企业管理文化的五个方面及重要性

第一篇：企业管理文化的五个方面及重要性

企业管理文化的五个方面及重要性

企业文化的不断创新是知识经济持续发展的基本保障。知识经济时代，经济与文化的“一体化”成为时代的趋势和特征：科技创新促使新产品的开发越来越快；商品中的文化含量、文化附加值越来越高；文化、科技在投入产出中的贡献率越来越大：智力优势正在取代传统的自然资源优势；生产工艺流程及对员工整体素质的要求越来越高；市场发展要求企业更加重视商品消费的心理成分和审美要求，服务创新在企业综合竞争力中的地位越来越重要。知识经济时代，企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，在未来企业文化中这个特质将会表现得更为明显，建设和完善企业文化，是现代企业和企业家迎接知识经济时代挑战必备的条件。

在国际营销中，克服文化障碍，实现文化沟通也越来越引起人们的重视，企业信誉正在成为市场中关键性的竞争要素，企业运作中的文化纽带、精神纽带、道德纽带与产权纽带、物质纽带、利益纽带起着相辅相成的重要作用。为此，企业应从以下几个方面抓好企业文化建设：

一是创新文化。在知识经济时代，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。由于企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力，创新变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢改变游戏规则的人，也就是在思维模式上能迅速改变的人。对知识经济来说，“明天意味着重大事件”，所以企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新确定性来对付明天的不确定性。创新是知识经济发展的第一推动力，创新文化涵盖了产品、管理、服务和市场等各个方面，成为企业经营活动中的主导文化。

二是速度文化。知识经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。这个世界上充满着变化，“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是一切”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。在确定了战略目标、明确了市场定位以后，企业的经营活动就要围绕市场营销组合策略迅速展开。企业在营销产品时应考虑该产品能否满足客户的需求、是否安全便利，同时要拓展有效的营销渠道，提高营销效率。美国思科系统公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。”

三是虚拟文化。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面：其一，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；其二，只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见，企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义，是创造消费、“购买消费”。这里，时间是商品，文化的差异是商品，品味是商品。你能打动消费者，把他的时间买下来，把他的文化品味买下来，新的文化商机就出现了。

四是学习文化。学习给企业带来利益和机会。作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注。知识经济条件下，最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”。“比你的竞争者学得快的能力，也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业

不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织”。

五是服务文化。现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。强化营销服务理念，实现“服务增值”。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念，值得重视。因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。服务的永恒主题是企业同客户、用户、消费者的关系问题，这里包括如何使抱怨用户转化成满意用户、忠诚用户进而成为传代用户，包括如何开发忠诚的顾客群，包括不丢失一个老客户而不断开发新客户的问题，包括如何使营销服务成为情感式劳动，真正让用户引导决策，进而引导产品开发的问题。

1970年名列美国《财富》杂志500强排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有1／3销声匿迹。高达1／3的淘汰率，令西方企业管理大师们为之震惊，为之苦寻解法。

科技会成为历史，产品会成为文物，店铺会成为遗迹，惟有文化可以流芳百世，历久弥新。

“企业文化”正是在这种背景之下于20世纪80年代正式登上了企业管理学的殿堂，得到全球企业家们的广泛重视：企业文化——是传统企业管理的最后一张牌，还是21世纪企业管理应该接力打出的第一张牌？能否把它作为21世纪企业管理的“圣经”呢？不管怎样，让中国海尔至今仍以为荣的一件事情，就是其企业文化被哈佛收为案例，作为万千学子的教材。

有一位企业老总常常这样苦闷地感叹道：“有什么办法能让员工们自动自觉地把公司的事情当作他们自己的事来做，主动地去解决困难呢？我们就是缺少能‘把信送给加西亚’的人。”的确，企业家们需要“格兰特将军”式的领军人物，只要你的信任，不会跟你要求任何条件，他们就可以克服一切困难，带领队伍全胜而归；主管们需要“加西亚”，只要给他们一句话，就只管等他们回复成功的结果；当然，企业也需要“邱少云”、“黄继光”、“董存瑞”和“雷锋”„„但去哪里寻找这些让你望眼欲穿的人呢？正在全力以赴带领企业奔向世界500强目标的企业家们，急步匆匆之外还需要做些什么？

不管是《高效能人士的七个习惯》、《要事第一》、《领导者准则》，还是《第五项修炼》、《海豚式动力营销》、《世界上最伟大的一堂课》„„一部部企业文化名著照亮着全球企业精英们的眼睛，但从中我们看不到中国企业和中国企业文化专家们的身影。20多年过去了，我们越来越多的企业走出了国门，但除了电器行业出了一个海尔，还有多少行业、多少企业文化案例能让国内外的产业巨子精英们注目呢？

1998年，时任中央政治局委员的李铁映同志深入广东大中型企业实地考察时，企业家们纷纷向他表达了心中的愿望：希望中国有一个大型的企业文化高层聚首交流的机会！——他们想看看成功和失败的企业背后的企业文化是怎样的，他们想知道中国企业在尝试过科技进步、企业改制、市场营销等多种途径之后，成功之路何在„„“要充分认识到企业文化建设的意义。一个民族一个国家没有文化不行，没有文化就没有根，一个单位一个企业也是如此。尤其是入世之后，国际上无论是民族、国家、地区还是企业的竞争，归根结底就是文化的竞争，这就是1998年我提出办中国企业文化论坛的原因。”

在这些因素的积极推动下，2000年6月，“21世纪中国企业文化论坛”在广州正式举办。企业代表空前踊跃参与论坛各项讨论，掀起了一股关注企业文化的热潮：科龙集团、联想集团、将军集团、广钢集团、韶钢集团、TCL集团，何济公、九江化工、广东移动、广东邮政、广发证券、广州远洋、珠海格力„„一串串明星企业纷纷到会参加活动。

论坛举办过程中，企业家们普遍反映：企业文化的作用说起来很重要，但在实际管理中并不好操作——成立专门的企业文化部门来系统进行总结和推广，是否就算对它的重视？可这样一来就常常变成了企业书报刊的编辑部，或者企业的文娱生活部。为什么企业文化在实

施过程中会走样？还有，跨国经营的企业如何克服文化障碍？他们希望能增加与世界性的跨国公司进行交流，看看他们是怎样锻造企业文化，又是怎样在经营中创新、推行和改革企业文化的。

