2012年中国乳业的一般竞争战略分析

第一篇：2012年中国乳业的一般竞争战略分析

2012中国乳业的一般竞争战略分析

一、客户资源

衡量一个企业的客户资源可以从数量和质量两方面来进行。如果一个企业仅仅拥有一个较大的客户数量，但是其客户质量却远远逊于另一个只拥有有限数量的企业时，并不能说第一个企业在客户资源竞争中优于第二个企业。从目前中国乳业市场看，客户资源呈现以下一些明显的市场特征：

（一）、客户数量基数大，管理难度大

中国广大的市场空间和众多的人口给乳品企业开拓市场提供了巨大的操作空间，也造就了一些乳业巨头，直接导致很多市场幅度宽的大企业直接或间接服务的客户数量众多，提高了企业开拓、管理、服务和规划的难度和成本。有些一线的乳业巨头比如伊利、蒙牛的各种渠道的客户总数甚至达到百万以上，光是东北区域的客户总数就达20万以上，可见其渠道开拓的精细度和管理强度。一些区域强势品牌的客户数也是十分惊人，一些直接运作消费者的巴氏奶企业的客户数更是庞大，比如得益乳业在淄博就达到4万户，完达山乳业在哈尔滨市也达到8万户。

（二）、一线品牌和区域品牌市场广度差别很大

中国乳业市场按照资金实力和市场规模等划分后会发现，各个级别的企业实力相差很是悬殊。一线品牌蒙牛、伊利、雀巢、雅培等市场规模计划覆盖到整个大陆地区，市场辐射范围十分广袤，而二线品牌诸如完达山、飞鹤、辉山、得益、君乐宝等等企业市场覆盖几个到十几个省不等，个别企业市场基础牢固，客户数量众多，但出现了大量的市场空白区域或半开发状态，而三线品牌如龙丹、海河、银桥等等市场往往主要在生产基地附近，市场范围和客户数量十分有限。

（三）、渠道竞争激烈，交叉销售现象普遍

中国乳品行业的竞争之激烈众所周知的，特别是液态奶行业，激烈的市场竞争导致进入中国市场的一些外资品牌无奈的选择退出。在乳品行业选择壮大、占有资源、提升销售等等的前进步伐中，以一种极为残酷的促销战、价格战、广告战、品牌战的方式剧烈的进行整合。但激烈竞争之后，市场并没有出现乳企所希望的渠道专营专注，而是众多的经销商、渠道商品项兼容，交叉和谐共赢局面十分普遍。

（四）、服务满意度不高，忠诚消费基础薄弱

在中国的产品或者行业的服务满意度上，中国乳品行业是最低的，奶粉行业更是不用细说了，液态奶据中国行业研究院（http:///）统计，去年的行业调研上最高的满意度品牌也仅仅在73%多左右。满意度不高会直接导致企业的品牌建设成本提升，消费者忠诚度不高，企业的销量出现忽高忽低的曲线形状，抗风险能力大打折扣。

二、产品状况

可以说产品状况是一个企业生产发展不断进步的立足点，如果没有好的产品，一个企业是无法长期在市场上生产的。企业的产品状况可以从企业的产品线、产品质量、以及上游企业的支持力度来考量。

中国乳业经过多年的市场竞争，市场开发前期的创新力度明显减弱，产品严重同质化，由此陷入了价格战和品牌战甚至公关战的误区漩涡之中，并导致销售收入巨大的乳品企业常常因为利润微薄而面临生存和发展危机。

三、市场营销

现在市场营销主要是从产品、价格和渠道这三个方面来考虑。在产品方面，由于现在的乳业市场上基础型产品成为主流，产品差异化程度下降，在市场竞争中的地位远不如价格和渠道。价格方面，运营商的资金有限，自然希望能够用最低的价位获得相应的产品，因此产品的价格优势将会在极大的程度上左右着营销优势。营销渠道在乳业市场发展中占有很大的地位，谁掌控了渠道的优势，谁就会有着优势的销量占有率。

