B10202 超市管理人力资源 连锁企业执行力的两大来源

第一篇：B10202 超市管理人力资源 连锁企业执行力的两大来源

连锁企业执行力的两大来源

文章关键字:执行力 作者:马瑞光 韩买红 发布时间:2009-6-6

执行力的问题，一直是困扰许多连锁企业发展的问题。连锁企业执行力的来源是其独有的训练系统和督导系统，训练系统通过标准化的输出为企业培养执行力，督导系统通过超越执行力层面的监督保证执行力的持续性。因此如何强化与提高执行力，对于连锁企业来说应该从以下方面进行：

一、建立一套强化执行力的训练机制

为什么执行力不强或执行力不到位？我认为关键是执行人员不知道如何去执行，不清楚执行到什么标准。往往以为已经执行到位，而实际相去甚远。所以，应该对执行人员进行执行前强化训练，让执行人员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。连锁企业训练，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。将连锁运营流程标准化成功的复制到每一位员工身上，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、团结、紧张、活泼的执行文化。让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，按照规范的流程和标准，全心全意立即行动。连锁企业要将培训作为企业自身的文化来修炼，要将训练作为输出执行力的最犀利武器。所有连锁企业的执行力问题，事实上都是人的问题，而只有训练才能改变人的意识、改变人的行为。从缺乏执行力企业的失败案例中，我们可以看出，他们有一个共同的思维方式：即“我想做什么？”，从具有执行力企业的成功案例中，我们也可以看到一个共同的思维方式：即“我应该做什么？”训练就是要把员工从“想做什么”转变为“应该做什么”。

事实上，所有成功的连锁企业都认识到了训练的重要性，建立了独特的，适合自身企业的训练机制。以国际零售巨头家乐福为例，就有自己成熟的训练机制：

1、培训中心使命

·组织推动全公司的培训开发资源的整合共享。

·为各店面的培训开发工作提供支持和服务。

·提升员工的整体素质，为公司的可持续发展提供保障。

2、培训中心职责

·规范和指导全公司各店面培训工作。通过建立相应的培训制度和工作流程，对全公司各店面在培训方面的培训流程、培训制度、教材积累整合、讲师培养上进行规范。对各店面的培训规划和培训实施方面所提出的问题进行指导。

·整合全公司各项培训资源。对公司下属各店面的培训资源（包括课程制定、教材编写、师资队伍、培训经费等）进行资源共享，实现公司培训资源使用效果的最大化。

·为公司下属各店面提供培训支援。根据培训中心现有条件为公司下属店面提供培训方面的支援，包括教学设备、教材、师资力量、课程信息等支援。

·培养和提升各店面管理人员技能。培训中心通过对店面管理人员的培训需求进行分析调查后，设置相应的课程对店面管理人员进行培训，并对培训的结果进行分析和跟踪。

·收集和分析社会与公司的各项培训资讯。对社会与公司的各项资讯进行收集和分析，为外部课程的设置和引进，以及为下属店面的指导作资料上准备。

·共同性培训教材的整合与编定；

·对店面培训实施情况的督导、跟踪、考核；

·配合人力资源部进行人力资源发展的研究工作；

·各项培训计划费用预算的拟订和控制。

3、店面培训的重要性

·店面培训是公司培训最重要培训单位。培训中心是公司的专门培训机构，它面向的是公司总部各部门及各个店面，其培训对象多，部门比较复杂，岗位差异大。因此，培训中心只能是从培训资源的调配、培训规定的制定、课程教材的规范、师资力量的养成、培训工作的指导、培训计划的实施、考核、追踪这些方面，从整体上规划。而各个店面的实际培训需求以及各个岗位的专业技能的培训，只有店面培训才可以落实到有针对性实效性的岗位培训。

·店面培训是培训管理环节中一个必不可少的环节。只有各个店面的培训才能将培训中心规范教材以及整体培训要求与实际操作结合起来，并将各种培训内容实施于实际运作当中去。

·店面最了解自己的员工。对自己店面员工的工作情况、业务技能熟练程度、技术理论掌握情况各店面最了解。因此可以根据实际情况，提出培训的需求，尤其岗位培训需求，组织有针对性的、有实效性的员工内部培训。

·店面培训可以建立一种积极的学习氛围。内部培训为本店面员工互相学习、互相切磋技能提供了机会。八仙过海，各显神通。各自的优势将会得到最好的综合，好的工作方法和经验将会得到最好的发扬，通过各个店面培训制度的规范，最终使我们的企业成为学习型组织。