把企业文化论坛办成长期的国际性活动，成为迫在眉睫的事情。李铁映同志首先提议，应该把范围扩大到全球的企业和专家学者中去：“让企业家利用论坛讲讲自己企业的文化、自己的成功与失败。不仅要邀请成功的企业家，也要邀请失败的企业家，让有过失败的、破产的、起死回生经历的企业家来演讲，会使论坛和演讲更有说服力。邀请国外优秀的企业和国内优秀的外资企业，请他们的企业家和专家来演讲，谈企业文化的本土化问题，或谈他们如何在中国取得成功；也要请开拓国际市场的国内企业家和专家讲他们的成功与失败，研究国内企业如何走出去、走向世界的问题。”

在此背景下，具有鲜明国际化特色的“中国企业文化国际论坛”正式开始筹备。相信无论对中国的企业界，还是对国内的学术界，都是一个良好的交流机会。

[摘要] 受国家宏观调控措施的影响，自去年十月份以来，北京、深圳、上海等一线城市已出现房价止涨的现象。但我们并不能就此断定影响房价上涨的供求因素已被完全遏制，故本文全面地分析了影响我国房价上涨的供求因素。供给因素从供给成本、供给结构、供给者等角度加以分析，需求因素则从居民的自住需求和投资、投机需求等方面加以阐述。

[关键词] 房价 供给 需求

在国家宏观调控措施的影响下，去年10月和11月份全国商品房销售面积增幅比前期有所下降，部分城市的二手房交易量也出现下降。虽然70个大中城市房价同比涨幅继续增加，但10月和11月份商品住宅和二手住宅销售价格环比涨幅有所减少。说明与前期相比，住宅需求增长有所减缓，房价上涨速度减慢。对于未来的房价走势，本文不作预测，而只是站在客观的角度全面地分析影响房价上涨趋势的供求因素。

影响房价上涨的因素有很多，但归根结底，这些因素都是通过影响供求而影响房价，因此本文将所有这些因素都归入供求因素。

一、供给因素

房价由房子的土地成本、建造成本、各项税金及费用（供给成本）、利润等多方面组成。近几年，房屋供给成本提高，且供给者（开发商）对利润的追逐、供给结构不合理等因素都是推升房价的因素。

1.供给成本不断提高

(1)土地价格持续上涨

由于土地的自然供给固定不变，会随着经济社会发展显得日益稀缺。同时，我国地产市场由政府完全垄断，开发商需通过竞价拍卖机制获取某块土地的使用权，并向地方政府交纳一定金额的土地出让金。地方政府为了防止土地的过度开发，实现有计划的集约利用，必然通过抬高价格和制定金融税收政策进行调控（当然，地方政府难免会受利益的驱动而人为抬

高土地价格）。且垄断市场容易人为造成土地供给不足，而住房需求的快速增长又进一步加剧了土地供需矛盾，使开发商竞相提高竞价并囤积土地，其中一些国内外地产巨头借机圈地炒地，从中获得了暴利，地价经多次转手越抬越高，这些因素都促成了房价上涨的冲动。

(2)建造成本不断上升

首先，材料费不断增加。近几年，我国固定资产投资加大，2007年1月～10月份，全国城镇固定资产投资88953亿元，同比增长26.9%，与此相伴随的是钢铁、水泥、电解铝以及能源等供不应求。投资热很难降下来，使这些本来是房地产投资速度过快的结果，现在却发展成为房地产产业链相关行业紧密联系、互相推动、并不断内部强化、促使房价上涨的因素。随着国家对能源开发的控制和资源的日益紧缺，钢材、水泥、黄砂、石子等建筑原材料价格还会不断上涨；另外，在国家强制推行建筑节能的政策下，建筑房屋的屋面、墙体保温和门窗的造价也在大幅增加。其次，随着物价水平的升高和人们总体工资水平的不断上涨，人工费、施工机械使用费及措施费也有了大幅度的上涨

(3)各项税金和企业管理费用有增无减

前些年，房地产开发商享有退税等相关优惠政策，现在国家对房地产开发的优惠政策没有了，而且还增加了土地增值税，开发商应缴税金的上涨会转移到房价中。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。企业管理费中管理人员工资、固定资产使用费、广告营销费、绿化费、业务招待费等都在逐步增加。

2.供给者对利润的追逐

经济学市场理论将市场划分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断市场四种类型。完全竞争市场中，厂商无控制产品价格的力量，在垄断竞争、寡头垄断和完全垄断市场中，厂商对商品价格的控制力由弱到强。就我国房地产市场现状而言，由于土地由政府垄断，故地产市场属于完全垄断市场。而在房产市场方面，从形式上看，我国已有相当数量的房地产开发商，且仍有不少企业正在进入，属于垄断竞争市场。但从本质上看，少数大型房地产商控制着大部分房屋市场的供给，众多中小型房地产商对市场的影响有限，故应属于寡头垄断市场，而寡头房地产商控制房屋供给和价格的能力很强，容易人为制造市场房屋供给不足的假象，伺机推动房屋价格不断攀升。

3.供给结构不合理

供给结构不合理造成了有效供给不足，加剧了供需矛盾。供给结构不合理主要表现为：一是房产二级市场发展滞后，而增量市场交易活跃。这样不但使存量房屋得不到充分利用，也使增量房屋表现得相对稀缺。二是房产销售市场和租赁市场发展不平衡。租赁市场发展缓慢，从而将压力集中在销售市场。三是增量市场中房产供给结构不合理。主要表现是：大户型住房多而中小户型住房少；高档住房多而中低档住房少；一般商品房多而限价商品房、经济适用房和政府廉租房少。低费用支出房屋供给不足会直接推升其价格的上升，且迫使部分消费者转而购买高费用支出房屋，对高费用支出房屋维持高房价起到了支持作用，从而会推动住房均价的上升。

二、需求因素

根据供求理论，在目前房产市场有效供给不足的情况下，旺盛的需求必将促成房价上涨的趋势。

1.居民改善住房条件的需求日益增加

根据国际经验，当人均GDP高于1000美元低于 3000美元，且人均住房面积不足30平方米时，房产的需求会处于一个相对旺盛的时期；人均住房面积30平方米到50平方米之间，需求将趋于平稳；目前，据相关部门统计，我国城镇居民人均住宅建筑面积为23平方米。根据这一数据预计，我国人均住宅面积每年将增加1平方米，并将持续10年左右。

2.城建拆迁造成大量被动需求

据调查显示，全国每年拆迁造成的被动需求几乎占居民住房总需求的一半。近年来，各地政府实施大规模的城市建设、老城改造工程，产生大量拆迁居民，形成大量被动需求，但由于市场供应难以与需求相协调，供不应求的态势会刺激房价的上涨。

