校长要做校长的事5篇

第一篇：校长要做校长的事

校长要做校长的事

(2007-07-13 16:55:07)

转载▼

著名教育家陶行知先生曾经说过：“做一个学校校长谈何容易？说得小些，他关系千百人的学业前途，说得大些，他关系国家与学术之兴衰。”正因为校长工作如此重要，所以我们应努力研究怎样当好校长，明确校长应做什么事。

学校的工作千头万绪，十分繁杂。正如有些校长说的：“只要你肯做，一年到头都有干不完的工作。做校长的，每天一睁开眼，想的就是学校的事，梦里梦的，还是学校的事。”事实也是如此，校长，尤其是中小学校长是最忙的，他们的工作是最艰苦的。但是，只要我们细心观察，就不难发现，同样是校长，大家都很忙，但有的学校的工作做得头头是道，工作很出色，校长也做得很洒脱。而有些学校的校长，尽管他们不分白天黑夜地工作，一心扑在学校工作上，但学校起色不大。还有一些这样的学校：同样一所学校，前后的校长不同，学校的面貌就不同。一些长期是老大难的学校，换了校长后，一年时间学校的面貌就焕然一新，为什么呢？原因是多方面的，但其中有一个很值得研究和探讨的问题，就是：校长应该抓什么？怎样抓？我认为：“校长要做校长的事。”所谓“校长要做校长的事”，它不是象人们常说的那样，只抓大事，不抓小事，也不是大小事情样样亲自抓。就是校长要摆脱具体行政事务的纠缠，实行“超脱”，把精力放在学校的方针大政上，把握办校的方向、制定规划、建立规范、组织学习、培养骨干，加强薄弱环节、统筹全局的工作上。这里面，既有大事，如大至方向问题，小至一些人们往往不十分注意或重视不够，不抓又不行的“薄弱环节”，如艺术教育、自然教学、课外活动等方面。总之，校长不包揽全面、包办代替、包打天下，要使行政领导班子和全体教职员工能放手工作，创造性地开拓工作新局面，从而形成“群英会萃”、“各项工作齐头并进”的局面。

校长要做的事，主要是抓好以下几方面的工作：

一、建立一个强有力的领导班子 邓小平同志说过：“领导班子就是作战指挥部。”“指挥部不强，作战就没有力量。”“领导班子问题，是关系到党的路线能不能贯彻执行的问题，如果这个问题解决得不好，不要说带领群众前进，就是开步走都困难。因此，我们首先强调要把领导班子的问题解决好。”“要使领导班子一不软，二不懒，三不散，说了话大家都能听，都能指挥得动，都能领导起来。”

校长负责制，但并不是校长要大家做什么，大家就做什么，而是注意充分发挥整个领导班子的集体作用，因而他们特别注重领导班子的建设。首先，是重视领导班子成员的组成。他们对成员的聘任，坚持“任人唯贤”、“唯才是举”的原则，领导班子都是群众信任的，无论思想、业务还是工作情况等方面都是过得硬的。其次，注意班子的结构合理。第一，人员组合合理。第二，专业结构组合合理。有善长于做思想政治管理工作的，有善长于教学管理的，有善长于总务后勤工作的，有善长于文科教学的，也有善长于数学、英语教学的，他们不但懂得专业技术，还懂管理科学的知识。第三，年龄结构合理。不同年龄的人是有不同的经验、智力和心理状态，可起到扬长避短、优劣互补、协调前进的作用，而且整个班子是年富力强，富有朝气的。第四，个性素质结构的组合合理。他们当中有的比较稳重；有的活泼好动，感情丰富；有的较为外露；有的善于思考，偏于内向；有的勤于埋头苦干；有人喜欢文娱、体育，科技活动等等。不同个性素质的人组合起来的领导班子可以互补。

二、是定目标，抓规划

有明确的规划、目标，是办好学校的首要条件。任何一间学校的校长都应有一个本单位的发展蓝图，对如何办好学校应有一个奋斗目标，有了明确的目标，才能提高管理效能。校长要能够正确地把握住这个重要问题，确定学校的发展目标，并据此制定学校的长远和近期的发展规划。着眼于探索以提高人才素质为目标的小学未来教育模式的构建，努力把该校办成自觉实施素质教育的新型学校。当该校基本按时完成，达到他们学校所制定的规划、目标，这样，教师们看到了学校的前景，看见学校每年都在变，就会更加热爱这所学校，并努力把学校办好。

