浅谈IT行业的人才招聘与内部选拔

第一篇：浅谈IT行业的人才招聘与内部选拔

浅谈IT行业的人才招聘与内部选拔

易 立

【摘要】人才招聘是企业人力资源管理的基础，是人力资源其他工作（绩效、培训、薪酬激励等）开展的重要前提。本文是基于IT行业的人才招聘出发，结合案例分析不同背景IT人员在招聘过程中遇到的问题以及对IT行业人才招聘与内部选拔的技巧和策略。

【关键词】IT企业人才招聘 内部选拔

IT是Information Technology 的简称，即信息技术。IT企业是主要负责开发和运用信息技术的企业。如今随着经济、技术的高速发展，IT行业也竞争激烈，IT企业只能依靠高速的运营效率和销售规模致胜，依据不同的客户群需求，IT产品可分为海量的消费类产品、增值服务产品。IT产品的开发风险高，其更新换代的速度很快。人才是IT产业的核心资源，当前IT人才存在的问题主要表现在一是教育培训体系难以适应行业快速发展的市场需求；二是人才结构问题，高端IT产业与复合型人才极其匮乏；三是区域分布高度集中。人才招聘在IT企业的整个人力资源管理中尤其显得至关重要。

人才招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘环境的分析是人才招聘管理的基础。招聘环境分为外部环境和内部环境。市场环境的变化决定了产品服务的变化从而对劳动力需求发生了变化，而劳动力市场的分析能考察到劳动力数量和素质的构成，为人才招聘的开展提供外部环境基础。企业的内部环境如企业的生命周期、战略规划、财务预算、组织文化管理风格等也决定了人才招聘的战略阶段。企业里人才招聘的需求并不是随意决定和凭空想象的，招聘的需求来源于组织人力资源的自然减员，业务量的变化使得现有人员无法满足需要，以及现有人力资源配置不合理。因此企业的人才招聘只有充分考虑了招聘的环境和招聘需求后才能更好开展人才招聘工作。

人才招聘分为外部招聘和内部选拔。内部选拔是指对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。这种方式的特点是费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。但内部选拔也存在一定的缺点，不易吸收优秀人才，不易吸收优秀文化，不利于创新，有可能使企业缺少活力。因此，企业的人才招聘途径不能单一，既有外部招聘如：媒体招聘、网络招聘、猎头招聘、校园招聘等也有内部选拔招聘相结合，才能找到适合企业需求和发展的优秀人才。

一、IT企业招聘过程中常见的问题

不同职位需要不同特点的员工。根据职位特点选择适合的员工是人力资源管理的关键。然而在选择合适的员工的人才招聘与内部选拔中会遇到很多问题，如招聘信息不对称、前期工作准备不足、缺乏人力资源规划、招聘过程不合理、面试不合理等，以下将针对IT企业里特有的常见的问题进行分析：

1、盲目招聘IT应届毕业生。

很多IT企业觉得应届毕业生相对比较低廉、肯干，招聘大量的应届毕业生会节约人力资本；甚至在招聘IT应届毕业生时，只看中毕业生的学业成绩是否优秀，而忽视了毕业生的品质、素养、沟通能力和职业发展潜力。应届毕业生在迈出校园走向社会的初期对工作对职业是很迷茫的，尤其做IT的毕业生，在校园里只接触了书本、试验和计算机，而真正参加工作后虽然从事的也是IT方面的技术工作，但这些信息技术项目是需要团队合作完成，不是仅限于跟书本和技术知识打交道，还需要与团队人员进行沟通交流，碰撞出火花才能更好预知和处理工作中的困难。有的IT企业在招聘应届毕业生时，只关心学生在学校的成绩，认为只要成绩优秀的学生，在工作中也会表现出色，事实并非如此。有些成绩优秀的学生也仅仅是成绩优秀，他可能缺乏良好的沟通能力，喜欢独立孤行，在工作中遇到问题不善于请教，与同事的合作中也缺乏积极态度，最终影响企业的工作效率。有些IT企业抱着以低廉的人力成本为目的招聘大量的应届毕业生做基础性工作，但企业却没有给这些应届毕业生很好的职业规划和目标，致使应届毕业生在短时间内出现大量流失，加重了招聘的压力和增加了招聘的成本。