3.城市化进程加快

目前，随着我国经济体制的改革和社会变革，特别是城市化进程的日益加快，城乡二元体制逐渐松动，大量农村人口涌入城镇，成为城市事实上的常住人口，每年提高1%的城市化率，意味着每年有1300万左右的新进城人口需要城市住房安身，目前我国各个城市对居民住宅都存在着由人口净增而导致的增量需求，这种需求往往呈刚性状态。

4.买涨不买跌的购房者心理

买涨不买跌是人们实施购买行为时的普遍心理，买涨不买跌的意义在于，若意识到房价是上涨的而且还要再涨，则现在购买的价格相对于过一段时间的房价而言是便宜的。反之，若意识到价格是跌的而且还要再跌，则现在买进就会面临贬值的风险。买涨不买跌的行为可以有效地规避价格波动造成的经济损失。目前我国一线城市虽然已出现房价止涨现象，但公众对国家宏观调控措施的效果仍处于观望阶段，实际上对未来房价上涨的预期不会轻易转变，一旦国家宏观调控措施失利，便会疯狂地追涨，加大购房需求，导致房价的攀升。

5.国内外投资和投机需求增加

投资是指着眼于中长期利润回报，是通过对城市价值的判断，对区域经济成长大势的预测及对楼盘素质的认定来决定其资金投向的行为，投资看重的是房屋未来的保值和升值，或通过出租获取长期稳定的租金回报。投机则是指着眼于短期的价差回报，利用房地产市场信息不对称，投向机会，所以回报的波动性较大，风险也较大，有时会造成市场较大动荡。第一，通货膨胀与人民币升值刺激国内投资和投机需求。通货膨胀是指一般价格水平持续而显著地上涨。消费物价指数（CPI）是衡量通货膨胀的重要指标，根据国家统计局公布的数据，2007年10月份CPI同比上涨6.5%，11月份更是达到了全年最大同比上涨6.9%的涨幅。分析人士认为，12月份CPI涨幅可能有所回落，但仍将超过6%。在通账压力下，人们为达到资产增值、保值的目的，务必依靠跑赢通胀的投资品种，而房地产因其投资回报的稳定性而成为投资途径的首选。且通胀与人民币升值会促使人们形成房价上涨的预期，投机需求会受到刺激。

第二，人民币升值刺激国外投资和投机需求。目前人民币的升值趋势刺激了国外资本对我国房地产市场的投资、投机需求。实际上，自2006年7月1日建设部等六部委联合发布《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》以来，国家有关部门已出台了一系列限外政策，但仍未真正收到实效。在外资进入内地房地产市场正式渠道之外，众多国外资金正采取种种不同的方法，迂回进入中国房地产市场。

供求因素是影响房价走势的首要因素，政府要想抑制房价的过快上涨，推进国民经济健康快速地发展，必须立足于调控影响房价上涨的供求因素，实施切实可行的宏观调控政策。

参考文献:

[1]吴航窦尔翔:抑制房地产市场“泡沫”的多重视角分析[J].经济学家，2007年2期

[2]黄文胜:水涨船高--把握通胀下的投资机遇[J].《证券导刊》周刊

[3]支撑房价上涨的四大因素—青岛新闻网

第二篇：企业管理的重要性

企业管理的重要性

管理其实也是一个系统工程，管理的触角涉及到每个岗位、每件事、每个动作，总之而言，将认为不重要的事管起来，将简单的制度长期执行下去并用心去做就是好的管理，企业的竞争是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争、管理竞争，但任何一个企业都离不开管理，管理决定成败

市场竞争的形势迫使越来越多的企业将总部的职能下放到一线市场，纷纷成立了驻外分公司或者类似分公司的分部，以适应日趋激烈的市场竞争，驻外分公司的成立的确缩短企业与市场的距离，但另一个严峻的问题却困绕着企业的管理者，由于随着驻外分公司的成立，总部权利的下放，由于分公司自身的管理混乱导致市场资源严重透支，经营严重亏损、分公司人才严重流失等等问题如同洪水猛兽般汹涌而至，所以，分公司建设与管理的重要性已日益凸显。

管理中的一个核心

任何一支优秀的团队都有一个优秀的团队核心人物，对于分公司而言，分公司总经理就是这个团队的核心。打造一支优秀的团队，首先必须有一位优秀的分部总经理，总经理的个人品质、职业素养、业务能力、自我修炼、自我约束都非常重要。首先得身体力行，从以上等各个方面都要给团队每位成员做个表率。所谓“己所不欲，勿施于人”，在对别人提要求的同时，首先自己要能按要求去做，若自己却离这个要求很远，岂不成了“只许州官放火，不许百姓点灯”，那样就无法得到员工的信任。

作为分公司总经理要具备自我总结的职业素养，总结自己的成功与失败，在总结自己的同时，也要总结别人。如果每点进步都得靠自己或者团队的失败来换取，那样成功所需的时间太长，所付出的代价就太大了。

作为分公司总经理要具备自我修炼的能力和意识，“心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格、性格决定命运”这句至理名言道出了习惯和人的命运的关系。如果个人有太多的陋习，就很难胜任分部总经理这一岗位。

管理中的两项原则

第一有法可依，有法必依

法制社会讲究有法可依、有法必依。分公司的管理也是一样，首先必须有法可依，要做到有法可依，首先必须建立健全分公司的管理制度，制度的建立和健全对任何一个企业都很容易，制度的建立只能说达到10%的管理，90%的管理因素得依靠“有法必依”，要让“法”在具体情况中得到真正落实，如果有了制度却不执行，那么情况会比没有制度更糟糕，所以制度的制定务必考虑到执行的可行性，否则不如没有制度。

第二公平公正的原则

优秀团队的建设首先必须在团队中提倡公平公正的“正气”，要让这个团队每个队员都感到公平，只有公平了，团队中的各员工就不会相互猜忌，我们都知道影响团队建设最大的因素是利益，所以从人员的录用、岗位的安排、工资考核、内部考勤等事项都必须本着公平公正的原则，一旦有不良作风影响到团队，尤其是部门管理人员将部门职能权力化和商业化，并屡教不改的，必须坚决将其除名。

