伟大企业执行力管理坚持的四项基本原则

第一篇：伟大企业执行力管理坚持的四项基本原则

伟大企业执行力管理坚持的四项基本原则

企业管理过程中，执行是非常重要的一个环节，没有执行，任何好的决策或目标都不可能成功，没有了执行，企业的发展也不过是海市蜃楼，昙花一现，所以研究企业执行力是企业必须坚持的一个课题。企业执行力是企业执行人和制度之间融合的一个过程，没有制度保证的执行力是很难实现好的执行力的，同样没有执行人去保证的执行，也不过是句空话，经过多年来的企业管理和咨询经验，我认为下面几个原则是很多伟大企业所坚持的。

原则一：企业已经决定的事情，任何人都不得以任何理由提出异议。企业运作永远都是团队的运作，不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。其实对于企业运作，实际操作永远比理论更重要，团队只有具有了统一的目标，其执行才有可能。对于成功运作的企业，目标比行为更重要。

任何一个决策本身就具有优势和劣势，所以选择本身就存在变数，企业为该决策负责，企业所剩下的不是讨论该不该做，而是讨论如何做好。

或许你对这种决策心存不满，或许你认为你的想法才是最正确的，但既然决定了一个方式或方法，你就必须放弃自己的所有想法，全心全意将该事情做好。即使失败了，企业也会为这种行为买单。也是企业应该承受的。原则二：企业有明确规定的，必须坚决执行。

任何企业都存在大量的流程和管理制度规定等，但是在实际中，真正能够操作起来的并不多，总是喜欢以这样或那样的理由不遵守规章制度，其实这是企业执行不利最关键的方面。

规章制度是企业的内部宪法，必须进行遵守，否则就应该付出代价。企业的任何一种行为或约束，都可能存在这样或那样的问题，但是不可以作为不执行的借口。

很多伟大企业给我们的启示是：即使制度是错的，也必须要严格执行，因为效率和结果不是一个人的事情，而是整个团队的事情。实现团队的运作，在个体上肯定会有些不足，这都是正常的。

所以伟大企业的做法就是：作事情之前，先看是否有相应的规章制度，如果有，不会给出任何借口，NO EXCUSE，严格依照制度执行，如果对制度不满意，可以以另外的途径反馈，但是事情必须要先做。

原则三：企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后汇报。

任何企业都处在千变万化之中，总是可能出现企业没有规定的情况，尤其对于高度发展过程中的企业，这种现象就更加明显和突出。所以执行就必须要坚持一个原则，否则大家事情没有做好，反而引起很多的不必要的争吵。

伟大企业的做法是：对于企业没有规定的情况，首先大家先对该事情进行解决，不得提出任何问题，在解决问题的同时，将该现象进行反馈，由相关部门对该事件进行分析，如果是以后还可能发生的事情，就组织相关人员对该事件制度化；如果是一次性的事情，可能进行特例裁剪。

原则四 ：企业执行力必须坚持以结果为导向。

企业执行力很多是一种过程。但是对于企业来说，是只相信功劳，而不相信苦劳的，因此，伟大企业执行力是以结果为导向的，根据执行力结果的不同给出相应的奖励或处罚.执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全责。

第二篇：关于坚持四项原则加强德育管理论文

论文关键调：德育管理原则

论文摘要：根据德育规律和教育教学管理经验．提出了学校德育营理应遵循的四项原则。即方向性与现实性相结合的原则、因材施教的原则、集体教育与个别教育相结合的原则、教育与自我教育相结合的原则。

学校德育管理，是组织、协调和控制德育在学校有效实施的过程中，即由学校管理者组织引导全体教育，按照一定社会的要求，根据学生身心发展的特点是品德形成发展的规律，有目的、有计划、有组织地对受教育者在心理上施加有系统的影响，把一定社会的思想和道德转化为个体的思想品德的过程。

学校德育管理，必须制定一些基本要求，用以指导德育工作，处理德育管理过程中的一些基本矛盾和各种关系。根据德育规律和德育管理经验，学校德育管理应遵循以下原则：

一、方向性和现实性相结台的原则

这是根据德育工作的社会制约性这一基本规律制定出来的，即在德育管理过程，既要用共产主义思想体系教育学生，又要从社会主义现阶段的现实出发，实事求是，讲究实效，把方向性和现实可能性有机结合起来．从而取得良好的德育效果。

学校管理者在这一原则的实施过程时，应注意三个结合，即：把对学生的共产主义理想、世界观、人生观、价值观的教育同党的路线、方针、政案的教育结合起来．把实现党中央远大理想同实现我国各族民的共同理想结合起来，同自己日常的学习、生活、劳动、思想修养结合起来，把共产主义方向性落到实处，使学生在接受德育教育的过程中既有远大的目标，又有切实可行的行动，把德育教育变抽象为具体，从而达到教育的目的。