2、忽略跳槽人员的应聘动机，忽视应聘者的价值观。

有工作经验的IT人员在跳槽的过程中，大部分会依然在职的情况下去投递简历和寻找新的工作。但每位求职者的应聘动机不会仅限于为了提高自己的能力、或为了实现自己的价值、或为了寻找更好的平台。有些求职者在求职过程中，不会过多了解该公司的发展情况，未来的发展方向，和与本职位有关的工作潜力等，仅仅对企业的薪酬福利感兴趣。而企业为了吸引这类人才，只要他的能力达到职位要求，不惜不断提高待遇以吸引人才。致使这些IT人才一旦接到新的邀请，就会继续跳槽。IT人才在人力资源市场里的薪酬较高，尤其资深的IT人才更是难求。可如果这样的应聘者不认同你的企业文化和经营理念，不关心企业的发展，对企业没有3-5年的共同发展的规划，只因薪酬的高低决定是否跳槽，对企业的人

才招聘非常危险。企业文化和员工价值观的融合是企业不断发展的原动力。充分发挥企业文化的作用必然要求企业在招聘的过程中重视应聘者的内在的价值观。

如果企业所招聘的新员工与企业的文化或公司的价值观不符合、不接近的话，哪怕其在某一专业领域是个人才，招聘的结果都是失败的。只有认同企业文化价值观的员工，才可能成为公司忠实的员工。美国通用电气公司前CEO韦尔奇在招聘员工时非常重视价值观考察。正如他所说的“我的成功在很大程度上取决于我所招募的员工，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。GE作为一个世界级的企业，首先在于它是一个汇集了具有良好价值观和全心投入、满腔热情的人的公司”。

3、IT人才的面试考核单一。

有的IT企业在面试IT人才时，初试让应聘者做1小时左右的IT技术笔试题，复试时与应聘者谈薪资，双方达成一致后，就录取了。这种单一的面试方法体现出企业只重视技能而忽视应聘者综合职业素质。录取的人员会存在技能很高，但人格不健全，或职业素养不够，或价值观扭曲等，最终导致人才的不匹配和招聘的失败。

人员招聘的关键是人员测评。考察应聘者是否符合企业制定的员工标准，必须把握应聘者的能力和素质的个体特征。IT的人才招聘不仅仅考察技术能力，还需要考察创新能力、解决问题的能力、沟通的能力、团队合作的能力，和抗压力的能力等。只有全方位有针对性地考察IT人员的技能和素养，深入分析IT人员的资质结构和资质特点，是提高人员甄选质量的保证。

4、内部选拔缺失标准和公平。

有的企业在内部选拔人才时容易受到主导者的主观偏见的影响，主导者把眼光仅盯在围绕自己转的几个人身上，而没有在全企业、各层次科学的考察和鉴别人才。有的对员工过于了解而对他们求全责备，有的用一个固定的模式太套人才，唯才是举。

松下电器（中国）公司人事总务部副部长王晓维说：如果有职位空缺的话，我们首先采用内部招聘，然后才考虑外部招聘，迄今为止，我们有50%以上的职位是内部招聘成功的。大公司的信息平台都很发达，全国各地所有的分支机构都可以看到岗位的空缺情况，如果有岗位有需求的话，我们会面对所有人公开这个岗位的条件，比如工作年限、经验值等，这跟对外招聘的概念一样。

二、IT行业人才招聘与内部选拔的策略和技巧

1、校园招聘的技巧

很多的企业进行校园招聘都是想找到最优秀的人才，而不是选择最适合的人选。企业应

该根据自身的实际情况，结合岗位的技术含量、用人成本以及所能提供的发展空间来选择合适的人才、制定招聘人才的标准。IT企业除了了解毕业生的知识水平，还需看重毕业生的就业观念和就业心态，许多大学生都是独生子女，要避免招聘承受能力差，责任心不强，缺乏清晰的职业规划的毕业生。通过在招聘现场和面试现场的不断沟通和洽谈，深入了解毕业生的思想和理念。才能全面地把握人才。