店面培训可以适应店面未来发展的需要。一线的操作人员对店面的业务状况、人员配备状况以及行业的发展状况了解的最清楚，对新技术、新产品的咨讯也最发达，所以基础培训教材和讲师来自店面。

4、店面培训职责

·全年度定期培训计划汇总呈报到培训中心；

·店面日常培训需求的调查和提出；

·组织实施不定期培训，并进行评估、考核、汇报；专业技术培训教材的编写及跟踪行业最新技术不断修改；

·受训人员受训后的督导与追踪，确保培训效果在工作中得到体现。

·根据实际需求申请培训经费，并合理利用培训经费。

二、要对执行人员的执行过程和结果进行检查、评估，运用专门的督导组织监督执行力

当执行人员明白了如何去执行，清楚执行目标后，然后去执行。但是，是否执行到位？是否与执行目标一致？就要有检查、监督。不但要对执行结果检查，而且也要对执行过程进行监督。这样就能在执行过程中发现执行是否正确，目标是否一致。及时发现偏差并给予纠正，从而使执行人员及时改正。如此才能达到不断改善执行，超越执行力。

比如国际快餐连锁巨头麦当劳，其督导组织对企业执行力的监督和检查就做得非常到位。我们通过下面的案例就可以深刻感受到督导人员对麦当劳标准化执行所具有的意义。

夏季的炎热天气，本来应当是麦当劳冷饮销售的旺季。但是一位麦当劳督导员却通过数据分析发现辖区一家餐厅里，饮料类销售额这些天没有什么提升；与其他几家餐厅相比，该店饮料销售额显得非常低!因此该督导员某天一早就到这家餐厅巡视，以期找出症结所在。

督导站在柜台外，店员并没有注意到他的出现，仍各自忙碌着自己的工作。督导专注地看着店员给顾客打饮料的操作，一切都很正常。

但是，他随后发现身边几位顾客手里的奶昔有一些“异样”一一里面似乎装得过满，盖盖子都很费力。督导决定多了解一些情况，于是走到柜台前，买了一杯“可乐”，坐在离柜台不远的地方，一边品尝一边观察奶昔岗位的工作状况。

督导明显感到：可乐口感有点儿淡，甚至淡到能感到碳酸水的“涩味”!饮料不好喝，销量怎么能上去?问题应当出在饮料机上，一定是每天的调校工作出现了漏洞。

而奶昔，半个小时过去了，所有顾客拿到的都是“超级满”，基本可以排除员工“谋私”的可能，应当是培训不到位的原因。

督导知道，根据店规：为保证服务品质和纯正的“可口可乐”汽水口感，麦当劳的饮料机每天都要做校准调校；奶昔岗位是麦当劳的基本工作站，操作奶昔机的工作人员应当是通过了该岗位S．O．C(StationObservationChecklist，即岗位观察检查表)的熟练员工。

因此，督导马上找来负责早晨开店的员工组长询问。果然，饮料机已经近一周没有调校了，原因是调校量杯摔坏了，订货一直没到。听到这里，督导立即打电话给邻近的门店请求协助。不一会，饮料机调好了。随后督导和店经理一道开始调查奶昔问题。督导对那位管理奶昔机的员工说：早晨奶昔机工作量小，产品比较稠，打得太满就使顾客饮用困难，服务品质就要打折扣；同时这样的装杯量，相当于每5杯就浪费了1杯，损失很大。

员工解释说：这个工作站他刚学习了一天，负责他的训练员生病了，没人带他。

二话没说，督导又手把手地教上了：“放好纸杯在机器托盘上，以60度角目视纸杯中的刻度，拉下手柄……”几次标准操作后，员工已能熟练地操作奶昔机了。

接下来，督导和店经理一起交流了当天发生的事情。在培训、排班、沟通等方面，店经理接受了一次全面的教育。

总之，连锁企业执行力的来源在于训练体系和督导体系。连锁企业不仅要有规范的标准，还要有良好的训练来输出标准；不仅要有良好的训练来输出标准，还需要严格的督导来强化标准的执行！