二、根据个性特征，因材施教的原则

个性教育又称为人格素质教育，它要求教育者从个人的心理特征和性格特征入手，形成其内在的统一，以塑造一个人的健康人格。它既要促进学生理智、情感、意志方面的发展，又要使他们对待事物的态度和行为方面得到有意的引导，如建立恰当的自我意识，培养广泛的自理能力，由他律走向自律，有良好的情感修养和精神需要，正确对待挫折，把握社会交往的原则等等。因此，学校德育工作者，应多方面创设有利于学生个性发展的客观环境，创建良好的学生集体，激发和促进学生个性发展的动机和需求，开展内容丰富、形式多样的活动，在各项活动中培养学生的积极性、主动性、创造性，培养学生的主人翁意识和自我教育、自我管理的能力。

三、集体教育和个别教育相结台的原则

学生个性的不同，接受教育的思想基础、文化基础、心理基础等方面的不同，对教育工作者在实施德育教育时的方法要求也不同。集体教育和个别教育相结合，就是指在德育管理中，教育者要教育集体、培养集体，并通过集体的活动，正确的舆论，优良的风气和传统来教育个人。同时，又通过教育个人影响集体的形成与发展，从而把集体教育和个人教育辩证地统一起来。教育的对象不只是单个的学生，首先应当是学生集体。因此，教育和培养好学生集体具有重大的作用。实践证嘎，一个良好的集体，可以培养各种优良的个性品质，改变各种不良的行为习惯，甚至可以教育好品质较差的学生反之，会使学生沾染各种恶习，从而达不到教育的效果。教育者要精心培养一个具有共同奋斗目标、健全的自我管理体系、正确的舆论、自觉的纪律、良好的人际关系、团结友爱、积极进取的学生集体，善于发挥学生集体的教育作用，指导和帮助学生干部积极开展集体活动，为每一个学生提供参与管理和服务的机会，以增强学生对集体的责任感，帮助学生在集体生活中建立正确的人际交往态度，形成合作、互助、关心、尊重的人际关系。同时，还要加强个别教育，把集体教育和个别教育结合起来，做好“优秀生”、“后进生”、“一般生”的教育工作，采用多种多样的工作形式，使后进生向前进，一般生变先进，优秀生更上一层楼，所有的学生发挥他们最大的潜能。

四、教育和自我教育相结合的原则

教育和自我教育是一体的。如果把教育仅仅局限于教育者对学生进行教育的范围内，忽视了学生自我教育能力的培养，忽视了学生自我教育的差异，如果教育者的思想意识与德育工作不相称，其能采取“我说你听我打你通”的教育。或者在思想行为上不能给学生以启迪和帮助，不能发挥他们自我教育的作用，那么德育的效果就微乎其微，甚至适得其反。因此，学生德育教育者在教育时应当同学生自我教育结合起来，把学生为形成良好的思想品德而进行的自我转化和自我行为控制的活动，贯穿在思想品德形成的全过程，使学生从模仿成人的道德行为，完成教育者提出的道德要求到自觉控制自己的行为举止，进行自我教育，从依赖教育影响而成长，逐步发展转化为能按社会道德规范自觉进行修养的集体的成员。

教育和自我教育是相辅相成的。只有通过教育，才能培养和发展学生的自我教育的能力，而学生自我教育能力的养成，又有助于其进一步接受教育，所以在德育工作中应充分发挥教育者和受教育者双方的积极性，把教育和自我教育有机结合起来。

第三篇：免费企业执行力管理系统

天目领航企业执行力管理系统

······（2011年12月）功能不断升级中

一：天目领航企业执行力管理系统，是天目领航集团投资开发的一个网络版的、各行业通用的、专注于提高企业人员执行力水平的内部管理系统。本系统可以帮助企业降低人力资源成本30%以上，提高管理效率30%以上，目前在南京已有多家企业在使用。