三、按章治校，依规治教

校长能敏锐地意识到，按章治校，依规治教是实行科学办学的最基本的要求，是学校工作的主要矛盾，根据党的教育方针、有关法则、条例以及地方教育部门制定的法规和制度，结合本校实际情况制定具体的实施细则和校内规章制度，完善管理工作，使全校师生有共同遵守的规范，以此体现管理的总体性、科学性和方向性。认为要按章治校就要有明确的管理目标，而其中一项重要的工作就是把管理目标系统化制度化。他们先后制定和实施了如下制度：教师工作评估标准系列、教师岗位责任制系列；师德规范建设系列；校风建设规章制度系列；五育管理工作要求系列；教师素质要求系列；环境规范管理要求系列；奖惩评比办法系列。他们建立了六种责任制：行政领导责任制；教研组长、年级组长责任制；班主任、辅导员责任制；后勤工作责任制；值日教师责任制；专任教师责任制。

在制定学校一系列规章制度中，校长要做的，就是要确立按章治校、依规治教的指导思想，使大家认识到学校工作的薄弱环节或落后状态之所以产生的一个重要原因是没有建立目标管理的规章制度。因此，要不断查找和发现工作中的失误，分析工作停滞不前原因，及时制定相应的规章制度，使工作有章可循，并逐步使学校的各项工作纳入制度管理的轨道上，以实现学校管理的科学化。当然，有了完善配套的规章制度，领导的责任还体现在要严格管理，认真落实。校长首先是十分注意狠抓执行规章制度自觉性的教育，使广大教职员工真正从思想上认识到这些制度的重要和必要，能在思想上承认、接受这些制度，并自觉自愿地去遵守和维护这些制度。其次是反复宣传，造成舆论。立足于坚持经常执行，形成习惯。再次是严格要求，督促检查，树立“规章制度面前人人平等”的权威，保证规章制度的落实和贯彻。

四、抓教师队伍建设

一所学校办得好不好，关键在于有没有形成一支德才兼备，为人师表的教师队伍。

在教师队伍建设过程中，校长所做的，是积极为教师的成长和事业有成创造良好的环境。如提供设施良好的办公室，办“教师培训中心”，为教师设专题讲座，下班听课，上示范课，指导教师开展教研活动和撰写论文，及时总结和推广教师的经验，使教师感到有所作为，并能体会到成功的喜悦，从而极大地调动起工作积极性，这样教师队伍的凝聚力和战斗力就更强了。

五、抓校风建设

校风，是由领导作风、教风和学风构成的。它是学校精神文明建设的重要标志。佛山九小邓校长把抓校风建设作为成功治校的一项带根本性的基本建设。他们制定了“文明、勤奋、健美、进取”的校风目标，确立了“唯严、唯勤、唯本、唯实”的校训。在领导作风方面，他们要求领导班子的成员努力钻研业务，亲临教学第一线，带头搞好教育工作，按教育规律办事；注意感情投资，如关心教职工生活，为教师多办实事；在荣誉面前，让群众多得，对教师的进步如数家珍，对教师的缺点如疾在身。他们尤其重视领导的表率感染。如提倡领导成员工作量超标准，职务补贴低标准，遵守校纪严要求，自尊自爱见行动等等。在教风方面，要求对学生全面负责、教书育人、钻研业务互相听课、互相学习、形成不断改革教法的风气。他们还在教师中开展了“学雷锋、讲奉献”评比活动，形成了赛教风、讲师德、比奉献的催人向上的氛围。在学风方面，他们要求学生认真、踏实、勤奋、刻苦，注意对学生日常行为规范的养成进行检查，积极开展了以培养校风为核心的达标创优活动和四项评比（评文明班、文明走廊、标兵班、卫生红旗班）活动以及其它一系列活动，全校形成了赛班风、赛级风的奋发向上的风气。邓校长十分注意形成学校良好的办学传统，并把逐步形成有自己特色的良好校风作为重要的管理目标。

