试论企业项目管理中的企业文化

第一篇：试论企业项目管理中的企业文化

试论企业项目管理中的企业文化

论文摘要：企业价值目标是企业文化的核心，对其它文化元素具有决定性的影响，现代项目管理发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显着区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。

论文关键词：企业文化、客户导向、团队合作

1企业文化是企业项目管理的重要支柱

企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则，是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心，对其它文化元素具有决定性的影响，其作用在于增强凝聚力，调动积极性，树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之，企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出：“管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中，有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述，项目管理是“管理哲学”(ClelandandGareis，1994)，和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看，现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显着区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。

2企业项目管理与传统管理的区别

与传统管理相区别，现代企业项目管理在其组织及价值观层面上有以下核心内容：

(1)项目组织特殊性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，项目的临时性决定了项目组织或项目团队的临时性，任何一个项目团队都是为某项目而特别组建的，会随着项目的结束而解散。而且，在项目周期的各个阶段，项目团队的成员会有很大的变化，项目的组织是柔性的。

(2)以目标为导向。企业项目管理是一个多层次的目标管理方式，项目成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限制条件，独自处理具体工作，以目标为导向来解决问题。

(3)项目经理是基于团队建设的横向管理。项目经理没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。

(4)团队受到高度重视。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有团队成员在平等、互助的基础上，结成一个强有力的整体。

(5)强调速度、灵活和双向交流。项目是一次性的商业活动，有较大的不确定性和风险，这就要求处理问题要有较高的灵活性和速度，尽量缩短组织中的信息传递路线，减少决策层次，实行双向交流，以达到项目成员之间的充分沟通和信息共享。

从企业项目管理的组织及价值观层面上的要求，可以发现支持现代企业项目管理的企业文化必须具有如下特征：其一是客户导向的价值观，其二是团队合作的价值观。没有这样的企业文化的支撑是很难推行现代项目管理的，这往往是许多企业无法全面推行现代项目管理的原因所在。

3上海通用汽车有限公司采用企业项目管理模式的实践

上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，从1997年公司创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。2003年底跻身国内轿车市场的三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。在短短的六、七年内公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式的发展分不开的。而项目的成功又是与坚实的企业文化为基础的。

上海通用从创业初期就十分重视企业文化的建设。在公司成立之初就通过管理层的多次充分的讨论，明确了公司的宗旨和价值观。上海通用的宗旨是依靠一支训练有素，富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益管理原则，注重不断学习和积极创新，安全地为顾客提供世界级的高质量的产品和服务，使上海通用汽车公司成为面向二十一世纪，国内领先，在国际上有竞争力的汽车公司。上海通用的价值观共有五条：以客户为中心；安全；团队合作；诚信正直；不断改进与创新。其中对企业项目管理有最主要的支撑作用的是两条：以客户为中心及团队合作。

3．1以客户为中心

上海通用的以客户为中心的价值观是公司的第一价值观，因为它是企业生存和发展的基础。以客户为中心在上海通用就是以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准，要求每个员工首先要明确内外客户需求，其次要保持客户的长期热忱。

以客户为中心有着深层次的含义。哈佛大学的迈克尔．波特提出价值链概念，作为公司的一种工具用以识别更多的顾客价值。从公司范围来看，购买上海通用产品的是公司的客户，在公司内部，各个部门按照价值链的流动都有其内部客户。在上海通用的项目环境中，项目经理以市场的要求为导向，各职能部门经理以项目经理为客户，当发生冲突及争执时，以客户的导向为准。公司的项目由各个项目总监负责，由各项目总监通过项目章程的规定具体对项目负责，确保各项目的执行和完成。项目章程明确地规定了项目的利益相关方的各项要求。项目总监将项目分解为许多小的交付物，由项目组的各分管经理负责按照要求完成目标，每个交付物都明确规定了交付物的责任人及交付物的客户，分管经理在将其交付物交付时，必须得到交付物的客户方的认可方才得到完成的确认。这种理念及价值观的确立，减少了企业内部门和人际之间的摩擦，容易形成通力合作的氛围。

3．2团队合作

上海通用的价值观中的另一条核心是团队合作，团队合作就是要创造良好的氛围，积极发挥员工与合作伙伴的特点及长处。在上海通用的项目团队中，集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力。虽然，项目团队有不同的分工，但由于项目问题的相关联性、问题的复杂性及外部环境的动态变化，项目团队必须要经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的团队合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决。同时，有效的团队合作能避免各职能部门以各自利益为重，使团队以公司的整体利益为重。