管理的四种意识

第一管理高度意识

分公司的管理应是从最基层的管理做起，但分公司总经理的管理意识却必须要一定的高度，分公司总经理首要职责其实就是管人，要有这种高度的思想，人是一个企业、一支团队的灵魂、是生命，企业的管理首先得立足于人的管理，只有将人有效的管理起来，分公司的管理工作才能水道渠成，立足于人，由人管事，管理就会变得很轻松，若立足于事，因事而被动去管人，管理工作就处于被动状态，这就要求分公司总经理站在一定的高度对分部进行管理。如果分部总经理自己事无巨细，越俎代庖，高度不够不说，也根本无法将所有事物管理到位，这不是一个管理者的作为。

第二制度与沟通并行意识

制定缜密的管理制度是分公司管理与建设的必然趋势，是分公司的良好运行制度保障。制度不局限于人员业务方面的规定，还包括例会制度、卫生制度、考勤制度、作息时间制度、公章使用制度、办公用品申报制度、分部人员晋升制度等等，从各个方面规范员工的行为。

然而管理不能单靠制度，制度只能保证员工把事情做完，但无法保证员工把工作做好做对，有了制度保证的同时还得靠沟通去端正员工的态度，提高员工的工作激情，所以管理者与被管理者之间的沟通，对团队管理而言很重要。

分公司总经理需要与分部员工进行贴心的沟通，任何人都希望被领导者关注，一方面，沟通有利于对分部人员的了解，了解每个人的优点和缺点，“人无完人，金无足赤”，每个人有优点但同时又都有缺点，优秀的领导者是将员工安排在合适的岗位，做合适的工作，让团队中的每一位成员能人尽其才，充分挖掘每位员工的优点、避开缺点，才能更好地发挥每一个人的长处，共同实现个人价值与企业价值。

另一方面，沟通也是保证日常工作有效开展的手段之一，通过沟通了解员工的工作进展，工作心态，工作中困难，以有利于及时处理问题解决问题，沟通不仅包括业务员工作上的汇报，也包括分公司总经理主动与业务人员、管理人员进行沟通。除了平时私人之间的交流、聚会外，固定的沟通方式就是例会，对于一些无法直面指出改进的地方，就可以通过这种例会的方式来暴露问题、总结问题，同时制定相关的制度，用制度来解决问题。

第三目标导向与过程管理意识

大部分企业对员工只考核结果，其实以目标导向型的考核体制本无可厚非，但目标导向最大的弊端是“盲羊补牢”，根据结果推测过程，但试想，所有事物都必须等出了问题再去考核，这个成本是否太高？若加强过程管理既可避免问题的出现，又可以降低成本。

所以分公司的管理应从过程开始，比如：要求营销人员做工作日志，总结当天工作完成情况，规划次日的工作，提出市场存在的问题，并且坚持核批制度，营销员工作日志原则上由分部总经理或总经理助理核批，就日志中提出的问题和建议进行书面回复或者电话沟通，同时每周一对上周日志的完成情况进行通报，进行奖惩。

第四赛马思想和人性化管理意识

要使分部员工人人都保持工作的激情，按马斯洛的需求层次理论必须首先做好三项工作。

首先是物资激励制度的建立，严格业绩考核制度，通过绩效考核鼓励员工出业绩，提高收入水平改善生活质量，以此来保证工作激情的持续性，高额的收入是确保员工珍惜工作岗位的首要因素，同时高额的收入才能保证公司制度有效执行，保证各项规章制度有效实施，保证负激励制度的有效性。

其次通过岗位梯队的规划来规划员工的职业生涯，通过企业设立不同的岗位来促使员工保持高昂的工作激情，努力工作以获得更高的岗位，分公司可以将业务人员划分为三个等级，如分公司副总经理、下设办事处经理、业务经理、见习业务员，任何岗位都是根据员工的业绩和综合考评来定岗，对连续3个月表现不错的员工，会有升职的机会，而对连续3个月任务完成率很差的员工则会被降职甚至被淘汰。

分公司的人才建设要有上述赛马意识，比如30个业务编制，我们保证有34个业务人员，始终有人在盯着最差的人员，好比狼和羊的关系，跑得最慢的羊将会被狼吃掉，跑在前面的将被提拔被晋升

最后通过人性化管理来调动员工的工作积极性，分公司召开月例会时，分公司全体员工都会为在当月过生日的员工共同唱支生日歌，由分公司管理人员送份生日礼物，让员工感到了团队的温暖，感受到同事的关心，此外，也可以经常组织员工开展一些户外团体活动，比如羽毛球比赛，篮球比赛等等，既丰富了大家的业余生活，也增强了凝聚力。

管理其实也是一个系统工程，管理的触角涉及到每个岗位、每件事、每个动作，总之而言，将认为不重要的事管起来，将简单的制度长期执行下去并用心去做就是好的管理，企业的竞争是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争、管理竞争，但任何一个企业都离不开管理，管理决定成败！

第三篇：企业管理文化

企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究

山东经济学院副教授 高贤峰教授供稿

本文摘要：

本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合，提出人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要而产生的动力，“超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。显然，将管理制度与文化理念紧密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指导我们设计出有效的管理体系：“自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系”。

关键词：自我动力、超我动力、管理制度、企业文化、管理体系、作用机理

正文：

一、问题的提出

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？。

后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。

这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

二、员工行为动力结构及其形成机制研究

按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当

然也要从员工心理谈起。

人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为“自我实现需要”；后者则散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称之为“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的论述(注释1)。

为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。

但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。

自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注释2)”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

以幼儿园的孩子为例：当孩子看到同桌的小朋友玩一个很好玩的玩具时，这种现象可能会刺激孩子的“本我”，产生玩玩具的需要。但是，自己没有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，从而产生“愿望式”的满足。当这个愿望强烈到一定程度使孩子再也控制不住自己时，想玩玩具的信号就会刺激到自我意识，最后产生现实的行动满足需要。如果这个行动是“抢夺”，那么“抢夺”行为就违背了幼儿园的价值观，于是代表幼儿园价值观的权威力量即老师就会对抢别人东西的孩子施以教育与惩罚，久之，这种教育与惩罚所代表的价值观“不应该抢别人的东西”就可能内化到孩子的内心，形成孩子的“超我”，从而将幼儿园的价值观“不应该抢别人的东西”成为孩子自己的“超我价值观”。在这种价值观的影响下，以后，孩子就能从根本上杜绝“抢夺”行为。这里，我们能够清楚地看到一个心理发展的历程：由“想要就抢”，发展到“想抢但因害怕惩罚不敢抢”，进以步发展到“自己认为步该抢”。显然，当孩子的心理停留在“不敢抢”阶段时，幼儿园是靠孩子的自我动力在管理，它靠的是制度（抢别人的东西就要受惩罚）；当孩子发展到“不该抢”阶段时，幼儿园就是在利用孩子的超我在管理，实际上，这里已经没有管理，而是靠孩子的自觉性。这种手段就是思想控制或价值观的导入。显然，它靠的是文化理念。