六、抓教学环境和教学设备的建设

好的学校必须要有一个较好的教学环境，有现代化的教学设备。尤其是九十年代的学校，担负着培养开创新世纪人才的重担。因此，校长要把美化校园环境、改善教学设备，让学生在富于现代气息的教育环境中健康成长，作为一个管理目标，做到有计划、有步骤地建设校舍、校园，改善教学设备。

七、努力提高校长的自身素质

校长担负着领导管理学校的重任。他的素质如何，对学校的教育质量影响极大。因此，校长要注意不断地提高自身的素质，以适应深化改革对校长提出的要求。校长就十分注意提高自己的几方面的素质：

1.政治思想素质。首先，注意提高自己的政治理论和政策水平，以保证学校无论在什么情况下都坚持正确的方向。第二，坚持正确的办学思想，就是时刻明确学校的教育目的和培养目标，保证德智体全面发展的教育方针的落实，全面实现学校的培养任务。第三，树立高尚的共产主义道德品质与崇高的精神境界：如大公无私、先人后己、胸怀坦荡、廉洁谨慎、严于律己，宽以待人、言行规范、举止大方、仪表整洁、态度和蔼等等。校长具有良好的政治素质是能否胜任校长工作的重要思想基础，也是能否办好学校的重要条件之一。2.科学文化业务素质。校长首先应具有较广泛的文化科学知识，除能胜任一两门学科教学外，对各学科的知识应努力学习、了解。如邓校长本身就是语文教学专家，不但自己教学十分出色，而且能经常培训、辅导其他教师。其次要具有教育科学的知识，如具有教育学、心理学以及学校管理学方面的知识，这样才能根据学校管理工作的客观规律有效地开展领导学校的各方面工作。

3.开展各项工作活动的能力。作为一个校长，要在学校领导工作中发挥积极的作用，就必须努力具备多种能力。

(1)计划决策能力。这是指提出计划、方案、方法等方面的能力。校长要能够制定学校的长远规划和实现当前目标的学期工作计划，并要求校长和其它行政领导相应制定出各主管部门的工作计划，围绕规划和计划，还要制定相应的有效措施。而决策能力则要求学校的领导要具备逻辑思考的能力；发现问题、提出问题、分析问题和解决问题的能力；判断能力；决断能力；预见能力和创新能力等等。

(2)组织、指挥能力。它包括：审识能力。如邓泽棠校长对其学校的每一个教师的长处、短处、工作能力、个性特长、人际关系等了如指掌，因而，谁做什么工作，安排在哪个岗位最合适，都能很好地把握，扬其所长，帮其所短，做到知人善任。协调沟通能力，组织开展教育科研和教育改革的能力和科学安排工作、实施工作的能力，等等。

校长说得好：“做校长就一定要做现代化的校长，不做现代化校长，就会被时代淘汰。而要做现代化的校长，第一，要有现代教育思想，掌握现代教育内容，懂得现代教育方法，懂得现代教育管理，营造现代教育环境。第二，要有良好的校长素质，才能做众望所归的校长。

第二篇：一名优秀校长一定要做的事

校长一定要做的事

如何才能成为一名优秀的校长，对于这个问题的答案，可谓是“仁者见仁，智者见智”，答案各有千秋。但所有的正确答案都必须承认一点：一名优秀的校长必须是一名高效能的校长。“眉毛胡子一把抓”、“事必躬亲”的校长绝对不是一位工作高效的校长。“二八定律”告诉我们，我们要善于抓住事物的主要矛盾，用80%的精力努力干好最重要的那20%的工作。要想成为一名高效率的校长，我觉得首先要做好以下八件事：

一、关注人的发展

人是一切要索中最重要的因索，决定一所学校的质量的关键是人，而非制度、方案或理论。优秀的校长应着眼于学校里的人，而非任何方案。只有当一种方案可以挖掘出老师们的潜力的时候，他们才视之为对症良药。校长要学校里所有人的发展，既要关注教师的发展，又要关注学生的发展。

