企业文化建设之经营底线

第一篇：企业文化建设之经营底线

企业文化建设之经营底线

文章导读：企业的义利观是企业伦理道德观的最集中的反映。“义”仍是处理各种利益矛盾的最高道德准则与行为取向，是为他人、为社会舍弃自己利益的行为取向。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，何为企业底线是什么呢？此文将为您一一作答。

恪守道德底线——最高的“生意经”

作为企业，取利是无可厚非的，但当企业利益与国家利益、当前利益与长远利益发生矛盾时，是“义”取代“利”还是“利”取代“义”？

比如，煤的需要量很大，下达的任务指标很高，但煤矿瓦斯安全指数超标，这时，是让矿工继续下去采煤，还是放弃采煤让矿工的生命得到保证，这对企业是最大的考验。当代中国，最大的“义”是以社会民众的最大利益为出发点。作为企业，最具体、最基本的“义”是应为消费者服务、为员工服务、为股东服务、为社会服务、为一切合作者服务。

企业作为一个经济实体，固不可能脱离物质利益用超然的立场一味追求纯道德之义举，但“君子生财，取之有道”，恪守“道”，就是企业最基本的道德准则，也是一种高尚的境界，“志于道，据于德”，是孔子在《论语》中一个提法。“道”是讲人的志向、价值追求，而“德”是指伦理，人们的行为规范，以“道”为首，即是“价值观(道)挂帅”。但是“以道为首”，还应将“大道”与“小道”分开，不同的价值标准、伦理规则分开，选择适合企业健康、文明与可持续发展之“道”。

中国古代哲人有很多至理格言是“道”的价值资源，如，“取信需十年，失信在一日”，“人而无信，不知其可”，“言必信，行必果”，“心口如一”，“欺人如欺天，毋自欺”、“多行不义必自毙”、“善有善报、恶有恶报，不是不报，时候没到”等警句。

在市场竞争中，这些劝人讲求“信”与“义”的格言至今仍然起着警醒后人的作用。事实上，现代不少企业家也正是把先人与哲人的思想作为企业的经

营理念应用到实践中而取得成功。笔者曾到广东一家化工企业，当翻看企业的宣传册时，突然心头一热、眼睛一亮，为什么？

因为上面有这么一句话让我至今难忘：“讲信、讲义、最后谈利。”后来我问总经理：这是你提炼出来的吗？他笑一笑：哪里，哪里，山西晋商是有名的，我去那儿观光，在参观一家大宅之前，听说这个家族繁荣了近三百年，我就诧异着，人说富不过三代，这家族经商一定有什么过人之招。在第二天参观时，一进大门，我就看到了写着这句话的一幅横匾，当时就悟出个中道理来了，后来一想，这句话用到我的企业也是蛮合适的，不就给用上了。

而当我与一位香港的学员谈到这个案例时，学生却觉得难以释怀，一问，他说，我们公司的规则就是先要把利谈好，再去讲其他的，但在大陆作生意就很难行得通。我说，那是公司的文化背景不大一样吧？一问，果真是如此。在大陆，因为信任度低，作生意，先交朋友，“信”了你这个人，才会有下文，生意接着也就好做了。当然，这也是社会整体诚信度欠佳时，符合文化背景的一种“生意经”。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第二篇：《坚守底线》之经营为什么需要哲学

《坚守底线》之经营为什么需要哲学

作者：稻盛和夫（日本）

第四节实践稻盛哲学，就能看到原来看不到的真理

株式会社平和堂社长

盛和塾（滋贺）塾生夏原平和

零售店的命脉是开店，开店很辛苦

1957年我父亲在滋贺县的彦根市开设了“平和堂鞋包店”。后来逐步扩大商品品种，1963年平和堂成了销售日用品的百货店，卖场面积达3300平方米，1968年在草津车站前开了第二家连锁店，之后连续开新店，现在包括关联的零售店在内，以滋贺县为中心，2府7县大小店铺已达119家。

这样说来，或许大家认为我们的发展一直很顺畅，事实绝非如此，在降价销被认为是理所当然的时代，有勇气导入“明码标价”的销售方针。向原本一无所知的新鲜食品领域发起挑战，决定自营。特别是不断开新店所付出的辛苦，均非同寻常。

零售业的店面选址布局最重要。为了确保获得好的店铺位置，不是容易的事，有人说“平和堂运气真好，能在那么好的车站前拿到那么大的空地。”实际上不可能有现成的空地。那是我们每天工作到很晚，包括除夕也不歇，与土地所有者不断交涉，取得他们协助的结果。

日本还有《大店法》对开店进行限制，交道不好打。还有工会的问题，确保人才的问题，资金筹措的问题，石油危机后建设费用上涨的问题，到中国开店等等，要面对许许多多的困难。父亲凭着创业者的魄力积极应对，我作为助手辅佐他。

我生于1944年9月，正是战争激烈的时候。父亲期待到自己的孩子这一代能迎来和平，所以店名以平假名“平和”两字命名。平和堂设立于1957年，听父亲讲，他希望儿子继承这项事业，把公司名称改成了平和堂。

树立高目标，不断奋进

下面讲几点学习和运用稻盛哲学解决实际问题，并从中看到的真理。

第一点，“朝着高目标，认真进取，谦虚谨慎，不骄不躁，努力奋斗。”

我于1988年45岁时出任平和堂社长，我进公司是在1968年二号店即草津店开业时，所以出任社长前已经在公司干了20年。采购、店长、商品部、店铺运行部、促销部等各部部长，总务人事本部长、专务、副社长都做过，与其说是第2代社长，还不如说是第1.5代更为确切。有了当好社长的自信，当时正值泡沫景气时期，销售增、利润增，业绩好，经营顺畅。

泡沫经济破灭对我们这个行业影响也不大，有一种安心感。1996年利润到达顶点，为85亿日元，但接着连续3年下降，第一年下降到64亿日元，原因有两个，一是泡沫破灭后的经济萧条，二是当时认为这种萧条正是设备投资的好机会，在一年当中增开了7家新店，这只是一时增加成本，所以并不担心。

但第二年利润降到46亿日元，觉得问题严重，就有点慌张了。第三年利润又降到41亿日元，记得当时有一种恐惧感，担心赤字亏本。

当然，这几年来指示各部门消减各种经费，但效果并不显著。另一方面同行业其他公司业绩也在恶化，大多数公司的利润在1％以下，而我们平和堂还算好，有1.4％，用还说得过去这种理由自我辩解，跌入塾长常说的所谓“世间的常识”这样的陷阱。

正在此时，我从交往密切的塾生处听说，在东京召开的塾长例会上，塾长强调，“正因为处在经济萧条时期，就更要达成应该达成的目标，必须这样去思考。”制造业的利润要达到10%，你必须这样想。

我一直认为零售业利润达到4%就很好了，从这点出发给干部下达费用削减的目标，寻找店铺减利的原因和对策，在人员配置等方面作了调整。这样做后，原以为毛巾里的水分已经拧干了，此时才明白其实水分还很多。对许多事情，过去没采取改进措施，或措施很不得力，自我要求不高不严，改进的愿望不强烈等等，对这些我都进行了认真的反省。

做预算管理的人认为只要把费用控制在预算范围内就好了，而没有贯彻“费用最小化”的原则。这是因为在泡沫经济时放松了管理，努力不够，另外也是企业领导人亲临现场不够，认真程度不足造成的结果。

塾长讲过：“要谦虚不要骄傲，努力再努力，现在是过去努力的结果，将来如何要靠现在的努力。”确实，在泡沫经济时期我们放松大意了。另外，一旦经济上有盈余就会产生“花这点钱没关系”这种感觉，放松对费用的管理。塾长告诫我们要“坚持俭约方针”，但当时我就抱有自我放松的感觉。

