贸易进入模式（5篇）

第一篇：贸易进入模式

一般来说，从事国际化经营的企业可以采取三种基本方式进入到全球市场的每个国家或地区：（1）贸易式，即以间接或直接出口的方式向目标国家出口商品而进入该市场；（2）契约式，即企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、自始至终的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家。主要进入方式有许可协议和特许经营等；（3）投资式，通过直接投资进入目标国家，即企业将资本连带企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司或子公司。其主要进入模式有合资企业和独资子公司等。

企业进入模式的划分有多种方式，这里参考的是Root（1994）的划分。

贸易式进入：国外中间商；国外办事处；销售分支机构。

契约式进入：许可经营；特许专营；技术协议；管理合同；交钥匙工程；合同制造；国际分包合同 投资式进入：合资经营；独资企业；合作企业；新建与兼并

贸易式进入主要出口渠道可以分为两大类，即直接出口和间接出口。间接出口通过本国的中间商经销或代销其产品出口，本企业与国外市场无直接联系，严格意义上讲，间接出口并不属于国际市场进入的方式之一，而只有直接出口才是企业国际化经营的起点。直接出口可分为三种形式，一是利用国外中间商，即将产品直接卖给国外中间商或由国外中间商代理。这种行为，就企业而言已经是自己在从事国际经营活动。国外中间商又可细分为国外代理商和国外经销商两种。国外代理商的任务就是促使其委托人（卖方）与第三方（买方）达成销售合同；而国外经销商则是先从企业将产品买入，然后再转售给本国的各类客户，经销商通过贱买贵卖获得利润。代理商与经销商有许多相同之处，也有不同之处。两者都为供货方经销产品，不同是前者不拥有货物的所有权，与供货方只是代理委托关系，而后者拥有货物的所有权，与供货方是买卖关系。因此，代理商的利润来自代理佣金，而经销商的利润来自买卖差价。

问题1 国外设立办事处与建立国外销售分支机构的区别。

办事处主要搜集信息、推销产品、负责分销、提供服务、维修、零部件等。可以集中精力经营本企业的产品，不必像一些代理商和经销商那样，经营若干家企业的产品。需要最初投资，和持续的间接费用，如销售额不大潜力不大时，不值得专设办事处。销售分支机构和其职能相似，不同的是，子公司是作为一个独立的当地公司来建立，在法律上和赋税方面有其独立性。

问题2 许可经营和特许经营的区别。

许可经营，又称技术授权，是指企业（许可方）与国外另一企业（被许可方）签订许可协议，授权对方使用本企业的专利权、版权、商标权以及产品或工艺方面的专有技术等从事生产和销售，然后向对方收取许可费用。美大型香烟生产企业飞利浦.莫里斯公司（Philips Morris）为了占领市场，采用这种方式，授权对方企业使用配方工艺和品牌进行香烟的生产和销售。许多跨国公司以此方式进入中国市场，如可口可乐、百事可乐最初进入就是这种方式。特许专营基本上是一种专业化的许可协议。许可人不仅将无形资产（通常是商标）销售给被许可人，而且被许可人要遵守严格的经营规则。许可人经常为被许可人的连续经营提供帮助。与许可方式一样，在特许专营协议下，许可人通常按照被许可人经营收入的一定比例收取特许费。所不同的是，许可协议一般主要为生产型企业所采用，而特许专营则主要为服务型企业所采用。遍布全球的麦当劳快餐（McDonald’s）、肯德基炸鸡（Kentucky Fried Chicken）、意大利馅饼（Pizza Hut）等都是特许专营的典型例子。特许经营是对外授权向深层经营领域的延伸和扩展。优点可以免去独自打开外国市场的成本和风险，通常情况下，由被许可人承担。

问题3 投资式进入有一种契约式合营（Contractual Joint Venture），即我们通常说的合作经营，它与合资经营的区别。

合资经营是本企业在目标国家与当地某家或少数几家企业或第三国企业各出部分投资，分享股权，利益共享，风险共担。合作经营是投资企业与当地合伙企业共同出资，展开经营活动。其与严格意义上的合资经营（即股权式合资经营（Equity Joint Venture））的区别主要亮点：一是合资双方的权利和义务建立在合同的基础之上，双方对利润的分享和风险的分担不一定以各自的出资比例为基础；二是不一定设立法人企业。

