天元鸿鼎：在华跨国企业文化管理中的困惑

第一篇：天元鸿鼎：在华跨国企业文化管理中的困惑

在华跨国企业文化管理中的困惑

作者 天元鸿鼎咨询集团 丙午

随着经济全球化去世的日益加快，国际间商务交往活动日趋频繁和密切，诸多跨国企业开始认识到文化环境对企业发展影响的普遍存在与重要性。当企业跨国经营时，他们所面对的是与其母国文化截然不同的异域文化，以及由这种异域文化产生的价值观念、态度和行为方式，这些差异会对管理者所固有的管理理念的执行和对新文化的接受程度都是一个巨大的挑战，所以，跨国企业内部文化的多样性与冲突性并存、对外经营理念的误区等特点成为企业文化建设中的难点。因此，是否重视文化差异、是否能够跨文化管理、是否能够融入与结合异国文化到企业文化建设中去，对跨国公司成功与否起着至关重要的作用。

在中国，跨国公司面临的管理问题更是繁重而又难以打理的。诸多跨国公司在华投资建厂看重的是中国的土地、原材料及劳动力的资源优势，使其能够节省生产成本和劳动力成本。而中国本身就是一个多民族、风俗习惯多样化的传统国家，在雇佣了大量中国员工之后，在管理上就会出现很多问题，毕竟这些员工对待生活和工作的态度，激励方式，处世原则等都是以中国的传统文化及价值观背景为基础，随着跨国公司经营区域与员工国籍的多元化，这种日益增多的文化差异必然会导致管理成本的加大，由于企业文化不能够统一员工思想，导致经营目标与发展战略相互矛盾，再加上对中国法律制度的理解不深刻，对异国环境的不尊重乃至破坏，导致了一些不可挽回的损失甚至经营失败。

在华跨国企业文化管理中出现“水土不服”现象基本归结为以下几个方面：

一、在华跨国企业内部文化的多样性与冲突性并存

1。价值观念的多样性和冲突性并存

在华跨国企业的员工来自两个不同国家的文化背景，决定了他们具有不同的价值观和信念，不同的价值观和信念又使他们对事物的是非曲直有着不同的评价标准，从而使价值观念的多样性和冲突性并存。这种特点在合资企业里表现得尤其明显。例如，大多数中美合资企业中，美国以个人主义为价值取向，强调尊重规则和秩序，鼓励发展个性和鼓励创新；而中国则以集体主义为价值取向，强调个人对企业的贡献及中国化管理所倡导的 “人和”理念。价值观念的多样性和冲突性是合资企业最高层次的管理难点，它不仅增加企业管理的难度，而且给共同的新的企业文化建设带来了更多的困难。

2。制度体系的多样性与冲突性并存

在华跨国企业尤其是在合资企业的投资各方由于文化差异而在经营管理制度的制定和

执行上有着很大的不同，以至产生制度体系的多样性和冲突性。比如，跨国公司在经营过程中非常推崇制度文化，严格以相关的法制条文、规章制度作为经营的依据。而中国文化强调灵活性，既有孔孟之道中所提倡的“仁爱”观念，主张“仁政”，也有中国传统文化中的“中庸”思想、凡事讲究综合考虑、因地制宜，所以中国企业在执行规章制度时往往考虑人情、关系因素，较强调管理弹性。两种文化对制度的不同理解往往造成许多在华跨国公司的内部管理制度不能很好地适应中国的国情，从而产生了严重的文化冲突。