原以为销售额增加就是成长，但其实只是膨胀。特别是许多人只是消极等待上级指示，干部没有培育起来。这方面的反省对后来的经营起到了促进作用。

分析利润下滑的原因在于，新店开得太多增加了开店成本，新店初期亏本，在附近商圈内，新店和自己老店之间的竞争，原有高收益店大幅降利等等。对此采取的对策就是实行“销售最大化，费用最小化”。对分店、分部门的经营管理表和月度业绩表进行详细分析，加以改进。加上新店开始盈利，第二年整个公司利润上升，到本期为止，利润已7年持续上升，而且利润率已达到3.2%。

但在第五年结束时，我又受到了塾长的教诲。

当时流通行业形势严峻，许多大型超市或破产或处于苦斗恶战之中，而我们公司却连续5年增收增利，销售利润达到历史最高水平，超过100亿日元，利润率超过3%。我开始感到安心甚至自满。

1994年2月在大津的塾长例会上，塾长问：“最近业绩如何？”我答道：“虽然形势严峻，但由于努力利润持续增长，利润率已超过3%，我想经过努力合格目标4%能够达到吧。”我本来期望得到塾长一句“不错，继续加油”鼓励的话，不料塾长合起双腕，闭目思索，然后说道：“4%时可能算合格，却不属于优秀。”那一瞬间我无言以对，只好说：“是，一定努力。”但心里却想，在经济不景气、竞争激烈的环境之中，达到4%已经很不容易，塾长对流通行业的困难大概不太了解吧。

但是第二天调查同行业的利润率，虽然各个公司规模大小不同，却真有利润率达到5%、6%的。塾长看穿了我们有自满情绪：“连4%也做不到！要瞄准更高的目标努力干！”我意识到塾长在批评激励我。只有树立高目标，才能集结能量，才能获取更大的成功。为什么平时从塾长处学的道理自己就不能实行呢？我认真反省自己。

于是开始在公司内提出利润率要达到5%的目标。结果从上到下一片反对之声：“那怎么可能？”“4%还没达到，怎么又要5%？”我举例说，为什么过去利润曾降至一半以下，现在这个时代什么事都可能发生，不管发生什么事公司都不能破产，为此企业的领导层必须有清醒的头脑。至于如何提高利润，我举例分析销售管理费偏高的原因，降价和断货造成的损失，采购成本要降下去，用具体事例说服大家，向新的目标前进。

看核算表就能看到现场

第二点，10多年前，我有幸搭乘塾长的车子，看到胳膊肘处放了很厚的资料。是公司的业绩表，各个事业部、各个现场记录详细数字的分类表，估计是阿米巴经营的核算

表。约有1厘米厚，我草草翻了一下。塾长这么一个大忙人居然还看这么细致的现场资料，我为之一惊。

这之前我只看汇集后的总的数字，这之后我也开始看各个店铺、各个部门的详细数据，并将原有的店铺利润表改成新的店铺利润管理表。

每个店、每个部门、每种商品的销售额，每天的每个小时都能明白。以商品为中心的经营管理表星期天做完，到星期一早晨，每个店、每个部门的销售额、毛利、降价情况、进货情况、库存情况都一目了然。月度业绩表每月20日做，到25日费用以至净利润都清楚了。而且每个部门所属店铺的利润次月的1号都可掌握。

现在这些情况都尽可能做细，从这些数据表中可以发现各种问题，升、降、正常、异常等，最近特别对新店、有新竞争店出现、经营不景气的店看得更仔细。

从经营管理表中发现的问题记在脑子里，星期

六、星期天或者出差时到有关店铺转一转，亲临现场，听取店长和员工的意见。

外部环境没变，营业额却降了，到那里一了解，原来是店长与部下关系恶化了。有的店营业上不去，到现场一看，是收银员不如竞争对手。到降价损失多的店去考察，发现傍晚降价时间太早，或过分委托店里的钟点工。另外早晨开店时缺品，将现场拍下照片，开会时出示给大家看。

我再度细看核算表，看数字管理表就能想象现场发生的事。我一走出店，就有人同附近的店联系，那家店的店长在一楼喊“欢迎，欢迎！”很起劲的样子，出了不少笑话。总之我喜欢到现场去，现场非常重要。除了生病外，即使休息日我也不会悠然呆在家里。元旦店铺还营业，我记挂着就会去现场。虽然还做不到不亚于任何人的努力，但做到努力不亚于任何员工是理所当然。塾长说：“要去现场100次。解决问题的线索在现场，新的启示在现场，现场真是宝山。”“在现场与员工进行经营方面的交流对话。”我觉得这些话非常重要，我就实行。

非常时期领导者要挺身而出

第三点，1983年起，24小时营业的日夜便利店发展很快，我们也开始参与这种“超市”，这种“超市”是总部位于芬兰的世界性组织，在日本也已分地区开展经营。我们决定在滋贺、京都、福井以地区分部的形式加盟，我任社长，开始时亲自全力以赴。当了平和堂社长后，就委托给常务去做。

到1996年已开了135家店，加盟店营业额达193亿日元，利润超过1亿日元。后来竞争日趋激烈，亏本店增加。从长计议，以现有规模要继续生存非常困难，对加盟店、供应商、平和堂都不利。基于这种判断决定撤退。

一旦要撤退，按照加盟合同，靠经营超市吃饭的加盟者如何善后成了问题。这时候要叫负责超市的常务和部长来解决就有困难，我作为经营者必须挺身而出。有损害赔偿的问题，公司可能蒙受很大损失。

另外超市要找接收对象，与数家公司进行了交涉。最终请与我有人际交往的法米利玛特接收。与加盟者开说明会，其中大多数人我不认识，常务担心，要由他出面。但我想到塾长所说的话“领导人要亲临第一线！”“临事要拿出勇气，不可有卑怯的举止。”越是这种时候我越应挺身而出。于是我向大家作说明，回答大家的问题。

此时加盟者中第一个发言的人说道：“今天原本以为由常务解释，现在社长亲自说明情况，让我觉得放心，我立即与法米利玛特签约。”

因为有第一个人的发言，大部分人都同意与我们的转让接收都法米利玛特签约，所以没有发生大的纠纷。另外因为加盟资金及时退还给各加盟者，所以问题的解决时间比预想的大为缩短，公司的损失也比预想的少。

现在回头来看，当时处理果断及时，如果晚一年后果不堪设想。员工们也都尽了力。与人为善，加上诚实认真的经营，才获得了这个绝好的退出机会。

通过实践得到了好经验。从这件事可以看出，在非常时期领导者亲自出马，这种负责的态度决定了事情的结果。同时优先考虑加盟店的利益，这种利他之心很重要。

把《活法》发给全体员工和全体钟点工

最后一点，我从塾长身上学到许许多多道理，而其中最主要的就是“人生方程式”。即人生 ●工作结果=思维方式*热情*能力。

我在新员工入社培训，新店员工调整，公司报纸上，利用各种机会讲解这个方程式，最重要的是思维方式，就是同情心、利他心、正直、谦虚等。我认为与人为善的想法和公司的目标、使命以个人的志向相一致时，公司就强而有力。

我读了二年前塾长写的《活法》一书，这是塾长教诲之集大成，应该抱何种观念去工作和生活，写得非常具体，读后我深受感动。我确信书中的理念如果能与员工分享，员工就能幸福，企业就能发展。

因此，一开始我就将此书分发给了全体员工，并要求每位员工都写读后感，经认真考虑后，我觉得员工理解后，要让员工将学习心得告诉钟点工有困难。员工有3000名，而钟点工有10000名。

