人力资源管理观念转变：从使用人才到经营人才（共五则）

第一篇：人力资源管理观念转变：从使用人才到经营人才

人力资源管理观念转变：从使用人才到经营人才

人才是企业的核心资源，企业对人才的管理理念应该从对人才的使用转变为对人才的经营，实现人力资源资本化。对于企业管理者来讲，这并不是一个简单的过程，需要

管理者在管理过程中不断积累，不断改进。

【行业类型】日化行业

【案例背景】

A企业是我国日化行业第二阵营的“排头兵”，业务运营一直稳中有升。时近新春佳节，人力资源部的李总监却特别心烦。

原来，为了应对日益加剧的市场竞争，A企业于年初进行了战略调整，决定在市场管

理上推行深度营销理念，实现“市场管理重心下沉”。为此，A企业直接针对零售终端开

展销售服务，更密切地跟踪市场情况，及时做出反应；销售代表的角色从管理和协助经销

商转变为管理零售终端，即所谓的精细化销售运作。具体做法是把所有市场区域划片管理，每个销售代表对所辖经销商的全部零售终端实行定期拜访，进行需求了解、POP张贴、库存管理、铺货和空白零售开发等工作。但公司经营策略这样一变，就必须将现有销售队伍扩大一倍，才能从人员上为实现预定的深度营销计划提供保证。

A企业人力资源部过去就一直为销售人员的招聘问题头疼不已，招聘不力成为被业务部门抓在手里的“小辫子”，这次公司战略调整，更是把人力资源部放在了风口浪尖上——必须在短时间内网罗大批销售精英，确保公司实现“市场管理重心下沉”的战略目标。面对这一棘手的任务，李总监陷入了沉思„„

【专家分析】

日化业招聘的困境

与李总监一样，很多日化企业的人力资源部都为招人的问题深感困窘，大多面临着如下难题：

招不到合适的人

当企业的发展急需人才的时候，人力资源部却招不到人。报纸广告、网络招聘、现场招聘会、内部推荐等等各种招聘渠道都用上了，收到的简历看着也不少，但真正符合公司要求的却寥寥无几。

人才漫天要价

人力资源部经过频繁的招聘，终于找到一些条件还比较合适的人选，但应聘者提出的薪酬待遇要求却大大超出了公司薪酬体系可以承受的范围，无法满足对方。但这时用人部门又急等着用人，没办法只能请公司总经理特批，作为“特殊人才引进，不受公司薪酬制度限制”。但这样的人多了，老员工便开始心生抱怨——“干同样的活，工资差距却那么大，这太不公平了？”

人员流失率高

经过人力资源部千辛万苦招聘来的新员工，一旦对公司环境稍不满意，或者难以融入团队，就非常容易离职；同时，老员工离职现象也时有发生。比如A公司去年有一个省区，由于竞争对手加大了投入力度，使业务拓展很不顺利，实际销售完成量与预算目标差距较大，结果这个省区的考核排在各省区之末，绩效奖金受到了严重影响。半年总结的时候，人员流失了一大批，让人力资源部的人好不心痛——“那都是我们辛辛苦苦招来的啊！”

日化人才为何短缺？

国内的日化行业经过十几年的迅速发展，尽管有了较好的基础，但人力资源管理却滞后于企业的发展，从而使人才供需失去平衡。笔者认为，造成人才短缺的重要原因主要有以下三条：

行业的迅速发展使人才供给不足

近些年来，日化行业不仅是那些掌握了市场先机，规模迅速扩大的企业用人需求在不断增大，而且更多新生的中小型日化企业对销售人才的需求也都非常大。无奈“僧多粥少”，造成劳动力市场上的销售人才短缺。

销售人员工作环境不佳，难以吸引人才

薪酬调查表明，日化行业的薪酬增长水平是高于各行业平均薪酬增长水平的，但从当前来看，还并没有看到销售方面的人才大量涌入日化行业的情况。其中很重要的一个原因是日化行业的工作环境较艰苦，其销售人员分布在城市甚至乡村的大街小巷，吃住条件较差，这与许多人心目中想象的宽敞、明亮的写字楼环境相去甚远。待遇水平尽管增长了，但跟其他行业相比没有特别显著的优势，加之销售工作本身业绩压力大，使许多人望而却步。