3。行为习惯的多样性与冲突性并存

“来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”由于受不同民族文化模式的影响，在华跨国企业内部存在着大同小异的行为习惯，有些互补，有些则相互矛盾。诸如像中德合资的企业，德国人做事非常严谨细致、开会严格遵守时间，分秒不差，过时不候，工作中对待问题的态度近乎固执与刻板。而在中国企业中员工对待问题的处理就会比较圆润，做事往往会留有余地，开会能够把握好提前量，即便稍稍迟到，述清缘由也会得到谅解。所以，对于企业的员工行为规范管理，不同文化的职员往往有不同的理解，按照不同的行为习惯执行，甚至如果与习惯不符或者与员工思想观念相悖，还会遭到集体的抵制与抗议，使其企业文化难以落地。另外，在华的管理者多数为原先所在国的高管，虽然俗话常说“外来的和尚好念经”，但是如果这些“和尚”只会念本国的经，却不会念国外的经，甚至根本读不懂或者不会念，那么在华员工就会像听天书一样不知所云，或者一知半解，这样的管理在执行力与工作效率上就会受很大影响，管理成本无疑就要增加很多，更何况这些外籍高管会有一定程度的地位及民族优越感，不尊重甚至鄙视其他职员的行为习惯，从而导致纠纷和冲突。

二、在华跨国企业对外经营理念的误区

1．降低标准、漠视环境的经营误区

跨国企业在华投资的公司多为生产型企业，而在生产型企业中最难把握和控制的就是环

境保护的问题，而恰恰在本国经营表现良好的企业，到了中国却一改严谨态度，诸如像从事液压挖掘机生产的大型外商独资企业日立建机（中国）有限公司被环保总局抽查出违法超标

排污，从事日化产业的联合利华（中国）有限公司在合肥开发区被查出外排废水ＣＯＤ超标。其实，这些跨国公司在中国以外地区的环保都拥有良好的口碑。有一家日本公司，其在日本的八家工厂里有七家都达到了零排放，但是在中国却连最基本的排放标准都没有达到。这些跨国公司进入中国以后很快就“入乡随俗”，降低了环保标准。

有些跨国企业甚至已经成为了当地的污染大户。由丹麦嘉仕伯啤酒有限公司参与投资的甘肃天水奔马啤酒有限公司，工业废水直接外排长达十年，给当地人民的饮水安全带来很大的隐患；在湖南，日本雅马哈发动机株式会社的下属独资企业，因电镀生产线存在重大环境安全隐患成为株洲挂牌督办的二十家污染大户之一。甚至像占据着电子产品品牌巅峰之位的苹果公司，也陷入了其在华供应商存在重金属污染的“毒苹果”丑闻。

在中国传统文化中，有很重要的四个字叫做“天人合一”。在中国哲学之源的《易经》中，就讲述了这个观点，叫天、地、人三才，我们头顶天、脚踏地，中间是人，不三不四就是来自于《易经》，就是说人的，人是处于三四爻之间，如果人超越了这个，跟天地抗衡，就是不三不四。企业也是如此，如果企业在生产经营过程中违背了自然规律，甚至去破坏它，也必会遭到大自然的惩罚和公众的谴责，从上世纪工业革命时代大量废气排污造成酸雨不断再到1950年伦敦发生了震惊世界的酸雾事件，过度的漠视环境，降低排放标准导致了生存环境收到了威胁，而很多在华企业对身在中国的环境保护意识理念不强，在节约成本的利益面前误入歧途，这种做法恰恰是导致其在华发展的最大毒瘤，一旦病发，被公众所曝光，对其品牌和口碑都是巨大的打击，造成的损失难以估量，最终亡羊补牢，悔之晚矣。

2．与中国政策相悖的经营误区

“树立和认真落实科学发展观、努力开创全面协调可持续发展道路。”这是中国改革开放后，历届两会所倡导和重申的方针政策，也是中国逐步迈向经济大国，文化强国所要遵循的重要准则。而在华跨国企业往往不重视中国政府的这一政策，并导致其经营管理中，忽视这一方面的把控作用，文化理念在企业员工的思想意识里不牢靠甚至避而不谈，这些潜在的隐患最终酿成了一个又一个悲剧，造成了不可挽回的损失。