于是10000名钟点工也每人发一本。写不写读后感对钟点工没有要求，但钟点工也有很多人写了心得。

有一个店早会结束，有位钟点工来向我表达谢意，他说：“这本书不但我读了，我的孩子也读了，我和孩子还谈了许多感想，真好！”

现在开会时或社内报上经常引用书中的语录。我从自己的切身体验出发，告诉新提拨的管理人员，当地位或业务内容有变化时，再读《活法》这本书会有与此前不同的感受。另外，在困惑时读这本书就能找到解决问题的方法。这本书你们要反复学。

平和堂明年将迎来创业50周年。为了公司60年、70年、80年持续成长，就要树立高目标，加强员工教育，我自己要把塾长的教导更多地付诸实践，永远保持“谦虚谨慎，不骄不躁，努力奋斗”的精神。

第三篇：企业文化建设之观察

企业文化的形成机制与如何建设企业文化

企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。正如《财富》杂志评论员文章所指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%[1]。”

企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。那么究竟什么是企业文化？企业文化的内涵是什么？企业文化是如何形成的？这是学者和企业家们在讨论企业文化建设时十分关注并值得探讨的问题。本文首先分析这些基本问题，然后提出建设企业文化应抓好的几个重要环节。

一、企业文化的概念

企业文化又称公司文化。这个词的出现始于20世纪80年代初。一种新的思想和理论在形成过程中，往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。纵观国内外对企业文化的认识和理解，大体有以下几种主要观点：

1． 五因素说

美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素[2]。

2.两种文化总和说

这种学说认为，企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。物质文化是显形的文化，主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等；精神文化是隐形文化，主要指企业的价值观、信念、作风、习俗、传统等。

3.群体意识说

这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。

4.精神现象说

这种观点认为，企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。

究竟什么是企业文化？我们不妨从广义和狭义两个方面来认识。从广义上讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目 标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

综上所述，我们可以对企业文化作如下定义：企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化[3]。

二、企业文化的内涵

企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。

1、企业的精神文化

企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。

企业精神是企业价值观的核心。企业精神是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。本来只有人才具有精神。企业精神这一概念的自身就是把企业人格化了，它是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，也是企业群体意识的集中体现。企业精神具有号召力、凝聚力和向心力，是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富，它不是可有可无，而是必不可少。正如美国IBM的董事长小托马斯.沃森所说:一个组织与其他组织相比较取得何等成就，主要决定于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源及组织机构、革新和选择时机等重要得多。例如，株洲时代集团公司的企业精神为“团结和谐、求实创新、拼搏奉献”。这十二个字是株洲时代集团公司老一辈创业者和新一代建设者用智慧和汗水共同铸就的。它的含义是：顾全大局、团结一致、共创大业；求真务实、艰苦奋斗、开拓创新；知难而上、敢打硬仗、勇于奉献。株洲时代集团公司精神成为其全体员工的基本价值观。

2、企业制度文化

企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。

在企业文化的建设过程中，必然涉及到与企业有关的法律和法规、企业的经营体制和企业的管理制度等问题。企业的法律形态体现了社会大文化对企业的制约和影响，反映了企业制度文化的共性。企业的组织形态和管理形态则体现了企业各自的经营管理特色，反映了企业制度文化的个性。

(1)企业法规。企业法规是调整国家与企业，以及企业在生产经营或服务性活动中所发生的经济关系的法律规范的总称。不同国家的企业法规，都是以国家的性质、社会制度和文化传统为基础制定的，对本国的企业文化建 设有着巨大的影响和制约作用。企业法规作为制度文化的法律形态，为企业确定了明确的行为规范，是依法管理企业的重要依据和保障。

(2)企业的经营制度。企业的经营制度是指通过划分生产权和经营权，在不改变所有权的情况下，强化企业的经营责任，促进竞争，提高企业经济效益的一种经营责任制度，是企业制度文化的组织形态。

（3）企业的管理制度和经营观念。没有规矩，无以成方圆。一般来说，企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个性化的方向发展。但真正制约和影响企业文化个异性的原因，是企业内部的管理制度和经营观念。企业的制度与企业的经营观念有着相互影响、相互促进的作用。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成；而正确的经营观念和价值观念又会促进制度的正确贯彻，使职工形成良好的行为习惯。

3、企业行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度。

4、企业物质文化

企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著的特点是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

企业文化不仅体现在产品服务以及技术进步这些物质载体上，还通过厂区建设，包括生产环境的改造，生活设施、文化设施等诸多方面来体现企业的物质文化。

（1）生产环境的改造。生产环境的好坏直接影响员工的情绪与心理。企业如果绿化好、厂容美、环境清洁整齐，不仅可以激发员工的自豪感和凝聚力，而且可以直接影响员工的工作效率。因此，优秀的企业特别注重为员工创造优美的工作环境，并把它作为企业文化建设的重要内容，作为调动员工积极性的重要手段。

(2)文化设施建设。人有多种需要，不仅仅是物质需要，更重要的是精神需要。在物质生活水平不断提高的今天，人们对精神需要的追求愈加强烈，求知、求美、求乐等心理迅速发展，构成企业文化建设中不可忽略的课题。建立和完善员工的文化设施，积极开展健康有益的文体活动，是许多优秀企业的重要物质文化内容[。1．企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的

存在决定意识，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环 境中形成的。例如用户等一，顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2．企业文化发端于少数人的倡导与示范

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3．企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化[6]。

四、企业文化的建设

根据企业文化的形成机制及国内外的成功经验，在企业文化建设中应抓好以下主要环节：

1、科学地确定企业文化的内容

在确定企业文化内容的过程中，应考虑以下几点：

（1）根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。

（2）根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。例如社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点为转移的。但各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。

（3）对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。特别 要善于发扬本企业的优良传统。

（4）博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。如20世纪50年代初，美国人给日本企业家传授产品质量管理的考评和测量技术，很快被改造成世界著名的QC小组活动。

（5）重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。同是美国文化区内的企业，惠普公司文化便表现出许多与众不同的地方。它倡导团体主义，主张建立轻松、信赖、和谐的人际关系。公司宗旨明确写着：“组织成就乃系每位同仁共同努力之结果。”我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。

（6）着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。例如，40年来，株洲时代集团公司员工辛勤耕耘，铸就了“团结和谐，求实创新，拼搏奉献”的企业精神，正是有了这种精神，株洲时代集团公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

2、宣传倡导，贯彻落实

（1）广泛宣传，形成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，“铁人精神”一直保持并发扬光大。

（2）领导带头，身体力行。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先，领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导。其次，要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观。

（3）完善制度，体制保证。企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。

（4）树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。

（5）加强培训，提高素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。

3、积极强化，持之以恒

企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程。获得行为继续下去的结果的强化，叫做正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化。

企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。由组织的少数人创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化质，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。

企业文化建设之观察

陈世海

企业文化是与企业相伴而产生的客观现象。作为整个社会文化的一种亚文化形态，企业的发展和生存离不开企业文化的哺育，企业文化同企业发展史同一个血脉。随着知识经济时代的到来，经济、文化一体化趋势的加快，使得作为经济实体的企业比任何时候都迫切需要文化的滋润和营养。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。