2、人才吸引策略

一味以高薪酬高福利去吸引人才不是长久之计，既增加了企业人力资源的成本，也导致内部员工的不平衡。建立健全企业特有的人才吸引机制，需要从软件条件和硬件条件出发。软件条件诸如：良好的企业文化氛围，全员积极的工作心态，健全和公平的晋升政策，长期和清晰的企业发展规划，较好的人才激励政策等；硬件条件有：舒适的工作环境，先进的工作设备和试验设备，丰富的员工生活。IT人才在工作中，脑力劳动强度大，压力大，需要企业真正做到以人为本的态度去关心IT人员的工作和生活。因此在招聘的过程中，把企业的文化理念、企业的价值观、企业的经营理念等更好地诠释给应聘者，让应聘者能全面了解企业，作出正确的选择。

3、综合职业素养考核的重要性

职业素养是指职业内在的规范和要求,是在职业过程中表现出来的综合品质，包含职业道德、职业技能、职业行为、职业作风和职业意识等方面。一个人要是缺乏良好的职业素质，那么就不可能取得什么突出的工作成绩；而一个团队，要是没有一支职业素质过硬的员工队伍，就不可能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

在人才招聘选拔的过程中，也要重视综合职业素养的考核。IT企业的人才招聘中，职业素养的考核也应具有针对性和特殊性。首先全面分析企业的IT岗位所需要的人才岗位胜任模型，挑出权重较大的职业素养指标进行分析、定标准、出测试题，在人员招聘的过程中可以通过面谈、笔试、结构化面试、文件筐等形式对人员职业素养进行考核。较普遍的IT人才的综合素养有：创新能力、抗压能力、学习能力、团队合作能力、逻辑分析能力以及清晰的职业规划。对设定的这些指标可以通过心理学、沙盘演练、游戏问答、文件筐等方式出题。给人才的招聘选拔提供重要参考。

4、内部选拔的技巧

内部选拔应遵循几点原则：1）、公开、公平、公正2）、任人唯贤；3）、有利于调动大部分员工的积极性；4）、有利于提高生产率。在以上原则基础上做好内部选拔的工作：

（一）建立内部晋升岗位的评估模型；

1）采用访谈法进行需求分析；

2）深入分析待聘岗位的素质模型；

3）根据工作分析，设计评价工具及实施方法。

(二)实施内部选拔的相关测评；

1）根据评估模型，综合类别测评技术实施评估；

2）确定标准化测试，包括基本潜能测验、基本常规、个性测验、岗位核心能力测验；评价中心，主要形式有无领导小组讨论、行为事件面谈、公文处理、案例分析；

3）评估材料做制定调整设计；特殊岗位，可设计活动测验法评估被试者。

(三)选拔结果阐述。

1）反馈给人力资源总监和人力资源经理选拔结果；

2）反馈给业务经理用人计划；

3）反馈给被测评本人，并解释测试结果及疑惑，缓释压力并给出提升空间建议。

三、结论

成功的人才招聘，可以吸引优秀的人才，使更多的人了解企业。通过招聘工作，企业可以扩大知名度；有效地提高单位人力资源的素质，为企业的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使企业得到了适合人员同时，也为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失。规范的人才招聘，为人力资源的管理工作开辟了坚实的道路，为人才的培养、激励、晋升提供优良的资源。作为人力资源管理者也是从人才招聘工作开始不断提升锻炼自己的工作能力，选对人才能育对人，才能会用人，才能留住人。

第二篇：行业人才招聘渠道比较

面临着“金二银三”的招聘用人的高峰期，各行业的企业招人渠道多种多样，面对的对象不一样，采取的方式也往往不同。针对一些常用的招聘渠道，监理英才网简单的做了一些优劣势