系统体验网址http://121.33.223.117:8

1体验账号：CSZ000888 密码CSZ000888

二：执行力系统特色：

1．网络版结构，一人一账户，无需安装，随时随地可以上网操作，就和登陆自

己的邮箱一样简单。

2．注重工作目标管理，每天工作日志的填报，通过对企业人员的目标完成过程

进行跟踪来提高企业人员的日常工作效率，提高人员的执行力水平。

3．包含了OA自动化办公的功能，和CRM客户关系管理软件的功能，可以为

企业建立基础的自动化流程化办公系统和完善的客户关系管理系统。

三：系统模块简介：

系统主要分为三大模块：执行力、综合管理、经营分析

1：执行力模块儿，主要是每个企业人员，建立自己详细的日目标或周目标或月目标，提

交进行审核通过后，通过每天的工作日志，对

于自己分解开的目标的完成情况实时的反馈。

（领导不需要每天进行登录查看和点评，一样

可以对企业人员起到一个监督作用，并且资料

数据随时可以调度出来进行查看）。上级领导对

于下属每次目标完成情况有一个点评和打分，系统会自动统计出该员工每次工作目标完成情

况的分析图表，供企业对于该员工进行升迁调

派或发放绩效工资的实际依据。

2：综合管理里面分为三大块：

（1）行政管理里面

企业可以对于重要的设备进行管理，登记每次的领用记录，维修记录。

企业可以应用系统对于每次收发的合同或协议进行管理登记，便于给有

权访问的人员进行随时随地的申请查看，读取，下载等。

企业可以通过系统进行会议通知，用户登录时便会收到提醒，同时还可

以编辑好内容，进行定时短信提醒；对于每次会议的决议内容也可以记录到系统里面。

位置管理：结合我们的物联网手机，您可以在工作时间了解到所有外勤

或销售人员的位置，进行实时监管和调度，排兵布阵，运筹帷幄，决胜千里。

（2）人力资源里面

拥有完善的人力资源日常工作需要的内容，涉及到“在职人事档案”、“储备人才档案”、“劳动合同”、“薪酬报表导出”、“人员调动”、“流程审批”等众多实用功能，解决人力资源部门原来繁琐的工作，降低人力资源成本30%以上。

（3）客户管理里面

完善的CRM功能，帮助企业记录每一个客户企业的详细资料，客户的个人详细性格及爱好，定时提醒销售人员进行回复，实时销售过程中每一次的洽谈记录等众多功能。帮助企业保存好客户资料的同时，形成一个强大的数据库，便于以后客户交接，新人培养。

3.经营分析模块

经营分析模块是对企业老板最有用的模块，系统

会对公司人员目标完成情况，任务完成情况，设备使

用情况，销售情况，库存情况，采购情况，销售额分

部，销售人员业绩等等数据进行全面的统计分析，可

以导出相应表格，降低企业人力资源成本的同时，让

老板可以随时随地，轻松了解企业整体的运作情况报

告。这对老板选人用人，采购计划，销售方式调整等，都有非常直接的作用。

天目领航集团将这个通用版的包含（执行力管理，OA，CRM）功能的系统，免费赠送给个中小型企业使用，并且免费进行使用培训。

另外，天目领航集团，为了帮助中小型企业能够实现随地办公，能够把监督深入到每一终端环节，应运而生了，手机版“天目领航执行力管理系统”软件，用户可以下载安装到智能手机上使用。

日常工作任务过程追踪企业人员执行力的不断提升！

统一自动化的办公流程企业的办公效率迅速提升！

各项数据自动统计分析老板轻松管理企业！！

第四篇：协同管理提升企业执行力

协同管理提升企业执行力

文/陈飔

一群工人、一排机器及工具、一堆原材料因为流水线而提高了效率；一群知识工作者、一组行为和一系列事件，因为采用协同管理而提高了执行力，协同管理的流水线就是协同管理软件。

如果说企业信息化能够有效提升企业的执行力的话，没有多少人会反对。但是也不会有多少人当真。因为这个理念没有错，但真实的企业运作却很复杂，并非上了什么信息系统就能立竿见影地提升企业的执行力。究其原因，企业系统是一个社会系统，而信息化所提供的信息系统包括ERP、CRM等，虽然已经极大地嵌入了科学管理理念和框架，但终究还是一个技术系统。这两种系统的发挥作用的方式和条件有极大的不同。在社会系统中存在人的元素，这种单元具有思考判断，从而使得系统的运行和发展具备了开放性和不确定性。虽然这种主动性和不确定性使得社会系统充满了活力，从而也有了创新，但也给社会系统的（按照确定的目标和标准）的执行带来了变数，使执行也就充满了不确定性。正是这种不确定性导致了系统的转向、停滞、拖延、消散„„如今企业的效率正是纠结在“执行”这个环节上了。企业战略如果不能被有效地执行，它的战略就永远是空话，企业管理就不可能落地，所有战略计划注定要失败。