重视企业文化本质

企业文化作为一种经济文化，是建立在市场经济基础上，并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为活跃的组织文化。企业文化是经济与文化的有机结合，它既属于经济学范畴，具有管理学属性，是运用文化所固有的特点和规律进行企业管理的现代文化管理科学；又属于文化学范畴，具有亚文 化属性，是受社会文化影响和制约的一种经济文化。正因为企业文化属于两种范畴、具有两重属性，从哲学角度思考，从生产力与生产关系、经济基础与上层建筑的关系的基本原理出发来看，企业文化的经济属性是第一位的，只能是“企业文化”，而不能是“文化企业”。企业文化是为企业这个赢利性的经济组织服务的，其经济属性决定文化属性，企业文化更多的是为企业着想，而不是为文化着想。

同时也必须看到，企业不仅是一个由资金、技术、组织机构和人员组成的经济系统，也是一个由价值观、信念、原则、企业哲学和企业精神等要素组成的文化系统。文化属于上层建筑，是经济基础的反映，但又反作用于经济基础。企业文化作为企业微观意识形态和行为方式的总和，主动地作用于经济。企业重视文化对经济的促进作用，是企业自身生存发展的内在要求，是经济基础变革要求上层建筑与之适应、为之服务的规律在企业里的反映。企业文化本着直接的经济目的，可以对企业实施文化创新，整合、生成一个充满生机与活力的局部文化环境、亚文化系统，促进企业生产力与生产关系的同步协调，保持企业发展与社会进步的浑然统一，从而使企业文化成为企业发展的凝聚剂和催化剂。

在当今社会，商品和服务中的文化含量和附加值越来越高，文化因素对企业发展乃至整个经济的发展所起的作用越来越重要，企业的经济系统和文化系统有机地融合形成经济文化一体化，作为社会文化与组织管理实践相融合的产物的企业文化，也越来越成为提高企业综合竞争实力和决定经济发展水平的核心力。

透视企业文化误区

从总体上看我国企业文化存在较多缺陷，在变革和建设企业文化过程中出现了一些误区。

目标定位上的误区。有的认为建设企业文化仅仅是企业实现其经济目标的手段，而不是奋斗的目标之一。企业作为一个组织，必然是经济组织和社会组织的有机统一，其目标必然是赢利的经济目标和为社会公众创造价值的社会目标的统一，企业文化作为经济和文化有机结合的产物，也必然是企业要达到的目标与实现目标手段的统一体。有的企业把建设企业文化的目标定位在塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等。就企业文化的内涵来看，塑造员工确是一项重要工作，但企业文化的根本方面是要在促进员工发展的同时塑造企业自身，实现“造企”与“造人”的相互作用、相互促进。

主客体关系上的误区。认为企业文化就是领导者或“老板”所倡导的，由专家策划、指导、设计的文化，是自上而下的；企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者。应当看到，企业文化是一个企业全部或大多数成员所共有的信念和期望的模式，不能把它等同于企业家文化、“老板文化”，而必须让全体员工参与建设，因为企业员工是企业文 化建设的主体。只有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来，才能使优秀的企业文化成为领导者和全体员工共有的精神家园。

内容上的误区。把企业文化的内容，要么简单为“企业”＋“文化”，用空洞的口号、华丽的说辞装饰企业，造成企业文化口号化；要么使企业文化表象化，有些企业文化建设常常是“纸上谈兵”，使之成了美化厂容厂貌的装饰；要么使企业文化虚置化，“包装”、“炒作”现象突出，追风、作秀、摆花架子；或简单等同于思想政治工作，精神文明建设，企业精神，文体活动，CIS（企业形象识别系统）；或复杂到“企业文化是个筐，什么都能往里装”，期望用企业文化装进经济、文化、精神文明的所有内容。

方法上的误区。在企业文化建设的方法上存在两种倾向：一是缺乏理论判断的自然主义，认为企业文化包括企业理念等是企业在长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的策划、设计、建设;另一种是缺乏实证分析的主观主义，认为企业文化包括企业理念等就是根据企业领导者的意图，人为地策划、设计出来的。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的形式主义、急功近利，缺乏特色和个性。

正视企业文化建设

建设企业文化，正确审视企业文化的内涵，把握企业文化建设的途径和方法。企业文化作为一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。一种完整系统的企业文化可分为四个层面：表层的以物质为形态的企业文化，即企业物质文化；浅层的以人的行为为形态的企业文化，即企业行为文化；中层的以制度规范为形态的企业文化，即企业制度文化；深层的以意识和观念为形态的企业文化，即企业精神文化。企业文化的这四个层次是紧密相联的：物质层是企业文化的外在表现和载体，也是其他层次的物质基础；行为层是企业文化的动态体现，也是其他层次的反映；制度层是约束和规范其他层次的企业文化，是保证条件；精神层是形成其他层次的思想基础和导向动力，是企业文化的精髓和灵魂。在构成各个层次企业文化的诸要素中，塑造和确立企业科学的共同价值观，是企业精神文化建设的核心，是企业文化形成的基础，是企业文化建设的最高境界。企业文化具有开放性、阶段性和发展性的特点，有着导向、凝聚、协调、激励、约束、辐射的功能。一个企业拥有良好的、为世人称道的企业文化，可以内增凝聚力，外增影响力。

企业文化建设的基本程序，一般可分为调研总结、定格设计、宣传推广和完善提升四个阶段。调研总结阶段主要是把握总结企业现有的文化状况及影响企业文化的各种因素；定格设计阶段主要是认真研究企业的经营状况、员工素质、人文环境及企业传统和现有文化适应性等因素的影响，提炼设计企业文化体系；宣传推广阶段主要是采用必要的手段，将企业文化所确定的 各种理念和行为方式全面地体现到企业的各项活动和员工的行为上来；完善提升阶段主要是根据企业实践的发展、环境的变化，及时吸收社会文化和外来文化的精华，使企业文化不断完善提高。

在建设企业文化过程中，要把握现代人价值取向的变化趋势，更多地采用与企业员工双向互动式的共享和参与的形式，以引导企业全体员工自主地融入到企业文化建设中去；要适应市场经济条件下企业生产经营方式个性化发展的趋势，更多地采用定量分析和个性分析的规范化的手段，以促进企业文化建设更具科学性和可操作性；要顺应注重最大限度地提升企业和产品品牌价值的国际潮流，更多地采用员工和消费者共同了解参与的方式。（作者为中共张家港市委宣传部常务副部长）

与时俱进加强企业文化建设

曲仕松

企业文化是企业通过生产经营活动所形成的并为全体员工所认同和遵循的理想信念、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。随着我国经济的迅速发展和企业的不断发展壮大，我国的企业文化开始呈现出多种多样的良好的发展势头，并在企业发展和社会生活中发挥着越来越重要的作用。大力建设企业文化，是建设社会主义先进文

化的需要，也是企业自身发展的需要。社会主义市场经济体制的建立、现代

化大企业的不断涌现以及企业之间竞争的不断加剧，要求我们建设企业文化必须与时俱进，要从多方面入手，提高企业文化的内涵和建设水平，从而更加有效更加快速地促进企业的健康发展。

企业文化是企业经过多年发展变化而积累凝聚形成的，从一定意义上讲，它是时间和传统的产物，具有相对稳定的特点。在企业自身发展平稳、没有发生重大变化的时期,企业文化构成要素中的企业物质文化(如企业工作和生活环境等)、行为文化(如企业目标和企业制度等)、企业精神文化（如企业价值观、企业精神、企业道德等）一般都不会发生较大的变化。久而久之，如果没有新的血液和活力注入，企业文化就会慢慢变得保守、滞板、封闭，就会严重阻碍企业的生存和发展。因此，企业要对自己的企业文化不断地反思并积极地改进，对企业文化中影响生产力发展、影响企业职工积极性和创造性发挥等方面的已不适应社会和时代发展要求的内容，要坚决摒弃。对那些能促进企业生产力发展、有利于提高企业在市场竞争中应变能力等具有现代意识的积极因素，则要继承下来并发扬光大。