3．3“4S”合作理念。

在许多合资公司里，由于合资双方的利益驱动点不同，而中外员工又来自不同的社会制度、文化传统，必然在合作中产生许多矛盾。为了使合作双方能在一个团队真诚合作，上海通用首任总经理胡茂元先生创造性地倡导出以上海通用的利益为重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知晓，它是4个英文词的缩写，即STUDY(学习)、SGM(上海通用汽车)、STANDARDIZAT10N(标准化)、SPRING(灵活)。

STUDY是基础，通过互相学习，把差异化作为企业的优势。上海通用在发给每个员工的中英双语手册中，明确要求合作双方“相互研究对方的习惯做法和文化传统：相互学习对方长处；相互了解、相互支持。”SGM代表的是以上海通用利益为重，讲求“公正合理、长远利益和最佳决策。”这样一方面是为合作双方建立了“共同利益体”，一方面也是为了有效确保国家的利益。

STANDARDIZATION是用来规范合作双方的行为，要求双方“遵守SGM适用的法律法规，恪守公司的规章制度，廉洁奉公”。无论什么人，都有一个共同的标准。“好的合作，原则是第一位的，双方必须严守法律法规。”SPRING是灵活务实。上海通用要求合作双方在工作中“讲灵活性，不要固执己见：积极进取，不要消极等待：解决问题，不要务虚空谈”。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外双方在项目推进过程中出现矛盾有共同的判断标准。在此合作理念下，使上海通用的团队合作成为国内合资企业的典范。

上海通用在项目团队中让所有的项目相关人都参与到开发工程中。团队成员从项目开始就参与项目计划制定，使项目组成员更好地理解项目的目标。因为一个共同的、得到充分理解的目标不仅是一个成功项目的一部分，而且是团队建设过程中的一部分。例如在建设项目中，作为业主的我们将土建公用的设计公司与设备设计的供应商作为一个团队共同工作，消除了许多由于前期设计沟通中的障碍，避免了在项目后期的变更的产生，而且提高了工作的效率。

企业文化建设是一个长期培育和发展的过程。如何使全体员工形成一个共同的价值体系，认同企业的使命与目标，需要付出极为艰辛的努力。在上海通用的项目推进过程中，从管理层开始就注重在项目的规划、实施过程中不断强化公司的价值观理念，时刻提醒项目成员关注公司的价值目标。所有进入公司的新进员工都要进行为期一周的企业文化等入门培训，帮助公司新进员工迅速理解并融入公司的文化中。

2002年及2004年上海通用先后兼并重组了烟台车身有限公司和沈阳金杯通用汽车有限公司，在兼并后最重要的是及时和有效地将上海通用的企业文化传递和移植到兼并企业中。公司对被兼并企业的员工重新进行企业文化的培训，通过项目的锻炼，使他们认识并融入新的公司文化中。沈阳项目中在短短的6个月内完成了新车型在当地的投产，当地员工参与项目从开始怀疑到最后的信服和全身心的投入，我们从当地员工身上看到这种可喜的转变。

在上海通用的项目管理过程中，我们深深感悟到企业文化精神是项目进行过程中“气”与“神”，是企业项目管理的“软”环境。虽然看不见，摸不着，但时时刻刻能感受到。当项目进行中迷失了方向时，团队会及时找寻自己的客户，因为只有满足客户的需求时，才能找到自身存在的价值和意义，当项目中出现问题时，大家能坐下来群策群力，以问题为导向，关注于解决问题，这样项目中的冲突转化为团队创造性地解决问题的动力。

第二篇：浅谈企业文化融入项目管理

浅谈企业文化融入项目管理

随着经济全球化的不断深化发展，越来越多的企业认识到企业文化的重要作用。著名经济学家于光远有句名言：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。”管理是企业永恒的主题，而企业文化则是管理的灵魂。企业文化是渗透在企业一切活动中的东西，它是企业的灵魂所在，是企业的内在素质——本质。美国通用电器、日本松下、德国西门子以及我国的同仁堂、海尔、华为等优秀企业，之所以能取得今天如此骄人的业绩，与其领导群体极力倡导的优秀企业文化和很到位的文化管理有着密不可分的关系。作为国有特大型建筑企业，项目部是我们的主战场，是效益的源头和管理的重点，理所当然也是企业文化的建设的着眼点和落脚点。如何把企业文化融入到项目管理中去?就此，笔者谈点粗浅看法。