第二篇：连锁超市人力资源概念

连锁超市人力资源概念

一、人本管理观念：在经营管理的一切活动中，始终以人为中心；

在手段上，充分地调动员工的工作积极性和实现人力资源的优

化配置；在目的上，追求人的全面发展以及由此而来的企业效

益最大化。

二、情感管理观念：强调管理要以人为本，要关心人，爱护人。推

行“爱的管理”“人情味的管理”“无为而治的管理”。

逻辑程序：依靠人----关心人----培养人----提高人----收到

管理效果

三、能本管理观念：一种以知识能力为本的管理，通过有效的方

法，最大限度地发挥人的知识潜能，推动企业的发展。

人力资源培训方法

一、言教法，即以语言启示、演讲、讨论、会谈、讲评等形式进行培

训；

二、身教法，即以示范、体验、协作等方式进行培训；

三、境教法，即以情境的力量来影响人，如观察、参观、调查、团体

等；

四、工作任务法，即委以重任或新的工作任务，以丰富员工的工作经

验，提高员工的工作能力。

协调好人与人之间的关系

协调好人与人之间的关系是管理的基础，也是用人艺术的一个重要方面。应把握以下原则：

1、平等原则，即要求管理者在处理人际关系时，要在人格平等的基础上处理各类事务，尊重员工的人格。

2、宽恕原则，即要求管理善于容忍他人的小过与缺陷，不要小题大作，对人求全责备。

3、信任原则，即要求管理者相信下属，用人不疑。

4、互利原则，即要求各类人员的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心

态。

5、谦逊原则，即管理者无论地位、知识如何，都必须谦虚待人，要客观地肯定他人的成绩与才智，而不要夸大自己的功绩和贡献，更不能夺走他人的功劳。合作原则，即要求加强人与人之间的紧密配合，培养”团队精神“。

7、沟能原则。人际交往的过程实际上就是互通信息的过程，包括两个方面的内容：一是通信息；二是通人性。

第三篇：连锁超市管理

连锁超市财务管理的主要内容：

资金管理

1．资金管理的原则

（1）总部统一使用与授权使用相结合的原则。连锁超市资金由总部统一筹措、集中管理、统一使用。

（2）总部统一控制费用的原则。连锁超市总部、店铺及其他部门的费用由总部统一核定、统一支付。店长有节约费用开支的责任，总部有审查费用使用情况的权力。

（3）统一登记注册、统一缴纳税款的原则。

（4）统一银行存款和贷款的原则。收支两条线

2．资金管理办法

（1）提高资金的运营效率和效益，积极采取措施盘活资金存量，加快资金周转。财务部门要同信息、配送等部门密切合作，通过销售时点管理系统对企业的进、销、存实行单品管理，要从调整商品结构入手，分析哪些是畅销商品、平销商品、滞销商品，哪些是增殖库存和不良库存，加强财务对超市经营的指导、监督和制约作用。

（2）在财务管理上要积极引进现代化的预算管理制度、成本核算制度和投入产出分析制度，要加强投资决策和投资项目的经营管理，建立投资责任制，提高投资回报率。

（3）由于连锁企业在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，完善企业内部审计制度，形成有效的监督机制。

（4）树立勤俭办企业的精神，开源节流，连锁超市的资产应实行总部与店铺分级管理办法。

1．流动资产的管理

连锁企业的流动资产主要指存货部分（即：由总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗品部分。

流动资产的管理原则是：

（1）总部和店铺分级负责的原则。

（2）合理设置库存的原则。对进入连锁企业配送中心的商品加强管理，加快对各店铺的配送，减少装卸损失，降低商品损耗率；

（3）分类指导的原则。库存控制指导小组。

2．流动资产管理的具体内容

（1）存货占流动资产比重较大，一般约为40%~60%，而对于商业企业这个比例可高达80%，存货利用程度的好坏，对超市财务状况影响极大，因此加强存货的规划与控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务管理的一项非常重要的内容。要想保持一定量的存货必定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括：

采购成本：

储存成本，缺货成本，（2）加强商品销售管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证帐实相符。各店铺要定期对商品进行盘店，由总部核定商品损耗率，超过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。

3．固定资产管理

连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率、费用开支标准及范围、销售费用率三大指标进行控制。由总部统一进行成本核算、统一管理。

成本管理的具体内容：

1、总部要严格控制自身的费用开支，（如宣传广告费、人工费以及其他费用开支等）。

3、总部对各个店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率。

4、总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行计划控制。总部对各个店铺的综合毛利率进行定期考核，对影响效益的骨干商品的毛利率进行重点考核。

5、总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超标。

6、总部对一些费用（如水电费、包装费等）要进行分解，尽量划细到各个店铺和商品大类。能直接认定到各个店铺和商品大类的，要直接认定；不能直接认定的，要参考各店铺占企业工资总额的比例、资产的比例或按各店铺的人数、经营面积分摊到店铺和商品大类。

7、总部对各个店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，要建立费用率预算计划管理。各店铺的直接费用（如业务招待费、人工费等）要通店长的利益直接挂钩。对达不到预算计划的店铺，总部通过督导制度，帮助其分析造成奋勇增长，费用率上升的原因，并提出调整改进措施。