许多企业只管短期使用，不管培养人才

许多企业的管理者口头上高喊重视人力资源，头脑中还是缺少“人力资源管理”这根弦，认为塑造产品品牌的市场推广和完成销售目标的销售工作才是日化企业的“管理王道”。企业老板常对人力资源经理说：“中国这

么大，人才多得很，能不能招到人关键看我们的招聘水平。凭我们企业这样的知名度，只要下功夫，一定就能招到，实在不行就高薪挖人！” 而实际上“做企业就是做人”，企业管理者的这种短视必然造成人力资源管理体系的缺失；凡是没有经营“人”，而只是经营“产品”的企业，肯定经常为找不到合适的人才头痛，为不断流失的人才心碎。

企业的管理就是对员工的管理。而员工作为一个社会的个体，其社

会性决定了对其的管理的复杂性，不能单纯依靠一种方式或一种策略。

如企业不能认为薪资是留住员工的最佳方案，某些员工可能更追求精神

层面的满足。所以企业对员工的管理应该从对人才的使用转变为对人才的经营。当然这

不是一个一蹴而就的过程，更不是一劳永逸的过程，所以企业管理者需要结合实际的情

况不断调整策略。

一般地，要想将人才真正变成企业的一种资源和资本，可以从以下几方面做起：

首先，加大对人力资源工作的投入力度。一般地，企业管理者在人力资源管理上的投入是非常保守的，他们将人力资源部门定义为后勤部门，认为应当把钱投入到一线生产部门。在信息化时代，企业的竞争已经逐步转移到核心人才的竞争上，所以企业应当转变之前的观点，加大对人力资源的投入，使人成为一种资本。

其次，完善招聘体系，招聘最适合的人。在案例中，失败的招聘与其招聘体系应该是分不开的。招聘岗位与招聘员工只有做到人岗匹配才能最终为企业创造更多的价值，提高企业的绩效。完善招聘体系，招聘到最合适的人，让员工在岗位中充分发挥自己的实力，在创造企业价值的同时，实现自身能力的提高，可以为后续的人力资源储备奠定良好的基础。

第三，完善绩效考核和薪酬激励体系。当然，对人才的管理和经营离不开对人才的激励。合理的绩效考核体系和薪酬激励体系不仅能够促进员工绩效的提高，实现企业绩效的增长，还能让员工在一种良性循环中不断成长，不断进步，实现企业和个人的双赢，增加企业归属感。

第四，逐步开展长期留人计划。人才是企业的核心。一个成功的企业不仅要能够让员工为企业创造利益，还应当是在创造利益的同时可以保证企业长期的，可持续的发展。大规模的离职会给企业造成严重后果，只有留住核心人才，建设人才梯队，建立人才储备中心，才能最终保证企业的可持续发展。留人计划不是一蹴而就的，需要企业不断的努力，不断的调整。案例中留不住人的现象已经给企业带来了困扰，如何消除这种困扰不是一个简单的问题，需要管理者深入到人力资源管理的每一个方面，不断考察和调研，得到正确的原因，并改进。

第二篇：家族企业人才人力资源管理

[摘要] 在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为2.9岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。笔者在前人研究的基础上，力图对该方面的探索有个新的突破。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。

[关键词] 家族企业人才人力资源管理

一、前言

家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对前两种类型的家族企业进行探究。

二、家族企业的特点

1.家族企业起步快，发展缓慢

在共同目标下的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。

2.家族企业反应灵活

在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。

3.家族企业具有强烈的凝聚力

家族成员之间彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，以家长为核心将各成员团结在周围，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。

4.家族企业行业分布广，地域性强

家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

三、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1.人员招聘过程随意，人才选用存在误区

由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要两三个，多则四五个，大家拥有同等权利。当这些主要领导人意见不和时，便容易引起内部纷争，使其他成员往往无所适从，耽误正常生产。严重后果便是主要领导人各自拉拢一帮支持者，导致企业四分五裂。