第二篇：天然橡胶进入疯狂模式

天然橡胶价格进入“疯狂模式”

导读：疯狂的橡胶价格从2013年2月的最高点27040元/吨，跌破17000元/吨一线，每吨价格下跌超过10000元。2013年，天然橡胶的走势也着实让不少业内人士大跌眼镜。天然橡胶价格进入“疯狂模式”

传统橡胶贸易商（指仅单边做现货）叫苦连连。而橡胶生产上却坦言尽管利润率有所下降，但利润总的来说还不错，影响不大，因为胶价低，他们收货价格也低。

上海贸易公司人士表示，对于天然橡胶的上中下游来说，橡胶价格上涨时，中间贸易商获利最大，下游轮胎等制造企业压力大增，而橡胶价格下跌时，受伤最严重的也是中间的传统贸易商。

据了解，每年春节前的一两个月是国内轮胎制造企业备货期，需求会出现明显升温。于是许多传统贸易商在2013年年底加大进口力度，期望在年底备货行情中赚上一笔，这种做法直接导致我国2013年四季度天然橡胶进口量陡增。

可是令贸易商想不到的是，2013年年底的备货行情异常惨淡，轮胎生产企业对原材料采购意愿跌入谷底，青岛保税区库存大幅上升。

“去年整年，在融资套利贸易的压制下，传统贸易商依靠渠道和进销差价盈利的模式失效，每进每亏，但出于拉低成本和维持资金运转的目的，又不得不继续进口，这既推高了库存，又使得传统贸易商已被融资套利贸易全面击溃，处于生死存亡的边缘。”青岛国际橡胶交易市场有限公司董事长李翔欧指出。

同时，李世强提醒，当前要关注产地新开割季开始后胶农的反应，云南胶农已经发出强烈不满呼声，要联合抵制卖空橡胶行为，虽无效但需思考目前价格对胶农生活的影响；另外，需关注海外橡胶生产商在随后几个月是否会出现降低开工率的现象。

李世强也持同样的观点。他说，传统橡胶贸易商在当前贸易环境面临的是生存问题，市场法则优胜劣汰，如何在残酷的洗礼中实现自身存在价值保持生命力是根本，同时提示当前与小贸易商的交易风险，谨防其在破产前的极端行为。

第三篇：贸易套利模式说明

业务合作模式说明

模式一：国内贸易银行理财产品套利

1.业务背景：

以适当资金购买银行理财产品，然后将存单质押方式方式开立DLC或银行承兑汇票，依托铜道在线交易平台为主体，通过在线贸易商品流转，LC或者银票流转到上游卖家，卖家收到LC或银票后选择合适银行进行贴现，赚取存款利息与贴现利差。

2.资金准备：

资金总量 1亿RMB 3.预期收益：

单次业务收益：3~5‰ 每月周转次数：20次 月综合收益：6~10%

4.业务流程：

1）A企业以现金买入较高收益的银行存款理财产品，（理财产品利息4.8%）； 2）A1此理财产品为关联企业B1提供担保银行开立银票； 3）B1企业通过铜道在线交易平台以银票购买入C1企业商品（电解铜或其它标准商品），C1企业选择合适银行将银票贴现（贴现利息为4.5%）；

4）C1企业通过铜道在线交易平台以银票以现金方式购买入D1企业（A企业关联公司）商品（电解铜或其它标准商品）； 5）循环往复上述贸易过程。

5.业务说明：

1）上述贸易过程中，A1、B1、C1、D1不定期更换； 2）每月周转20次左右；

3）税负率：铜道交易平台关联公司：万分之五； 4）贸易背景真实可靠，贸易全程开具税务发票。

模式二：保理融资

1． 业务背景：

卖方（债权人，铜道上游冶炼厂家）将其向买方（债务人）销售商品、提供服务所产生的应收账款转让给保理金融服务公司（保理商），由保理商为卖方提供应收账款保理融资及为买方提供信用风险担保的综合性金融服务。