利润管理

税金的核算及管理

连锁店税金的核算及管理全部由总部统一核算、统一交纳。

商品的折价折让管理。

商品的折价折让是促销手段之一。总部对折价折让商品品种、范围、折价的时限和幅度，都有严格的规定。由总部统一策划，在各分店同期推行。凡经总部批准折价折让的部分，总部对其考核时，视同销售额完成。

加强连锁超市财务管理的措施

建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理。

“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的粘末对当年的财务预算执行情况作全面地分析，在此基础上，超市总总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，便财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。

（二）积极参与投资决策

（三）加强结算资金管理

（四）加强存货控制。

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在进货环节、储存环节、退货环节加强对商品的管理。

（五）健全内部控制制度

主要在两个方面：一是岗位责任

（一）实行会计电算化连网管理。

（二）建立财务信息互换中心（财务MIS系统）。对财务内部而言，由于连锁超市店多、面散，总部经常有很多信息需要即时通知门店；反之，门店也有许多信息需要反馈总部，（三）建立财务资金电子审核系统

（四）及时进行数据的分析。要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。

加速资金的周转，不单是资金筹还要扎实地管理日常资金收支，按照实际正确预测什么时候需要多少资金。有计划的筹措使用资金，是维护连锁店信用和形象的保证。为使资金有计划地周转，必须做好以下工作：

1． 确实管理好现金和银行存款，连锁店就编制每一期间现金剩余与不足的情况，编制现金预算，规划未来的现金流入量和流出量。

2． 协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。

3． 控制合理库存，扩大销售，增加资金周转次数。

4． 保持收支平衡，研究筹措资金、延长支票和赊购支付物期限的对策。

抓紧高级财务人员的培养和管理

第四篇：连锁超市标准化管理

连锁超市标准化管理

连锁超市标准化管理3

1、婴儿车使用标准.doc

2、药品类主管.doc

3、药品类商品验收标准.doc

4、营业前收银员操作标准.doc

营业前营业员个人准备操作标准2.doc 营业员仪表标准.doc

营业员向顾客介绍商品操作标准.doc 营业员基本服务用语使用标准.doc 营业员心理销售操作标准.doc 营业员接待礼仪标准.doc 营业员敬语使用标准.doc 营业员施展微笑服务标准.doc

营业员日常用品(工作中)使用标准.doc 营业员服务时形象保持标准.doc 营业员饰物佩戴标准.doc 营业工作用品佩戴标准.doc 营业结束准备操作标准.doc 营业结束收银员操作标准.doc 营管部职能标准.doc 银员收银标准程序.doc