比较，供企业在招聘用人之时拿来判断参考。

一、人才市场（建筑专场招聘会）

1、优势分析

● 可以与应聘者直接见面沟通，效果直观；

● 会后招聘、面试、录用工作相对集中、完整；

● 规范、标准的展位设计，可以起到宣传企业形象、扩大企业知名度、吸引各类人才的作用。

2、劣势分析

● 招聘会应聘人员多为初级人才，很难招到合适的高水平人才；

● 沟通环境差，成功率较低；

● 数量多，质量差。举办规模„参会企业实力、参会人员数量和素质均存在下降趋势，但价格还基本维持了原状，还有上调趋势。

3、现状评估

人才市场作为传统的招聘渠道一直是建筑业重要的招聘渠道，但从这几年的招聘效果评估看，效果越来越不理想，人气越来越少，能招聘到得人员占所有比例不到20%，而且人员素质普遍偏低。另外，从业内同行的招聘实践来看，建筑专场招聘会日渐凸现，已逐步演变为建筑业毕业生招聘会，场内几乎看不到高端人才的身影，录用率偏低，对一些对地域性限

制较高且对人员要求偏低的企业来说不失为一个首选招聘方式。

4、建议

将人才市场（现场招聘）作为一种辅助的招聘手段，多参加一些建筑相关行业协会举办的交流会或小型人才招聘会，猎取高端人才的几率会大很多，而且收费低，有些甚至免费。

二、报纸广告

1、优势分析

● 覆盖面大，受众面广；

● 时间上相对灵活，可以随时办理。

2、劣势分析

● 费用投入较高，面对人群较分散；

● 更多是守株待兔式的等待，无法掌握招聘效果。

3、评估建议

报纸广告，短期内能吸引一定量的人群，来面试的人员也较多，但费用成本明显较高，无法作为一种长期的有效途径。总的来说，报纸广告最主要的效果是短期内提高企业的知名

度。因此，报纸广告比较适合在招聘高峰到来前投放一定数量。

三、网络招聘

1、优势分析

● 可进行长期招聘；

● 效率高，基本在1—2天之内即可发布招聘信息，当天即可有简历反馈；

● 可直接查找合适人才，把握主动权；

● 招聘费用相对较低，有利于降低招聘成本；

● 招聘手续办理简便，可直接在网上注册，或通过电话办理。

2、劣势分析

● 要达到好的招聘效果，须有专人经常刷新

● 综合性的网络，随意投递的简历多，专业指向性简历较少，高端人才少有主动投递。

3、评估建议

据中国互联网络信息中心（CNNIC）的统计数据表明，2005年网络招聘占据了招聘总额的28%，2007年则达到42.6%，而在2010是54.3%，2011年的数据暂时还未统计，根据一览英才网的去年的市场产值估算，这个数据在飞速飙升，如今越来越多的企业，尤其是人员流动量大的工程项目管理、监理企业，把网络招聘作为长期的战略性招聘阵地，进行长期的人才储备和快速的人员补充。相比较而言，行业招聘网站比综合性招聘网站更具针对性、专业性和实效性。人才储备也较为丰富，且都是土木建筑所需要的专业人才，邀请面试时的人员可

选率较高。建议采用影响力大、访问量多的行业招聘网站。

四、熟人介绍和自行张贴广告

1、优势分析

● 成本低，几乎为零。

2、劣势分析

● 具不可控性，周期太长，企业只能守株待兔，无法控制主动权，很难解决企业长远的人才需求。

● 内部员工推荐的人员有许多是亲戚或者朋友关系，有些甚至在同一部门，不利于管

理。

3、评估建议

此两种方式只宜作为企业的临时辅助手段，不建议经常使用。

五、校园招聘

1、优势分析

● 企业成本低，可以大量补充到一线现场工作人员；

● 学生学习能力、创新能力强，进入角色快，易接受企业文化。

2、劣势分析

● 对人才培养体系提出了较高的要求；

● 专业和技能均匹配的毕业生僧多粥少，供不应求，如监理企业紧缺的现场监理人员。

3、评估建议

招聘一线人员和管理储备人员适采用此渠道。采用此渠道应提前与学校建立关系，提早进入学校招聘（现在国内外著名公司都很重视校园招聘，如没有关系或按正常时间进入学校，也很难招到优秀的毕业生）