4.企业缺乏培训体系，总体技术水平落后

家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。

5.缺乏科学的激励措施

家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

四、对家族企业人力资源管理的意见

1.领导者要转变观念，真正重视人力资源

人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

2.加强宣传，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘

有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置已不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是地宣传企业的目标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。在选拔人才时，应坚持公平、公正的原则，对所有应聘人员要一视同仁，任人唯贤，并考虑符合自己岗位的人员，并不是非要聘用非常能干、优秀的人。

3.建立科学、有效的评估体系和约束机制

家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。励制度

在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能;（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

5.建立完善的培训体系

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

6.加强企业文化建设

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

五、结束语

随着经济环境的改善，家族企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定改革、完善企业的人力资源管理。

第三篇：加强人力资源管理吸引留住有用人才

加强人力资源管理吸引留住有用人才

张富贤

联系电话：***（新鑫矿业股份有限公司喀拉通克铜镍矿

富蕴 836107）

人力资源是当今社会最有价值的资源，人力资源在市场经济的竞争中已成为主体，而企业文化又是吸引人才资源的重要因素，其本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，主张将发挥人的主体作用，即培育进步的企业文化作为人力资源开发管理的主导环节。一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，更在于企业文化是人力资源开发的内在依据，是人力资源开发的理论依据。也就是说，企业文化制约人力资源的开发方向和目标。

铜镍矿建矿以来一直注重企业文化的建设与发展，不仅在于具有浓厚的文化底蕴，更重要的是促进人力资源的持续和谐发展，吸引留住企业有用的人才，能为新疆有色的腾飞提供人才保证。

第一、实施“人才强企”战略，积极开展员工培训工作，主要加强青年员工的学习教育培训力度和深度，通过学习增强他们的参与感，增强企业的凝聚力，提高其综合素质，把员工培训视为实现铜镍矿可持续发展的重要措施之一，创建了“追求员工能力和价值提升”的育人机制。

第二、制定合理的人才需求计划，拓宽人才招聘渠道，根据企业职工的年龄结构过于集中且偏大，最终会面临着人员的断层现象，对关键性岗位人员实施知识更新计划，根据企业的发展前景，制定了3—5年的人才补充计划，采用现有人员知识更新培训、学历继续教育、校企联合办学等多种形式，阶梯式为企业培养了一大批急需的采矿、冶炼、选矿、机电、地质、测量等专业技术人才，同时不断加大对核心关键人才的激励力度，合理调整企业人力资源结构，制定合理的人才需求计划，扩充企业青年人才队伍，为他们施展才能提供了广阔的空间。

第三、人才的优化配置和适时激励，合理配置人力资源。每名员工从性格、气质、兴趣到专业都有很大差别，各有所长，因此，强化人才的合理配置，根据不同的工作要求选择人才，使其各尽所长，这对企业的发展有着积极影响。否则很难实现既定目标，又会使人才产生消极情绪，降低工作效率，这其实是一种浪费。人力资源的合理配置有三种情况：一是正常补充，是针对企业员工离职、退休、死亡等情况所作的补充，这种情况岗位责任明确，可比照原有员工的要求对新员工提出约束。二是替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又有所区别。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作确实以前就有，故岗位职责并不难确定。三是企业发展的需要，我们根据实际情况及岗位情况，合理安排人员和引进人员，将合适的人放在合适的岗位上，做到“人尽其才”。

第四、大胆培养和使用青年人才，建立合理的用人制度。打破传统的论资排辈和领导任命式的用人制度，重视培养青年人才，“用事业留住人才”给青年员工一个充分发挥自己才干的空间，建立绩效考核机制和科学的职业发展引导体系，在公平公开的竞争环境下为青年员工提供一个能者皆上的舞台。我矿许多有才干、有能力的青年员工都相继得到了重用，70后、80后相继走向领导岗位，近几年毕业的大学生也成为企业的骨干力量，被列为后备人才使用计划。事实证明，这些青年员工能很快适应新的岗位，担负起领导责任，为企业的持续发展提供强大动力。