5、音像类主管.doc

验收班长任职资格及岗位职责标准.doc

6、POP广告促销操作标准.doc

SCFW-B02-028.doc

优待赠券促销操作标准.doc

制冷机使用标准.doc 展示柜台陈列标准.doc

游乐场班长任职资格及岗位职责标准.doc

游戏机设备使用标准.doc

照相器材类商品验收标准.doc 用户来信来电处理标准.doc

营业中营业员辅助工作标准.doc

7、钟表类主管.doc

钟表类商品验收标准.doc

与顾客保持良好关系操作标准.doc 专柜柜台卫生操作标准.doc

员工通道、就餐区清洁标准.doc

8、组织结构.doc 组织结构2.doc

9、营业中一般事故发生处理标准.doc

营业中收银员操作标准.doc 营业员着装与饰品佩戴标准.doc 营业员营业前操作标准.doc 营业员迎宾礼仪标准.doc 资料整理、计算操作标准.doc

资料整理、计算操作标准2.doc

赠品发放方法一览表.doc

赠品登记表.doc

运动器材类商品验收标准.doc 10个人卫生标准.doc

供应商促销用具(用品)清单.doc

供应商考核评价表.doc

副经理任织资格及岗位职责标准.doc 复数(几人结伴)顾客接待标准.doc

复点作业操作标准.doc

封口机使用标准.doc

工程管理员任职资格及岗位职责标准.doc 恭候顾客站姿标准.doc 更衣室清洁操作标准.doc 服务台人员待客操作标准.doc

服务台值班员任职资格及岗位职责标准.doc 服务台存包员任职资格及岗位职责标准.doc

服务台开票员任职资格及岗位职责标准.doc

服务台柜组长任职资格及岗位职责标准.doc 服务台赠品管理员任职资格及岗位职责标准.doc

服装、纺织品验收标准.doc

纺织品类主管任职资格及岗位职责标准.doc

缝纫、试衣管理员任职资格及岗位职责标准.doc 购物车使用标准.doc

防损主管任职资格及岗位职责标准.doc 防损员任职资格及岗位职责标准.doc 附：营业人员服务礼貌用语.doc

附：营业员职业道德规范.doc

顾客不满处理标准.doc

顾客抱怨分析表.doc

顾客抱怨处理报告表.doc

顾客抱怨处理标准.doc 顾客抱怨管理卡.doc

顾客抱怨防范表.doc

仓库存货陈列标准.doc

仓管员任职资格及岗位职责标准.doc

传单录入人员任职资格及岗位职责标准.doc

传单班长任职资格及岗位职责标准.doc 传单组副班长任职资格及岗位职责标准.doc

促销人员任职资格及岗位职责标准.doc

促销人员奖惩登记表.doc 促销人员实绩报告表.doc 促销人员行动计划表.doc

促销工作计划表.doc

促销方式选择标准(二).doc

促销方案制订标准.doc

促销标签使用情况登记表.doc 促销车使用标准.doc

保质取信促销操作标准.doc

冲印类主管.doc

出纳人员任职资格及岗位职责标准.doc

出言不逊顾客接待标准.doc

初点作业操作标准.doc

办公场所环境卫生管理标准.doc 厂 商 卡.doc

厨房、制作间及快餐厅卫生操作标准.doc

厨房设备使用标准.doc

场内环境卫生标准.doc

场地卫生检查标准表.doc

场外环境卫生标准.doc 安全卫生检查表.doc

安全设备使用标准.doc

成交阶段操作标准⒉.doc

报 价 单(一).doc

报 价 单(二).doc

抽点作业操作标准.doc

触摸屏使用标准.doc

财务主管任职资格及岗位职责标准.doc

财务部职能标准.doc

采购合同管理标准.doc

采购管理工作标准流程图.doc

采购经理任职资格及岗位职责标准.doc

采购职能标准.doc

了解顾客购买心理操作标准.doc

促销效果评估标准.doc

动力工程人员任职资格及岗位职责标准.doc

发现不安全因素处理标准.doc

发现违法犯罪行为处理标准.doc

发票作废处理标准.doc

商品货款回收单.doc

垫板使用标准.doc

堆垛、促销车陈列标准.doc

对供应商验证工作标准.doc

对讲机使用标准.doc

导购操作标准.doc 店内库副班长任职资格及岗位职责标准.doc

店内库班长任职资格及岗位职责标准.doc

打价机使用标准.doc

打印机使用标准.doc

打码机使用标准.doc

法律监督职能标准.doc

电器类主管任职资格及岗位职责标准.doc

电子商务部标准职能.doc

电子秤使用标准.doc

电子防盗设备使用标准.doc 电梯使用标准.doc

电脑设备使用标准.doc

电脑部职能标准.doc

订 货 表.doc 订货明细表.doc

订货标准流程.doc

调拨副班长任职资格及岗位职责标准.doc

调拨员任职资格及岗位职责标准.doc

调拨班长任职资格及岗位职责标准.doc 防损部职能标准.doc

防火查验表.doc

顾客了解自己服务态度操作标准.doc

价 格 表.doc

冷、热柜使用标准.doc

冷库使用标准.doc

化妆品主管任职资格及岗位指责.doc 化妆品柜组长.doc

化妆品验收标准.doc

客户投诉处理单.doc

客户投诉处理月报表.doc

客户投诉应对标准.doc

│ │ 家用电器、燃气器具及电话、传真机验收标准.doc

│ │ 家电柜组长.doc

│ │ 家纺类柜组长.doc

│ │ 广播员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 廉价招徕促销操作标准.doc

│ │ 开关店安全操作标准.doc

│ │ 接待不同个性顾客操作标准.doc

│ │ 柜台营业员待客站姿标准.doc

│ │ 理货区主管.doc

│ │ 理货区主管助理任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 理货区班长任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 经助.doc