2． 资金规模：

资金总量 1~2亿RMB 3． 预期收益：

年化收益率：18%左右

4． 业务流程：

1）卖方企业与铜道企业签订交易合同； 2）签订三方保理合同及其它担保合同； 3）保理商支付卖方交易货款； 4）卖方发货； 5）铜道收货；

6）铜道销售商品，以商品销售回款支付保理商融资贷款； 7）循环往复上述贸易过程。

5． 业务说明：

1）融资利息为卖方支付；

2）保理融资期限：3个月~6个月； 3）铜道可提供担保；

4）卖方发货风险由保理商、铜道共同控制；

第四篇：华为—契约式进入模式分析

华为——契约式进入模式的分析 1 华为概述

华为技术有限公司于1988年在深圳成立。是目前全球有重要影响的通信设备的供应商，是亚太地区最大的光网络设备供应商,国内最大的电信设备供应商及中国最大的软件供应商，电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元(人 民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。

华为是在国家产业政策的支持下和难得的市场契机中迅速崛起。在国内市场发展区域的选择上，华为走的是一条“从农村包围城市”的道路。在市场竞争中，采取以技术进步为基础，建立企业间合作为原则，以灵活多变的营销策略为手段，逐渐成为国内电信设备生产企业的佼佼者。华为国际化发展历程

总的来说，华为的国际化道路是“先易后难”的市场选择原则，即先从发展中国家做起，之后转战于发达国家。在以交钥匙合同为主的海外市场进入模式中，华为同时注重与投资方式相结合，多种模式结合的灵活战略。

2.1 进入国际市场的初期阶段（1996-1999年）

1995年，以任正非为首的华为决策层看准了整个电信行业的全球发展趋势，即：“电信业将来不会再有仅仅依靠区域市场而存活的设备商，所有的电信设备商都必须是国际化标准的”。华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程时，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

华为在国际市场的初期阶段走了很多弯路。这个阶段可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破。1998年，由于华为在开拓海外市场的道路上锲而不舍的精神，终于成功拿到了在俄罗斯的合作项目订单。之后，在越南，老挝的中标使华为的国际化道路逐渐拓宽。

在华为的国际化初级阶段，华为最大的兴奋就是能够见到客户，能够拿到标书，做标书，让客户读标书，从而了解华为，了解华为的产品。并且市场开拓主要集中在发展中国家，而且海外经营规模也是少之甚少。

2.2 国际化快速发展阶段（2000-2004年）

在经历了几年国际市场的发展成功后，从2000年起，华为的海外市场拓展

迅速发展。在国际市场地域方面，华为的海外市场由俄罗斯，中东，非洲逐渐向欧盟和美国扩展。但最初进入欧美市场时，也是从一些边缘城市开始做起。 2000年，华为首次在全球电信市场的最前沿的美国设立了研发中心（分别在美国硅谷和达拉斯）；

 2001年，华为开始进入欧盟市场；

 2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同；

 2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单；  2003年，在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录；  2003年，与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备；

 2003年底，为阿联酋电信公司(Etisalat)提供了一项覆盖全国范围的UMTS

服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商；

 2004年，在全球电信第二前沿的英国市场设立欧洲地区总部；

 2004年，华为中标荷兰Telfort,马来西亚TM，毛里求斯Emtel的WCDMA 3G

合同；

可以说，2004年是华为的国际化取得重大发展的一年。这一年华为实现全球销售额462亿元人民币。其中国内销售额273亿元人民币，海外销售额22.3亿美元，占总销售额的41%。世界电信运营商前50强中，华为已经进入22个，欧美发达国家中，华为已经进入14个，包括德，法，英，美，加拿大等国。

2.3 全球化发展阶段（2005年至今）

经过短短几年的国际化发展，华为承接了许多国际合作项目。在这个阶段，蕴含着两条战线，一条战线就是华为在全球布网以后，在欧美以外全面突破，同时大力拓展欧美市场。

截止2006年，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，服务300多家运营商，在世界电信运营商50强中，已有28家使用华为的产品和服务。在全球建立了8各地区部，85个代表处及技术服务中心。华为契约模式下进入国际市场的主要特点