与时俱进建设先进的企业文化,首先要充分提高对企业文化的本质特征、构成要素、功能和作用的认识。

不可否认,目前我国许多企业的文化建设还存在着种种缺陷和不足，一些企业领导和员工认为企业文化无外乎多组织一些文体活动,如举办球赛、文艺演出、外出游览，无外乎给员工们多订几份报刊、多放几部电影，有的甚至还认为有厂服、厂歌和厂旗就是有“文化”。其实，这些都是对企业文化片面的、肤浅的理解。企业文化内容十分丰富，其中最根本的是企业精神，它是企业文化的灵魂,是企业价值观的集中体现，是企业整体面貌、水平、特色、生命力、凝聚力、感召力、创造力的体现,是企业发展的内在动力。企业精神源于企业的生产经营实践，源于广大员工所表现出来的思想观念、思维方式、基本信念、创造力等。每一个企业对其都应进行不断地总结、整合、提练和升华，从而形成和体现出自己的企业文化精神。抓不住企业精神这一精髓，只是一味地抓文体活动，形成不了真正的企业文化。

另外,要善于学习和借鉴其他企业的文化建设经验。

不同的企业,有不同的企业文化,企业文化表现出的这种区间性和差异性，不应成为企业文化墨守成规、因循守旧的理由。认真比较和研究世界上优秀企业的文化,就会发现它们在企业制度、价值观念、服务方针、质量意识等诸多方面都存在着共通性。对此，要以开放的态度，学习的态度，积极地借鉴和吸纳，从而充实、改进和丰富自己的企业文化。

最为关键的是，要以不断创新的精神来建设企业文化。

创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。勇于创新是企业发展的基础和动力。经济全球化的不断加快，国内外市场竞争的不断加剧，要求企业进行技术创新、产品创新等多方面的创新,否则就会被市场无情地淘汰。勇于创新是我们建设先进企业文化的重要途径。为了最大限度地发挥企业文化灵魂、导向、约束、激励等作用,保证企业健康发展并不断壮大,我们必须以积极创新的精神来建设企业文化,要在建设战略上创新,在经营理念、人才培养和管理、企业形象确定等具体内容上创新,在手段和方法上创新。只有这样,我国具有时代特征和鲜明特色的企业先进文化才能得以塑造和形成.(作者单位:山东莱西市电业工司)

中小企业如何培育自己的文化资本

郑晓明

据最近的三联《竞争力》杂志报道：中小企业现已是中国经济中最活跃的力量，其创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50%以上。但是，我们也要看到另一个事实，那就是：与欧美等发达国家相比，我国中小企业的发展不仅是缓慢的，而且平均生命周期只有3.5年左右。其原因可能是多方面的，但很多中小企业不重视企业文化资本的培育也是造成企业不能持续发展的一个重要因素。

与大企业相比，众多中小企业主认为企业最关键的问题是生存与发展，注重的是产品经营及以产权交易为中心的资本经营。殊不知，无论是产品经营还是资本经营，它都是企业的一种行为，是在一定企业文化背景下的行为，都含有企业文化的经营内容。企业文化是资产，而且是一项特殊的重要的无形资产。企业不仅仅要把企业文化作为一项管理资源去研究以提高管理效率，而且更应该把企业文化作为一项资本去培育与经营。那么，应如何培育中小企业的文化资本呢？笔者认为，有以下几点值得进一步思考与探索：

———树立文化资本制胜的新观念。现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。管理的最高境界就是用文化管理企业。现代企业的成功越来越依托企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。然而，我们的许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、营销文化、环境文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于己于经济之外，没有把文化作为一种重要的资本去研究去开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这种特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。

———建构科学有效的企业制度文化。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，是指把企业所倡导的价值观转化为具有操作性管理制度的过程，它具有共性和强有力的行为规范的要求，能使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。但由于我国中小企业成长的特点，其初创阶段制度相对不完善，经验管理、家族管理比较盛行。随着企业的发展和竞争环境的变化，越来越多的中小企业主意识到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。今后，中小企业在建构科学的企业制度文化时，应努力将经验管理上升到科学管理，从家族经营制走向现代公司治理制，将家族文化变成现代公司文化。尤其注意的是尊重制度，树立制度的权威比制定制度本身更重要是建立科学而有效的企业制度文化的关键。

———尊重人才和重视员工的情感管理。中小企业在管理中贯穿“人的价值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知识、尊重人才，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。其次，尊重人才的参与意识和归属欲望。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理是注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向感情，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理。它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。

———注重企业共有价值观的提炼。企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，使组织独具特色，以区别于其他组织。中小企业在企业文化资本的培育中，要特别注意及时总结、提炼共有价值观。但培育文化资本不能只停留在口号上，固有的优秀文化是表现 于员工身上的优秀品质，是经过提炼形成全体员工认同的准则。所以，不断提炼表现于员工身上优秀言行的过程，就是形成企业文化资本的过程。具体来说，共有的价值观的提炼要从三个层面来考虑：一是关于产品与物的价值观，如“精益求精”、“技术第一”、“追求创新”等均属于此列；二是关于人员的价值观，包括员工的价值观与关于客户的价值观；三是关于社会的价值观，它更多体现企业的责任、社会义务等，如“诚实守信”、“产业报国”精神等。

———做好企业文化的沟通传递工作。企业文化作为一种特殊资产，如何使之价值最大化，并引导员工的行为，关键在于各级中小企业管理者做好沟通传递工作。企业家所形成的企业家文化并不代表企业文化发展的终点。企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）再到企业个性魅力（企业文化），直至最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）三个阶段的过程。因此，企业家以自身的言行积极主动地传递与沟通对企业文化资本的积累是至关重要的。那么，中小企业的文化又如何进行沟通与传递呢？我们认为，关键要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，形成员工的良好习惯。

总之，企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励的作用。中小企业结构具有小巧灵活、亲情人情味浓、所有者与员工接触机会多等优势，这也为它们改变传统人事管理模式、确认以人为本的管理理念，建立以互信为前提的企业文化提供了可能。适合中小企业发展的文化才能吸引到企业所需的人才，才能使企业员工潜能得到发挥，才能使企业的其他人力资源管理手段得以产生相应的效率。只有这样，我国中小企业才能不断地积累文化资本，走上持续的发展之路。

振兴东北老工业基地企业文化建设研讨会简述

李俭

文化作为一种“力”，在振兴东北地区老工业基地中怎样发挥其作用？日前，中国企业文化研究会在黑龙江华安工业集团召开研讨会，探讨“以文化力推动经济力，用无形资产增值有形资产，振兴东北地区老工业基地”。徐惟诚、周叔莲、贾春峰等专家学者与企业实际工作者同堂切磋，共献良策。

与会同志认为，东北地区老工业基地企业的发展之所以相对落后，根本原因是体制、机制老化，关键原因是思想、观念陈旧。改革体制、机制，转变思想、观念，都离不开做人的工作。而做人的工作，必须坚持“以文化人、文而化之”；必须充分发挥精神的力量、观念的力量、管理的力量、作风的力量、形象的力量、品牌的力量等，从而用文化力培育竞争力，以文化力推动经济力。周叔莲指出，文化属于上层建筑，是经济基础的反映，但又反作用于经济基础。先进文化之于经济，至少有三种作用：一是指引方向；二是增强动力；三是促进发展。困难的企业各有各的原因，但有一点是共同的，这就是精神的滑坡；兴盛的企业各有各的做法，但有一点是相通的，这就是文化的引领。实践证明：文化强、实力弱者兴；文化弱、实力强者衰；文化强、实力也强者胜；文化弱、实力也弱者亡。因此，振兴东北地区老工业基地企业，一定要重视文化力的作用。