美国康菲石油事件就是最好的例证，一个世界500强排名前10的石油巨头在中国的行径掀起了酣然大波，一时间媒体和公众口诛笔伐，把矛头直接对准了康菲在山东蓬莱控股的19-3油田漏油事故，经国家海洋局派出的联合调查组调查，事故的根源在于其管理松懈和违规作业，违反国家相关规定及违反经核准的环境影响报告书的要求，对重大隐患没有及时采取应急措施且消极处理。康菲中国查源堵漏清污工作进展迟缓，采取的大多是临时性、补救性措施。且事后渤海湾渔民赔偿工作再三推脱，置若罔闻，种种在华的恶劣表现使得康菲被公众形容成一家傲慢的跨国公司，无视中国老百姓的权益，漠视中国的生态环境。‘

孔子曾曰：“夫君者舟也，人者水也。水可载舟，亦可覆舟。”意思是说君子在船上，黎民百姓好比是水，水可以载着舟行驶，同样也可以让舟覆灭。同样这句话也是大将魏征长对唐太宗李世民说过的话，以此来告诫上位者“得民心者得天下，失民心者失天下”的道理。

康菲石油并没有从这些存在了近几千年的经世之言中悟得道理，在文化管理中缺乏对中国政策和百姓人心所向的把控，以至于在出现事故后非但不能亡羊补牢、将功赎罪，还想与中国政府和人民去争执与抗衡，这种做法无疑不是其在华发展走向衰亡的结果。正所谓 “得道者多助、失道者寡助”，康菲石油如果不能端正态度，妥善解决，那么等待它的，必会是将它轰然推翻的历史洪流。

3．忧患意识与危机管理不健全的管理误区

在华跨国企业的经营发展过程中的起起落落是很正常的，但是，往往很多实力雄厚的企业在经历持续辉煌之后难免会出现骄纵的现象，这种高高在上的态度渐渐地失去了谦虚和谨慎，以至于丢掉了创业时期的忧患意识与危机管理，在管理中如果不能把危机思想时刻传达与员工，那么企业就会处于市场竞争中的劣势，久而久之，量变引起质变，造成难以补救的后果。

作为曾经胶片时代的巨头美国柯达公司破产一事，无一不为跨国企业敲响了一记警钟。上个世纪90年代末，这家百年老字号走到了十字路口：主营的胶卷业务占据了市场半壁江山份额，但“影像数码化”的市场趋势也越来越明显。如何选择？对于处于行业龙头地位的柯达来说，尤为纠结。数码危机没有让柯达清醒的认识到时代潮流不可逆转，战略上一再迟疑，导致柯达错失数码转型的恰当时机。等到其2003年下定决心转型，却为时已晚。在昔日光环的萦绕下，柯达安逸了，这种安逸的蔓延最终酿成大患，百年老店也逐渐发现了效率低下、人事冗杂的管理问题。而战略上的失误又使得柯达转型时间跨度之长、困难之艰巨远远超过所有人的想象。亏损、出售业务、裁员、并购扩张„„这些反反复复的煎熬，耗尽了柯达的资金，也耗尽了华尔街对于柯达的耐心。柯达只是安逸了一时，却没想到：代价竟如此巨大。曾经在中国街头随处可见的柯达门店成为了老百姓逐渐模糊的回忆，孟子曾曰：“生于忧患、死于安乐”。中国五千年历史中哪个朝代的更替不是因为上一代君王的不理朝政、整日沉溺于歌舞升平、酒池肉林之中，更何况于这些在激烈的市场竞争中寻求生存的企业呢。危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，企业才会做到防微杜渐、临危不乱。

与柯达恰恰相反，20世纪90年代初，波音公司产量大幅下降，为走出经营低谷，波音公司摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人们垂头丧气地拖着

沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。扩音器传来：“今天是波音时代的终结，波音飞机公司关闭了最后的一个车间„„”画面反复播放。这则企业倒闭的电视新闻使员工们强烈地意识到市场竞争残酷无情，市场经济的大潮随时都会吞噬掉企业，只有不断进去、创新、拼搏，企业才能在经济大潮中乘风破浪，在竞争中立于不败之地。否则，虚幻的模拟倒闭就会成为企业无法避免的事实。

这一充满忧患意识的片子播出后，波音公司的员工们每个人充满了危机感而变的更加努力工作，企业也不断的创新，员工人人都真切感到“末日即将来临”，以此激发员工的忧患意识和不懈奋斗的精神，终于企业迎来了大发展，以后波音一跃成为了世界上最大的跨国飞机制造商。

