配备目录和索引，与相关部门、岗位或者人员相对应，并印发给相关部门和人员，便于实际工作中查找使用。

（5）撰写总的《××××公司相关法律风险与防范研究报告》，主要内容为对某类风险整体进行综述，并将重点风险点进行重点分析，提出将本类风险防范措施落实到业务管理流程之中的工作方法和行动方案。

制作、印发《法律风险防范手册》并撰写分项及总体《法律风险与防范研究报告》，标志着企业相关法律风险防范体系在基础和制度层面上初步建立。

3、建立企业防范法律风险动态跟踪和应用机制

（1）根据法律法规、规章制度和企业生产经营变化情况，对企业风险防范手册进行及时的补充、完善。如，涉及重大法律修订和企业变更、经营变化等情况，应当进行专门研究，制定新的对策。

（2）保障法律风险管理和防范措施在企业的生产经营中得到应用。要确保以下目标的实现：第一，贯彻到决策机制上。企业管理者像管理其他企业事务一样管理企业法律风险，是成功防范和控制企业风险的关键。这并不意味着企业领导都要成为法律专家，而是要求将其纳入决策视野，作为决策机制中不可缺少的一环。第二，体现在工作流程中。将风险管理和控制纳入生产经营的全过程及每一个具体工作过程的始终。第三，约束在管理制度下。建立健全各项管理制度，靠制度实现风险防范机制的有效运转。第四，落实到个人责任承担上。

第五篇：风险控制流程

风险控制是风险评估完成后实施的行为，是风险管理的第二个过程，它包括对风险评估过程中建议的安全措施进行优先级排序、评估和实现。风险控制不属于风险评估本身的工作内容，但与之密切相关。

因为消除所有风险往往是不切实际的，甚至也是近乎不可能的，所以高级管理人员和业务职能主管有责任运用最小成本方法来实现最合适的控制，将使命风险降低到一个可接受的级别，使得对单位造成的负面影响最小化。1 风险控制选项

风险控制是一种系统化方法，高级管理人员可用它来降低使命风险。风险控制可以通过下列措施实现：

? 风险承受：接受潜在的风险并继续运行信息系统，或实现安全措施，以把风险降低到一个可接受的级别。

? 风险规避：通过消除风险的原因和/或后果（如在识别出风险后放弃系统某项功能或关闭系统）来规避风险。

? 风险转移：通过使用其它措施来补偿损失，从而转移风险，如购买保险。

在选择风险减缓措施时应该考虑单位的目标和使命。要解决所有风险可能是不实际的，所以应该对那些可能给使命带来严重危害的威胁/脆弱性对进行优先级排序。同时，在保护单位的使命及其信息系统时，由于各机构有其特定的环境和目标，因此用来控制风险的措施和实现措施的方法也各有不同。最好的方法是从不同的厂商安全产品中选择最合适的技术，再伴以适当的风险控制措施和非技术类的管理措施。2 风险控制策略

高级管理人员和责任人员在了解了潜在风险和安全措施建议后，可能会问：“何时以及何种情况下我该采取行动？何时我该实现这些安全措施来减缓风险，从而保护我的单位及信息系统？”图1所示的风险控制图回答了这个问题。在图中，标有“是”的地方是应该实现安全措施的合适点。

风险控制措施的实施点

通过下面的规则可以对这一战略作更加清晰的说明，它对于如何采取行动来控制由于故意的人为威胁所带来的风险提供了指导：

? 当存在系统脆弱性（缺陷或弱点）时：减少或修补系统脆弱性，降低脆弱性被攻击的可能性；

? 当系统脆弱性可被恶意攻击时：运用层次化保护、结构化设计、管理控制将风险最小化或防止脆弱性被利用；

? 当攻击者的成本小于攻击的可能所得时：运用保护措施，通过提高攻击者成本来降低攻击者的攻击动机（例如使用系统控制，如限制系统用户的访问对象和行为，这些措施能够大大降低攻击所得）。? 当损失巨大时：运用系统设计中的基本原则及结构化设计、技术或非技术类保护措施来限制攻击的范围，从而降低可能的损失。上述的风险减缓策略中除第三条外（“当攻击者的成本小于攻击的可能所得时”）都可运用来减缓由于环境威胁或人员的无意威胁（如系统或用户错误）所带来的风险。安全控制的实现方法

当必须采取安全控制时，可适用如下规则：

解决最大的风险，以最小的成本来足够地减缓风险，同时使风险对其它使命能力的影响降至最小。

下列风险控制方法学描述了实现控制的方法： 步骤1——对行动优先级进行排序

基于在风险评估报告中提出的风险级别，对风险控制的实现行动进行优先级排序。在分配资源时，标有不可接受的高等级（例如被定义为“非常高”或“高”风险级的风险）的风险项应该最优先。这些脆弱性/威胁对需要采取立即纠正行动以保护单位的利益和使命。

步骤1输出——从高优先级到低优先级的行动。步骤2——评估所建议的安全选项

风险评估过程中建议的安全措施对于具体的单位及其信息系统可能不是最适合和最可行的。在这一步中，要对所建议的安全措施的可行性（如兼容性、用户接受程度）和有效性（如保护程度和风险控制的级别）进行分析。目的是选择出最适当的安全措施，使风险降至最低。步骤2输出——可行安全措施的清单。步骤3——实施成本效益分析

为了帮助管理层做出决策并找出成本有效性最好的安全控制，要实施成本效益分析。

步骤3输出——成本效益分析，描述实现或拒绝一个安全措施时的成本和效益。步骤4——选择安全措施 在成本效益分析的基础上，管理人员应确定成本有效性最好的安全措施来降低单位的风险。

步骤4输出——所选择的安全控制。步骤五——责任分配

遴选出那些拥有合适的专长和技能，可实现所选安全措施的人员（内部人员或外部合同商），并赋以相应责任。步骤5输出——责任人清单

步骤6——制定安全措施的实现计划

在本步中将制定安全措施的实现计划。这套计划应该至少包括下列信息：

? 风险（脆弱性/威胁对）和相关的风险级别（风险评估报告的输出）? 所建议的安全措施（风险评估报告的输出）

? 优先的行动（将高优先级赋予“非常高”或“高”风险级的项目）? 所选择的预期安全控制（基于可行性、有效性、机构的收益和成本来决定）

? 实现预期安全控制时所需的资源 ? 负责小组和人员清单 ? 开始日期 ? 目标完成日期 ? 维护要求

步骤6输出——安全措施的实现计划 步骤7——实现所选择的安全措施 根据各自情况的不同，所实现的安全控制可以降低风险级但不会根除风险。实现安全措施后仍然存在的风险为残余风险。步骤7输出——残余风险清单

上图显示了所推荐的风险控制方法。