首先，规范使用标识

据了解，整个中国中铁有数千个项目在祖国的大江南北担负着铁路、高速公路、城市地铁、轻轨、机场码头、水利电力、房建等重点工程。试想，如果这些项目部都能统一打出中国中铁的标识，就给企业竖起了多少实体广告!又会产生多少广泛的影响!有限的投入造就无限的宣传。在全国各地走到哪都能见到中国中铁的标识和旗帜，每位员工就有一种大企业大集团的荣誉感和自豪感。目前我们的项目部都在醒目的地方打出了企业标识，悬挂起代表企业形象的旗帜、单位铭牌、安全帽、工作服、胸卡、工地标语、彩旗、施工平面图、宣传栏、会议室、纸杯等等，都能较为规范的体现企业标识，营造出较为浓厚的文化氛围。按照局《企业识别系统和规范手册》要求，统一思想，顾全大局，令行禁止，加大投入，进一步规范使用企业标识，叫响中国中铁及中铁四局的品牌，亮出我们的风采。

第二、创新制度文化当今时代，企业管理模式从经验型的管理向文化力层面飞跃，从过去的生产现场组织到以人为本、以文化力推动生产力的提高并最终推动企业的和谐发展，已成为现代企业的潮流。比如我们的武广客运专线项目、甬台温客运专线项目以及大批的市政项目，把企业文化建设与管理制度有机结合，全面加强现场管理和队伍管理，职工宿舍、食堂，清洁整齐，员工统一着装，现场井井有条，气氛和谐，给人以全新的感受，被业主及当地政府树为文明施工样板工地。我们在强化企业文化力在企业管理中的地位同时，更要突出抓好安全文化、文明施工文化、质量文化、环保文化、礼仪文化、品牌文化等一系列制度的构建和完善，推动企业管理水平的不断上升。

第三、培育新的理念

诚信理念，本是中华民族传统的价值理念，我国自古就有诚实守信的传统。诚信更是企业信誉之源，立商之本。有了诚信，企业才能保持老客户，创造新客户，长期赢得市场。北京同仁堂历经300多年的风雨，至今长盛不衰，靠的是“同修仁德，济事养生”的企业精神和“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的经营宗旨。海尔确立了“首先卖信誉，其次卖产品”的理念，并喊出了“真诚到永远”的心声，因而企业之树长青。由此可见，诚信是企业最大的无形资产。因此，作为竞争尤为激烈的建筑行业，建筑企业应该特别注意培养“诚信”这一核心理念。把“靠信誉打开市场，靠精品占领市场”的市场价值观，付诸于行动，兑现承诺，取信业主，塑造企业的诚信形象，在建筑行业中占有更多的市场份额。

第四、建筑精品工程企业的竞争，在某种意义上也可以归结为品牌的竞争。品牌是企业走向市场的通行证。欲要在激烈的市场竞争中形成品牌，最关键的是要给企业注入文化的灵魂。这就要求我们积极培育高品味的质量文化，造就高品质的品牌形象。首先要加强高品质质量理念的培养。日本松下幸之助有句名言：“生产出合格产品之前，先培养出合格的人。”项目部要在充分完善技术装备的基础上，切实抓好质量理念的教育，把企业质量价值观、质量道德规范融合为员工的共同价值观，培养全体员工的质量荣誉感和社会责任心，把保质量、出精品、创品牌变为员工的自觉行动。其次要加强员工技能培训，以应对科学技术的飞速发展和建筑品牌科技含量的日益提高。三要与时俱进，在创新中发展品牌。要着力激活企业内部技术创新能力，引导建筑领域潮流，创造出适合时代的产品。只有在如此深厚文化土壤里生产出“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“五一劳动奖状”等名牌，才会产生广泛的社会影响，占有更多的市场份额，促进企业和谐发展。

第三篇：企业文化与项目管理

企业文化与项目管理

企业文化建设推动企业核心竞争力的发展已成为社会的共识。三处有限公司近几年来着力打造具有“中隧”特色的企业文化，从公司本部到片区项目和工点，都认真学习深入贯彻VI、MI、BI三个手册，发挥企业文化对经营生产的灵魂支柱、凝聚感召、意志导向、激励约束和形象塑造作用，努力以企业文化促进企业核心竞争力的提升。作为以项目管理为主的大型施工企业，企业文化功能在项目上的充分发挥，是提高项目管理水平，实现项目管理目标，促进企业核心竞争力提升的最终途径。