│ │ 经理任职资格及岗位职则.doc

│ │ 老、幼、病、残、弱、孕妇顾客接待标准.doc

│ │ 花类主管.doc

│ │ 计算器及电子记事本类验收标准.doc

│ │ 货架上方存货陈列标.doc

│ │ 金库及锁匙安全操作标准.doc

│ │ 金银饰品类验收标准.doc

│ │ 顾客投诉登记表.doc

│ │ 顾客现金不足临时要求退货处理标准.doc

│ │

│ ├─连锁超市标准化管理5

│ │ 人力资源部.doc

│ │ 人字梯使用标准.doc

│ │ 企划部职能标准.doc

│ │ 商品“三包”实行操作标准.doc

│ │ 商品促销媒体选择标准.doc

│ │ 商品促销方式选择标准(一).doc

│ │ 商品促销策划管理标准.doc

│ │ 商品促销管理标准.doc

│ │ 商品补充操作标准.doc

│ │ 商品补充标准流程图.doc

│ │ 商品采购操作标准.doc

│ │ 商品陈列操作标准.doc

│ │ 商场营业中停电处理标准.doc

│ │平板车使用标准.doc

│ │ 扫描仪使用标准.doc

│ │ 拿递商品操作标准.doc

│ │ 日杂主管.doc

│ │ 日杂柜组长.doc

│ │ 日用百货类商品验收标准.doc

│ │ 每日进货接收记录表.doc

│ │ 皮制品(皮带、箱包)类商品验收标准.doc

│ │ 盘点作业具体程序.doc

│ │ 盘点责任区域分配表.doc

│ │ 盘点责任区域分配表2.doc

│ │ 美工任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 配送中心一般作业标准流程.doc

│ │ 配送中心主管任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 配送中心传单员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 配送中心录入员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 配送中心验收员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │

│ ├─连锁超市标准化管理4

│ │ 售后服务人员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 售后服务内容详表.doc

│ │ 售后服务司机任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 商品入库标准流程.doc

│ │ 商品展销操作标准.doc

│ │ 商品条码人员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 商品盘点标准流程图.doc

│ │ 商品配送人员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 商品验收人员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 商品验收管理标准.doc

│ │ 商品验收管理标准⒉.doc

│ │ 审核员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 审核班长任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 手动液压叉车使用标准.doc

│ │ 手包机使用标准.doc

│ │ 收银主管.doc

│ │ 收银员.doc

│ │ 收银员礼貌用语使用标准.doc

│ │ 收银员离开收银台操作标准.doc

│ │ 收银员结账发生错误处理标准.doc

│ │ 收银机零用金备用操作标准.doc

│ │ 收银监察主管任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 收银监察员任职资格及岗位职责标准2.doc

│ │ 收银领班.doc

│ │ 收银领班2.doc

│ │ 生鲜熟食部主管.doc

│ │ 示范、表演促销操作标准.doc

│ │ 设备管理员任职资格及岗位职责标准.doc

│ │ 食品柜组长.doc

│ │ 食品类商品验收标准.doc

│ │ 首饰类主管.doc

│ │

│ └─连锁超市标准化管理（31个DOC)

│ └─连锁超市标准化管理（31个DOC)

│ 为顾客服务时站姿标准.doc

│ 信息电视使用标准.doc

│ 偷窃与抢劫防范操作标准.doc

│ 向顾客展示商品操作标准.doc

│ 吸引顾客购物操作标准.doc

│ 图书类主管.doc

│ 拓展部职能标准.doc

│ 提供安装操作标准.doc

│ 提供赠品促销操作标准.doc

│ 文体用品柜组长.doc

│ 文体用品类主管任职资格及岗位职责标准.doc

│ 洗手间环境卫生操作标准.doc

│ 物价员任职资格及岗位职责标准.doc

│ 物价质检职能标准.doc

│ 物品还原人员.doc

│ 特殊问题应对标准.doc

│ 玩具类主管任职资格及岗位职责标准.doc

│ 玩具类商品验收标准.doc

│ 玩具类柜组长.doc

│ 现不明可疑物处理标准.doc

│ 眼睛类主管.doc

│ 箱包、鞋类主管职责及任职标准.doc

│ 箱包、鞋类柜组长.doc

│ 索赔问题处理标准.doc

│ 维修人员任职资格及岗位职责标准.doc

│ 维修班长任职资格及岗位职责标准.doc

│ 询 价 单.doc

│ 送货服务操作标准.doc

│ 通讯类主管.doc

│ 鞋类商品验收标准.doc

│ 香烟验收标准.doc

│

├─连锁软件

│ 颐讯鞋业软件连锁版 3.13.exe

│ 通讯财神 14.68 企业批发连锁版.exe

│ 茶叶连锁店管理系统 2.02.exe

│ 金达进销存连锁管理系统.exe

│ 慧创超市进销存、门店、连锁POS系统(SQL)1.78.exe

│ 特博连锁商务MIS管理系统(Web版)3.22.exe

│ 拓维音像连锁店经营管理系统 3.0.exe

│ 海缘眼镜连锁管理软件 2.0.exe

│ 橙色连锁管理系统 9.019.exe

│ 万好123商业管理软件-B物流批发(远程连锁)类 8.6.1.exe

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│ 万好123商业管理软件-G物流批发／超市收银(远程连锁)类 8.6.1.exe