目前中国乳业的产品质量相差不大，企业融资渠道也很多样，决定一个企业最终实力和规模的往往是市场营销队伍的能力。我们常常发现有的企业挖了一个新的营销总监后，新组建的团队常常使得销量当年翻番，这是很说明道理的。很多乳品企业最终败在营销上，这是行业不争的事实，时至今日，蒙牛的奶粉还是在营销队伍上跛脚而导致其建树不多。

四、市场竞争策略

所谓的市场竞争策略并不是针对所有企业的，而是仅仅针对本企业最大的竞争对手所制定的竞争策略。在乳业市场上，不同的企业有自己不同的竞争对手，随着市场的发展和企业的不断发展，其竞争对手也有可能出现变化。以完达山公司为例，完达山在早期就进入了乳业生产领域，在北方市场上一直处于前列，其竞争策略也大多数针对东北的公司设定，但是随着整市场拓展空间的展开，完达山最大的竞争对手已经从龙丹、飞鹤变成了伊利、蒙牛、三元等等，那么这时它的竞争策略就要围绕这些公司展开。

由于城市大众市场趋于饱和，农村市场开发周期长投入大，产品同质化严重，行业格局未稳；加上竞争形势的严峻，如人民币升值，原材料价格持续攀升，国

内外市场需求双双减小，这些经济大环境让企业竞争倍感压力，导致乳企间恶性竞争事件频频发生。

第二篇：中国乳业现状

新一轮奶源争夺战展开

中国乳业进入产业链时代

如今，由伊利倡导的“草原游”备受消费者追捧，成为2009年旅游市场的一道独特风景。

消费者对奶源的关注源于去年乳业危机，乳制品上游供奶环节的脱节，让“奶源”成为2009年中国乳业的关键词。更多企业瞄准兴建牧场的目标，新一轮的“奶源争夺战”展开。

然而，乳业的产业链横跨农、工、商，上游的建设涉及对基层农业的助推、整改以及与企业生产环节上的良好对接、统一化管理等问题。同时，中国乳制品业整个产业链的升级迫在眉睫。既然如此，企业为何不冷静下来思考：哪一种上游建设更具创新性和竞争性，以达到高效投资、合理转型？

纵览现阶段的中国乳制品行业，品牌众多但是普遍存在着同质化的问题。消费者或许很难说出众多品牌之间的实质性差异。

事实上，乳企需要加强的不仅是上游产业的建设，更需要对自身进行冷静而全面的分析，除了加强产业链的整体性和科学管理之外，还必须得到真正能够带给企业长久生命力的核心竞争力，这个竞争力涉及产业链的细微环节。以此作为产业链完善中的突破口，才能在产业链升级的时代做到真正意义上的脱颖而出。

中国的乳制品亟待这样的特色化产业建设，而且也并不缺少成功案例。伊利集团自2000年起就已经开始对自建牧场的投资。同时，该企业结合市场分析和自身定位，在上游产业链条的投资极为注重资源的稀缺性和独占性。

北纬40度～50度，是全球公认的牧草生长黄金纬度区，具有空气清新、土壤湿润、日照充足、水源纯净、草质肥沃等特点，被称为“黄金奶源带”。新疆天山、内蒙古锡林郭勒和呼伦贝尔大草原如珍珠一样镶嵌在这一黄金奶源带上，而伊利集团是中国唯一一家掌控三大黄金奶源基地的企业。此外，伊利集团推行的新型奶源管理模式——“奶联社”也是根据自身发展需要而创立的，它符合当下和未来中国奶业发展的大趋势，机制的确立既符合奶农的利益又符合市场的要求。

由此，即便同是一杯纯牛奶，“伊利”对产业链的打造，以及由于其奶源的稀缺性和独占性，为其产品注入的“天然与纯正”的品质内涵，显然更有助于其在激烈的竞争中脱颖而出。伊利以上游的差异化突破了下游的同质化，再次走到行业的前面。

对于中国乳企来说，单纯的模式照搬显然不符合乳业下一阶段长远发展要求。只有理智地分析自身得失，对产业链上的环节进行深入剖析，永葆创业时的开拓精神，才能够在产业链时代的大潮中找到适合企业的发展之路，走得更加稳健和长远。