3.1 契约模式为主多种模式相结合在以交钥匙合同为主的海外市场进入模式当中，华为同时注重与投资方式的结合。在资金实力不断强大的过程中，华为的投资方式推动契约方式的做法有两种：一是在海外进行收购，新建或共同研发等活动；二是引进外资，在国内与西方跨国企业成立合资企业，为他们进行贴牌生产。

3.2 先难后易的市场进入原则

华为在国际化道路之初，先将东欧，拉美和非洲等不发达国家作为进入国际市场的跳板。之后的战略以拉美，非洲及俄罗斯市场而包围欧洲市场最终进入欧美国市场，并逐步发展壮大。

3.3 低价竞争策略

华为的国际化竞争中，低价竞争策略是以契约方式进入国际市场中的重要的策略。在电信招标的过程中，华为的中标往往是因为其报价比其他供应商低很多而一举中标。

3.4 建立客户服务体系

在交钥匙合同模式下，承包企业方按照合同要求完成工程建设后，只要经委托企业验收合格就行，并不涉及售后服务，而且获利往往是短期的，风险也是契约模式中风险最高的。但是，华为为树立企业品牌，获得更多的市场资源，赢得客户的信任并没有在“交钥匙”后一走了之，而是继续向客户提供服务，建有一整套售后服务体系。

3.5 技术领先优势

华为在进入国际市场时，不仅是价格上的优势，还有技术上的优势。华为每年都要重金投入到技术的研发上。而这一优势恰恰成为了华为进入国际市场的基本。启示

 从事跨国经营活动的中国企业在选择进入国际市场的方式时，要充分对

环境及企业内部情况进行分析。即使选择了契约模式进入国际市场，也应当对企业自身状况，目标市场，投资环境等方方面面的因素进行综合的而细致考量，以保证能通过运用这一模式获得最理想的跨国经营业绩。

 面对一个国际市场和全球化的艰辛曲折以及各种压力，企业不能够轻易

放弃，要有信心，要持之以恒。

 要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

参考文献

（1）鲁桐.《中国企业海外市场进入模式研究》图书馆目录[F].经济管理

出版社，2007年6月；

（2）百度百科——华为.http://baike.baidu.com/view/14877.htm

（3）华为国际化艰辛历程的反思

http://finance.sina.com.cn/x/2004082

第五篇：麦当劳国外市场进入模式分析

麦当劳国外市场进入模式分析

2011级P3班 刘瑞 201122030194

麦当劳企业背景：

1940年，麦当劳兄弟在美国加州开设了第一家快餐厅，这也就是当今全球快餐业霸主麦当劳的原型。1955年，麦当劳品牌创始人雷·克罗克开设了世界上第一家麦当劳餐厅。1967年麦当劳在加拿大开设了它的首家国际餐厅，正式开始了它的国际化征程。如今，麦当劳已经成为全球最大的快餐连锁企业之一，在世界 120多个国家中共拥有 32000多家餐厅，年营业额约 270亿美元，象征麦当劳的巨大金色拱门标志几乎分布在地球的每一个角落，麦当劳成为快速、方便、清洁和优质服务的代名词。麦当劳和可口可乐一样俨然成为美国产品、美国企业、美国生活方式甚至是美国文化的象征。

特许经营模式： 麦当劳的快速扩张和它采用的直营加特许经营模式有关。所谓特许经营即是授权方授予购权方或加盟方独立经营的特许权。所授予的权利可以包括店名、产品、经营管理和营销技术、商业研究成果等。特许经营模式中，授权商一般不对特许企业投入资金，加盟商向授权商购买特许经营权，并按约定比例每年向授权商支付年金。加盟商拥有销售、人事和分配权，但经营决策权高度集中在总部，授权商有义务向加盟商提供经营及销售的相关技术并加以指导。

特许经营模式能够更好的应对目标国市场环境的不确定性，规避可能存在的市场限制，更适应目标国的文化，因此降低经营的风险。同时特许经营模式也在很大程度上减少了连锁企业的资金和市场费用的投入，能够将更多的资源投入到品牌运营、产品研发和特许经营管理中。