经过多年的研究人们终于认识到仅靠技术系统来提升企业的执行力是很有局限的，对于ERP等企业信息化应用效果的讨论也因此达到一个前所未有的高度，从“找死”、“等死”说到“管理变革”。其实，这些质疑和讨论背后隐藏着的是人们对社会系统的刚性运行确定的高效率的追求和企业运转必然的带有随机性的柔性过程之间的矛盾。无视和消除这种矛盾的结果是无人值守的全自动机械化流水线作业，效率只与速度有关，在（机器设备、环境支撑）材料极限范围之内以提高运转速度为主要提升效率的手段。这种情况下，“人”是最终被消解的元素。极端的情况就是最终变成由计算机和机器统治的世界。这种情况下的效率实际上只是机械系统的效率，并不是社会系统的效率。即是一种异化了的效率，这并不是人类真正追求的。这个命题也不在此讨论。那么，社会系统的执行到底是什么？有人参与其中的社会系统的执行与整个系统的演化和文化有关。因为正是通过这种把人的变化、演化着的需要和智慧不断融入其中的执行使得系统持续生存（包括死亡）和演化。这种执行力区别于机械的执行力，是一种文化和社会的执行力。在这种理解之下，信息化系统支撑的执行便是这样的一种定义：从观念、行为和习惯上，运用流程、机制、引擎、调控等平台和工具以保证适时触发进程，并保证事务和行动的方向、规模和时间进程。我们也可以将其视为一种执行文化。通常的信息化系统提高执行力的方法便是规制化流程管理。而流程是一个框架、规则和时间进程安排。执行的核心问题之一：应该发生的事情没有发生，该行动的没有行动，该做的事情没有做。归纳起来就是特定情境下组织目标规定（实现组织目标需要的）进程没有开始。从系统的观点来看，这就是适时触发进程问题。解决这类问题的方法就是：规制化触发，这也是工作流管理的价值所在。而问题是这需要定义触发规则，即什么情境下触发什么进程。一般情况下，刚性顺序执行进程来解决这个问题。协同管理的理念则是允许或部分允许人的柔性判断插入来平衡刚性进程与人的随机不确定性行为。致远软件提出二元工作流的概念则较好地解决了刚性流程和随机不确定行为的矛盾，使得协同管理系统实际上承当了执行力保障系统使命。

我们认为员工的积极参与和持续学习是养成执行习惯和文化所必不可少的，更是企业执行战略应有的演进方式。仔细分析现实的执行过程就会发现执行成功需要一些基本假设：在信息基本完备的情况下，执行人能够作出正确的判断。即选择正确的行动方 向和行进尺度数量，以达成目标的最终实现。请注意，这里的“执行”指的是社会系统的执行，也就是需要有人参与的执行。

这一假设首先要求系统能提供适当（足够）的关于执行目标、资源、环境、约束条件等的信息，其次系统和人必须具备适当的知识和能力，教育、培训、专业训练和经验是必不可少的。现实的例证是各类企业组织高度关注人力资源品质，并积极践行员工教育培训和招聘高素质人才。

执行人对于目标的认同。认同程度决定执行人的贡献度和参与度，这是系统的主动性效率的关键因素。认同、接受、勉强、不接受是认同程度的四个级别。执行成功假设执行人对于目标至少能够接受。

在认同的情况下执行人能够主动参与贡献力量和智慧。在接受的情况下，执行人能够配合提供知识和能力。在勉强的情况下执行者基本上保持敷衍完成的态度，由目标导向转移到任务导向。系统执行效率可能看不出下降，但效果已经大打折扣。当然这里不排除上下级对于效果的认识歧义。对于达成目标的效果的认知歧义，人们有足够的认识并已从制度安排和技术控制的角度做了处理。这就是下级服从上级的制度安排和强制行业务流程设计。在执行人干脆不接受执行目标的情况下，执行过程只能是敷衍、作假、拖延，甚至拒绝。如果组织没有制度上的保证，这个执行（任务）就会被挂起甚至取消——不了了之了。现实的例证几乎出现在所有的组织中。有的企业部署了自动化的流程监控管理平台，进程表现为在某个节点处“挂起”，由缺乏制度的配套，执行者就敢于使之处于“等待”状态。

执行人的权限以及资源配置与完成任务目标相匹配。在各级执行管理中都强调

目标明确、指标量化，就是为了保证这一假设的成立。因为只有明确的任务目标、量化的指标才好评估配置相应的资源和权限。

在企业的信息化系统支撑环境中，这些权限必须自洽地嵌入到流程管理（或者工作流引擎）之中。也就是说相应的资源和权限配置体现在组织架构、部门职能和角色安排之中。一般的工作流管理中并没有能很好地处理这个问题。在二元工作流的设计中嵌入了组织模型，基本上实现了流程和组织的有机关联，为解决这个问题提供了可能。