三、管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之

一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。如图2所示：

当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益，„„更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。如图2所示：

当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。图3所示。因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方

法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标于企业组织目标共同构成的企业目标。

管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为与企业目标之间的关系如图4所示：

图4 的意义为：企业文化理念与管理制度紧密结合，构成完整的管理体系。

四、管理制度与文化理念作用机理的应用

应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释：

企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”，体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”„„将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；

当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行为中理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。

值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是管理三步曲的第三步。

通过“管理三步曲”的实施，企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系。在这种管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，超我自然受到极大激励，甚至可以做出“一切以企业利益为重，毫不利己，专门利人”的行为，这可以称作“上不封顶”。对个人价值观与企业价值观不相同甚至相反的员工，由制度规定了员工行为的“底线”，员工可以不认可企业理念，但是不能违背制度规定。一旦发生违背制度的行为，或不按照制度提倡的方式发生行为，要么受到惩罚，要么得不到奖励。于是出于自我利益的考虑，可能发生利己也利企业的行为。这就使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。

当然，在进行具体管理制度的设计或企业文化建设中，也必须以制度与文化对行为的作用机理为依据。具体制度体系的设计与文化理念的设计，已有另文论述，在此不在展开。

注释：

题目：这是作者《人本管理》研究的部分内容之一。由于篇幅限制，对中间很多文献资料与实证性研究过程没有详细交代。有些还缺乏足够的实证性研究，因此可能会带有一定的假设性。有些结论虽然在企业咨询中进行了应用，但是，在学术上是否成立，作者还没有把握。在此提出是诚恳希望专家给以指导。

专家：高贤峰，北京大学博士生，清华大学访问学者，山东经济学院副教授。主要研究人本管理、组织行为学、人力资源管理。

(1)如弗洛伊德、荣格、阿德勒、霍尼、艾里克森、马斯洛等人对心理结构都有自己的论述。虽然观点不同，但是，都研究了类似“本我”、“自我”心理现象，只是所用概念不同。马斯洛晚年提出的“超越性需要”和号称心理学第四势力的“超个体心理学”对人的超我心理进行了研究。这里我们对这些观点进行了整合，得出“自我动力”与“超我动力”得结论。

(2)这里我们采用了弗洛伊德心理结构理论关于“自我、本我、超我”的概念外客，对概念内涵加入了自己的理解。是否妥当，也请专家给以指导。

第四篇：企业管理创新的重要性

浅谈企业管理创新

企业是我们所有员工生活重要支柱和依托，是国家财政收入的重要来源，也是国家经济竞争力和综合国力的主要体现力量。面对着激烈的市场竞争，要不断推动企业的发展，增强企业的生命力，必须要实行管理创新。管理创新必须以质量第一为导向，以适应市场为模式，周一条“全面质量经营”之路。所以，针对目前企业的管理滑坡和“市场不适应症”，企业在管理上一定要突出以质量管理为纲的经营观念、经营组织、经营行为、经营目标和管理制度等，以适应市场的转变，真正实现以“质量经营”为特色的改革创新。企业要真正成为市场的主体，要参与国内外市场竞争，更早地适应市场发展的要求，并使自己在竞争获胜，一定要运用科学的理念、思想、方法和技术来改进企业的经营管理，是企业能迎接挑战，抓住机遇，创造出高效率与高效益。换言之，企业必须面对改革，面对市场，面对未来进行持续的管理创新，以提高企业参与市场的竞争能力。

一、企业管理创新的必要性

企业管理是管理者实现企业生产目标，依据一定的理论和规范，运用科学的技术方法和手段，在管辖范围内，对企业生产经营记性决策、计划、组织、指挥、协调、控制和监督等一系列活动及其实施过程。由此可见，企业管理创新，是在此基础上创造一种新的、更有效的整合企业有限资源的方式，他既可以是新的贯穿于企业经营活动全过程的完整体系，也可以是新的具体的利用有限资源的手段，市场营销策略及企业目标制定等方面具体工作与程序的变更。它是企业管理工作的改进与完善，其在于它仍坚持以生产经营为中心的经济行为过程时，又是在敏锐地捕捉变化了的目标和条件的基础上，创造出新的管理企业的计划、准则、程序、制度、组织、控制和指挥的手段。

企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。在一般企业中，产品创新、技术创新、工艺创新等，往往受到重视，而管理创新常常被忽视。然而，现代企业认为，企业成功“三分是技术，七分是管理”。管理被置于一个非常重要的地位。因而，进行管理创新是企业创新不可缺少的核心内容。改革开放以来，中国许多企业充分认识到管理创新的重要性。但是，也有部分企业在建立现代企业制度过程中，忽视管理的创新，导致管理滑坡。管理滑坡进一步加剧了经济转轨时期企业的“企业不适应症”，为此造成这些企业对市场变化不能做出较灵敏反映，不能根据市场的要求，不断重组各种生产要术，使其配置带有效益的生产经营活动中去，从而也就不能提供高质量的产品与服务，不断在激烈的市场竞争中占据有利地位。“市场不适应症”的结果是产品质量不高而积压，物质消耗过高而资源利用率低下，企业亏损而增大，利税率下降，从而，制止企业滑坡，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是非常必要的。

二、企业管理创新必须要以“质量第一”为导向

企业管理创新是以企业盈利、创效益为主要价值取向的，为此，取得效益的基础是质量。当前世界经济的发展乃至中国经济的发展，正经历着由数量为中心的管理向以质量为中心管理的转变，市场的竞争也由以价格竞争为主转向以质量竞争为主。产品质量是连接企业和用户、消费者的纽带和桥梁，是企业为社会所接纳的必由之路。因此，以质量为导向，应是中国企业管理创新的主要任务。