一名优秀的校长应关注教师的发展。把教书当职业的人，会感到书越教越累；把教书当作事业的人，才会体会到作为教师的乐趣。校长应引导教师关注自身的专业发展，让教师在教学中不断创新，从而体会到作为教师的乐越，克服职业倦怠。

一名优秀的校长应关注学生的发展。教育要以学生的发展为本，学校的发展最终要体现在学生的全面发展上，学生的发展是学校一切工作的终极目的。要不断提高教师的课堂教学水平，在每一堂课中关注学生的发展，要特别关注学生创新精神和实践能力的培养，关注学生情感、态度与价值观的体现与发展。

二、建设和谐校园

和谐校园是一种以和衷共济、内和外顺，协调发展为核心的素质教育模式，是以校园为纽带的各种教育要素的全面、自由、协调，整体优化的育人氛围，是学校教育各子系统及各要素间的协调运转，是学校教育与社会教育、家庭教育和谐发展的教育合力，是以学生发展、教师发展、学校发展为宗旨的整体效应。

和谐校园并非是校园里“你好我好”式的一团和气．也不是个性被压抑、矛盾被掩盖、问题被搁臵的所谓“稳定局面”。和谐校园的“和谐”源于协调和默契，营造融洽的人际关系，协调各方面利益。我国传统文化中“和而不同”的思想，其实质就是倡导不同事物之间的和谐。

建设团结和谐的学校领导班子是创建和谐校园的关键，打造一支高素质的师资队伍是创建和谐校园的根本，促进人的和谐发展是创建和谐校园的核心，建立新型的师生关系是创建和谐校园的重要内容，“三位一体”（学校、社会、家庭）的全方位教育是创建和谐校园的有力保障。以人为本，创建和谐校园是时代发展的必然。这一办学理念要变成全校师生的共同追求，要内化为全校师生的自觉行动，必须从转变观念入手。学校教育，以学生为本，学生发展是学校教育的目的，教师发展是促进学校发展的关键，师生的共同发展是实现学校可持续发展的有效载体，这一整体效应的实施，有利构建和谐校园，促进和谐社会的形成。

三、学会科学民主管理学校

（一）要科学管理学校

科学管理学校不是凭经验去管理，更不是用行政命令的方式去管理，而是按教育、教学规律去管理。

第一，学校的领导与管理，首先是教育思想的领导与管理，然后才是行政的领导与管理。

第二，坚持按教师的心理特征、劳动特点科学管理教师，调动教师的积极性。

对教师的管理，主要是根据教师的心理特征和劳动特点去管理。教师一般都热爱教育事业，热爱学生，求知欲旺盛，自尊心强，不患贫而患不公，重情感，士为知者死，士为知己者用，清高、自傲。劳动特点是脑力劳动、复杂劳动，劳动方式是个体劳动、集体成果。

首先，要知人善任，用其所长，避其所短，调动其积极性。所谓知人善任的能力，就是知人之长，任人之能，不能知人，就谈不上善任。只有对教师全面了解，扬其所长，避其所短，使人尽其才，充分发挥教师专长，才能调动教师的积极性。

其次，对教师科学管理的第二个问题是贯彻责任制原则，责、权、利结合，尽可能体现按劳分配，打破吃大锅饭的思想和做法。

再次，物质鼓励和精神鼓励相结合。

现代管理心理学告诉我们：人的动力产生于需要，而需要是多方面的，多层次的，多样化的，有社会、政治、思想、学习、物质、精神等方面的需要，对教师的管理，单讲物质是无止境的，有钱不一定能办好事。整天讲钱，还会形成“一切向钱看”的不良倾向。

（二）要民主管理学校

一个学校绝对不能藏龙卧虎，是龙就得让它腾，是虎就得让它跃，龙藏着虎卧着，就是一种最大的浪费。

1、强化学校管理中的“人本理念”。尊重、信任、关心、依

靠教师，我们的工作自然无往而不胜。

（1）多关注教师情况、多关注教师家庭状况。

在农村，许多教师的家人都是在家务农的，甚至是没有工作的，这些因素也是影响教师工作的一个重要方面。学校未必有能力去解决教师家属的就业问题，但只要我们实施“以人为本”的管理模式，做到政治上关心、生活上关怀他们。当我们尽力去做了，不管效果怎样，教师是会理解和感激的。