第三篇：光明乳业分析

注：由于行业平均数据的资料要收费，故以伊利，蒙牛两大企业数据作为标杆。

1、流动比率

蒙牛：2007：1.12，2008：0.89，2009：1.76

伊利：2007：0.91，2008：0.66，2009：0.79

光明：2007：1.42，2008：1.10，2009：1.2

3光明乳业优势1：光明乳业的流动比率总体高于伊利和蒙牛，因此短期偿债能力强是光明乳

业的一大优势。

2、销售净利率

蒙牛：2006：5.33，2007：5.20，2008：-3.87

伊利：2006：2.11，2007：-0.51，2008：-8.02

光明：2006：2.12，2007：2.45，2008：-3.6

3光明乳业优势2：光明乳业的销售净利率高于伊利，且逐年变化较稳定，说明企业通过扩大

销售获取利润的能力较强，且采取这种方式的风险较小。

3、净资产收益率

蒙牛：2006：28.89，2007：21.69，2008：20.71

伊利：2006：53.31，2007：27.79，2008：-0.023

光明：2006：66.66，2007：56.49，2008：53.42光明乳业优势3：这以指标反映了所有者投入的资金所获得的获利能力。光明乳业要明显高于其他两个企业，说明其获利能力强。

4、应收账款周转率（次）

蒙牛：2007：——，2008：——，2009：——

伊利：2007：70.64，2008：107.8，2009：117.23

光明：2007：15.03，2008：13.31，2009：14.58

光明乳业劣势1：一定时期内应收账款的周转次数越多，说明应收账款周转越快，应收帐款的利用效率越好。光明乳业应收账款周转次数少，利用效率差。

5、存货周转率（次）

蒙牛：2007：——，2008：——，2009：——

伊利：2007：8.85，2008：8.43，2009：8.18

光明：2007：10.76，2008：8.52，2009：8.80

光明乳业优势4：正常情况下，一定时期内存货周转次数越多，说明存货周转越快，存货利用效率越好。光明乳业的存货周转次数多，存货利用效果好。

6、流动资产周转率（次）

蒙牛：2007：——，2008：——，2009：——

伊利：2007：4.82，2008：4.31，2009：3.98

光明：2007：4.13，2008：3.56，2009：3.8

4光明乳业劣势2：一定时期内流动资产周转次数越多，说明流动资产周转的越快，利用越好。光明乳业流动资产周转次数少，利用效果不很好。

7、主营业务收入增长率

蒙牛：2007：31.21，2008：11.95，2009：7.73

伊利：2007：16.77，2008：11.87，2009：12.30

光明：2007：10.25，2008：-10.33，2009：7.9

4光明乳业劣势3：主营业务收入是公司长期生存发展的基本动力，主营业务收入增长率可以反映出公司主营业务收入的增长速度，主营业务收入增长速度越快，公司在一定时期内的发展潜力越大。这三年中光明乳业的主营业务收入增长率低，公司发展的速度较慢，发展潜力较小。

8、总资产增长率

蒙牛：2007：24.70，2008：16.88，2009：24.58

伊利：2007：38.15，2008：15.79，2009：11.64

光明：2007：4.51，2008：-2.98，2009：2.1

1光明乳业劣势4：总资产增长率反映出公司总资产的增长速度，反映企业的规模发展情况。光明乳业的总资产增长率低，企业规模扩大慢。

9、资产负债率率

蒙牛：2007：39.73，2008：58.13，2009：36.78

伊利：2007：53.73，2008：72.60，2009：71.79

光明：2007：40.73，2008：48.50，2009：46.69

光明乳业优势5：光明乳业资产负债率低，说明企业长期偿债能力好。

光明乳业劣势5：光明乳业资产负债率低，同时也说明企业利用财务杠杆的能力较差。

第四篇：竞争战略分析

近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的SiRF公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。

现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备GPS定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，GPS也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。