（一）质量是企业管理永恒的主题

企业要发展，关键在增长的质量。而增长的质量取决于整个生产经济的投入质量、运行质量和产出的质量。投入质量包括投入生产的物质资源质量和人力资源的质量。如生产资料的质量、设备水平、生产经营人员的文化水平、技术人员的专业能力和熟练程度等。运行质量主要包括生产技术结构、成本控制、管理水平、产品结构、工艺水平与质量管理等。产出质量主要包括产品和服务质量水平，利润与效益水平等，这三个方面涉及到企业所有生产环节与经营部门，各个环节与部门之间是互相依赖、互相制约的。由于企业生产经营是一个连续性的过程，所以投入质量、运行质量影响着产出质量。反过来，质量又直接影响着投入质量和月星质量。因此，企业管理应当注重提高投放质量，不断改善运行质量，来达到提高产出质量的效果，并以各种手段促进他们之间的良性循环。

（二）质量管理是企业管理的纲

在当前激烈的市场竞争中，一个企业要站稳脚跟，必须要靠质量取胜与市场，必须生产出高质量的产品并提供高质量的服务。在企业管理中贯彻质量第一的思想，以质量占市场、出效益。然而，中国企业在长期的计划经济的影响下，存在着重产值、轻质量、重指标、轻竞争的思想，造成在生产建设及流通领域中存在着质量差、品种少、效益下降的现象，致使许多企业成本上升，亏损增加。据近年来对大中型企业的调查计算，在国内市场上畅销的产品只占60%左右，在国际市场上畅销的产品只占出口产品的5%左右，而真正具有竞争力的产品就更为数不多了。

三、企业管理创新必须要以适应市场为模式

随着市场经济的不断深入发展，更多的企业在市场经济的规则要求下，创新的形式多样化，其中都在围绕市场开拓创新，以增销增效为目的，一般情况下，就如何更快地适应市场，企业管理创新应该具备的两种模式：一种是改进产品和服务，不断适应市场的模式；另一种是以发明新技术，不断创造市场的模式。

（一）市场决定企业管理创新的成败

随着市场经济的不断深入，市场变成了企业的“饭碗”，用户成为厂家的“上帝”，订单决定着企业的命运。“市场需求”成了企业兴衰的关键因素。产品没有市场，企业就失去了存在的基础。即使有了好产品，如果不进行市场开拓，不被用户所理解、认识和采用，产品就不能变成商品，就创造不出效益。企业同样没有希望。另外，企业的转轨变型是一个长期的过程。企业的发展，应先从生产型逐步转为生产经营型，在发展成为市场经营型。在这一过程中，必须始终以适应市场为努力方向，逐步改进企业的经营管理。

企业的管理创新包括管理领域的拓展，管理观念的更新，管理方面的变革和管理手段的现代化。即管理领域从生产管理拓展到产销一体化管理；管理观念从产值观念更新为市场、竞争、效益观念；管理方法从分散指令性管理到系统、弹性化管理；管理手段从落后的管理手段到应用现代信息技术为主的管理。所有这些过程都面临着适应市场的问题。要使企业经营与发展从过去依赖国家转变为面向市场，使企业从政府部门的附属物转变为市场经济的主体，在市场中求生存、求发展，就必须建立以适应市场，开拓市场为特点的新的市场经营管理体系。因此，要确定“适应市场”的管理思想与经营观念，并使其落实到企业经营管理的各个方面，指导企业的经营与发展。

（二）企业管理创新，要以质量管理为核心，面向市场

在市场经济中，市场是企业生存的空间，质量是企业进入市场的特别通行证。因此，以适应市场为模式的企业管理创新，同以质量管理为核心的企业管理创新二者并不矛盾。而且两者在市场经济条件下是一致的。推行以质量管理为核心的管理创新，必须面向市场，应市场需求为导向提高质量，以适应市场来满足用户需求。根据国家经济发展的现状和企业的实际情况，实行应适应市场为模式和以质量管理为导向的企业管理创新，是在企业中实现全面质量管理的同时，推行“全面管理经营”，最终达到企业管理的创新。

“全面质量管理”是一个全方位、全过程、全员性的以质量为中心的企业经营管理过程，它的目的在于永不满足和不断改进质量，牢固树立以顾客需求为质量标准，改进与顾客的关系，提高顾客满意程度，不断把功能全、款式新、质量好的产品或服务投放市场，以适应市场需求的标准组织生产，控制出厂产品质量和提供优质服务，赢得市场的主动权，提高企业的经济效益和经济增长的质量。

四、企业管理创新采取以“质量经营”为特色的改革对策

（一）切实转变观念

企业领导在两个转变中要树立用户第一、质量第一的市场竞争观念，引导企业走质量效益型道路。因为，质量包括产品质量经营决策在内的全面质量管理，质量管理思维以成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理的成败直接关系到企业的兴衰存亡。企业的经营成果，在其他条件一定的情况下，最终总是用利润来定量比较。质量管理的每项成果如改进产品质量、改进产品设计和工艺过程、提高职工士气和质量意识、改进产品服务、扩大市场和增强企业信誉等，都是和企业经营成果如增加销售额、降低成本从而增加利润联系在一起的。如企业利润率要考虑产品可销性、产品生产能力、产品生产率等诸多因素影响，质量管理对每个因素的影响都起主导作用。

产品生产率的提高更同质量管理有密切关系，如果质量控制有效，因而减少返工、返修和废品损失，提高成品率，其直接结果应是产品生产率的提高质量管理的效果主导着企业经营效果，质量管理在企业管理中具有中心地位的作用。

只有有效的质量管理，才能实现企业为顾客提供物美价廉，符合需要产品的经营管理最终目的，并获得是在的利润；只有改善质量管理才能带动企业其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。

（二）增强市场应变能力

坚持质量管理与技术创新相结合，增强市场应变能力。企业核心竞争力具体表现在企业的产品制品技术创新、战略决策、应变能力、市场营销、组织协调能力等方面，而技术创新只是其中的一部分，但却是很关键的一环。企业提高核心竞争能力的基础就是要不断推陈出新，加快技术 步伐，增强市场应变能力。如果企业缺乏技术创新，则不可避免地陷入产品结构雷同、竞争乏术的境地，甚至遭到市场的淘汰。加强技术创新对任何企业都是适用的。

（三）强化质量管理

现代的科学的质量管理大体上经历过三个阶段，即质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。国内外的实践经验证明，要保证和提高质量，更好地满足顾客和社会的需要，必须推行全面质量管理。