协同管理系统基于上述的基本假设，着力于人的协同——企业全员参与和有效沟通。人的协同实质上指的是两件事：人与人，人与事。核心是人与人，落点却是人与事。

要让组织上上下下都看到公司的高管对战略计划的成功实施全力以赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充斥各自为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。在企业中，协同其实是很困难的，高效协同是一个组织的最高境界。从一开始，企业就必须确保让会受到战略计划影响的不同部门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。最后，你还必须及时向他们寻求反馈，以便确保他们能更有效地借助现有成果开展业务。全部纳入执行团队，说起来容易，实际执行非常困难，特别是真正的“行走”“运动”式的参加成本极高，几乎不可实现。取而代之的是先将信息对称了，即实现全面的信息沟通。有的企业借助信息化平台或门户来促进信息沟通。比如，许多信息化应用如知识管理、项目管理、ERP、CRM、PDM„„等都在这个方面前进了一大步。但由于过于业务、过于具体使得许多通用的协作行为和管理行为被排空——进入非正式人际沟通和互动。每一个企业都是如此，这种情况司空见惯，因此我们常常不以为意。实际上这对于执行极其重要，许许多多的执行正是在这种情况下被“耗散”、被“走丢”的。在一个组织中，哪怕是一个非常简单的行为，都是有一系列参与、判断、决定和琐碎的行动串接起来的。可以说，进程所经之处都是利益相关者，信息不对称导致各方的踌躇、拖延、抵制、消耗、旁观等消极或积极协作。其中有些人可能是你想也想不到的，但他们可能是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖或者“现管”。如果忽略了他们，企业可能遭受致命打击。如果好好利用他们，可能收获宝贵意见。因此必须有一种机制让他们参与其中，至少“协同”其中。

企业执行中另一个关键问题就是跟进。实际上正是由于缺少有效的跟进，事情才被“放置”“搁置”到那里的。跟进是一种规制化再触发机制，用来解决进程的停滞、延缓、遗忘问题。跟进，不可避免地还要解决流程、进程的修正调整问题。包括加速、减速、切换，甚至取消。其中也还包括方向、目标的调整、改变。在企业内部，对计划进行跟进是最基本却又是最让人反感的工作。解决之道就是规制化再触发机制。规制化再触发（跟进）解决“拖延、延误”问题。

跟进的麻烦在于它被等同于追责，追责成为经理人不得不面对的核心工作命题。通常经理人的功能确认应实现的目标是否实现，其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被人跟进的员工非常害怕它。负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管”的罪名。在协同管理系统的支撑之下，协同机制代替制度机制的同时，提供了一种信息透明、协同演进的工具，有效地为所有参与者共享进度信息和情境信息。跟进变成了一种依据情境的再触发机制，没有了监督者的“苛责”也没有了“被监督”的尴尬，一切都是“自办”、“协办”，一切信息尽在掌握，岂不轻松！当员工扮演的角色能让他们感觉到自己在社会环境下的合理地位时，他们将精神倍增。这种积极的情感体验，怎样才能做到？在协同平台下协同引擎驱动的协同管理。

根据致远软件对其协同管理软件用户的调查统计，采用协同管理平台的企业组织沟通效率、事务处理效率、组织学习能力和计划控制能力都得到了很大的提升，仅沟通效率的提高就达到30%，计划控制能力提高超过10%，整体执行力显著提升。

第五篇：坚持推行标准化管理增强执行力

坚持推行标准化管理增强执行力、凝聚力提高企

业竞争力

中铁一局五公司云桂铁路项目经理部成立于2010年6月10日，主要承担全长18218米的石林隧道施工任务，工程总造价11.76亿元。

石林隧道是集团公司历史上做为局级单位独立承建的最长的隧道，也是世界上目前采用钻爆法施工的最长的岩溶隧道，该隧道不但施工距离长，而且穿越岩性均为灰岩，岩溶强烈发育，部分地段极强烈发育，隧道通过6个断层带和4个破碎带，不良地质为岩溶、高地应力，富水断层及岩溶发育地段极易发生突水、突泥等地质灾害，隧道中部埋深较大地段可能发生硬岩岩爆与软岩大变形地质现象。如何攻克一道道难关，保证实现安全顺利贯通，石林隧道无论从技术创新、企业创品牌、加强西南片区经营开发等角度，都成为集团公司、有限公司关注的焦点，集团公司总经理和民锁检查石林隧道时提出“希望把石林隧道建设成为镶嵌在云南大地上的一颗明珠”。