第五、制定公平健全的薪酬体制，吸引留住有用人才。待遇低、分配不合理是人才流失的主要原因之一，据了解，新入企业的大学生一段时间内，如果在工资待遇上感觉不公平，会严重影响他们的工作积极性，甚至使他们跳槽。健全的薪资政策与制度，是企业人力资源管理过程中一项重大决策与基本建设，对于员工的工作态度和行为有很大的潜在影响，它能够鼓励职工提高工作积极性，从而提高工作效率。因此，我们在综合考虑企业的经济效益、支付能力、社会总体物价水平以及职工责任、贡献、能力、职称、资历、学识等因素基础上建立起新的薪酬体制。比如，每年在工作中表现突出、做出重大贡献和取得突出业绩的技术人员、在岗技术工人享受了铜镍矿每月300-500元的特殊技术津贴，通过近几年的运行，极大地鼓励广大职工学习专业知识、立足岗位成才地氛围，激发技术管理者、专业技术人员和专业人才的工作热情。

第六、积极建设企业文化，增强企业凝聚力。任何一个企业在寻求发展的道路上都需要忠诚、能共患难的员工，因此作为企业领导，就要懂得用人留人之道，以人为本善待员工，真正激活员工内在动力并使之持续增值，就需要规范化、人性化的机制保障。没有规矩不成方圆，刚性化的制度约束固然重要，但一个稳定、有长远发展意识的企业则应采取制度化与人性化管理相结合，坚持企业机制建设与文化建设有机融合，懂得用荣誉和待遇激励人才，用关爱和尊重感召人才。为人才发展营造良好的氛围，充分调动员工的创新创效积极性，提升其成就感和汇报企业的忠诚度，从而增强企业的凝聚力和竞争力。

总之，人力资源是企业发展的后备力量，只有加强对人力资源的管理力度，合理开发、吸引、留住人才，激发其生产能动性，充分挖掘他们的学习和创新潜能，发挥专业技术人才在企业中的骨干作用，给企业源源不断地注入有效地发展养分，增强企业的发展后劲，才能不断提升企业的核心竞争力，促进企业的快速持续发展。

二00九年十一月二十日

第四篇：关于酒店行业从人力资源到人才资本的转变分析

关于酒店行业从人力资源到人才资本的转变分析

案例：

自改革开放以来，中国酒店业得到突飞猛进的发展。1978年，中国只有相当于星级的酒店137家，客房15000多间。到2007年底，中国星级酒店已有14326家，其中五星361家，四星1631家，三星5534家，酒店客房数达到160万间，酒店与客房数增幅均在百倍以上。同时，目前已有40多家国际酒店集团进入我国。国家旅游局预测，到2015年中国将有20万家新酒店建成，新的星级酒店将超过1万家，其中五星级酒店将从现在的361家增加到500家，我国将成为名副其实的酒店大国。现在，全国酒店及旅游住宿单位已超过30万个，从业人员超过500万人，其中星级酒店直接从业人员超过160万人。但是，我国酒店业人力资源状况尚不能适应酒店业迅速发展的要求。

目前我国酒店业人力资源状况的特点是：1.行业规模庞大，人员素质偏低。2.专业人才需求巨大，培养供给不足。3.人员流失率高，形成恶性循环。

关于国内的酒店行业，从业人员学历程度以中学学历为主，大专以上的只在管理层员工中偶见，仅占管理人员的4%-5%，更高学历层次的人员更为鲜。这与国内专业性教学有关，高校几乎无此专业；而针对酒店行业的岗位，目前酒店行业普遍紧缺两类专业人才：一类是宾馆酒店部门经理;一类是中西餐厨师、日韩料理厨师、酒店设备维护、餐饮客房服务等技能型人才；酒店员工的低层次低素质和酒店经营的季节性等行业特点，使酒店行业员工的流动性大、流失率高。