一、发挥企业文化的凝聚感召功能，提高项目整体能力

企业文化建设的核心是以人为本，这是由人在现代社会化大生产中的中心地位和主导作用所决定的。项目的管理最终是对人的管理，充分发挥企业文化对员工的凝聚感召作用，是提高项目整体战斗力的保证。员工不但是企业的主体，而且还是企业的主人，以人为本的企业文化必须以“人”为出发点和落脚点，做到“一切为了人，依靠人，属于人，塑造人”，保证员工在项目中的主人翁地位，权、责、利、誉相统一，培养、造就德才兼备的项目中坚力量，项目才能正常推进。项目的凝聚感召力的强弱，将直接影响项目整体能力的正常发挥。在特定的公司文化氛围下的项目管理中，员工的思想情感、人生目标、工作作风、道德情操、群体意识等都将受到文化的影响。充分发挥企业文化在项目管理中的凝聚感召作用应该从以下方面入手。

（一）明确项目根本目标。员工队伍凝聚力的基础是项目的根本目标。项目的根本目标确定的正确、科学、合理，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上项目就能形成强大的凝聚力。否则的话，凝聚力的形成只能是一种幻想。项目目标不外乎是公司下达的责任成本控制，利润上缴比例，满足履约要求，经营辐射效果，人才及队伍的培养等。强调的是必须要把项目目标使每一个员工通晓。使其成为员工尤其是管理人员的人生短期目标的组成部分。实现了项目目标也就实现了员工人生目标的重要内容。这种企业文化凝聚感召力的基石是坚不可摧的。

（二）做好员工个人定位。员工个人在项目上的准确定位就是企业给员工设计的未来发展中的平台，是员工到下一个项目或今后从事重要岗位或晋升高一级职务必须经历的学习锻炼过程。宝钢股份的员工文化建设就为我们提供了一种思路，比如，以企业的快速发展和一流目标吸引员工，用参与重大项目和工程建设鼓励员工，建立“赛马”型用人机制激励员工，搭建良好的学习培训平台服务员工，营造积极向上的企业环境氛围熏陶员工，等等。把项目和员工的命运紧密的联系在一起，使员工与项目心连心、同呼吸、共命运。

（三）确定员工价值体现。员工的岗位价值是员工人生价值的表现形式之一。个人价值最直接的体现就是经济价值。华为文化的假设系统，就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。华为学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分

配系统保证使这种奉献得到合理的回报。有了这种文化的假设系统使全体员工把自己的人生目标与公司目标相结合，把项目目标和员工个人经济利益结合到一起，员工通过自己的体会和感受，对本职工作产生强烈的认同感、责任感，自觉把自己的思想、行为、感情与整个项目紧密联系起来，努力规避项目利润存在的风险和面对工作中的各种挑战，努力实现项目目标，体现员工自身价值，从而使项目产生一种感召力、向心力和凝聚力，发挥强大的整体能力。

（四）联络沟通思想情感。在现代企业经营管理中，企业文化以各种微妙的方式来联络和沟通员工的思想情感，融合员工的思想信念、道德情操，培养和激发员工的群体意识。项目管理就是对人的管理。前两年在海尔流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他在信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。重视对员工潜移默化的引导，做到以人为本的细节管理，公司有传统的优良文化和提炼出来的现代理念，都是联络沟通员工思想情感的行之有效的方式方法。企业文化重在建设，项目管理贵在细节。这些都取决于项目主要管理者对企业文化的认知程度和对待企业和员工的态度与感情，只有充分发挥文化的凝聚感召功能，用情待人，营造和谐的项目环境，把全体员工的思想和行动统一到一起，才能提高项目的整体战斗力，顺利实现项目目标。

二、发挥企业文化的激励约束功能，增强项目执行能力激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人的潜在智能诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高部门和员工的自主管理能力，增强项目执行各项工作的力度。美国通用电气公司对部门和员工制定的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。任务目标设定得很高，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的方式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神，提高项目的执行能力。当然，公司企业文化中激励的方式方法多种多样，有精神的，有物质的，有出国考察，有度假疗养等。模范人物、优秀员工的行为为广大员工树立了榜样和表率，激励着员工学习先进、赶超先进，使企业形成积极进取、努力向上、充满活力的良好局面。一名员工只要有“职业”精神，就可以胜任其工作岗位；但只有当一名员工具备了“敬业”精神后，才称得上优秀。重要的是在项目管理中不断发掘和培养项目自身的优秀员工，让优秀人物成为大家都看得见、摸得着、学得到的实实在在的典型，以此激发更多的员工具有“敬业”精神，使项目拥有强大的战斗力和执行力。