微软的总裁比尔盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。” 在现代企业管理中，企业也一定要走出安乐误区，要时刻牢记忧患意识。因为无论企业处于什么发展阶段都要对未来可能遇到的风险作出预警方案，“居安思危，思则有备，有备无患”——中国传统哲学思想对于在华跨国企业文化管理中来说始终有着深刻的哲学意义。

第二篇：天元鸿鼎：构建家庭、学校、军队三位一体的企业文化

构建家庭、学校、军队三位一体的企业文化

天元鸿鼎咨询集团赵璐

提到家园，让人首先联想到的是温暖、舒适、安全和自由，虽然每个人在家庭生活中都需要承担责任和付出辛劳，但这些都被大家视为甜蜜的负担，主动并欣悦的背负着，即使可能没有回报也依然如此，原因就是人们对家庭的定义不同于其它事物，与家人的情感不同于其他类别的人，从家庭和家人处获取的精神满足远远超过物质所给予的，无论什么状况亲情都是最无法割舍的。家庭就像一个磁力中心，将每一名成员紧紧的吸附在一起，虽然各自行进在不同的轨道上，但最终运行的终点都是一样的，这就是家庭成员之间形成的心灵契约：统一的家庭价值观、生活目标、处事原则和角色认知。

反观当今很多企业，人员流动普遍、劳动纠纷频发、雇佣关系紧张、企业发展人才短缺举步维艰、市场求职托足无门进退两难„„，其实，企业家想拥有一批思想能力过硬的员工去帮助企业实现跨越式发展，求职者也想跻身于能帮助自己实现名利双收的优秀企业，原本都很单纯的目标在两者组合后却形成令人无奈的结局，对比家庭这种特殊的组织，企业主、管理者、员工就像是担任不同角色的家庭成员，企业就像这些成员组织成的家庭一般，而企业这个家园却不似真正的家庭一样，给成员们带来真正家的感受，就是因为成员们相互之间没有达成心灵契约。企业是否也能从中吸取一些法律契约关系以外的情感因素来润滑和凝聚员工呢？是否能在冰冷严苛的制度之上投入一些人性的温暖呢？是否能在追逐高额经济效益的同时关注一下企业应有的社会责任和员工的幸福感呢！如果员工能在企业中获取像在家园一样的感受，企业如果从方方面面都为员工利益考虑，那么员工的不安、冷漠、消极、不满从何而来呢！但是企业像家园不等同于强调家族式管理，明确的管理责权、清晰的岗位责任、规范的管理系统和正确的管理机制是保障企业能够正常运行的基础，也是员工履行责任和获取权益的保证。通过营造企业的家园式氛围，让每名员工都能够爱企、敬企，员工之间互助互爱，把企业的责任当作自己的责任，把企业的荣誉看作自己的荣誉，全员精诚合作才能共同建设家园。