五公司云桂项目部员工于5月17日开始陆续进场，经过三个月的精心准备，石林隧道于2010年8月30日正式开工，半年来安全质量受控，进度目前稳中有升。项目制度建设，企业文化、责任文化建设等各方面工作均取得一定的成效，创造了云桂线的三个第一：2010年8月21日石林隧道进口工区在云桂铁路全线首家通过开工验收评审；2010年8月30日石林隧道进口工区成为全线第一家开工进洞的单位；2010年11月18日石林隧道进口工区在全线隧道第一家开始二次衬砌施工。云桂公司组织全线参建单位在石林隧道分别举办了光面爆破、初期支护等观摩活动。公司2010年项目管理会组织参会代表参观了石林隧道。卢春房副部长在9月9日的视察中对项目的前期建设工作也给予了充分的肯定。这些成绩的取得，与项目部严格执行集团公司《项目管理标准》，坚持推进云桂铁路公司《标准化管理手册》开展各项工作是分不开的。

一、以标准化理念为指导，完善制度，强化培训，夯实基础，逐步提升战斗力

项目标准化管理的建设，从开始对云桂公司标准化管理的不适应、存在抵触情绪，到组织学习培训逐步适应，严格执行各项标准，我们也经历了从徘徊到坚定信心的过程。当认识到不主动适应就要被淘汰的现实后，项目领导班子立刻做出决策：

1、本着“精干、快速、高效”的原则，严格比对云桂公司“20条开工验收标准”，对内积极组织施工人员、机械设备进场；对外积极联系临时用地、供电、供水，购置试验仪器、申请炸药库等工作，做到临建各项工作同步展开，争取了时间为尽早开工打好了 基础。

2、组织召开各种会议进行学习和宣传。在建点初期的3个月内，项目部分别在9次领导班子会议、4次项目管理人员大会、10次班组长会议上，组织学习集团公司《项目管理标准》和云桂公司《标准化管理手册》，在不同时期、不同场合给员工灌输建设好石林隧道的重要性思想意义，让全体员工清醒地认识到：项目标准化管理从进场建设开始，就应当严格按照云桂公司和集团公司项目管理标准开展各项工作。

3、分专业、分批次编制培训计划，着重对员工、作业人员进行三级安全教育培训。安质部主动聘请地方安监局等部门到现场组织特殊工种的培训和取证工作，65名特殊工种从业人员全部持证上岗。工程部积极组织各项技术交底和施工技术调查和施工图现场核对工作。利用集中学习、夜间授课等形式共组织技术培训班13期，组织集中交底和现场技术交底共计86次。同时组织工程技术人员对施工图进行现场核对，通过现场踏勘、核对，对石林隧道1号、2号斜井井口位置和斜井、平导断面进行了优化，先后通过了局指挥部、五公司、集团公司专家评审。为安全、快速、顺利施工提供了技术保障。

4、项目部各部门以石林隧道现场实际和架子队管理模式为出发点，不断细化管理，制订了包括综合管理、成本管理、物资材料管理、设备管理、安全质量奖惩制度、计量管理办法等48项制度和办法。针对临建工作，项目部出台了阶段性《临建工程推进计划》的工作任务分解表，明确责任人；针对直接影响成本控制的光爆效果，出台了《光面爆破奖惩办法》，还组织各工区开展了“对手赛”，明确了奖罚制度；针对缩短洞内循环时间提高工序衔接，出台了《工序循环管理规定》。制度的建立，促进了各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明，从根本上保证了标准化管理能够得到落实。

5、对于新到场员工和新分配大中专毕业生，我们通过播放企业形象展示、成果展示光碟等多种方式，让员工们了解企业文化的丰富内涵、发展历程，增强员工的归属感和责任感。给每位见习生配备了最好的指导老师，签订了《师徒协议》，制订了详细的培训计划。

二、规范程序、强化现场管控、实现安全受控，确保工程质量，现场管理标准化

1、石林隧道是云桂铁路一级高风险隧道之一，施工高风险源多，技术难度大，质量要求高，为了保证现场施工安全质量，我们在各工区都设有专职安全质量督查员2名，24小时轮流值班，始终对安全质量管理形成高压态势，避免协作队伍出现偷工减料的 2 不良施工行为。

2、项目部按照“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，通过抓细节、抓落实，确保执行标准不走样，安全管理的口号是“零容忍”。一是保证组织机构到位，将安全生产的任务、责任落实到具体岗位、具体人员，签订了安全责任书。二是措施到位，针对各道工序、各个环节、各个岗位，都有相应的安全控制措施和奖惩制度，确保在标准的指导和约束下进行作业。