企业文化给员工提供了共同的思考和行动准则，便于协调和解决企业内部的矛盾，统一思想和行动。通过规章制度、计划和行政命令等的控制，能做到行动上的统一，而根据共同的企业文化还能使人们在思想、感情上达到统一。经营项目不是搞科学探索，管理者不必去发现未知领域，项目管理就是要把人们已经习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致。公司制定有《项目管理实施办法》等项目管理的制度和措施，项目也结合自身实际制定有各种规章制度，规范项目管理行为和员工的工作、生活准则，理顺内部关系，提高管理水平。项目应该着力把规章制度和行为准则的遵守和执行作为习惯，养成管理层和员工自觉的行动，增强执行力，把习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致，就是建设企业文化达到的效果。企业文化的约束功能还对那些不利于项目发展和企业形象的不该做、不能做的行为，发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束。这种约束不是扼杀员工个体的理想和追求，而是要把这种个体的价值追求融合到项目目标的实现之中。对规章制度的执行和企业理念共识的认同不能解释和理解为听话与顺从；以企业文化建设来提高项目管理水平也不是为了造就一支失缺个性和缺乏理想信念的队伍。在一个项目中，员工队伍越具有个性和创新精神，其个性的释放越有空间，预示着这支队伍的执行力越强，越具有战斗力。很难想象一支墨守成规、暮气沉沉、缺乏情趣和想象力的队伍能创造奇迹。海尔文化堪称企业文化创新的一个代表，张瑞敏对海尔文化是这样表述的。概括成二个字：创新；概括成四个字：不断创新；概括成六个字：永远不断创新。为此，用企业文化的约束作用来增强项目的执行力，一定要推行民主管理，体现人文关怀，确保员工的个性释放空间和保护创新精神，让他们在享受成功和喜悦中，增强信心和决心，团结一致，协调协同，群力为之，共同把项目的事情做好，在实现项目目标的过程中，展示个体的精神风貌和人生风采。

三、发挥企业文化的意志导向功能，实现项目升级管理

企业文化的核心是企业的精神文化，它是企业文化的精髓。集团公司的企业精神是“至精、至诚，更优、更新”，“至”、“更”是指不遗余力的做到，不停的超越自我，是一种品质和境界，是力求把“精”、“诚”做到最好，力争把“优”、“新”不断升华。它是员工在长期生产经营活动中逐步形成的，经过有意识的概括、总结、提炼而确立的思想成果和精神力量，集中体现了集团独特、鲜明的经营理念和管理风格，反映集团的信念和追求，是集团优良传统的结晶，是维系集团生存发展的精神支柱，是集团全体员工意识的集中体现，有强大的导向作用。公司企业文化的核心理念在项目上的实践，项目就具有独特的管理特色，促进管理水平的提高。

理念推出重在员工的共识，员工共识的目的是形成共同行动。“大产业、大学校、大家庭、大舞台”是我们的企业理念。是互为联系的一体，相辅相成、互为支撑。大产业是基础、大学校是保证，大家庭是纽带，大舞台是根本。大产业是集团发展的前提和基础，是进取精神的体现；大学校是智力的开发和创新精神的体，突出大发展的追求；大家庭是员工与集团的命运共同体，是感情凝聚和团队精神的体现；大舞台是集团和员工的价值展示，是发展和竞争精神的体现。

制度对人的约束是“硬约束”，企业文化对人的约束是“软约束”。制度的完善是让人没有机会犯罪，企业文化的深入人心是让有机会犯罪的人不愿意犯罪。企业文化通过员工对企业发展的心理认同，视自己发展与企业发展为同一命运共同体。在项目管理的具体体现上，员工就会千方百计为企业利益着想，自觉节约每一滴水、一度电、一段钢筋、一点水泥，努力改进工作方式和工作方法，实现企业利益的最大化，全面升项目管理。

四、发挥企业文化的形象塑造功能，拓展项目外部环境

企业形象是企业文化的综合体现及外部反映，是社会公众对企业总的印象和评价。一个好的企业形象能够通过留给外界美好印象，获得社会的信任，从而为企业的发展创造一个良好的外部环境。企业形象是企业的宝贵财富和资源，企业文化建设是塑造和获得这种财富和资源的基本有效途径。