除过家园，企业又好似一个校园，企业要想在市场竞争中赢得胜利，在商海沉浮中成就基业常青、永葆鲜活而恒久的生命力，就要不断促进人才的全面发

展。在现如今的知识经济时代下，企业间竞争热点逐步转向拥有的高素质人才数量和比重。然而，人才的发掘与培养有赖于企业的人才理念和管理机制，好似一个摇篮，粗制滥造的和精心打造的所提供的环境有天壤之别。企业帮助员工树立正确的学习观念，营造学而上的学习氛围，开辟专业人才成长路径，搭建知识管理平台，制定完备的优胜劣汰管理机制，形成学以致用、学以重用的用人机制，员工在企业所创造的工作学习环境中，有机会、有空间、有平台、有目标的汲取知识、充实自我，同时也是为企业更好更快的发展提供了无穷动力。有很多企业在碰到过重金培养人才最终择主而事的情况后，对培养人才丧失信心，认为培养不如“包养”来的快，看中谁就高薪挖角，也不指望人才能长留在企业里，使用人才挥霍无度，形成企业重要的核心竞争力根基松软，用人理念偏激，对员工成长性和稳定性造成负面影响，人才流动速度快，造成企业人力成本增加，核心技术与业务等容易外泄，制造了诸多不必要的危机。也有一些企业认为培养人才的过程过于漫长，完善的人才培养系统也过于复杂，耗时耗力不值当，不如在选人之初就解决人岗匹配的问题。这就忽略了组织是在不断发展的规律，即使招聘人员符合当时岗位工作的要求，但随着企业不断发展进步，岗位要求是需要随之发生变化的，企业如果自身不具备人才培养的能力，或不主张自我学习，那么批量式人员更换给企业带来的将是更大的管理成本。在企业自行建立的学习体系中，根据自身发展的需要定义人才、设定学习目标，有利于企业实现组织发展目的，也有利于企业的基业长青。

企业在创建家园式、学院式环境氛围的同时，我们也不能抛开企业的基本属性，企业是从事盈利性经济行为的独立法人组织，基于这些属性企业在经营管理上必须是严谨的、规范的、纪律严明的，类似于军队和军人。制度面前人人平等，管理者能以身士卒，个体利益服从集体利益，团队步调一致协同作业，工作要求精益求精不断完善，管理者与员工不分上下同甘共苦。如果用军队的管理方法来管理企业，以军人的战斗作风和团队意识来鼓舞我们的员工，那么我们的企业会将呈现出一番别样的景致。

能够在一个同时可以获得安全、舒适、充实、成就、平等、秩序的企业环境中，员工还有什么理由不安心工作和频繁跳槽？但这需要企业和企业家的付出，一时的付出换来无尽的回报，这比帐从企业发展的角度来算怎样都是合算的！

第三篇：天元鸿鼎：解决问题到底是谁的责任？

解决问题到底是谁的责任

天元鸿鼎咨询集团赵璐

“老大，您看这个项目怎么跟进？”

“经理，客户那边又催了，您看怎么办啊？”

“主任，上边下达的月度指标可怎么完成啊？”

“李总，这市场分析总结报告怎么写啊？”„„

像这样的询问，相信在每个企业、每天、每件事上都会发生，组织运转起来事项繁多，招贤纳士原本为了使大小事项能够有人负责，然而却因为不少人的不敢担当而出现“员工喝茶聊天看报纸，领导伏案奔波连夜会”的现象。这样的员工辞退了吧手底下没人干活，留着吧又的确让领导呕血。

在职场中，对“解决问题是谁的责任”这个问题存在分歧较大，一方面认为在领导岗位上的人就负有决策、处理突发事件的责任，因为他的职位比员工高、拿的报酬比员工高，理应承担的职责比其他人重要，相应的，问题出现了，领导就要去担当、去顶雷。比较有代表性的就是无论遇到什么状况都要问领导“怎么办”的人，凡事都依赖领导给拿主意。这类人里有些是自作聪明，认为主意是领导给拿的，我就只管执行，最后出了什么事也和我没关系，我是听命于人的角色。有些是循规蹈矩，每件事必须得征求领导的意见，工作么，必须得和领导保持统一战线才对，要是自己拿主意了，即使没错，那也是没把领导放在眼里。另一方面认为在个人职责范围内的工作都应由自己做决定，领导给意见了也只能是听听，最终怎么对应还得是自己决定，领导干涉的过多那还要我干嘛，你领导能干你自己干去。特别是在业务第一线冲锋的人中，有许多地方非常值得同情，压力大、工作来的没时没点、看人脸色、受人冷落、竞争对手排挤、忙于应酬、四处奔波、收入不稳定„„业绩好了，下一个财年指标也只增不减；业绩不好，收到的只有劈头盖脸一顿口水；业绩平平，隔三差五被领导拎去指点一番江山。