如何以文化力推动经济力、用无形资产增值有形资产，来自辽、吉、黑三省扭亏脱困企业的实践，给了人们启示：

———摆正“道”的位置，“道”正事兴。“道”即企业之“道”，亦即企业经营理念、经营方针、经营哲学、经营宗旨。大家认为，这种“道”，在企业振兴发展中弥足珍贵，特别是在东北老工业基地中的企业里更举足轻重。黑龙江华安工业集团是一家建立于新中国诞生之初的特大型国家骨干军工企业。上世纪八十年代末到九十年代中，陷入极度困境之中，连续六年成为全国亏损大户。1997年，组成新的领导班子后，提出新的治厂理念：“成败在人，休言结果都在天，竭尽人力可回天；命运在人，不信现状都是命，安身立德皆养命”，并在这些理念的贯彻中破除等、靠、要、闹的观念。经过几年的努力，使企业呈现出良好局面，受到胡锦涛、吴邦国等党和国家领导人的赞扬。

———发挥“魂”的作用，“魂”强体魄。“魂”即企业之“魂”，亦即企业精神。大家指出，以文化力推动经济力、用无形资产增值有形资产，企业就一定要重视铸魂炼魄，以文化人。吉林石化曾被誉为新中国化学工业的摇篮，但到上世纪九十年代末，却成为东北地区有名的亏损大户。进入新世纪，形成了“创业兴企，敬业报国”的企业新精神，取得扭亏脱困的胜利，重新跨入先进企业行列。

———坚持“本”的聚合，“本”牢“根”壮。“本”即全体员工，亦即企业之根。研讨中大家形成共识：以文化力推动经济力、用无形资产增值有形资产，必须牢牢树立以人为本的理念。人是企业振兴的关键，人是企业发展的目的。把人置于企业生产、经营、管理的中心，是现代管理的必然要求，是振兴东北老工业基地的必然要求。以人为本，就要改进对人的管理，变“行为控制”模式为“自主管理”。徐惟诚提出，振兴东北老工业基地，特别要重视人的素质的提高。领导素质决定管理水平，管理水平体现领导素质；员工素质决定企业风貌，企业风貌体现员工素质。

研讨中专家学者还提出，企业文化绝非是“嫌贫爱富”的文化，它既可以“锦上添花”，也能够“雪中送炭”。以文化力推动经济力、用无形资产增值有形资产，在振兴东北老工业基地过程中，一定要注重企业文化建设与企业管理紧密结合，与生产、经营、销售紧密结合，与加快科技进步紧密结合，与深化改革紧密结合，与转换经营机制紧密结合。

企业文化建设之我见

宋若涛

二十世纪80年代，企业文化建设伴随着中国企业改革和发展的步伐，逐渐被人们所接受和重视。特别是我国加入世贸组织后，企业亟须在国内外激烈的市场竞争中形成强劲、持久的文化优势和核心竞争力，企业文化建设的重要性进一步凸显出来。近年来，像海尔、联想、同仁堂等一批知名的品牌企业茁壮成长。但是，从总体上看，目前我国企业文化的建设还很不平衡，人们对企业文化建设重要性的认识有很大的差异。所以，我们应该进一步做好企业文化研究工作，并不断总结经验，开拓创新，才能更好的发挥企业文化在企业经营管理中的作用。

目前有一种观点，认为西方的企业文化建设理论和方法不能解决中国企业的问题，并以麦肯锡在中国一些不成功案例加以证明。持这种观点的人，采取了不重视研究西方企业文化建设的理论和实践的态度。另有一种观点恰恰相反，认为真正管用的企业文化建设的理论和方法在西方，对中国传统的管理理论和方法不屑一顾。实际上，企业文化研究的立足点既不在西方文化，也不在中国的传统文化之中，而是中国企业发展的现实需要。企业文化研究要“立足于改革开放和现代化建设的实践”，凡是有益于企业文化建设的营养，不管是现代的还是传统的，不管东方的还是西方的都吸收过来，并加以创新，才能更好地推动中国的企业文化建设。

另外，要把企业文化建设理论和实践的研究与对思想政治工作的研究结合起来。目前，有一种观点把思想政治工作与企业文化建设对立起来，认为思想政治工作是属于党的政治工作，而企业文化属于企业的管理工作，二者是分离的，在从事企业文化建设理论和实践研究时，采取了以企业文化建设排斥思想政治工作的态度。其实，无论企业思想政治工作还是企业文化建设，二者都统一于企业的经营管理之中，都服从服务于经济建设这个中心。对思想政治工作的研究，可以促进企业文化建设理论和实践的研究，推动企业文化建设。

企业文化建设必须把观念变革作为首要问题，通过转换观念促进文化建设。观念转变包括：从封闭保守，对改革持恐惧态度，转变为开放向上，拥护和支持改革；从“大锅饭”、平均主义思想，向承认能力差别、以绩效定薪酬的分配观念转变；从你死我活的竞争观念向既竞争又合作的协作精神和新型竞争观念转变；从固定专业、单一技能、单一岗位，向多学科、多技能、多岗位的就业观转变；从青春学习向终身学习的知识型社会学习观转变；从坐而论道的虚浮作风向脚踏实地的务实作风转变；从消极地对待工作安排，向主动地积极地实现个人价值转变；从量的发展、单一或某些方面的发展，向质的发展、全面的发展观转变等等。尽管不同企业变革观念的做法各有特色，但它们都积累了宝贵的经验。

企业文化建设要采用新的经营管理机制和方法作为有效形式，在建立新机制，使用新方法的同时，培育新的文化。譬如，充分利用市场的方法配置人才，建立起能上、能下的用人机制。在1996—2000年的五年内，北汽福 田在全国范围内先后29次公开招聘人才，吸引了全国同类企业中5万多人次的拔尖人才前来应聘，形成了以管理和技术人员为核心的强劲的中层力量。2002年，公司又在全球范围内招聘人才，有120多位发达国家的国际人才前来应聘。在这一过程中，公司淘汰了一批不合格的中高层管理人员，形成了高效的用人机制。又如，充分利用现代管理手段改造传统企业，创新企业文化。北京医药股份有限公司利用现代信息技术改造传统医药流通业，提高员工的科技素质和现代流通意识，在短短的两年内成功实现了新老企业的合并重组和企业的快速发展；北京的双鹤药业通过导入CIS，积极打造文化链，营造了和谐的双鹤大家庭文化；很多企业借鉴和采用了现场管理方法、全面质量管理方法等等。新方法的采用，从深层次上改变着企业文化传统的价值，形成了与市场相适应充满生机和活力的新文化。

让企业充满人文精神

——内蒙古第二电力建设工程公司思想政治工作纪实

本报记者 高平

通讯员 王彦

一个从低谷中爬向希望之岸的群体，依靠的是精、气、神。在濒临破产的企业机体上，如何收回散了的心、如何理顺冒火的气、如何鼓起奋争的劲？内蒙古第二电力建设工程公司党政班子团结一致，以人文管理为主线，加强企业思想政治工作，构建起一整套以人为本的心智模式。公司先后荣获内蒙古自治区双文明建设先进单位，内蒙古自治区文明标兵单位，全国优秀企业，全国电力用户满意施工企业等称号。