（2）创设一个民主宽松、积极进取的工作氛围。

只有在和谐宽松的心境下，教职员工的创造性和积极性才能最大限度地得到激发。因此，学校领导必须要和教师共同创建一个民主宽松，积极进取的工作氛围。在校园、在一个知识层次、文化素养较高的群体里，硬性的、呆板的制度管理，只会让人按部就班、墨守成规，决不会有积极性、创造性的勃发。鉴于此，对教师的管理，更多地应采用暗示、认同、探讨，应致力于教师价值观的形成、文化的管理特色，创造出一种民主、和谐、宽松、积极进取的校园文化氛围。在积极进取的校园文化氛围中，充分地调动了教师的积极性，个别素质不高的人，迫于积极向上的校园文化氛围，也会逐渐被环境影响和改善。

（3）满足教师合理需求，激发教师工作和学习的动力。学校领导应及时满足教师在提升、晋级、评优、深造和个人生活等方面的正当需求，以解除他们的后顾之忧，激发他们的工作动力。鼓励教师积极参与学生的各项管理活动，特别是要鼓励他们参与学校的重大决策，这样既可以发挥他们的聪明才智满足他们的需要，更可以增强他们对决策的认同感，激发他们的积极性和创造性。

2、加强制度建设，努力做到依法、依制治校

俗话说：没有规矩不成方圆。规章制度是规范学校管理、促进学校发展的必要保证。制度建设是学校可持续发展的主要动力，而制度的建立和完善，它的功能到底是什么？是不是用来“卡”老师、和老师过不去？答案显然是否定的，加强制度建设的根本目的，是为了营造公平竞争的工作环境，制度面前人人平等，只有这样，才能更好调动每一位教职工的工作积极性。

四、钻研业务，经常深入课堂调研

苏霍姆林斯基说：“如果你占着一个校长的职务，认为只要自己有一些特殊的行政工作能力，就可以取得成功，那还是放弃想当一个好校长的念头吧。”在他看来，所谓校长，决不是通常所认为的“行政干部”，而应该是教育思想和教育理论的实践专家。

新课改背景之下，校长更应该集中精力深入课堂。我个人认为，校长听课，首先应以学习型听课为主。因为我们不可能精通每一门学科。我们应在全面理解教师的课程意图的前提下，理解教师的用心，教材的重难点，学生的收获，尽可能多的寻找课堂上的亮点，激发教师的自信，发展教师的特长。同学生一样，鼓励表扬较之于批评指责，更有利于教师的成长。其实，教师最希望的，是听课者的真诚帮助，最反感的是追求完美，求全责备。而要求教师“按照自己的脚本演出”，则是校长们的惯常做法。校长不是不能指出教师课堂中存在的问题，一节课提一两个主要问题足够了，万不可芝麻西瓜一齐来，严重挫伤教师的情绪，是很不明智的。

五、学会处事交际

中国的学校和外国的学校不一样。外国的学校只是学校，中

国的学校则是一个社会。校长的处事交际能力直接会影响到管理效果的优劣。因此，校长在工作中待人处事须讲究方法的艺术性和手段的多样性，做到“人情练达”。

1、待人处事要热情。

待人热情，必须做到政治上信任，业务上帮助，生活上关心。

2、待人处事要谦虚。

谦虚，是做人处事的一条基本原则，是一种难能可贵的品德。不谦虚，就不会学习，不会主动，不会进步，就会必然导致失败。

3、待人处事要无私。

俗话说“心底无私天地宽”。我们校长在处事待人之时必须心无私念、公道正派、作风民主。如果凡事先替自己打算，臵集体、教师的利益于不顾，就难以得到别人的认可，也谈不上在教师中会有威信。