在领导眼里，新员工事事询问那是进步虚心的表现，对于一名入职时间较长，对本职工作又有一定经验的老员工来说，不论他是耍小聪明还是真实在，在领导眼里就只是个不会自己动脑思考的劳动力而已，辛苦一辈子只能落得个职员的下场，想要升迁，那是连门都没有。那些太有主意，忽略组织的管理流程和层级关系，上不汇报下不传达的，视领导为无物，总想把功劳都记在自己的小本本上，最终的结果不是被领导作为典型四处表扬，而是被牢牢的压在五指山下，压抑的度过每一个寒冬酷暑。

个人对工作有想法却不和领导沟通，反而去问领导“怎么办”的人就是对本职工作的一

种懈怠表现。无论自己的想法是否成熟、是否可行，都应尽全力去思考，向领导表达个人的想法和建议，是很好的展示个人能力的机会；与领导沟通想法，又是很好的锻炼能力与积累经验的机会。职级关系本来就是通过工作连接的，领导对每位员工的认识和判断也都是通过工作上的衔接而形成的，把领导放在一个“大家长”的位置上，自己永远都想当羽翼下的“孩子”，那不论在领导眼中还是在同仁心里，都无异于公开宣称自己是个“没用的人”。前一段有一则新闻，关于“官员维稳经历被看重，‘救火’官员晋升”，主要报道近年来发生的历次重大事件发现中，包括瓮安、孟连、石首事件等在内，均有党政一把手被免职，而紧急“替补”的新任官员大都在不久后获得晋升的事。不论新闻重点是解决突发事件还是事件本身的特殊性，但从这一政界新闻中我们都能看出来“干得好就能上，干不好就得下”这么一个简单的道理。

现在组织当中各年龄段的人都有，有二三十岁当CEO的，也有四五十岁干助理的。年轻人凭着一股“我的地盘我做主”的霸气，在工作中独断专行，满脑子的新想法、大胆创意恨不能都将之付诸实践，但在组织中可不比自由创业啊，凡事都得有个规矩、流程。干劲十足是每个领导都乐于看到的，不过单打独斗、随心所欲就不是组织运行需要的方式了。太多惨痛的事实教育了做领导的人，这种人得打压啊，要不就是个捅娄子的专家。年纪大点的有些社会经验的员工，总觉着自己这几十年不是白来的，咸盐也比别人多吃了几口，多大的事在他眼里都不叫事，大包大揽口放厥词，用自认为见多识广的大脑去处理不具有普遍联系的工作，赶上蒙对了那就是他经验老道，蒙错了也能用偶尔马失前蹄来糊弄过关。

真正职业的人，首先应该本着职业的态度，无论起步在哪都要摆正自己的位置、看清所在的环境。即便才高八斗也需稳步前行，即便智商过人也需团队协同，即便是大将之才也需让金子有个发光的过程。其次应该尊重本职工作，事不分大小尽心尽力，工作能带给你财富和成就，每完成一项工作都是一次向上的积累，多思考、多沟通、多总结，在任何一件事上都不要抱侥幸心理。再有应该勇于承担，不论是职责范围内的工作还是领导分派的其它事情，责任心到了结果就不会差，为了顺利完成这项工作所需要动用的所有资源就会积极去争取，由责任心而产生的正能量就会感染身边的人。最重要的要回归到人，不论是做事的人、说话的人、或者旁观的人，都是构成事情前因后果的重要元素，说公司政治有点太大，总之，要重视人这个因素。有了对事业的热忱、对组织的敬畏、对工作的责任心、对人际的重视，还有什么能够阻挡你升迁的步伐呢！