3、责任追究到位。项目部每月30日定期开展安全质量大检查活动，10日、20日为各架子队安全质量专项自检日。主要检查员工劳动防护用品是否配备到位、是否正确使用，初期支护是否到位，洞内管线是否规范，各种车辆、机械、小型机具设备、火工品、施工用电是否符合安全规定，有无违章指挥、违章作业现象，现场文明施工情况以及其它危及安全方面的情况，对安全大检查中发现的安全隐患及时编发检查通报，并按照“定人、定措施、定时间”的“三定”原则和“四不放过”原则，要求有关责任人限期整改，并按时进行复查。近半年来项目部共组织安全大检查10次，检查出安全隐患51多处，全部进行了彻底整改，对整改不即时及违章违纪的劳务队伍和个人共罚款52400元，对安全质量受控的单位和个人共奖励23000元。

4、项目部分工序分别编制了施工作业指导书，针对各工序工艺，制订了技术交底。针对各工种特点和工艺的不同，编制下发了《作业人员工序流程卡》，严格落实技术工艺标准的控制和执行。坚持每道工序班组自检、现场质检工程师复检、监理工程师验收确认的程序。物资部和试验室共同对原材料的质量进行管理，坚决杜绝不合格材料进入施工现场，不定期进行抽检，先后自检、抽检110多次，从源头上保证了工程质量。

5、规范和坚持做好各项安全制度。一是坚持“周一”安全学习制度，将领导班子和所有管理人员分散分配到各班组参加学习，一方面可以给劳务工灌输安全、质量工作的要求和常识，传达新的文件和规范要求；另一方面也及时听取班组对项目部各项工作的意见和要求，加强了纵向的沟通，确保思想统一、行动一致，使职工的安全质量意识得到不断提高。二是坚持班前安全质量宣誓和讲话制度，项目部分别在四个架子队举行了班前安全质量宣誓活动，编制下发了《班前安全讲话记录本》，结合各架子队群众安全监督员的现场安全质量记录，作为每月安全质量大检查的必检项目和考核依据。

三、严格执行项目成本管理流程，强化设备、物资等重点关口的管控制度

1、坚持成本分析例会制度。项目部制定了“项目部内部劳务管理办法”、“成本分 3 析实施细则”和“成本分析工作流程”等制度，会议严格按照流程和实施细则进行，对成本分析较好的部门给予奖励。坚持每月召开成本分析会，各部门分别对各自工作中有关成本运作的内容进行动态分析，对成本分析中暴露出来的问题形成《成本管理告知书》下发，各部门、班组的负责人根据告知书及时了解本部门或班组成本管理中存在的不足，通过查找原因，及时整改，保证了成本分析及时、准确、透彻，员工的成本意识逐层逐级得到加强，最终使各班组及项目部成本受控。

2、加强物资管理。坚持物资消耗核算，发现非正常超耗，及时制定改进措施。每月底，物设部对主要物资进行盘点，钢筋精确到m，散装水泥高度盘点精确到cm,中空锚杆一根一根的盘点等等，力争做到盘点数据准确。在工程部的配合下核算出主要物资的应耗量（本期已完工程的设计量），与本期主要物资的实际消耗量对比，如发现有超耗现象，查找原因，及时制定改进措施。结合云桂公司对现场物资管理的要求，物资部于2010年8月21日对所有物资人员进行了业务培训，包括公司对物资管理方面的文件学习、基础报表的编制以及云桂公司云桂云铁物【2010】130”文件关于架子队各种台账的填写，在培训会上特别邀请分部肖书记对物资从业人员进行了廉政教育，要求物资管理人员对班组、架子队做好服务工作，严禁物资管理人员以权谋私、吃拿卡要，起到了很好的预防作用。

3、石林隧道开工后，由于管理跨度较大、制度不够完善、协调沟通欠缺等原因，现场管理出现了工序衔接不紧凑进度不理想的局面，项目班子没有紧张和失望，通过会议迅速统一思想，明确工作方向，这么大的项目又是刚刚开工，出现这些问题是正常的，项目管理人员的责任就是发现问题，堵塞漏洞，持续改进各项工作，建立相关管理奖罚制度约束管理行为。

针对部门间沟通不及时，项目部制订了包括综合管理、成本管理、物资材料管理、设备管理、安全质量奖惩制度、计量管理办法等48项制度和办法。这些制度的建立都是结合石林隧道现场实际和架子队管理模式为出发点，由各级管理人员编写各自的工作职责和分工，经统一收集整理后形成的。

针对直接影响成本控制的光爆质量，出台了《光面爆破奖惩办法》，还组织工区间开展“光爆对手赛”，明确了奖罚制度；针对缩短洞内循环时间提高工序衔接，出台了《工序循环管理规定》。制度的建立，促进了各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明，从根本上保证了标准化管理能够得到落实。