六、猎头公司

1、优势分析

● 可通过猎头机构寻访到在人才市场、网络平台等找不到的高级人才；

● 专业猎头公司推荐的人才，已针对公司需求做过筛选，符合企业的各项需求的可能

性较大；

● 时间短，收效快。

2、劣势分析

● 短期支出比较高。

3、评估建议

在需求紧急且资源难找（如注册人员、项目经理、总监）的情况下使用。对专业的行业

猎头机构，可考虑由集团HR统一进行谈判，以便拿到价格折扣，规范整体要求。

第三篇：员工“外部招聘”与“内部选拔”优劣分析

员工“外部招聘”与“内部选拔”优劣分析

人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部选拔和外部招聘。前者有助于维持现有的强势组织文化，后者则利于改善或重塑现有的弱势组织文化。

内部选拔

内部选拔就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。其优势在于：第一，从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”(员工为了入选而夸大长处，弱化缺点)问题，甚至“道德风险”问题。因为内部员工的历史资料有案可查，管理者对其工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。

第二，从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任感和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。员工在组织中工作过较长一段时间，已融入到企业文化之中，视企业为他们的事业和命运的共同体，认同组织的价值观念和行为规范，因而对组织的忠诚度较高。

第三，从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。

第四，从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列晋升机会，使员工的成长与组织的成长同步，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛，达成美好的远景。

但是，内部选拔本身也存在着明显的不足。比如，内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结；组织内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，可能不利于个体创新；内部选拔可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没；也可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，削弱组织效能。

外部招聘

外部招聘则是从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。具有如下优势：

第一，新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。

第二，外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过标杆学习而共同进步，或者说是“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。

第三，外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用。并促进社会化的合理人才流动，加速全国性的人才市场和职业经理人市场的形成。

第四，外部招募也是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。

外部招聘也不可避免地存在着不足。比如，由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外募员工需要花费较长时间来进行培训和定位；可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化潮流之中；可能使企业沦为外聘员工的“中转站”；等等。

其实，这两种方式是相辅相成的。采取哪种方式，是自家兄弟最可靠，还是外来和尚好念经，要视具体的选聘目的和环境条件来定。

第四篇：全面解读IT行业人才选拔标准

全面解读IT行业人才选拔标准

发布日期：2008-11-07 来源：中国IT实验室 责任编辑：郭岳

近年来，全球IT行业成长迅速，IT人才竞争也日趋激烈。IT行业从业人员应该具备哪些胜任素质？这些素质之间的关系怎样？如何通过科学、有效的方式鉴别这些素质？已成为IT企业选拔优秀人才急需解决的问题。但由于IT行业本身发展只有20多年时间，因此，基于IT行业、基于IT重要岗位并与绩效结合的从业人员心理特征的研究和产品在国内外基本都是空白。

历时2年的时间，在经过对北京、上海、杭州、大连、广州5个城市的500多家企业进行深入的访谈和调研，经过对北京、上海、杭州、大连、广州等五个城市500多家企业进行的深入访谈和调研，结合超过15000份调查问卷和测评推出了《中国IT从业人员心理特征研究报告》及相关测评工具。这一研究成果不仅弥补了国内外心理测量在IT行业领域的空白，更帮助IT企业系统总结在用人、选人上的真正需求，评估心理特征与员工绩效的内在关联，从而必将对中国IT行业人员的测评和选拔起到一定程度的积极推动作用。

以往大部分IT企业是根据岗位所需要的专业技能来选拔人才，专业技能是否达到要求成为了企业录用人才的最主要的标准。而本次研究通过对大量的IT企业和个人进行的量化调研和统计分析发现，IT从业人员的心理特征与工作岗位和工作业绩之间存在着高度的相关性，不同的心理特征与岗位的胜任度之间有着很大的区别。而针对某一岗位所需要具备的心理素质将对工作业绩的有着巨大的影响，因此，除了专业技能外，心理特征对是否能胜任某一具体岗位工作需要同样重要，甚至这个岗位的胜任度起了决定性的作用。

《中国IT从业人员心理特征研究报告》采用了国际上最流行的胜任素质模型建构方法，反映了IT行业岗位影响个体成功的所有重要行为、技能和知识。此研究根据IT行业现状，并参考国内外的有关职业分类，将IT行业从业人员按照岗位特征、职责和要求划分为四类岗位：管理类、销售类、技术支持类和研发类。以四类岗位的划分为基础，通过深度访谈、问卷调查、统计分析等技术构建IT行业非技能的胜任素质模型（以下简称胜任素质模型），包括IT行业职业核心素质和岗位核心素质两大部分。整个研究过程经历了二人对一人深入访谈、大规模问卷调查和两轮问卷测试，所有过程中的每个样本均与该样本工作绩效相结合，即根据企业人力资源提供的绩效评定，分为10个等级，这样有效的总结出绩效表现和各素质之间的对应关系。