民心工程＋人格魅力

内蒙古第二电力建设工程有限责任公司是内蒙古出名的大型国有建筑企业，建设的电厂在内蒙古有20多座，为内蒙古电力能源基地的建设作出了突出贡献。

内蒙古电建二公司在改革旧机制，创新管理模式，减人增效的过程中明确提出：让改革工作真正成为“民心工程”。公司党委书记刘埃成说：“前几年有许多企业名称改了，人也减了，但企业还是死了。这不是真改革。真正的改革就是要按照‘三个代表’思想要求，始终把员工的利益放在首位，让员工得到改革的甜头。”

在财务风险严重、资产负债多的情况下，电建二公司在改革中优先解决职工的实际问题。2002年，公司刚刚改制完成，企业就自筹2600万元用于解决拖欠职工的工资、生活费、养老金。并明确规定了一条政治纪律，从2002年起，公司再不许拖欠职工工资、生活费、养老金。同时，公司加大困难职工的帮扶力度，先后筹集160万元帮助困难职工。2002年为220名与企业解除劳动合同的职工提供了再就业岗位，职工上岗率达到98％。他们还为360 名工作关系、住房在呼市，而户口却在外地的职工解决了长达15年的人户分离问题。

改革是利益分配的重新调整，为了向生产管理一线的员工倾斜，弘扬正气鼓励先进，确定工程项目部班子成员实行日常工资和责任工资相结合的分配方式。公司根据责任制内容进行考核，项目经理可以一次拿到责任工资12万元，全年全口径收入20余万元，而公司领导班子成员的工资还实行10年前的档案工资，平均在1200元左右。

领导班子的人格魅力极大地凝聚了人心、鼓舞了士气。一位二公司的老党员对此深有感触：“就凭领导班子的人格魅力，我们敢断定，他们是真干事的人、会干事的人、想干事的人，能干成事的人。公司今后的发展更有希望。”

企业文化＋精神动力

企业没有文化，如同一个人没有文化。在企业文化越来越成为企业竞争力的一部分时，内蒙古电建二公司把企业文化建设当做先导工程来抓。二公司企业文化建设的重点是为改革创新提供智力和信念支持，努力塑造企业核心的价值观和人文精神。在改革和管理的实践中，他们凝结出“团结、奉献、求实、创新”的企业精神，并在全体员工中倡导“文明、向上、敬业、效率”的行为准则。

企业文化的建设，使员工逐渐形成了与企业患难与共的价值理念，凝聚了人心，积聚了力量。二公司认为，困扰企业发展的主要问题是管理问题，而管理问题归根到底是人的问题。企业文化必须为激发人的活力而存在。他们在各个项目部广泛开展“十佳班组”和“十佳职工”活动，以身边的榜样引路，以先进的文化引领企业不断向新的高度挑战。

2003年10月份在上都发电厂2×60万千瓦机组基础出零米施工中，共产党员、搅拌站站长赵满顺同志连续六天六夜没下现场，一个月内完成混凝土浇筑近一万方。他自八月份入场以后，三个多月没有回家，和职工一起顶风冒雪、日夜施工。10月15日基础出零米前夕，总经理武斌在现场遇到他，看着他那满脸疲惫、胡子拉碴、满身灰尘的样子，感动地落下了泪，武斌说：“二公司有这样好的同志，企业的重新崛起指日可待。”

学习＋人的成长

2002年，在青岛海尔集团，二公司的一批技术人员如饥似渴地学习、考察。刚刚从低谷中奋起的二公司迫切需要开放。公司领导认为，人的成长价 值要远远大于企业利润增加的价值。让员工在企业的大平台上锻炼心智，增长才干才是企业发展的根本所在。

为此二公司制定了一整套吸引人才、开发使用人才、留住人才的政策，明确提出“谁有多大本领，就给谁搭建多大的平台，谁有多大贡献，就给谁多少回报”。这些人才理念，极大地调动了员工的积极性，公司形成了人人争先、各显其能的良好局面。2002年，广大职工在技术创新中，先后提出49项合理化建议，直接创造经济效益300多万元。

创建学习型企业是二公司新的目标，为此他们在施工生产异常繁重的情况下，为员工“充电”。每年举办3期理论培训班，每期轮训200人，学习市场经济知识、学习科学管理知识、学习党的方针政策。公司决定，劳模、管理技术骨干每年要送出去学习、考察，形成制度。目前他们已安排了4批共150人的公司劳模、十佳职工标兵、技术骨干到先进企业学习。一种比学赶帮、赶超先进的氛围正在二公司形成，一支知识型、素质型、开拓型的经营管理队伍正在壮大。2003年，公司在内蒙古新增500万千万电源项目中，承揽到270万千瓦的建设任务，走上了良性可持续发展的道路。

第四篇：现代企业文化建设之探讨

现代企业文化建设之探讨

作者：刘院丽 编辑：studa090420 ［摘要］本文概述了企业文化的涵义，并重点论述了我国企业文化目前所存在的问题以及如何搞好企业文化建设。以期望企业管理者提高对企业文化的认识，加强企业文化建设。［关键词］企业文化 文化创新 以人为本

一、企业文化的内涵

“企业文化”究竟指的是什么呢？企业是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度。而企业文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。所以它是指企业在一系列的社会实践活动中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。实践中一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明，虽然一般的企业都有与其匹配的企业文化，但是杰出的企业都有着强有力的企业文化。

二、我国企业文化建设中存在的问题

（一）将企业家文化等同于企业文化

由于一个企业的发展，往往都是由企业家和少数精英主导推进的，因而很难避免在企业文化中留下企业家越是英明和伟大，该企业的制度文化就会受企业家个人影响程度越大，于是企业家个人的生命周期被复制成了一个企业的生命周期。但企业家个人寿命是有限的，而企业经营是要持续的，企业只有通过培育超越企业家个人自然寿命的限制的制度文化，才有可能成为持久经营的企业。我们必须承认，绝大多数中国企业还没有建立起超越企业家个人文化的企业文化。就连长虹集团这样一个曾风光一时的大企业都曾随着的企业领袖的波动而难以维持。相反，也有很多大企业，如沃尔玛，1992年山姆·沃尔顿的去逝并没有影响它依旧执世界零售业之牛耳，这才是一个真正的百年企业所应该具有的超越企业家个人文化的优秀的企业文化。

（二）企业文化建设流于形式而忽视内涵

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽视了企业文化的内涵。企业文化渗透着创业者个人在企业发展过程中形成价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，我国很多企业的领导者都存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化无非就是企业标语口号的斟酌、企业标识的设计，诸如“团结奋进”、“开拓创新”之类的标语，再加上精致的厂徽、统一的厂服等，这些企业的外在形象。但这仅仅是形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。这就导致了一些企业天天开会倡导产品“质量”，然而天天在处理产品质量问题；天天讲顾客是上帝，但下面的员工在真正面对这些“上帝”时却总是漠然的态度。导致文化不但没有起到推进作用，反而阻碍了企业的发展。

（三）没有进行文化建设的战略化思考和决策

由于一些企业规模不大，组织机构相对简单，管理方式较为单一，员工素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势，在这种情况下，企业为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对长远利益的战略无暇顾及。而且，他们一般认为文化战略是大企业、大集团的事，中小企业没有必要进行战略方面的考虑。这也使很多中小企业的领导者认识不到文化战略对企业生产经营的重要作用以及对企业可持续发展产生的巨大影响。

（四）企业文化建设缺乏个性和创新精神

目前我国企业文化存在的一个突出问题是共性有余，个性不足。企业文化应该是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。比如说，目前我国企业在理念设计上千篇一律的都用上了“求实、奋斗、团结、创新”等，这其实不是自己的真正的企业文化。其实，每一个企业的发展历程不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