4、待人处事要平等。

庄子说：“物无贵贱，平等无私。”校长与教师，只是分工不同，绝无贵贱之分。校长在待人处事当中，决不能盛气凌人，唯我独尊，而应学会取人之长，补己之短；“疏远者”不排斥，“亲近者”不偏袒；“善”不欺，“恶”不怕；不搞“家长制”，切忌“一言堂”。

5、待人处事要宽容。

孔子说过：“宽则得众”。因此，校长要能理解人，原谅人。胸怀要像大海一样宽广，要大事讲原则，小事讲风格。“求同”还需“存异”。

六、科学应对突发事件

校园突发性事件是指围绕学校发生的紧急事件，此类事件不

仅直接或间按地危及到师生的生命财产安全，对师生或学校形象和声誉造成负面影响。校园突发性事件既具有突发性和不可预知带来紧张和压力。

处理校园突发事件要注意以下几点：（1）统一调度，分头行动：保持冷静，勇于面对事件，尽量减少因混乱的场面而引起情绪的紧张或激动，深信只要能把握时效，妥善处理，便能将损失及伤害降至最低。（2）迅速救灾、伤者送医；救人第一，安全为先。以最迅速途径，做最有效的急救。处理者亦应注意本身的安全。（3）通盘思考，掌握事件发展全貌，判断其中轻重缓急及处理措施。（4）封锁并保留现场，稳定学生情绪。（5）立即报告有关部门，召开危机处理小组会议，指定专人对外发言。（6）妥善处理善后事宜，做好相关人员的安抚工作，必要时可以进行心理干预。

七、培养优秀教师

影响学校素质的因素有很多，很多因素是校长的主观愿望无法改变的。如果不能聘用到更优秀的教师，我们就应该想方设法提高现有教师的素质。

培养优秀教师首先应提高教师的课堂教学能力。所有的老师主观上都想把自己的课堂管理好，都想把每一堂课上课精采而生动。但事实效果却不是这样，所以作为学校校长不应经常训导教师要端正工作态度，而是想办法指导教师如何去学会更多的东西。要想要求教师做到最好，首先得教会教师应该怎么做。正如美国著名教育专家托德〃威特克尔所言：“如果我们没能给教师提供更好的办法，他们自己永远都不会尝试改变。”

再不能干的人也会有优点，再优秀的人也会有缺点；再成功的课也会缺点，再失败的课也会有成功的细节。要想让所有的老师尽快地提高自己的课堂教学能力，让他们彼此走进对方的课堂，不失为一条捷径。同一学科的教师可以相互听课，不同学科、不同年级的教师也可以相互听课，在听课活动中相互观察、相互交流，从而建立起良好的互助关系。这也正是校本教研活动中，大家形成的共识——同伴互助。

八、随时补救不该发生的事

作为学校校长，难免在工作中会得罪一些教职工，可能是教职工自身的一些原因，也有可能是校长的在工作中失去了耐心，态度有一些生硬。出现这种情况，我们应该意识到，我们的有些行为对别人已经造成伤害，尽管很多时候我们并没有错。因为我们要明白，一但这种伤害已经存在，如果我们不及时补救，可能今后就无法弥补。

首先，我们在工作要尽量不要伤害教职工的感情，有些工作，如果下定决心一定要做，教职工又有阻力，一定先要给教职工讲清原委，不能靠行政命令强行推动。其次，如果在工作中，你已经意识到你的某些言行已经对个别教职工造成了伤害，一定要及时进行补救，态度要诚恳、方式要恰当、语言要委婉。

第三篇：校长要做的事

校长要做的事

汪中求在《细节决定成败》一书的前言里写到：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”

作为校长，不仅要思考宏观的办学思想，中观的办学策略，更要确定微观

三、每旬必做的事

1.和一名教师谈心。2.与财务处沟通一次。

3.对一个部门进行重点帮助。4.拜会一个家长。

四、每月必做的事的具体做法。把小事做细，追求精细化管理。

一、每天必做的事

1.总结一天的任务完成情况。2.考虑明天应该做的主要工作。

3.至少了解一个局部情况，并进行相应指导。

4.考虑一个局部(部门)不足之处，并想出改善方法、步骤。5.记住学校若干名教师的名字及特点。6.查看每天必须看的报表、文件、方案。7.考虑自己一天工作失误的地方。