如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。

随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。

这套手机定位软件主要由GIS浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。

中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。

“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。

首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合SP建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多SP，推出丰富的位置服务内容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服务“iArea”，提供的内容包括WNI气象信息、iMapFan电子地图、美食家、ATIS交通信息、Zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；KDDI推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本KDDI很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在KDDI发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持GPSOne移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。

总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、GIS开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。

策略:

无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；LG电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。

诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的V3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。

诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。

诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。

诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公

司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。

诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。

诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的Live（“至尚”）产品；第二是Connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是Achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫Explore（“前锐”）的产品系列。

诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(TI)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带IP部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（TI）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（Broadcom）成为诺基亚EDGE技术的供应商，英飞凌被指定为GSM技术的供应商，意法半导体是诺基亚3G技术的供应商。

诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用Symbian系统，Symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是Symbian公司最大的股东，同时也是Symbian公司的用户。目前，Symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。

诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运

营平台也是诺基亚重要渠道。

诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商Navteq等，推出了一个名为Ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和N-Gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。

未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！

第五篇：中国乳业迎来“战国时代”

中国乳业迎来“战国时代”

羊羊100分析师认为中国乳企正在迎来“战国时代”，2014年注定是国内奶粉行业的兼并之年。

2月19日上午，婴幼儿配方奶粉市场排名第三的飞鹤乳业宣布控股收购国内排名第一的羊奶粉企业—陕西关山乳业，成为国家兼并重组政策实施以来首家牛羊跨界合作的并购。“一年半以前我就开始研究羊奶粉，发现这是一个很有前景的产业，而关山又是国内羊乳市场第一品牌，所以选择与关山乳业强强联手”，飞鹤乳业有限公司董事长冷友斌对时代周报记者如是说。

而事实上，今年我国的乳业并购重组大幕早已拉开。就在一周前，乳业巨头蒙牛和光明先后发出公告，12日早间蒙牛宣布，达能拟以51.53亿港元认购蒙牛增发股份，成为公司的第二大股东；12日晚间光明乳业（600597,股吧）就发布公告称，公司拟以控股子公司荷斯坦牧业为平台，整合公司现有的全部奶牛场及其他牧场相关业务以及全部在建和计划建设的奶牛场，引入战略投资者RRJ。

淘汰随之而来。据悉，推迟数月的工信部奶粉行业整合方案细则即将在月底前后出台，根据《推动婴幼儿配方乳粉行业企业兼并重组工作方案》（报批稿）显示，2014年1月至2015年年底将是兼并重组的关键贯彻阶段，前10家国内品牌企业行业集中度将提高至65%，原有127家配方乳粉企业总数减少40家左右，只保留87家。

不可否认，中国乳企正在开启一个波澜壮阔的时代，这个时代将要与安全问题频发的过去告别，将会有越来越多的中国乳企向国际品牌靠拢，而正是在这个时代，如何生存，成为了大多数乳企必须要面临的问题。

3亿元收购关山70%股份

尽管收购事宜已经铁板钉钉，但飞鹤乳业方面仍然出言谨慎。据飞鹤方面表示，此次收购涉及3亿元资金，全部是飞鹤的自有资金，但是具体的收购份额还没有最后确定。而时代周报记者从一位接近关山乳业的业内人士处独家获悉，此次飞鹤将收购关山70%的股份，“这是一笔很划算的买卖，关山乳业刚进行了产业升级，投资了2亿元建设新厂房，购买新设备，目前已经到了设备调试的阶段”。

根据工信部发布的数据，排名前三位的中国婴幼儿配方奶粉生产企业分别是伊利集团、黑龙江完达山股份公司、飞鹤乳业、福建明

一、广东雅士利、青岛圣元、西安银桥、黑龙江龙丹、上海晨冠、内蒙古蒙牛集团。

事实上，飞鹤乳业自身也曾陷入将被兼并的传言中。在蒙牛收购了雅士利后，关于伊利将收购排行第三的飞鹤乳业的传闻就不断出现，但飞鹤很快用事实粉碎了这个传言：收购了羊奶粉行业排名第一的关山乳业。