第四篇：天元鸿鼎：懂得把握机遇的人更能接近成功

懂得把握机遇的人更能接近成功

天元鸿鼎咨询集团曹雪

记得看过一位在国内挺有名的成功学专家授课视频，有一段印象很深，专家面对在场的两千多位中小企业学员问：“你们喜欢有激情、有活力的员工还是喜欢半死不活、消极待命的员工？”在场学员回应：“有激情、有活力的„„”专家又问：“你们喜欢结交有激情、有活力的朋友还是喜欢沉闷无比、消极生活的朋友？”学员又回应：“有激情、有活力的„„”专家再问：“你们喜欢有激情、有活力还是„„”学员们疯狂回应：“有激情、有活力„„”偌大的体育馆被学员们充满激情和活力的回应声震得顶棚直颤。这里笔者想要说的并不是学员怎么这么有激情有活力的参与互动，而是这位成功学专家是怎么调动起这数千人的激情与活力的。不用多说，大概会猜到八九，他就是被誉为智慧型企业领袖、智慧思想传播者的刘一秒。先不论当下的成功学培训到底为多少企业带来了成功，仅从他的个人收益、公司收益上评判一下他是否成功，又为什么能成功。答案显而易见，个人财富的迅速递增，企业知名度无行业内他人所能及，员工都开着宝马上下班，并且，课程依旧卖的那么火爆，对他来说这应该就算成功。

企业界的成功故事太多了，这些成功人士也似乎都明白像聚美优品CEO陈鸥所说的不用和大象去比谁更重，只需要知道怎样去撬动大象的脚这个道理。成功也许在普通人眼里很难实现，但在成功人士成功之前，大家不都是普通人么，都有吃苦耐劳的精神和体魄，都有一颗向往成功之路的迫切之心。不同的是，人家看到了机遇、抓住了机遇，也为之努力拼搏，成功得来实属不易。

绝大部分混在职场的人也怀揣成功梦想，励志学的著作逢书必买，眼皮向上也是天天盯着公司高管的位置想自己哪天坐上去是个什么感觉，就这么一天天的等着哪块云彩下通知，让他明天到经理办公室办公。这的确是在做白日梦。“那是因为没有好机遇！”有人也呐喊着，是的，如果让你有留学海外个人创业的经历，有翻滚商海洞悉商场的阅历，有潜心钻研著书立说的能力，有身先士卒转危为安的魄力，老天还不开眼给你一个机遇的话真是有点说不过去，但毕竟，小人物还是大多数，成功的人只是少数，而真正具备这些得天

独厚条件的又成功的人又少之又少了，大多还是从一个默默无名的小人物做起。所以说怀揣成功梦想固然重要，但脚踏实地面对现实更是前提。

有部电影里的台词表达了现实状况：你祈求上帝让你盆满钵满，上帝是会另你盆满钵满还是给你一个创造盆满钵满的机会；你祈求上帝给你家庭和睦，上帝是会让你家庭和睦还是给你一个促进家庭关系和睦的机会。不是上帝吝啬，而是机会比给予更有价值。

我们在企业管理中经常碰到一类人，其特征是见到一点困难或交代一点任务就马上向要逃避或者变相逃避的人。对应一下自己的行为，是不是有过这个场面。领导说：“小王，这事怎么干你琢磨一下吧！”你马上回复领导说：“我做不了。”领导问：“为什么做不了，哪个地方有困难，说出来大家一起解决！”此时你就开始找一些莫名其妙的借口和理由，人手不够、预算太少、时间太短、资源有限等等，总之就是宁可想办法把事推出去也不愿意想办法怎么把这活给干好。员工和领导之间总是存在一种博弈关系，一旦某一方在某件事上得到了想要的结果，那么这种行为方式就被当做模版保存了下来；而在某一方在某件事上没有得到想要的结果，其后果就是把对方列入排斥、抵触的对象。可想而知，即便再有心栽培你的领导，有这么两三次的状况发生后就别说机遇了，连正眼估计都不会瞧你一瞧。

什么是机遇？对还没有得到成功的人来说，每一个机会都是机遇！勇于接受每一个工作任务、认真提交每一份工作总结、坚持拨打每一通陌生电话、保持每一次礼貌待人„„这些看似不起眼的事情都是你能够在当下这个阶段把握住的机遇，机遇也需要有个积累的过程，想要一步登天的人往往摔的最惨。所以对想成功的人说：把握机遇你将更能接近成功。