8.检查自己一天工作完成的质量，效率是否有所提高。9.批复当日的文件。

二、每周必做的事

1.召开一次行政例会。

2.与一个主要职能部门进行一次座谈。

3.与一个你认为现在或将来是学校业务骨干的人交流或沟通一次。4.向上级领导部门汇报一次工作。5.对各职能部门总结一次。

6.召开一次与质量有关的办公会议。7.纠正内部一个细节上不正确的做法。8.检查上周纠正措施的落实情况。9.进行一次自我总结(非正式)。10.熟悉教育教学的一个环节。11.整理自己的文件、书柜。12.与一个非本校朋友交流。13.了解相应财务指标的变化。14.与一个学生家长联络。

15.查看每周必看的报表、文件。16.与一个人联系。17.看几本杂志。

18.表扬一个教学骨干。

1.对部分部门进行一次考核。2.拜会一个学生家长。3.自我考核一次。4.月质量分析表。5.下月计划。6.读一本书。

7.了解教职工生活。8.安排一次培训。

9.检查投诉，处理纠纷。

10.对主要部门进行一次考核评估。11.总结一个管理特点。12.与上级汇报一次。

五、每季必做的事

1.组织一次体育比赛活动。2.项目考核。3.收支管理。

4.收集教师建议。

5.考核德育、教学常规、后勤管理、行政事务。

六、每半年必做的事

1.半年工作总结。

2.适当奖励一批教师。

3.对领导有效性、执行情况进行一次考评。

七、每年必做的事

1.年终总结。2.兑现承诺。

3.下工作安排。4.报表。

5.召开一场职工总结表彰大会。

第四篇：校长要做文化人

校长要做文化人

办学的最高层次是文化办学。文化办学是在制度办学的基础上对制度办学的一种超越，其中文化管理更全面，更整体，更系统，更注重精神内核在学校管理中的作用。既然学校要实现文化管理，作为学校管理的首席自然要成为文化人。首先校长要成为有思想的人。文化人是思想者，校长必须要成为思想者，校长对学校，对教育要实现思想的领导。

其次校长不仅要成为思想者，而且也要使教师成为有思想的人。有思想的教师才会与有思想的校长交流，才会使校长的思想不断丰富，不断化为办学实践。第三要求校长成为能研究的人。文化人是研究者，校长要成为能研究的人，要把办学作为学问来做。要习惯于在研究状态中工作，在工作状态中研究。校长作为研究者，作为做学问的人，三种能力，必不可少：一是运用正确思维方法的能力；二是理性的思辩能力；三是实践研究的能力。

第五篇：培训学校校长要做什么

一些外语培训学校存在的类似问题，笔者结合具体情况，就自己身有体会的几点阐述如下：

朋友式合伙，仇人式散伙。学校创办之初，你利用你的关系，我利用我的资金，凭着感情和义气处理相互关系，制度和股权没有确定或有些模糊，学校做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、论荣辱”。

工作重心偏离了教学。等有所察觉了，已经落到市场的后面了。

盲目崇拜社会关系。办学校有一定的社会关系固然重要，尤其认识教委人员、校长、任课班主任，让你在招生方面如鱼得水。但是别忘了“打铁还得自身硬”只有提高自己师资水平自己的教学效率，才能立足于市场，否则即使招了很多学生，也不一定能留得住。

不自知。没有看清自己的优点与劣势，没有清晰的战略规划，不知道坚持什么，改进什么，如何创新如何固守。遇到招生困难不知道是自己教材选用不科学，还是师资配备不精良，抑或是宣传思路有问题，一有风吹草动，马上缩成一团，胡子眉毛一把抓。

习惯性信用缺失。说话不算数合同不算数，今天心血来潮规定这样那样，明天一看不行，改。说中旬发工资，非得拖到下旬。自己制定的一大堆政策制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却视而不见，让手下的老师们无所适从，怨声载道。