报告运用SPSS13.5对有效问卷进行维度间的相关分析和因素分析，根据人职匹配理论，在有关专家的指导下并结合IT行业特征，凭借经验和文献查阅，以提及率排名和重要性程度排名的综合平均值作为评价指标，整个模型包括29个胜任特征维度。专家组成员先后经过5次讨论，最终确定以重要性程度排名和提及率排名的平均数作为评价指标确定职业核心素质和岗位核心素质。

依据深度访谈中素质在所有岗位中的提及率排名以及素质重要性程度评定排名两项指标，根据项目的需要以及考虑到素质模型的实用性，最后确定了12个职业核心素质，其它四类岗位分别又有各自

岗位核心素质。

四类岗位职业核心素质与岗位核心素质

这12项职业核心素质根据重要性和提及率平均数指标依次为：沟通能力、团队合作、学习能力、责任感、问题解决能力、诚信、主动性、理解能力、应变能力、抗挫抗压能力、踏实、大局观。虽然这12种素质是四类岗位人员都应该具备的，但并不是表示它们在四类岗位人员的素质要求中所占的比重也完全相同。例如，对管理类人员而言，沟通能力、责任感、学习能力和团队合作等四个维度的重要性就超过了对其他维度的要求，而销售类人员则在沟通能力、问题解决能力、主动性和诚信等四个维度上，技术支持类人员在学习能力、责任感、团队合作和沟通能力等四个维度上，研发类人员在团队合作、学习能力、责任感和问题解决能力等四个维度上会有着其他维度所不可比的更高要求。

除了最基本的职业核心素质，四类岗位又分别有各自岗位进一步的要求：其中管理类人员对“成就导向”、“时间管理能力”和“执行力”有比较高的要求；技术类人员对“态度严谨”、“时间管理能力”和“口头表达能力”有进一步的要求；销售类人员除了基本职业核心素质要求外对“口头表达”、“组织能力”和“顾客导向”有相比其它岗位更高的要求；研发类人员对“逻辑思维能力”、“时间管理能力”和“态度严谨”有别于其他岗位的自身要求。

报告研究发现：

1、人们传统理念中IT岗位人员应具备的素质与企业实际招聘中的期待和考察的关键素质有所差异。求职者普遍认为企业对研发人员（软件工程师）的“逻辑思维能力”要求很高。形成这样的印象的主要原因是大家都看到众多企业在进行人员招聘时都会要求被试完成大量的逻辑思维能力题目。但我们的调研发现，企业认为研发人员具有的优秀素质中排在前几位的实际上是：“沟通能力”、“团队合作”、“学习能力”，而“逻辑思维能力”仅排在第6位。

。人们认为IT从业人员是做技术相关工作的，因此整天对着电脑“少言寡语”并没有问题，甚至可能还会是个优点。但通过分析我们发现，企业方面对几乎所有IT相关岗位，无论是销售、技术支持甚至是研发工作，对求职者“沟通能力”的要求都相当高。

。我们通常理解销售人员要想有突出的销售业绩，就首先要有突出的个人表达能力，其实也不完全准确。经过研究我们发现，企业也很看重销售人员的“组织能力”，这可能也迎合了IT行业不再相信英雄主义的发展趋势。

2、绩效优秀人员赢在关键点上

。我们的研究发现，绩效优秀的管理人员和绩效一般的管理人员在“情绪控制能力”方面有明显的差异。在研究过程中发现，很多管理人员在其他方面的素质基本接近的情况下，“情绪控制能力”的差异可能是造成绩效差别的核心原因。