而面对种种困境我们要学习国外成功的宝贵经验，希尔顿集团就在美国休斯顿大学设有自己的酒店管理学院，假日集团则在总部美国的孟菲斯开设了假日大学。他们许多连锁酒店的卓越高管人员都“自产”于这些自己投资的酒店管理学院，就是说，他们的人力资本基本来自于对自己的人力资源投资。2004年锦江国际集团锦江国际理诺士酒店管理学院的创立，标志着中国酒店业人力资本投资自我意识的觉醒，将引领中国酒店业逐步走向国际化。可见，实现人力资源到人力资本的转化，是酒店业竞争的现实要求和科学发展的根本选择。

而锦江饭店的人力资本转化策略如下：

1.树立人本管理理念和人力资本价值观。树立以人为本、员工的人力资本最大化就是酒店人力资本最大化的价值观，以组织与员工的共同发展为最大经营目标，努力使人力资源最大限度地转化为组织和个人发展的资本。应从企业发展的战略高度，去认识和实施持久、系统、深度的人力资本教育开发工程；

2.设立专业权威的职能部门，健全严格完整的管理制度。人力资本投资的培训工作必须有组织制度上的保障。一要在酒店管理系统中设立具有独立地位的人力资本开发职能部门，配备专职的专业人员，赋予推行工作的权力、职责和利益；二要在企业人力资本战略指挥下，站在酒店长远发展战略的高度，规划建立严格完整的培训管理制度，包括实施细则、操作规程、经费管理、培训奖惩、培训合约、档案管理、绩效评估等内容；三是建立一套预先设计的科学的技术路径和解决方案以保证目标的实现；四是通过建章立制，完善促进人力资源整合和人力资本最大化的制度安排，完善促使个人通过努力提高其人力资本存量的激励措施，对员工的人力资本转变行为和效果给予奖励，让员工分享其为酒店人力资本总量贡献的成果和快乐；

3.采用先进有效的培训技术，建立科学系统的培训体系。人力资本投资有别于一般意义的“针对性”和表面化的实用性培训计划，它是酒店战略性决策和承诺，是有规划有系统的科学培训体系，是基于酒店科学发展战略所做出的开发目标描述和长远行动方案。该培训体系要求：培训教育的内容、形式和层次应具有多样性。就内容而言，包括素质教育、心智开发、潜能开发、层面技能开发等；就形式而言，包括系统的课程和课堂教学、课外研修、岗位培训、社会教育等；就层面而言，应覆盖酒店各个层面的员工。培训教育的方式方法也应具有多样性，包括教学手段、课堂设计的多样化、实用化，努力采用先进有效的培训技术和方法，如案例研讨、情景模拟、角色扮演、团队训练和多媒体技术等；

4.建立转化过程的控制机制和绩效评估机制。任何投资都会有风险，降低人力资本开发风险的措施之一就是过程监控，也叫程序控制。对投资于员工人力资本转化的资金，需要先期建立预算评价体系，实施过程中还要进行过程监控。应与员工建立人力资本投资开发的契约关系，明确酒店的收益权利和员工的责任和义务，从而形成健康、长效的人力资本提升和转化机制。对风险控制的另一重要手段就是绩效评估。任何战略和计划的实施，都必须有一套绩效评估措施作保障，否则就有可能失去价值。人力资本投资绩效，是酒店对其投资未来收益的一种预期，绩效评估是对这个预期的保障，是整个人力资本投资行为不可或缺的有机组成部分。

分析：

人力资源工作的本质是人力资源开发，就是采用职业开发、组织开发、管理开发、环境开发等切实有效的手段，充分挖掘劳动者的潜力，提高劳动者的质量，改善劳动者的结构，以促使劳动者与生产资料的结合处于最佳状态。人力资本是更高等级的人力资源，是被称为“非物力资本”的另一种形态的资本。人力资本投资是指投资者通过对人进行一定的资本投入(货币资本或实物)，增加或提高人的智能和体能。这种劳动能力的提高，最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力资本又存在于人力资源之中，它与物质资本共同构成了酒店的资本和财富。作为“活”资本的人力资本，具有创新性、创造性和回报性，比物质、资金等硬资本具有更大的增值空间。