工资制度随便改。按带班个数，按带班人数，还是按带班级别抑或是按带班大小。让人感觉无论如何工资也不会有所突破。本来这样算自己这月工资能涨，谁曾想制度又改了。

过渡追求系统平衡。学校一般是由市场部、教学部、服务部、品控部等几大部门构成，它们彼此之间需要一个动态的平衡。但一层管理者过分看重平衡，在奖励政策、人员提升、部门权限、业绩考核一味强调“一碗水端平”最后优者不奖，所有部门都吃大锅饭。就像追求男女平等一样，真正搞平等之后，男女就不平等了。

完美主义群众化。完美主义不是坏事，但不能将其扩大化。如果有了太多的挑剔，太多的责备会给整个学校带来无尽的烦恼。

没有预见性，不储备师资。暑假过后教师流动比较大，如果没有储备好足够的师资，暑假开设的班级没人去带，所以有一个老师带五六个班的情况，超重荷的教学压力，很难保证教学的质量。有的老师不够，就合班，由于教学进度的不统一，再加上老师们教学方法的不同，造成了大量学生对教学的不适应，以至于最后流失。

会议综合症。有事开会无事开会，大事开会小事也开会，仿佛只有通过会议校长和老师们才能沟通，学校的控制才能实现，校长的意志才能贯彻。然而过多无效的会议，引起老师们的反感。更有甚者一开会就批斗，气氛相当压抑。问题没有解决多少，心里倒失落很多。

加班培训。打着培训的名号，进行大脑的洗礼，什么细节决定成败啊，什么没有任何借口啊，等等有的加班到凌晨，不知道这样到底能不能培养起自己的学校文化。但我知道，第二天都哈气连天，无精打采。充分利用好上班时间就足以了。上班时间进行高效率的培训，可以画龙点睛，而下班之后的培训无疑就是画蛇添足。

外行管死内行。有些学校校长对教学不太精通，但各种重要决策还是自拿主意。决策一定，嘴巴一动，又有多少老师通过别的方式弥补决策带来的负面影响。英语是一个不可分割的整体，像《新概念》和一些口语教材完全可以一个老师来教，这样一个老师可以在两种教材中穿插进行，安排两个老师不但不会体现教学效果，甚至有时由于两个授课老师教学思路的不同，让孩子们“走火入魔”。

管而不理。管是控制，理是训练；管是压力，理是疏导；管是条条框框中规中矩，理是苦口婆心指引成长。管需要领导才能，理需要专业知识，行业洞察力。

画饼充饥。学校领导今天说我们合并什么什么学校，明天又说我们要要全国加盟。可惜随着学校的发展，兜里的任人民币依然没有增多，老师们已知道，画的饼再大，再好，即使最后变成了真的馅饼，也没有自己的份。投入激昂的精神并不能换来物质的富足。

教师激励加分化。补课加分、提个好的建议加分、和家长沟通加分、招到学生加分……。鼓励老师们积极工作无可厚非，但最后容易让老师们养成一种习惯。做什么事情都要分，甚至有时明明是自己份内的事。

创业情结挥之不去。有一个学生五六百人的外语学校，一个在读学生，请假请到校长那里。校长还要去告诉任课老师。这样的小事都要亲自参与，难怪一天到晚疲惫不堪。老是用创业者的心态来运营学校，学校发展十分缓慢，老师们还会觉得校长对自己是那么的不信任。

强于演说弱于倾听。由于自己掌握了更多的话语权，管理者们很习惯的发表自己的主张，不太注意倾听一线老师的建议。所以有时演说者神采飞扬，听者却嗤之以鼻。

一味模仿竞争对手。永远没有创新，永远跟随。对手研发出资料，马上费尽脑汁通过手段搞到手，不管资料如何，照本宣科。对手引入某种教材，自己也紧跟着马上复制，不管师资是否到位。一味的模仿竞争对手，很容易让对方搅乱阵脚，最后连根据地也失掉自己了。

优柔寡断。对待下属有争议的事情左右摇摆，不知道该听谁的，结果被员工认为“和蔼可欺”威信荡然无存。

假面认同。决策之前，领导心里已经有了答案，但还是让大家畅所欲言，结果凡是与自己相左的意见全部否定。久而久之，老师们都明白只不过走过场。决策的实施就必然存在着很多的隐患。