所谓全面质量管理（TQM）是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满足和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功的管理途径。全面质量管理并不等同于质量管理。它是质量管理的更高境界。质量管理只是作为组织所有管理职能之一，与其他管理职能（如账务管理、认识管理、后勤管理等）并存。而全面质量管理则是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴。当企业为获得更好的质量和更低的成本，以充分满足用户要求而建立起专门决策体系并采取适当行为时，必须要把质量形成的全过程作为一个完整体系去进行分析研究。全面质量管理不仅对正在生产的产品质量、进料、加工制造、售后服务等全过程的质量职能进行协调控制，而且对将要生产的产品也要进行质量控制。在整个质量控制过程中大量采用统计质量控制工具，包括各种计量技术、可靠性、质量信息设备、质量激励等各种现代质量控制方法，使质量控制渗透到产品设计、制造、销售等全部生产业务活动的各个领域。当今，所谓全面质量管理除了全面质量管理控制渗透到整个组织的生产业务活动外，还对产品质量的经营决策和战略目标的制定和实施，承担管理职能。因此，包括了比全面质量控制更广泛的质量职能。实际上，它整合了全面质量的观点和方法，使质量管理跃向一个更新的阶段。

质量是企业的生命，质量管理是企业管理的纲。坚持推行TQM，建立健全的质量管理体系，必须严格至来年感责任，把技术创新与质量管理紧密地结合起来，增强生产工艺与工序管理，加大技术创新力度，落实质量政策；强化系统管理，追求开发、采购、生产、销售等生产经营环节的综合质量；抓好技术培训，促进质量管理小组活动，不断提高企业员工的质量和技术素质；建立有效的激励机制，调动员工提高产品和服务质量的积极性。

企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、长盛不衰。

第五篇：企业管理创新的重要性

浅谈企业管理创新

企业是我们所有员工生活重要支柱和依托，是国家财政收入的重要来源，也是国家经济竞争力和综合国力的主要体现力量。面对着激烈的市场竞争，要不断推动企业的发展，增强企业的生命力，必须要实行管理创新。管理创新必须以质量第一为导向，以适应市场为模式，周一条“全面质量经营”之路。所以，针对目前企业的管理滑坡和“市场不适应症”，企业在管理上一定要突出以质量管理为纲的经营观念、经营组织、经营行为、经营目标和管理制度等，以适应市场的转变，真正实现以“质量经营”为特色的改革创新。企业要真正成为市场的主体，要参与国内外市场竞争，更早地适应市场发展的要求，并使自己在竞争获胜，一定要运用科学的理念、思想、方法和技术来改进企业的经营管理，是企业能迎接挑战，抓住机遇，创造出高效率与高效益。换言之，企业必须面对改革，面对市场，面对未来进行持续的管理创新，以提高企业参与市场的竞争能力。

一、企业管理创新的必要性

企业管理是管理者实现企业生产目标，依据一定的理论和规范，运用科学的技术方法和手段，在管辖范围内，对企业生产经营记性决策、计划、组织、指挥、协调、控制和监督等一系列活动及其实施过程。由此可见，企业管理创新，是在此基础上创造一种新的、更有效的整合企业有限资源的方式，他既可以是新的贯穿于企业经营活动全过程的完整体系，也可以是新的具体的利用有限资源的手段，市场营销策略及企业目标制定等方面具体工作与程序的变更。它是企业管理工作的改进与完善，其在于它仍坚持以生产经营为中心的经济行为过程时，又是在敏锐地捕捉变化了的目标和条件的基础上，创造出新的管理企业的计划、准则、程序、制度、组织、控制和指挥的手段。

企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。在一般企业中，产品创新、技术创新、工艺创新等，往往受到重视，而管理创新常常被忽视。然而，现代企业认为，企业成功“三分是技术，七分是管理”。管理被置于一个非常重要的地位。因而，进行管理创新是企业创新不可缺少的核心内容。改革开放以来，中国许多企业充分认识到管理创新的重要性。但是，也有部分企业在建立现代企业制度过程中，忽视管理的创新，导致管理滑坡。管理滑坡进一步加剧了经济转轨时期企业的“企业不适应症”，为此造成这些企业对市

场变化不能做出较灵敏反映，不能根据市场的要求，不断重组各种生产要术，使其配置带有效益的生产经营活动中去，从而也就不能提供高质量的产品与服务，不断在激烈的市场竞争中占据有利地位。“市场不适应症”的结果是产品质量不高而积压，物质消耗过高而资源利用率低下，企业亏损而增大，利税率下降，从而，制止企业滑坡，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是非常必要的。

二、企业管理创新必须要以“质量第一”为导向

企业管理创新是以企业盈利、创效益为主要价值取向的，为此，取得效益的基础是质量。当前世界经济的发展乃至中国经济的发展，正经历着由数量为中心的管理向以质量为中心管理的转变，市场的竞争也由以价格竞争为主转向以质量竞争为主。产品质量是连接企业和用户、消费者的纽带和桥梁，是企业为社会所接纳的必由之路。因此，以质量为导向，应是中国企业管理创新的主要任务。

（一）质量是企业管理永恒的主题

企业要发展，关键在增长的质量。而增长的质量取决于整个生产经济的投入质量、运行质量和产出的质量。投入质量包括投入生产的物质资源质量和人力资源的质量。如生产资料的质量、设备水平、生产经营人员的文化水平、技术人员的专业能力和熟练程度等。运行质量主要包括生产技术结构、成本控制、管理水平、产品结构、工艺水平与质量管理等。产出质量主要包括产品和服务质量水平，利润与效益水平等，这三个方面涉及到企业所有生产环节与经营部门，各个环节与部门之间是互相依赖、互相制约的。由于企业生产经营是一个连续性的过程，所以投入质量、运行质量影响着产出质量。反过来，质量又直接影响着投入质量和月星质量。因此，企业管理应当注重提高投放质量，不断改善运行质量，来达到提高产出质量的效果，并以各种手段促进他们之间的良性循环。

（二）质量管理是企业管理的纲

在当前激烈的市场竞争中，一个企业要站稳脚跟，必须要靠质量取胜与市场，必须生产出高质量的产品并提供高质量的服务。在企业管理中贯彻质量第一的思想，以质量占市场、出效益。然而，中国企业在长期的计划经济的影响下，存在着重产值、轻质量、重指标、轻竞争的思想，造成在生产建设及流通领域中存在着质量差、品种少、效益下降的现象，致使许多企业成本上升，亏损增

加。据近年来对大中型企业的调查计算，在国内市场上畅销的产品只占60%左右，在国际市场上畅销的产品只占出口产品的5%左右，而真正具有竞争力的产品就更为数不多了。

三、企业管理创新必须要以适应市场为模式

随着市场经济的不断深入发展，更多的企业在市场经济的规则要求下，创新的形式多样化，其中都在围绕市场开拓创新，以增销增效为目的，一般情况下，就如何更快地适应市场，企业管理创新应该具备的两种模式：一种是改进产品和服务，不断适应市场的模式；另一种是以发明新技术，不断创造市场的模式。