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第五篇：永辉超市连锁企业物流管理研究

永辉超市物流配送现状及发展趋势

摘要：随着全球经济一体化不断发展,连锁企业的规模不断发展扩大，业务范围逐渐扩大到全国甚至全球，而物流是连锁企业发展壮大的基本保障。好的物流管理，可以为连锁企业降低成本，提高企业效益。现代连锁经营在我国取得了超常规的发展，但物流配送的严重滞后影响了连锁经营的进一步发展，也使得我国零售业的物流成本居高不下，丧失了同国外零售巨头竞争的优势，而恰当的配送的实施可以优化物流配送资源，降低物流成本，提高物流效率和服务水平，使自己在激烈的市场竞争中处于优势，本文就永辉超市的物流管理进行了探讨，针对其物流配送的现状及发展趋势提出一些看法。

关键词：连锁企业 物流管理现状趋势 配送

引言：我国的连锁企业鉴于自身发展条件的先天不足，发展较晚，体系不完全等在物流管理中遇到了诸多困难。连锁企业由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店；特许经营需要为加盟店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。

1.永辉超市物流配送的特点

1.1我国大型连锁企业加大了自建物流配送中心的覆盖面和区域物流中心的建设

我国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，原来配送中心主要从事区域内店铺的商品配送，随着大型连锁企业快速展店和兼并重租，覆盖和经营的区域越来越大，因此大型零售企业加快了自己的物流中心的投入和区域配送中心的建设，并在规模和技术上都有较大提升。

1.2连锁零售商配送中心的技术水平不断提高

连锁超市企业的发展，要求其配送中心的规模和配送半径、运作效率达到更高的要求。目前，国内连锁企业的配送中心，逐步提高了他们的配送中心的技术含量：如增加了高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统；部分使用电动高位叉车、低位拣货车和托盘，大大提高了装卸、搬运、拣货作业的机械化程度；配送中心 的信息系统、货场电子化设备和电子标签的应用，使作业人员可以方便有效地按订单取出商品，进行理货和分拣，大幅度提高速度，降低差错率；托盘、物流笼车的使用，提高了门店的配送商品交接

效率。

1.3第三方物流合作加深

经过第三方物流企业的逐步发展，越来越多的零售企业使用第三方物流，通过物流外包，将自己主要精力放到自己的核心业务上去。

1.4生鲜、果菜配送中心的加强

随着零售市场的竞争加剧，居民生活水平的提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加，建设和加强生鲜食品加工中心和配送中心已成为中国连锁零售企业加强生鲜食品经营，提升竞争力的重要手段，一些大型连锁企业开始建立技术难度较高的生鲜食品、果菜等配送中心。永辉超市的核心竞争力体现在公司生鲜产品被消费者认知为便宜（见表1）。永辉超市生鲜产品便宜的原因在于公司坚持自营经营、源头采购的商业理念。自营经营的好处是公司深入参与商品流通的整个链条，可以深入了解商品的流通和销售信息。源头采购的好处是降低采购成本，并且可以控制货源。永辉超市成功地把自营经营和源头采购的优势贯彻到公司生鲜产品的运作。

表1：中信证券调研永辉超市重庆地区生鲜产品价格竞争力

资料来源：中信证券

2永辉超市物流现状及缺陷

2.1连锁零售业对物流的需求越来越高

连锁企业由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店；特许经营需要为加盟店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。

2.2优势连锁超市企业物流配送稳步发展

目前我国大型连锁超市企业大部分已经建立了自有物流配送中心，经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，物流配送体系已不断完善,运营管理正稳步发展。

2.3物流外包初见端倪

北京物美与和黄天百签署协议，由后者承担前者的商品配送服务。这一作法改变了国内连锁零售企业普遍采取的配送自营的方法，是一个有益的尝试。

深圳新一佳与招商物流签订物流合作，将物流全部外包，在深圳商贸企业中率先尝试全面采用第三方物流服务，在此之前与宝供已经有合作。

广东好又多物流的经营模式也是采用外包。据该公司介绍，外包的好处是可以利用社会资源，资金掌控在自己一方，配送委托给第三方。

2.4扩大配送服务对象 开展商品配销业务

一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等开始利用自身较强的物流配送能力，进行社会化配送。这种配送方式与社会化的专业物流服务最大差别是，它不仅提供物流 服务，还伴随着商品的销售甚至管理的输出。其开展配送服务的目的，除了由此产生的服务收益外，更主要的目的是带动企业的销售，扩大企业的销售规模，赚取进 销差价。