。在不断提倡创新的IT行业，管理人员的“踏实”可能成为缺点。研究发现，优秀管理人员往往不

如普通管理人员“踏实”。

。IT技术支持人员中，绩效高于其他同事的是因为有突出的“口头表达能力”。

随着IT企业规模扩大，分工模块化和规范化，企业的创新更多地依赖组织协作和流程优化，对个别人员的创新能力的依赖有所减低。报告显示，企业当中绩效优秀的研发人员和绩效普通的研发人员在“创造性”方面的表现没有特别明显的差异。

第五篇：内部人才招聘市场管理暂行办法（银行）

中国xx银行xx省分行本部内部人才

招聘市场管理暂行办法

第一章 总则

第一条 为了建立省分行本部人才资源纵向和横向合理配置机制，促进内部人才科学、主动、有序流动，根据中国xx银行xx省分行实际，制订本暂行办法。

第二条 本暂行办法所称内部人才招聘市场，是指以xx省分行信息服务网站为载体，建立省分行本部企业内部人才交流平台。

第三条 对内部人才招聘市场管理坚持以下原则：

（一）公开、平等、竞争、择优原则；

（二）用人单位、人力资源部分工负责原则；

（三）依法办事原则。

第四条 内部人才交流与外部人才引进协调发展，内部人才市场和外部人才市场共同形成我行人才资源配置库。

第二章 内部人才招聘范围

第五条 实行内部人才招聘的岗位应为xx银行xx省分行本部的xx岗位和x级（含）以下专业技术岗位。

第六条 可实行内部人才市场招聘的情况：

（一）岗位聘期或合同期满，需重新聘用员工的；

（二）岗位定编后出现缺编的；

（三）经批准新设立的岗位；

（四）机构改革、重组或现有人员调整分流后，需要重新招聘员工的；

（五）他需要实行内部人才市场招聘的情况。

第七条 不宜进入内部人才市场招聘的岗位，不列入内部人才市场招聘的范围。

第三章 内部人才招聘的资格和条件

第八条 参加内部人才市场招聘的员工，应符合以下条件：

（一）应符合《中国xx银行xx省分行本部经办岗位职务管理办法》、《中国xx银行xx省分行专业技术岗位职务管理实施办法》关于聘任条件的规定；

（二）符合经人力资源部核准的其他资格和条件。

第四章 内部人才招聘程序

第九条 内部人才市场招聘一般按下列程序和方法进行：

（一）用人单位制定招聘方案、招聘启事，内容涵盖所需人员岗位详细评价及拟聘员工需具备资格条件，报省分行人力资源部人力资源配置中心；

（二）人力资源配置中心对部门的招聘方案进行审核，审核同意后在省分行信息服务网站公布，同时载明应聘表格、报名截止日期等；

（三）纳入招聘范围的员工由省分行信息服务网站获取信息；

（四）符合所公布资格条件的员工填写《中国xx银行xx省分行本部内部人才市场员工招聘登记表》，并在规定期限内交用人单位；

（五）用人单位通过笔试或面试或者根据对应聘人的考核了解，对应聘人选进行择优选择。面试分为自我陈述、答题（含公共题和专业题两部分）和现场交流三部分，面试小组成员由用人单位确定，面试小组根据事先确定的评分标准对应聘人选的面试情况进行打分。面试结束后，用人单位根据笔试、面试评分结果、应聘人选的综合情况确定拟聘人选报人力资源配置中心；

（六）人力资源配置中心对拟聘人选资格、选聘程序进行审核，符合条件的，经相关审批程序，确定拟聘人选；

（七）办理聘任和行内调动手续；

（八）员工到用人单位工作。

第十条 对在内部招聘过程中发现的德才素质较好，因岗位职数限制等原因未能上岗的人员，部门可作为后备人才积极加以培养。

第十一条 如通过内部招聘未产生合适的对象，该岗位可暂时空缺，待条件成熟后，再通过内部招聘方式进行重新聘任。

第五章 组织领导

第十二条 内部招聘中用人单位主要职责：

（一）负责按规定制订招聘方案；

（二）负责对内部招聘报名人员的专业资格审定；

（三）负责笔试、面试或考核了解的组织工作；

（四）负责对笔试、面试、考核了解结果的审定，并提出拟聘任人选，报人力资源部审核。

第十三条 内部招聘中人力资源部的