第五篇：天元鸿鼎：关键岗位人才队伍建设是企业发展的动力之源

关键岗位人才队伍建设是企业发展的动力之源

天元鸿鼎咨询集团赵璐

随着市场规范化程度的提升企业的管理措施也在日益更新。市场环境的快速变化引发专业分工日趋完善，企业在人力资源管理方面的客观需求随即发生变化，迫使原有的人力资源管理方式进行改变以满足企业用人要求。凭借专业技能可以胜任工作的人员在以后的发展中不一定会成为绩效优秀的员工或者成为企业的专业管理人才，然而专业知识存在欠缺的人员却能够通过后期的学习弥补不足赶超专业人员，这就体现出企业除了关注硬性指标以外的软性指标，即人员特质和动机。屡见不鲜的人力与非人力部门间的矛盾逐渐被合作、协助、支持所替代，因为众人都意识到合理的调配、培养、使用和激励员工的重要性。由此人力资源部门所面临的挑战就突破了传统意义上的招聘与行政管理，需要具备更高的专业化水平，通过软性指标来预测发展潜力可以使企业有计划有目的的安排相应的培训，培养人才。

传统人力资源管理以岗位为中心，岗位分析、岗位评估是人力资源管理的基础，现代人力资源管理以素质为中心，关注的是岗位的任职者，对素质的测试和评价则是人才测评的根本目的。只有将“岗位”和“任职者”作为人力资源管理的基础，才能使得人力资源管理体系更具实际价值，而无疑人才测评将在这种新的管理体系中扮演更加重要的角色，人才测评关系到人力资源管理效率。

人才测评是通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价，测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其在特定岗位上表现出的绩效。能力素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。建立素质模型是开展人才测评的基础。

在能力素质模型构建过程中的关键点：

1、在全员核心能力层面主要考虑的因素是企业所处的行业特征、发展规划、组织模式和企业文化。例如快速消费品，该行业的市场竞争日趋激烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标，企业文化中则强调效率、创新、责任、团

1队和诚信。敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标。

2、对于各个职业序列的通用能力素质，在行业特征的要求和企业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专业的特点对能力素质要求的差异，设计各个序列通用能力素质指标，对指标的行为表现进行详细描述。

3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，结合企业管理现状和人员的能力构建描述框架逐步进行设计和完善。

4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，要和不同序列的人员进行深度沟通，还要按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到有效的实施和应用。

基于通用的能力素质模型构建方式，在企业关键岗位能力素质模型构建方面又需要注意什么呢。

首先来了解一下关键岗位在企业中的重要性。关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

关键岗位人才往往是企业的核心管理者、核心技术参与者、重要市场客户资源掌握者。无论是岗位空缺还是人才流失，都会给企业带来巨大损失，影响企业发展速度甚至造成经营管理混乱。管理人才的缺失会导致管理混乱，形成生产经营各个环节无法有效沟通衔接使企业发展停滞不前；技术人才的缺失会导致企业技术内涵缩水，技术指导缺位，生产质量下降甚至无法正常组织生产，大大降低市场竞争能力；营销人才的缺失会导致企业客户与市场网络资源匮乏，信息滞后，资金回笼难度大，企业信誉和形象难以树立，影响企业发展速度。

对关键岗位人才队伍的建设要从招聘、培训、人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个人力资源管理体系中的应用和完善。

（一）招聘管理

着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如何做的；事件的最终结果等。

通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪，综合评价其能力素

质水平是否满足职位的要求。

（二）培训体系

培训体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、战略发展要求和企业文化完成的。培养内容一方面来自公司需要员工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司和员工获得共同的发展。

短期内，培训体系的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知识经验交流平台。

课程体系的设计来源主要有三个：

1、能力素质评估结果。通过管理人才360度评估，针对能力素质评估结果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培训课程设计的重要依据。

2、培训需求问卷调查。通过对主要管理人员进行培训需求抽样调查，在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的需求。

3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。

（三）人才评估和选拔

改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标准和评分，360度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。

评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。

整个项目经过了一个由简到繁，再由繁到简的过程：从简单的能力素质框架，到建立详细的能力素质模型体系，是内容充实的过程；而模型应用到实际的人力资源管理当中去就必须将其简化，使其更容易操作，易于实施。