3实施物流管理的有效对策

3.1 促进物流管理信息化,加强与第三方物流企业的合作。

目前我国物流业仍处在不稳定的阶段,有很多不确定因素,企业自行建立物流系统意味着企业同样承担着物流行业变动带来的风险,这对企业来说得不偿失。现今我国第三方物流企业在国家大力发展物流的政策引导下不断成长壮大。专业的物流公司拥有先进的物流信息系统和专业的技术管理人员,并提供专业的物流服务。通过规模化、自动化配送,专业的物流公司可以优化库存管理,配送费用比企业自建物流的费用更低,效率更高。

3.2加快连锁企业物流人才培养

连锁超市不仅需要熟悉物流服务组织、运输组织管理以及市场营销的专业人才，更需要计算机网络技术及物流信息开发维护的专业人才。加快连锁企业物流人才的培养极为重要。连锁超市物流人才的培养应是多层次、多方面的，可采取正规教育和在线培训、国内培养与引进国外人才相结合的方式。一方面在高校设置“物流管理”专业，扩大招收物流专业本科和研究生，培养中高级物流人才，加强与国外物流理论界沟通，促进我国物流业的国际化；另一方面，加强培训现有人才，实行“走出去”战略，学习国外先进的物流理念和市场运作经验。

3.3提升信息技术管理水平

要充分分析当前各种物流技术的特点，针对超市的实际，有选择地做好各种开发，不求大而全。要重点突破一个或几个对配送中心功能充分发挥有极大制约的瓶颈，集中人力财力物力进行提升。在建好内部网、外部网的基础上，要重点做好信息的及时传递、处理和分析工作，将各门店、总店与配送中心用网络连接起来，及时处理供货、补货、进货等各个环节的信息，使物流配送中心做到“最优的库存分布、最理想的库存水平、最快捷的市场反应、最迅速的输送手段”。

3.4.提高装备机械化水平

根据我国的具体情况来看，完全自动化的配送中心在我国不合适，条码、包装、员工素质等因素都制约着其正常运行。但是，实现一定程度上的机械化还是必要的，有利于改善工作条件、加快作业速度，提高劳动生产率、减少货损差。考虑我国劳动力价格比较便宜的特点，宜以半机械化为准，购置必要的装卸搬运设备，并保留一定的人工作业，最大限度的降低物流成本。在引进时，应考虑企业的经济实力，预计创利情况和承受能力、店铺规模、布局、所配送商品的物流特点等，不能盲目的、不切实际的追求先进性，从经济实用出发，做到相对先进、满足需要即可。

3.5、加强供应链的管理,实现与供应商的战略合作

为了更好的提高物流配送效率，永辉超市对物流配送中心的物流管理不能只局限于本企业内部的管理，而应延伸到整个供应链的管理。早在20世纪90年代初,沃尔玛就已经实现了快速反应的供应链管理库存，沃尔玛的数据中心通过与供应商的连接,实现与供应商的协同合作,供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在沃尔玛的销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货,进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。

3.6加强完善冷冻生鲜食品的配送功能

随着零售市场的竞争加剧,居民生活水平的提高,人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加,连锁超市的竞争关键往往体现在新鲜品上,大型零售企业设立食品加工中心和配送中心是物流配送的一个趋势。恰好生鲜冷冻食品又是永辉超市的核心业务，所以要更加重视。

结论：随着我国加入WTO及全球经济一体化，我国连锁企业的发展将势不可挡,连锁业的竞争逐步由前台转移到了后台，企业物流配送环节作为连锁业的核心，为连锁经营提供了强大的后台支持，连锁企业的核心竞争力并不在于其资金的实力，而恰恰是其连锁经营方式以及物流配送能力。因此连锁企业将会继续快速发展，企业的规模和经营地域都会有很大的扩张，但物流配送的建设则相对落后于企业的发展，目前连锁企业都在加强它的物流建设，各种形式的物流配送形式也在逐步发展起来。要搞好连锁企业的物流配送对提高企业运作的效率和竞争能力事关重大，连锁企业和物流企业要一起面对一个新的发展机遇和挑战。

参考文献：[1]杜亮:连锁经营企业物流配送的研究[D].武汉理工大学硕士学位论文，2004

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[6]王颖：论新时期我国连锁零售企业现代物流配送管理商场现代化，2006

[7]陈刚：连锁企业物流配送策略分析科技进步与对策，2006（4）