我们平常工作中能够反映企业形象的载体很多，如企业标识、工地文明、文字宣传、图片资料、员工仪表、员工举止、员工的敬业水平、接待水平等等，这些外在的表现都融于并体现着企业文化。以上这些载体的优与劣，并非一日之功，而是企业文化长期熏陶的结果，是企业文化的综合体现。很难想象一个文化落后的企业能够生产出优质的产品，更难想象一个文化落后的企业能够向人们展现出其良好的形象。因此，要创树一个良好的企业形象必须要有优秀的企业文化作基础和保证。展望21世纪企业的发展与竞争，将更多地体现在文化的发展与竞争，企业管理必须和企业文化全面融合，才能有旺盛的生命力，企业管理只有建立在企业文化这个根基上，才能够充分调动员工的积极性，才能够真正实现管理的现代化。企业文化在现代企业管理中的作用和意义是显而易见的，中铁隧道集团的发展与壮大需要优秀而富有集团特色的企业文化。

第四篇：项目管理在企业中的重要作用

项目管理在企业中的重要作用

乔东

在企业中，一般都会包括两种类型的工作——运行（Operation）和项目(Project)，这两种之间有时存在一定的重叠，他们有一些共同之处，例如他们都是由人来完成的、都受到有限资源的限制、都需要经过计划被执行并受到控制。但是运行和项目之间从本质上存在着巨大的差别。运行是一种持续的、重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征，所谓临时性，是指一个项目一定有明确的开始和结束，而独特性则表示项目最终提供的产品或服务总是在某些方面与所有其他的产品或服务具有显著的差别。由于项目具有的临时性和独特性，它在实现其产品或服务的过程中必然是一个不断优化的过程，但是在运行中，由于是持续的、重复的，所以必须是稳定的、完善的。

由于运行和项目这两种类型的工作之间的显著差别，他们往往被应用于不同的目的。对于已经纳入正轨的企业日常运作，一般都是采用运行管理的方式，例如流水线上的产品加工制造、常规的销售和售后服务、信息系统的日常维护等，而项目往往被用来完成那些在正常的运行的限制下无法完成的工作，因此项目对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用，是企业创新所不可或缺的利器，例如企业中的新产品开发、企业结构的改变、实施一项新的工艺流程、开发或修改一个信息系统等等。因此，对于一个企业来说，运行和项目两种方式往往是相互配合的，根据不同工作的特点来采用不同的方法。例如在一个完整的产品生命周期中，前期的新产品开发、市场进入阶段，需要创新、摸索的过程，采用项目的方式就比较适合，在产品进入成熟期后，其正常的销售、服务等过程需要建立在规范的工作秩序的基础上，所以更具有运行方式的特点。无论是项目还是运行，他们最终都是要服务于企业的战略目标，在实现战略目标的过程中，正确区分项目和运行这两种类型的工作，合理运用项目管理和运行管理，并使他们紧密衔接、相互配合，才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重运行，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。

在一些企业的高层领导者看来，项目管理只不过是企业中的一种中层管理者使用的工具或技术，并没有把项目管理看作是企业增加效益的一种方法(Methodology)，其原因就是这些企业的高层领导者们对于项目管理的真正内涵缺乏足够的认识。事实上，在企业的不同层次中都需要项目管理，特别是在决策层，以一种有组织的方式作出正确的决策，这正是项目管理的优势所在。项目管理中的五大管理过程、九大知识领域，其中涉及到的方法和技能，例如组织设计、资源调配、风险管理、绩效考察等等，这些正是对企业决策过程和对决策执行的有力支持，是企业改革、创新所不可缺少的管理方法，而运行管理是满足不了这样的要求的。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理，变革管理（Change management）已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。

项目管理不只是帮助企业获得成功，而是企业获得成功的关键。

第五篇：企业文化是企业中的..

企业文化是企业中的主文化，班组文化是企业中的次文化或亚文化。班组文化建设是企业文化建设的具体反映，是企业文化的细化。优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，优秀的班组文化也检验着优秀的企业文化。因此，班组文化实际上就是企业文化的系统化与现实化。

班组文化是班组成员在长期工作实践中所形成的共同价值观和行为规范，是班组建设的宣言。班组文化是班组的管理之道，是班组成员创造的先进管理模式。许多先进班组在长期管理实践中摸索出一些独具特色的管理规律。比如，抚顺石化分公司石油三厂王海班经过长期实践探索形成的“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型”“五型班组”模式，已成为新形势下全国班组建设的新标杆。