四、如何搞好企业文化建设

（一）转变对企业文化的认识

现代企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。所以企业文化是企业管理的灵魂而不是它的影子，企业管理讲求成本最小、收益最大，企业文化亦然，所以企业文化从本质上说应是一种经济文化。无论人们是否意识到企业文化的这种重要性，但它在一个企业中的地位是别的东西所无法替代的。而获得企业文化的办法就是学习，所以本世纪组织学习将变得非常重要，企业的主要工作就是学习。另外管理者对于未来的掌控感也取决于以下两种能力：在别人都没有看到方向的时候，你看到了方向；在别人都为看不到方向而迷茫的时候，你对你的方向有信心，而这种能力的培养，必须通过学习。当企业开始重视学习，当企业开始重视文化的时候，是企业强大的标志和起点。

（二）重点建设以“人”为本的企业文化

管理的主要内容是管人，人是企业之本，而人又是在企业生产经营活动这个客观的环境之中，虽然他们也在一个组织和部门中工作，但他们在思想，行为等方面可能与组织不一致。所以企业文化的实质是人本管理，这是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。

“顾客至上”这一法宝，在各大企业的竞争中已经是公开的秘密，企业管理要达到其效益就必须使顾客感到满意，而顾客的满意度是建立在员工满意度的基础之上的。因而在市场经济条件下，现代企业的目标应始终围绕“以人为本”这一中心做文章，要做到尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。要高度重视深刻体现人本思想的企业文化建设，秉承“顾客至上”的人本管理理念，以企业管理哲学和企业精神为核心，把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观，形成推动企业走向成功的强大动力，最大限度地凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性。

具体而言，就是要在企业文化建设中尽最大可能满足员工的需要，以保证组织中的全体成员齐心协力地完成组织目标而自觉作出贡献。我们提倡不但制度化管理员工，更要“人性”化管理员工。真切的体现“人本管理”的内涵。比如海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”等理念；蒙牛的用人理念即：“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用”等。因此，我们必须重视人才，把人才的竞争力当成是企业的核心竞争力，建立完善的人才管理机制。强调“以人为本“的理念来建设企业文化势在必行。

（三）加强企业文化的创新观念 由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。企业管理不是万能的灵丹妙药，其它企业的经验再好，都要适合本企业的文化。成熟的企业文化是一个能随着环境变化而变化的文化，其标志是上下同欲，自觉求新求变。所以在创新或学习移植先进的企业文化过程中，一定要结合企业的具体情况学习，要开展研究，有选择地学习和借鉴，但是绝不能盲目照搬，要在消化吸收基础上进行创新，学习——消化——吸收——创新是企业文化发展的必然过程。海尔文化堪称创新文化的典型。张瑞敏对海尔文化是这样表述的，概括成两个字：创新；概括成四个字：不断创新；概括成六个字：永远不断创新。创新是海尔之魂。开拓创新是日本索尼公司的企业精神。索尼公司的前身是东京通信工业株式会社，创立之时，创始人井深大就说：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们独一无二的产品……我们将始终是一个未知世界的开拓者。”正是在这种精神和信念的支撑下，索尼公司的产品不仅在国内独占鳌头，即使是在世界的同类市场上也备受称道。

所以创新是企业活的灵魂，是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。

综上所述，企业文化建设是企业的一个核心项目。我们必须正确的对“企业文化”加以认识。同时，企业文化建设是一项艰巨、复杂的系统工程，需要整个企业上上下下、方方面面的共同努力，才能持久地发挥作用。它的形成是一个长期、渐进的过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。总之，有了卓越的企业文化，企业将不战而胜。

第五篇：企业文化建设之企业活动

企业和员工的纽带——企业活动！

什么是企业文化活动

企业文化活动是指企业根据企业经营、发展的需要，结合企业员工的需要和特点，所开展的各种文化活。

主要包括：为提高企业员工的文化素质和劳动技能开展的学习培训活动；为开发企业员工智力，培养员工的创造性和成就感，开展的技术创新活动；为培养和提高企业员工艺术审美水平和艺术创造能力开展的文学艺术活动；为丰富企业员工的精神生活，陶治员工情操的娱乐活动，为培养企业员工拼搏精神，增强体质开展的体育竞技活动；为使员工增强对企业的感情，加深对企业福利环境和文化氛围的依恋，开展的福利性活动；为使员工树立起主人翁意识，强化和确立共同理想和企业意识开展的思想性活动，等等。

企业文化活动的特点

企业文化活动，总的来说，作为企业的功能文化，有如下三个特点。

第一，功能性。

不论是哪种形式的文化活动，一般说来，都是为了发挥其特定功能而进行的，并不是因为它们与其特殊的企业生产有必然的、内在的联系（当然技术性活动有些不同），已如上述。还要指出的是，一般企业文化所具有的如发展物质文明的主导功能、对精神文明建设的主体功能、对智力开发的动力功能、对共同意识的凝聚功能等，它都具有。

第二，开发性。

这包括三个具体内容：一是开发生活，拓展人的生活空间，丰富人的生活内容，增添人的生活乐趣，美化人的生活、心理、文化环境。二是开发人的素质，包括人的体质、智力、脑力以及道德情操、价值追求、品质修养等。三是生产、技术、工艺、产品等的开发。

第三，社会性。

企业内搞的各种功能性文化活动，本身即带有共性，是社会各企业、事业单位、学校、团体等都可以搞的“通用件”（专业技术培训等例外）。另一方面，他们又可通过这些功能性文化活动，如歌舞晚会、舞会、各种球赛、报告会等，同社会各界加强联系，相互交流信息，提高企业的社会声望；同时，在与社会各界日益增多的接触中，亦可更多地了解用户、消费者对本企业产品、服务的意见和要求，提高产品（服务）质量，促进企业生产经营的发展。

企业文化活动的类型作为企业功能文化，企业文化活动大体上可分为文体娱乐性、福利性、技术性、思想性4大类型。

1.娱乐性活动

这是企业内部（也包括部分以企业名义）开展和组织的文艺、体育等娱乐活动，如举办和组织员工之家、工人俱乐部、电影放映晚会、录像放映、电子游艺、图书阅览、征文比赛、摄影比赛、书法比赛、周末舞会、文艺演出、春秋季运动会、各种球类比赛、射击打靶、游泳、滑冰、野游、游园、钓鱼比赛、自行车比赛、“五月歌会”、“戏剧之春”、“班组之声”等。经常举行交流、比赛、辅导、展览等活动，不仅满足了不同层次员工对文化生活的需要，而且形成了适应现代化生产的社会进步要求的文明、健康、科学的生活方式和积极向上的文化氛围。这种文化氛围滋养着企业特有的优良传统和精神风貌。

2.福利性活动

这主要是企业从福利方面关心的各种活动。企业通过这些活动，在员工中，在企业内外，造成浓厚的人情味，造成有利于企业发展的“人情场”，使员工加深对企业的感情，加深对这种福利环境和文化氛围的依恋感。

3.技术性活动

在常规的企业生产、经营之外，围绕企业的生产、经营、技术和智力开发等问题，由企业倡导或员工自发组织进行的技术革新、管理咨询、劳动竞赛、教育培训等活动。这类文化活动可以激发员工的创造欲和成就感，使员工看到自己的价值和责任；同时，它又是企业结合生产经营，在生产过程之外培育和开发员工素质的一个基本途径，而这些活动每一次的圆满结果和获得成功、取得成果，又都可以使人产生一种满足感，从而持久地促进企业健康向上、积极进取文化环境的生成和发展。

4.思想性活动

这种包括以下类型：首要的是一些政治性的文化活动，如开展形势教育、法制教育、理想教育、道德教育、政治学习和其他有关的思想政治工作。其次，还有一些像新书报告会、生活对话会、沙龙等。