（一）市场决定企业管理创新的成败

随着市场经济的不断深入，市场变成了企业的“饭碗”，用户成为厂家的“上帝”，订单决定着企业的命运。“市场需求”成了企业兴衰的关键因素。产品没有市场，企业就失去了存在的基础。即使有了好产品，如果不进行市场开拓，不被用户所理解、认识和采用，产品就不能变成商品，就创造不出效益。企业同样没有希望。另外，企业的转轨变型是一个长期的过程。企业的发展，应先从生产型逐步转为生产经营型，在发展成为市场经营型。在这一过程中，必须始终以适应市场为努力方向，逐步改进企业的经营管理。

企业的管理创新包括管理领域的拓展，管理观念的更新，管理方面的变革和管理手段的现代化。即管理领域从生产管理拓展到产销一体化管理；管理观念从产值观念更新为市场、竞争、效益观念；管理方法从分散指令性管理到系统、弹性化管理；管理手段从落后的管理手段到应用现代信息技术为主的管理。所有这些过程都面临着适应市场的问题。要使企业经营与发展从过去依赖国家转变为面向市场，使企业从政府部门的附属物转变为市场经济的主体，在市场中求生存、求发展，就必须建立以适应市场，开拓市场为特点的新的市场经营管理体系。因此，要确定“适应市场”的管理思想与经营观念，并使其落实到企业经营管理的各个方面，指导企业的经营与发展。

（二）企业管理创新，要以质量管理为核心，面向市场

在市场经济中，市场是企业生存的空间，质量是企业进入市场的特别通行证。因此，以适应市场为模式的企业管理创新，同以质量管理为核心的企业管理创新二者并不矛盾。而且两者在市场经济

条件下是一致的。推行以质量管理为核心的管理创新，必须面向市场，应市场需求为导向提高质量，以适应市场来满足用户需求。根据国家经济发展的现状和企业的实际情况，实行应适应市场为模式和以质量管理为导向的企业管理创新，是在企业中实现全面质量管理的同时，推行“全面管理经营”，最终达到企业管理的创新。

“全面质量管理”是一个全方位、全过程、全员性的以质量为中心的企业经营管理过程，它的目的在于永不满足和不断改进质量，牢固树立以顾客需求为质量标准，改进与顾客的关系，提高顾客满意程度，不断把功能全、款式新、质量好的产品或服务投放市场，以适应市场需求的标准组织生产，控制出厂产品质量和提供优质服务，赢得市场的主动权，提高企业的经济效益和经济增长的质量。

四、企业管理创新采取以“质量经营”为特色的改革对策

（一）切实转变观念

企业领导在两个转变中要树立用户第一、质量第一的市场竞争观念，引导企业走质量效益型道路。因为，质量包括产品质量经营决策在内的全面质量管理，质量管理思维以成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理的成败直接关系到企业的兴衰存亡。企业的经营成果，在其他条件一定的情况下，最终总是用利润来定量比较。质量管理的每项成果如改进产品质量、改进产品设计和工艺过程、提高职工士气和质量意识、改进产品服务、扩大市场和增强企业信誉等，都是和企业经营成果如增加销售额、降低成本从而增加利润联系在一起的。如企业利润率要考虑产品可销性、产品生产能力、产品生产率等诸多因素影响，质量管理对每个因素的影响都起主导作用。

产品生产率的提高更同质量管理有密切关系，如果质量控制有效，因而减少返工、返修和废品损失，提高成品率，其直接结果应是产品生产率的提高质量管理的效果主导着企业经营效果，质量管理在企业管理中具有中心地位的作用。

只有有效的质量管理，才能实现企业为顾客提供物美价廉，符合需要产品的经营管理最终目的，并获得是在的利润；只有改善质量管理才能带动企业其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。

（二）增强市场应变能力

坚持质量管理与技术创新相结合，增强市场应变能力。企业核心竞争力具体表现在企业的产品制品技术创新、战略决策、应变能力、市场营销、组织协调能力等方面，而技术创新只是其中的一部分，但却是很关键的一环。企业提高核心竞争能力的基础就是要不断推陈出新，加快技术 步伐，增强市场应变能力。如果企业缺乏技术创新，则不可避免地陷入产品结构雷同、竞争乏术的境地，甚至遭到市场的淘汰。加强技术创新对任何企业都是适用的。

（三）强化质量管理

现代的科学的质量管理大体上经历过三个阶段，即质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。国内外的实践经验证明，要保证和提高质量，更好地满足顾客和社会的需要，必须推行全面质量管理。

所谓全面质量管理（TQM）是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满足和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功的管理途径。全面质量管理并不等同于质量管理。它是质量管理的更高境界。质量管理只是作为组织所有管理职能之一，与其他管理职能（如账务管理、认识管理、后勤管理等）并存。而全面质量管理则是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴。当企业为获得更好的质量和更低的成本，以充分满足用户要求而建立起专门决策体系并采取适当行为时，必须要把质量形成的全过程作为一个完整体系去进行分析研究。全面质量管理不仅对正在生产的产品质量、进料、加工制造、售后服务等全过程的质量职能进行协调控制，而且对将要生产的产品也要进行质量控制。在整个质量控制过程中大量采用统计质量控制工具，包括各种计量技术、可靠性、质量信息设备、质量激励等各种现代质量控制方法，使质量控制渗透到产品设计、制造、销售等全部生产业务活动的各个领域。当今，所谓全面质量管理除了全面质量管理控制渗透到整个组织的生产业务活动外，还对产品质量的经营决策和战略目标的制定和实施，承担管理职能。因此，包括了比全面质量控制更广泛的质量职能。实际上，它整合了全面质量的观点和方法，使质量管理跃向一个更新的阶段。

质量是企业的生命，质量管理是企业管理的纲。坚持推行

TQM，建立健全的质量管理体系，必须严格至来年感责任，把技术创新与质量管理紧密地结合起来，增强生产工艺与工序管理，加大技

术创新力度，落实质量政策；强化系统管理，追求开发、采购、生产、销售等生产经营环节的综合质量；抓好技术培训，促进质量管理小组活动，不断提高企业员工的质量和技术素质；建立有效的激励机制，调动员工提高产品和服务质量的积极性。

企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、长盛不衰。