班组文化是打造班组品牌的灵魂，没有优秀的班组文化作支撑，也就没有班组的凝聚力和竞争力。比如，本溪烟草公司营销中心订单部是一个由几十名20多岁的年青姑娘组成的娘子军班组。为了给客户提供满意的服务，订部积极建设服务文化，确立了“声声是服务，句句者憾动”的服务理念，大力强化细微服务、超值服务、微笑服务、亲情服务，齐心合力打造“沟通精彩”的服务品牌，赢得了客户的广泛赞扬。

班组文化也是班组成员在长期生产实践中、在不同工作岗位上形成的一种班组管理风格，这种班组风格彰显了班组的文化个性。比如，有的班组专能打硬仗，专能啃硬骨头;有的班组经常开展向雷锋学习活动，经常助人为乐做好事;有的班组善f学习，成为知识型班组;有的班组最能提合理化建议;有的班组最能搞小改小革;有的班组成员经常谈心交心，团结得像一个人一样;有的班组安全工作很到位;有的班绷及务工作有声有色，等等，这些鲜明特点，成为班组独特白勺班组风格，也展示了班组文化的魅力。

班组是企业的细胞，是企业一切生产经营活动的出发点和落脚点。班组建设是企业管理的重要内容，是企业基层管理的重要组成部分。搞好班组建设是社会主义市场经济的需要，是企业实现现代化的需要。

开展创建标准化班组活动，促进了企业的振兴和发展，使企业面貌发生了深刻变化。

1.增强了职工的市场经济意识和主人翁意识。

通过学习邓小平中国特色社会主义理论，组织市场经济大讨论，使广大职工解放了思想、更新了观念，增强了使命感、紧迫感。通过开展创建标准化班组活动，使职工进一步明确了自己工作好坏与企业兴衰、班组荣辱有关。不能因自己出现差错影响班组荣誉、企业形象。涌现出许多感人事迹，体现了主人风采。

2.政令畅通，加快了基层管理的运转速度。由于开展创建标准化班组活动，基层管理的各系统、各环节运转更加灵活，更加顺畅，公司决策能快速下达到班组，减少了推诱、扯皮现象。分厂、工段的领导对创建标准化班组的作用也深有体验，因为标准化班组有战斗力，给他们任务不必担心，而是顺心、放心。

3.推动了责任制的落实。开展创建标准化班组活动，增强了职工的责任感。通过组织职工学邯钢、学“海尔模式”，真正把责任落到实处。形成了“千斤重担众人挑，人人身上有指标”的局面。

4.促进了经济效益的提高。开展创建标准化班组活动，为提高抚钢的技术进步和管理水平打下了坚实基础，促进了企业经济效益的提高。

1班组是执行安全规程和各项规章制度的主体

2班组是杜绝违章操作和人身伤亡事故的主体

首先要以落实班组的安全措施为重点，突破形式主义、程序化的框框，防止一级应付一级和

走过场等弊端，集中精力对那些危害大，涉及面广的违章行为进行整治，要深入生产、施工一线看、听、查、找、帮，采取普遍查与重点查，反复查与跟踪查，突出查与持久查相结合的方式，全面掌握安全工作的现状，做到心中有数。通过检查形成上下一致反违章的氛围，通过检查推动安全措施全面落实，通过检查发现和培养安全工作的先进典型，以指导和带动安全工作。

3班组是电力企业开展安全生产的前沿阵地

企业领导还应加大情感投入，切实关心职工，以情暖人，来弥补制度存在的缺陷和不足。要关心年长职工的生活，发挥其经验和技术的优势，做好传、帮、带工作，要理解中青年职工的创新精神，相信他们的能力，发挥他们的特长，使其成为班组建设的主力军，要尊重职工的劳动，与其保持平等、合作、友谊的关系，成为班组职工的知己，从而增强企业的凝聚力。通过多种方法，把“要我安全”转化为“我要安全”，把领导讲安全变成班组职工人人讲安全，把安监部门被动查变成班组职工自查、自纠，使“安全第一，预防为主”的方针真正植根于职工心中，实现安全生产的新局面。

企业要创一流，首先班组要创一流。班组建设管理水平上去了，企业的管理水平才能提高。班组建设管理工作是企业管理的重要组成部分，只有不断夯实班组管理基础，才能提高班组和企业管理水平，提高企业经济效益，巩固和发展企业达标创一流成果，促进企业进步与健康发展。