餐饮业是最适合特许经营的五大行业之一，餐饮业的特许经营操作简单，市场广阔。餐饮业提供的产品和服务相对容易标准化，因此也就更容易复制。根据美国中小企业局调查显示： 同样是经过 5年的经营，加盟餐饮企业连锁店经营的成功率高达 80%，而自行开店的成功率仅为 20%。因此，无论是加盟者还是急于扩张规模的连锁企业来说，面对如此之高的成功率，积极采用特许经营的模式就毫不奇怪了。

麦当劳独特的特许经营模式： 采用特许经营模式进行扩张的企业很多，但为什么只有麦当劳在全球取得了如此巨大的成功呢？麦当劳并不是餐饮业特许经营的发明者，但通过它长达四十余年的攻城掠地，成为全球最早、最好和最充分运用特许经营的公司之一。

麦当劳的特许经营模式有着自身鲜明的特点。在授权加盟的过程中，麦当劳更加强调品牌、商标、经营模式和店铺设计等以知识产权为核心的特许方式。麦当劳公司在土地和建筑中投资，特许经营者则在商标、装修和设备上投资。麦当劳公司通过授权加盟，向符合条件的加盟者收取首期加盟费，并通过特许经营的系统按营业额的百分比向加盟者收取租金和特许权费，加盟者则通过经营餐厅赚取利润。

麦当劳所认为的理想加盟者的条件如下（以中国市场为例）：

1、对于麦当劳的品牌有强烈的认同感，并愿意将麦当劳作为唯一的事业；

2、具有追求卓越的精神，成功的商业经营经验，良好的企业管理经历、不同的行业专长；

3、愿意在经营期内全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴；

4、申请人本人愿意花

9-10个月的全职（或者更长时间的兼职）投入并完成特许经营前训练和评估；

5、没有犯罪及破产记录，忠诚正直的品德操守；

6、具备申请特许经营麦当劳餐厅足够的财务条件：个人至少拥有 200万现金或等同现金的股 票、债券、房屋等可以变现的资产。

可以看出，麦当劳非常注重加盟商的选择，对加盟商不仅有资金、经验的要求，还有价值观、认同感的要求，期望通过这些相互之间的认同，与加盟商建立相互制约、共存共荣的合作关系。

麦当劳在处理总部与特许分店关系上非常成功，首先麦当劳收取的首期加盟费和每年的特许费包括房屋租金都很低，大约是营业额的 18%，减轻了各分店的负担；其次是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；第三是麦当劳总部不通过向加盟商直接出售设备及产品的方式来牟取暴利。麦当劳通过与专业供货商签订合同，由它们向各个分店直接送货。麦当劳坚持的是“互利互惠、放水养鱼”的合作原则和“加盟者先赚钱，连锁盟主再赚钱”的服务理念。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。例如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是美国一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的；“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者在 1996年创立、后被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

麦当劳的经营之道： 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付高昂的土地费用和建筑费用，通常也无力争取贷款。麦当劳公司就负责代替加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对加盟者的管理。资料表明，至上个世纪 80年代中期，麦当劳已有的的近万家餐馆中，有 60%的房地产权属于麦当劳总部，另 40%是由总部出面向当地房主承租的。因此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的 1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的 90%。

麦当劳的标准化产品不仅仅是汉堡和薯条，它创造性的把特许经营模式本身也转变为一种标准化产品，从而进行了快速的复制，使麦当劳在全球取得了极大的成功。

麦当劳还有一个标准化产品就是它著名的麦当劳手册。麦当劳吸收了现代化工业大生产的经验，比如流水线作业、团队协作、配件标准化，从而使世界各地数万家麦当劳餐厅的店面、产品、服务、管理等高度一致，保持了始终如一的高品质。麦当劳手册树立了简单化、专业化、标准化三大原则，获得其它同类餐饮企业难以企及的巨大利润。

简单化就是将一切作业流程尽可能化繁为简，尽可能减少由于经验因素带来的对经营的影响。连锁系统大都极其庞杂繁琐，财务、物流、采购、信息等任何一个环节所出现的由于经验因素都会给最终产品和服务带来不确定影响。将各个系统都变得简单明确，“人人会做、人人能做”，就能够提高效率。

专业化不仅是指在总部和各加盟店将一切工作尽可能进行专业化分工，还指在物流、采购、仓储、促销等环节中尽可能进行专业化的分工。

标准化不只是产品标准化，还包括作业标准化、形象标准化等。麦当劳强调提供服务的最高标准是是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即 QSC&V原则。QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。