飞鹤为何要收购关山乳业？或者说，为何一个深耕牛奶的企业为何要涉及完全不熟悉的羊奶粉行业？

曾多次赴陕西考察的广东省奶业协会副会长王丁棉告诉时代周报记者，陕西山羊奶粉市场在2010年时只有不到10亿元的市场份额，但是到了2013年，这一数字提高到35亿元，其中最大的关山乳业在2013年生产了9000吨奶粉，销售额为13.8亿元；排名第二的是西安御宝，销售额为5.9亿元；排名第三的是陕西红星乳业，销售额为3.6亿元左右。

而从官方资料来看，关山乳业确实有被收购的价值，据了解，该企业是中国食品行业骨干企业、陕西省农业产业化重点龙头企业和陕西省高新技术企业，现有3条奶粉生产线和5条干湿奶粉生产线，年生产加工能力为2.8万吨。公司主导产品为“关山、瑞芙牌”系列牛羊奶粉。

从另一方面分析，作为一家销售额和利润情况都不错的企业，关山乳业为何会突然出售股份？前述业内人士表示，是因为关山乳业想做大做强羊奶行业，但是发展中遇到了瓶颈。资料显示，关山乳业老板李晓林原为陕西和氏乳品有限公司副总经理，关山乳业在上世纪90年代末改制后濒临破产，作为国家干部的李晓林被政府派到关山乳业。

飞鹤方面表示，控股收购完成后，飞鹤将保持关山乳业的独立运营，同时，将自己运营多年的全产业链成功模式和经验移植到关山乳业乃至整个羊乳行业，如投资建设奶源基地，以提升羊乳产业的规模化发展，强强联合重塑羊乳产业。

“首先在研发上下功夫，梳理、优化产品配方，其次帮助关山做规模化、科学化的养殖，从饲料抓起，也会根据情况进口一些羊奶粉”，冷友斌告诉记者。

中投顾问食品行业研究员简爱华告诉时代周报记者：虽然羊奶粉总体占比不大，并不能帮助飞鹤乳业在市场占有率方面有较大提升，但是对于飞鹤而言，关山乳业的渠道是其并购的重要原因。

而在冷友斌看来，尚未被乳业巨头们重视和发掘的羊乳产业，其“改造升级”的投资回报比是最高的，能够承载飞鹤未来实现“市场增量”和“产业升级”的目标。羊乳行业的生产和渠道资源，将对飞鹤乳业的婴幼儿牛奶粉业务形成反哺，对飞鹤现有产品品类形成战略性补充，初现牛羊并举的局面。

战国时代的乳企生存之道

兼并，还是被兼并，这是一个问题。

而且还是目前国内127家配方乳粉企业不得不直接面对的问题。

通过收购，伊利、蒙牛曾迅速做大，从呼伦贝尔草原的一隅发展成为全国性乳制品企业，直到在世界乳业市场占有一席之地，荷兰合作银行发布的2013全球乳业20强排名中，中国乳品企业伊利和蒙牛分列第12位和第15位，这是伊利和蒙牛继2009年跻身20强榜单后，今年首次挤进全球乳业15强。

在荷兰合作银行乳制品行业分析师Tim Hunt看来，伊利和蒙牛能够双双挤进世界乳企15强，除了中国不断增长的市场需求外，中国政府强力推动的乳品企业合并发挥了重要作用。尽管这样风光无限，但还是无法挽回国人对中国乳业的信心：外资婴幼儿奶粉依然垄断着中国市场，海外奶粉代购业务越来越火爆，奶源荒灼烧着企业的命脉，乳制品安全一点的风吹草动就让国人神经紧绷。

大而不强，信心未复，依然是很长时间内中国乳企要面临的问题，而这些不是降低乳业国家标准、鼓励企业兼并重组、或者将销售场所搬到药店就能解决。

从饲料和养殖抓起，加强质量管控、抵制邪恶科技、推进湿法工艺、做好散户退出和大牧场建设的衔接、合理规划牧场规模„„中国乳业复兴之路还任重道远。