一、明确班组文化在企业文化中的基础性地位，全面增强班组文化建设的自觉意识班组是企业生产经营最基本的管理单元，是落实各项工作任务和企业经济效益的直接创造者，班组能否始终充满生机和活力，关系到企业发展的持久与稳定。因此，在企业文化建设过程中，要着眼于企业长远发展和企业内部和谐稳定，关口前移，重心下移，切实把班组文化建设放在基础性位置上，自觉抓好班组文化建设。

1.要充分认识班组建设的趋势是由制度管理向文化管理的过渡。当前，文化管理已经成为现代企业管理的新趋势，把文化融入到管理中，从制度管理逐步走向文化管理。文化是制度的灵魂，制度是文化的载体。制度要反映文化理念，要与文化理念保持一致。文化理念所鼓励、提倡的，制度要给予奖励激励；文化理念不鼓励、不提倡的，制度要进行规范惩罚。也就是说，制度管理主要是通过奖惩措施来直接规范职工的行为，是对职工进行强制性的外部规范；文化管理则主要是通过影响职工的思想，尤其是价值观念，进而使职工自觉自愿并习惯性地规范自己的行为。同样，作为现代企业管理基本组成部分，班组管理也要从制度管理向文 化管理过渡，从被动的、任务型班组向自主的、创新型班组转变，通过文化管理，培养班组的“精、气、神”，把硬性的制度加以软化，使刚性的制度富有人性化，让强制和外在约束变成自觉和自主管理，变防范、惩戒为充分信赖和不断激励，使企业文化的价值理念通过班组管理实践物化到生产建设的具体环节中。

2.要充分认识班组文化是企业文化的重要组成部分。企业犹如人的身体，班组犹如身体的细胞，文化犹如身体的神经系统。企业的核心价值观就是神经中枢，班组文化就构成了分布在企业各系统、各环节、各岗位、无处不在的神经元。一方面，企业的价值观念、工作理念、行为准则、管理模式以及共建共享的创建宗旨等文化要素，都要灌输到每个班组、每个职工，在推进班组文化建设过程中，逐步使班组成员接受、认同、实践、升华，渗入到企业生产经营管理的每个角落；另一方面，通过班组文化建设，不断强化班组成员间的团队协作意识，创造提炼符合班组工作性质、独具特色的班组精神、岗位理念、管理方法，从而进一步延伸企业文化的内涵，丰富企业文化的内容，展现企业文化的生命力，增强企业文化的凝聚力。可以说，优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，班组文化建设是检验企业文化建设水平与发展程度的重要标志。抓好班组文化建设，对于推动企业文化建设的不断深入，提高员工队伍整体素质、企业整体效益和基层基础管理水平等有着深

3.要充分认识班组和谐是企业和谐的基本前提。《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》指出，建设和谐文化，是构建社会主义和谐社会的重要任务。因此，建设和谐文化，推进企业和谐发展，是企业文化建设的重要任务。班组作为企业发展的最基础保证，是孕育企业和谐“基因”的最丰腴的“有机土壤”。通过班组文化建设，加强班组成员间交流沟通，理解信任，不断促进人际关系的和谐；通过班组文化建设，进一步理顺指挥层与操作层的管理关系，理顺不同班组间的协作关系，不断促进工作关系的和谐；通过班组文化建设，进一步规范班组成员的岗位行为，提高班组成员的技能水平，不断促进人际关系的和谐，从而为企业的整体和谐奠定坚实基础。

班组是企业的细胞，是企业最基层的组织，是企业各项政策方针和目标的最终实现者。班组管理是企业最基层的管理层次。贯彻质量管理体系标准，只有在基层班组生根开花，在最基层的班

组管理层面上得到体现，才能形成合力，使贯标工作和班组管理持续推进，从而不断提高班组管理水平。

体现了借鉴创新的原则，是二者取得成效的关键。班组是站段设备治理和安全生产的实现者。作为运输生产站段，实现安全生产“有序可控”的奋斗目标，必须依靠基层班组的共同努力。贯彻

质量管理体系标准，其目的是通过规范生产作业过程管理，来实现安全生产的有序可控。因此，只有将质量管理体系标准与班组管理结合，相互借鉴，才能实现贯标的目的，实现二者双赢，取得贯标工作和班组管理的双成效。

体现了全员参与的思想，是调动职工积极性的重要途径。在既有班组管理模式下推行质量管理体系标准，如果各自为阵，实行两套标准，管理内容重复交叉，势必会引起职工的反感和抵触，职工就不会积极参与到标准的推行中来。因此，将二者合而为一，是增加职工认同感，调动职工积极参与的重要途径。