麦当劳的国外店也大量提供符合当地口味的本土化产品，这并不影响麦当劳始终提供标准化产品的理念，而是在国际化战略中所表现出的适应目标国文化的一种灵活性改变。这些本土化产品也极大的丰富了麦当劳的产品线，满足了世界各地顾客的口味需要，况且这些本土化产品本身同样也是符合麦当劳标准化作业的产物。

麦当劳的全球化 麦当劳国际分公司是麦当劳进行国际业务的决策机构，主要负责把麦当劳公司的分店像播种一样撒向全世界。但在国际化的初期，麦当劳采取了一种更加谨慎稳重的市场进入模式，也就是“瀑布模式”。麦当劳国际化进程首先是从和美国文化背景相似的加拿大开始的，其次是欧洲市场。欧洲市场与美国国内市场大体相当，但在个别国家也遭遇到挫折，比如在荷兰，麦当劳一开始也像在美国本土一样把餐厅建在郊外，但他们很快发现荷兰人的饮食习惯和美国人不同，后来他们很快在市中心区建立起新的麦当劳餐厅，起到了很好的效果。在波兰，麦当劳雇佣了大量的当地员工，并逐渐取代了市场进入初期雇佣的外国员工，这一措施被称为“日落计划”，雇佣的本土化逐渐成为麦当劳海外发展的一项策略沿用至今。

在亚洲市场，麦当劳做出了更多的改变，比如卫星店、容客很少的迷你店就是适应像日本、新加坡这些人口密度大、寸土寸金、房租极高的市场而出现的。在亚洲市场上，麦当劳在进入的初期更喜欢采取合资经营方式，而不是像在美国和欧洲那样较多的开设直营店，这部分是由于他们采取了合营模式进入了亚洲的第一站——日本，并获得了极大成功的缘故。

麦当劳在中国的发展 1990年，麦当劳在深圳开设了它在中国大陆的第一家餐厅，比它的老对手肯德基的北京餐厅晚了两年。1992年，在积累了一定运营经验后，麦当劳才迟迟进入北京市场，开设了在北京的第一家餐厅，同时也是麦当劳全球最大的餐厅。进入中国十余年后，麦当劳终于在 2003年 8月于天津首先开展特许经营业务。随着中国经济的飞速发展，麦当劳在中国内地的市场也经历着迅猛的扩展。如今麦当劳在中国内地的二三线城市中积极进行特许经营的加盟连锁活动，但在竞争更为激烈的一线城市则大多以直营为主。现在，麦当劳共有 670家餐厅遍布在跨越中国 25个省市和直辖市的 108个次级行政区域。

小结： 麦当劳在全球市场的大肆扩张靠的就是它自己独特的特许经营模式。这种特许经营模式巧妙的将投资人的资金和创业热情的与麦当劳成熟的品牌，产品，服务体系以及经营模式进行了结合。从而在全球各地开出了一间间的麦当劳特色餐厅，为麦当劳争取到了利润的最大化。麦当劳特许经营模式是一种创新的融资模式。麦当劳虽然购置或租赁了开办店面所需的物业，但是这都可以视为投资，可以通过对加盟者征收租金来获利。开店所需的其它风险性投资比如产品，设备却由加盟者来负担。麦当劳从来没有放任加盟商自生自灭，而是牢牢掌握了这种特许经营模式的主动权。首先麦当劳对加盟店物业的所有权就可以很好控制加盟商。其次麦当劳从一开始就指导加盟商的经营管理和销售甚至对经营者进行直接培训。在麦当劳的特许经营模式下，麦当劳，加盟商以及供货商一起组成了有机的生态圈。互相促进，共同发展。麦当劳在其中只起到指导和监督的作用，而不会以大欺小，自损商誉。麦当劳也从来没有放弃自主经营的直营模式。首先这样可以起到示范作用，其次可以保证一部分最稳定的收入来源。麦当劳的特许经营模式也促使麦当劳迅速扩张，打开广阔的市场，规避了自主开店的经营风险。将最大的精力投放在品牌维护，产品研发等核心竞争力的发展上来。6