项目部大型设备多，任务派遣、日常使用、设备保养整个过程如果管理不到位，不但无法发挥最大功效，还会造成成本的浪费。为了规避了因设备管理不到位造成成本浪费的现象，由机电部牵头，工程部、计合部、试验室共同合作，通过对使用过程中现场实际的考核摸底情况，分别制订了《关于规范零星台班使用签认的通知》、《管棚钻机队管理办法》、《机械配件管理办法》等制度，规范了现场机械设备使用要求，明确了设备派遣、签认的程序和环节。

四、提高团队凝聚力，注重企业形象宣传，项目文化建设标准化

项目班子把创建优质精品工程、展示形象作为项目文化建设核心，把制度建设作为项目文化建设的基础，把标准化建设作为文化建设的载体，通过标准化的文化建设提升项目凝聚力。

1、统一认识，明确思想，坚持将责任理念渗透到员工思想中。在标准化建设伊始，我们提炼出“任务艰巨、责任重大、使命神圣、一生光荣”的石林隧道工程建设理念，详尽阐释了石林隧道建设工作的艰巨性、历史光荣性和我们肩负责任的重要性。将“站在一线作业人员角度，做好服务、管理、保障工作”明确为云桂项目部管理人员的工作准则，要求项目管理人员要树立起强烈的服务意识，能够将自己的本职工作与一线生产密切结合起来，明确自己的第一职责就是服务，为一线施工生产做好技术、管理和后勤的保障工作。项目文化建设全员动员，全员参与，团队凝聚力不断提升，员工主人翁意识不断增强。标准化管理在传承企业特色文化的基础上逐步适应了昆明铁路局的管理要求并陆续发挥出其有效作用。成本分析例会、生产会、周一安全学习等多种形式的例会制度陆续建立并发挥效应，项目各部门工作真正走上了标准化的轨道，隧道施工也严格按照标准化工序进行组织和安排。

2、坚持打造执行力。为了更好的做好项目开工各项准备工作，我们根据任务完成节点时间，分阶段分内容分别制订不同时段的工作推进计划，计划中明确任务目标、完成时间、责任人、奖惩办法等细则，使每项工作都有具体责任人负责，每个人都参与到管理中来，用固化的责任体系推进标准化“自下而上”地开展，保证政令畅通，措施落实到位。为了进一步拓展项目管理的系统性，我们将参加项目成本分析例会人员扩展到工区长和现场技术负责人，使项目成本管理工作能够有效闭合，项目管理执行有力。

3、坚持将责任文化融合到班组作业人员生活工作实践中。项目部已经讨论通过，决定在各承包班组间开展以“小点子、小规矩、小楷模、小集体、从小做起”为内容的“五 5 小”班组争先创优活动，开展“工作零失误、生产零事故、职工零违章”的“零点文化”活动，深入推动责任文化的实践。

4、参与协作队伍的日常管理，提高协作队伍的管理水平，实现“双赢”。项目部与协作队伍是一荣俱荣、一损俱损的关系，因此必须实现“双赢”，就是一方面是项目部要取得效益的最大化，另一方面是协作队伍既要能赚到钱，还要能逐步提高管理水平，壮大施工实力，与公司能够长期的合作。为达到“双赢”的目标项目部和协作队伍做了大量扎实的工作：一是统一思想认识，明确各自的工作目标，项目部管理人员要经常与协作队伍进行交流沟通，了解他们的困难和看法，帮助他们解决实际问题。

二是参与到协作队伍的日常管理中去，帮助协作队伍提高管理水平。要求项目部派驻现场人员每月25日和进口架子队同时组织收方，为他们提供主要材料的消耗情况，和项目部一样进行成本分析，随时掌握成本经营中存在的漏洞，及时堵漏不断改进。

项目标准化管理是个持续改进、发现问题、解决问题、封闭成环的过程，管理层与生产一线相互推动、相互提高是做好标准化的有效途径。前期建点和开工准备工作比较繁杂，项目管理工作还没有真正实现标准化的管理体系，我们的目标是构建以流程为导向，横向协同、纵向贯通、全面协调的标准化管理体系。细化环节，提升管理水平。认真落实“服务一线”的要求，对管理服务的重点内容、关键环节和形式方法进行量化、细化，真正实现管理标准化，作业标准化。

能够参与石林隧道的建设，云桂项目部每位员工深感任务艰巨、责任重大、使命神圣、一生光荣。实现标准化管理、标准化作业，这项工作不是某个人、某个部门的工作，而是需要所有参建员工共同参与、执行、推进的工作，云桂项目部全体员工一定会认真总结，积极提炼，取长补短，不断提高项目标准化管理水平，确保创建国优工程，将石林隧道建设成为镶嵌在云南大地上的一颗明珠。