对一个酒店而言，它所拥有的具备上述特性的人力资本个体的总量，即是该酒店的人力资本总额。它可以是静态的，但其本质是动态的，可以随着投资的继续和增大，其价值和回报也增大，也可能随着投资的停止而相对缩小。

第五篇：电力企业如何进行人力资源管理留住人才

电力企业如何进行人力资源管理留住人才

【摘要】由于现行管理机制的束缚，电力企业中，没有建立起有效的人力资本的投资与保障体系，人才闲置、人才压抑成为普遍现象，不少企业员工会被各种外部条件吸引而辞职，造成电力企业人力资源的流失。长此下去，必然对电力企业乃至整个电力行业的发展带来极为不利的后果。文章由此对电力行业如何吸纳和留住有效人才进行了一些研究。

【关键词】电力行业；人力资源；人才保障

企业的发展壮大，关键要看人的素质。人力资源的数量、质量以及配置机制是企业稳定、增长和可持续发展能否顺利进行的决定因素，同时也是企业生死存亡的关键所在。电力企业由于历史原因，尤其是体制的因素，使企业的人力资源存在多方面的问题，这些问题必将影响企业的长远发展。

一、电力企业人力资源问题现状

（一）冗员过多过杂

一直以来，电力企业执行的是电力系统的定员标准，是计划体制下粗放型经营模式下的标准，期间虽然进行多次修改，但仍然显得不够科学合理，造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活，企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企业宏观上也缺乏必要的制约机制，造成劳动力增长持续攀高，形成大量冗员。另一方面为解决本企业内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟被安排进入了电力企业就业。而且电力企业在电力行业一直以来企业形象好，福利待遇在当地均属上游水平，由于长期的行政管理模式，在逐步的人事调整过程中，上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后门靠关系硬塞进的大量人员，也是造成电力企业冗员过多的重要原因。

（二）专业人才短缺

电力企业是资金、技术密集型企业，需要大量专业人才进行生产、经营和管理，但由于招入企业的员工大多为系统内职工子女或各种关系户子弟，这些人普遍素质不高，缺乏专业技术。企业虽然也对员工进行各种培训，但由于员工在企业里感受不到竞争的压力，缺乏自我向上的要求，培训大都是流于形式，应付差事，从而使员工素质难以得到提高。许多员工的工作经验、知识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭，看起来做事的人多，但往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少;员工队伍中熟悉单一业务的多，复合型的人才少。

（三）创新意识不够

由于长期处于计划体制下的经营模式，管理僵化，“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”思想严重，也使相当多的管理干部没有变革的压力，其管理思想也过于保守，不少人缺乏更新知识的观念，被动应付眼前的工作，“做一天和尚，撞一天钟”。加之企业本身没有有效的激励机制，使广大员工的主人翁责任感调动不起来，积极性难以发挥，更谈不上对企业的发展进行创新性思维。

（四）人才储备薄弱

电力企业的未来发展战略不明确。在电力体制改革的新形势下，为了提高经济效益，增强企业竞争力，为用户提供更高质量的服务，企业变革势在必行。由于现行管理机制的束缚，电力企业员工队伍很不稳定，都不同程度地存在人力资源流失的问题。现有的高层次人才、复合型人才、高新技术人才出现断层，后备人才短缺，特别是懂生产、会经营、通管理的复合型人才更是奇缺，持续发展的后劲不足。

二、电力行业人力资源中存在问题剖析

（一）沿用传统人事管理模式

在电力企业中，目前仍沿用了以前的传统国企的做法，即员工身份分为“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。如新就业的大中专毕业生是天生的干部，进入企业后安排在技术、管理岗位上，而工人则长期在设定的工人岗位上流动(除非转干)。外部调入人员亦根据其相应的职级(一般是比照党政机关)放在企业相应职位上。尽管打破干部、工人界限已有许多年，但这种分割现象仍未彻底改变。主管部门照样给干部、工人分别评定“职称”。这种将本无质的区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象不利于人力资源的整体开发和管理，不利于调动全员的积极性。

（二）人员招聘对象过于狭窄

长期以来，电力企业形成了封闭管理，在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。造成这种局面的原因，一方面是电力企业效益一般在当地属上游水平，就业吸引力较大，“近水楼台先得月”，企业内部职工子女纷纷进入本企业就业。另一方面原因由于旧的观念思想，企业为了解决职工后顾之忧，照顾职工子女就业，也纷纷制定相关的政策，如老职工退休，子女可以顶职，子女当兵退伍或学校毕业优先安排进入企业，对企业职工子女就业大开方便之门。这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人力资源被拒之门外，企业招聘的员工的整体素质得不到保证。

（三）考核文化作用发挥不够

由于国有垄断性质，长期以来，电力企业就是不存在风险的稳定的生存港湾，人们在这里可以避免因处于失业威胁而带来的心理压力。长此以往，形成了一种特有的文化，即人员臃肿、劳动生产率低，讲究和谐，避免激烈的竞争等等。这种思想一经形成，在很长一段时间里难以改变。于是，形成了一种轻考核、重资历、重经验、重关系、唯学历的选人与用人观念，考核的作用不能从根本上发挥出来。部分职工对考核存在着严重的抵触情绪，有的认为考核限制了其自由，有的认为考核使其面临着尴尬与下岗的威胁，有的则惧怕因考核带来的人与

人之间的竞争。而部门领导则对绩效考评的重要性认识不足，认为是人事部门的事，在工作中不予以积极配合，加大了此项工作开展的难度。

三、电力企业人力资源管理改进方法和措施

（一）解放电力企业用人自主权

我们要解决电力企业的用人自主权从以下几个方面入手：1．上级主管企业将用人自主权下放。由于电力企业作为一个独立法人，自主运营，自负盈亏，因此在此环节，有必要给予其独立的用人自主权，也应相信电力企业会以本企业的发展前途为重，在人员聘用上采取谨慎、严谨的态度和认真务实的作风。从管理的角度，上级企业仅对其人员聘用的情况进行监督，而不是审查。2．切实根据企业本身发展需要进行人员招聘，排除外界干扰。电力企业应当首先作好宣传教育工作，转变职工就业观念，职工子女的就业安排不再是企业的义务，而是应由市场经济的规律来决定。同时为了企业的发展需要，采用多种切实可行的招聘方式，打开大门、招贤纳士。不需要的人一个也不进，不能因为外界的压力而屈从。

(二)拓宽人员招聘渠道

目前电力企业人员招聘的范围十分狭窄，以系统内、行业内职工子女，系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况远不能满足企业发展对人力资源的要求。电力企业要在市场经济的大潮中不断发展，就需要在市场中汲取优秀人才为我所用，招聘那些符合电力企业

工作需要的人才进入企业。可以从以下几个方面进行改进：1．广告招聘：在社会上发布企业内空缺职位信息，通过广告媒体进行宣传，能很迅速地将信息传达给外界。另外由于电力企业在社会上良好的企业形象，可以吸引更多社会上的优秀人才前来竞聘，从而可以挑选企业需要的合适人才。2．校园招聘：这是电力企业获得潜在管理人员及专业技术人员的一条重要途径。大学校园是高素质人才相对比较集中的地方，电力企业能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的合格申请者。3．内部招聘：内部招聘作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。其实，内部招聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。企业和所用人员互相较为熟悉了解，在使用上比较保险。同时内部招聘可以节约招聘费用和培训费用。

(三)绩效考评环节改进措施

综合目前的实际情况，电力企业可以采用激励方法有以下的几种：

1．物质激励：，在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。2．尊重激励：尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。3．参与激励：创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归

属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。4．工作激励：工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。5．培训和发展机会激励：通过提供培训充实员工的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。6．荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

【参考文献】

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[2]冉斌．目标与绩效管理[M]．海天出版社，2000．

[3]李军峰．职业生涯设计及其新发展[J]．科学管理研究，2000，(04)．