第一篇：民营企业成长壮大的瓶颈的实践报告
民营企业成长壮大的瓶颈的实践报告
摘要：我国民营企业群体成长正在不断地扩大，政策也在不断地鼓励民营企业的发展。然而，从一个个体而言，撇开大环境，会发现一个民营企业从小到大的过程中会有许多重要因素，以及几个不得不依次面对的瓶颈。
关键词：民营企业发展瓶颈突破瓶颈
一、企业成长的三大因素
如果仔细观察，会发现企业成长中有三大因素在起着非常重要的作用，一是关键人物，二是管理机制，三是企业文化。
在创业阶段，一般关键人物起着非常重要的作用，它直接决定着企业的生和死，发展和壮大。关键人物往往直接决定了企业管理机制，也直接决定着企业文化的特性。离开了关键人物，对企业往往会是毁灭性的打击。我们常常讲，小企业是一切听老板的，也非常正常。进入到成长期之后，如果一切还是凭关键人物，那么企业必然会面临着无法逾越的障碍，企业必须依靠机制来发挥作用。这时，企业发展到了一定的规模，内部运作越来越复杂，与市场外部的关联度也越来越大，仅凭关键管理者已经无法满足企业的发展了。这时，构建一个适合的管理机制，非常重要。
进入到成熟期之后，企业文化的作用就非常巨大了。企业与企业之间的竞争，说到底是企业文化之间较量。管理机制是文化的体现，关键管理者也是企业文化的实践者。
二、民营企业成长常会出现的三大瓶颈
我国民营企业群体成长正在不断地扩大，政策也在不断地鼓励民营企业的发展。然而，就民营企业个体而言，其从由无到有并不断成长的过程中，常会要遇到以下瓶颈。
１、市场瓶颈
市场瓶颈将是创业阶段遇到的最大瓶颈。不论企业产品如何满足了市场的差异化需求，技术如何代表了创新潮流，创业团队的历史如何辉煌，企业从产生以后就有一个被社会认同的过程。在社会巨大的惯性下，这一过程将会是非常的痛苦。而恰好在这个阶段，企业所面临外部环境非常复杂。内部相对简单的创业企业，面对外部相对复杂的环境，规避外部风险的能力将会明显偏低。任何一个小小的市场风险，都可能与企业生死存亡联系起来。
市场问题主要表现为不连续性。这种不连续性，有企业自身市场开发的问题，也有市场外部需求滞后性的问题，更为创始人对市场需求判断的问题。为了生存，企业不得不去及时调整方向。管理学上常常所讲的战略管理，核心竞争力提升等问题，小企业根本无暇顾及。当然，并不是说小企业就不应该考虑这些问题，而是小企业正经历的是生存的痛苦。在生存期，最能体现着“活着就是硬道理”。２、成本瓶颈
亦称管理瓶颈，主要是指由于内部管理水平与企业规模扩大之间出于不平衡时所产生的成本。在企业规模不断扩大，生存期的痛苦似乎逐步远去的时候，内部管理成本会不断扩大。企业之所以存在，从经济学角度就是企业存在的内部交易成本小于市场交易成本。这两个
交易成本决定了企业的边界。然而，由于管理能力及水平的约束，内部交易成本不断上升，企业存在的价值被质疑的程度亦增大，面临风险亦增大。
关键人物在创业阶段为了生存，忽视企业内部管理的问题会在这一阶段逐步显现出来。表现出来的主要特征就是创业激情的消退。组织层级变得复杂，岗位增多，责任不清，相互推诿的现象也在增多。组织中的命令链在变长，经常出现着失效。这时，会发现人们开始重视地位、荣誉之类的创业期不可理解的事物。
如果不能够突破管理瓶颈，小企业会出现大企业病，短命是必然的。
3、治理瓶颈
说到治理问题，一般想到的是国营企业，因为近年来国企改革重点就在于此。然而，实际上民营企业的治理问题也非常重要。其关键在于如何确定最有效率的治理制度，进行相应的委托代理机制建设。治理瓶颈可能简单地理解为与股权安排的瓶颈。
许多人认为，民营企业就属于老板的，没有什么治理可言。可是一个不可忽视的现实放在我们面前。很多民营企业在成长期的中后期，股权安排的问题却的确逐步显示出来。一些创业伙伴纷纷另立山头，原来的伙伴成为竞争对手。这样竞争对手发展到一定程度时，内部也会产生分裂，又会产生一批小企业。“分家”似乎成为了民营企业发展到一定程度的“必然”，让人不由感到困惑，以至于有很多老板们认为，“做企业就得自己干，不能跟人干”，“要让别人跟着自己
干，不能跟着别人干”等等。
由于一股独大以及相应的治理机构的效率问题，一批又一批企业面临着发展到一定程度的分裂，分裂后新生的企业发展到一定程度后再分裂。企业的不断分裂，整个民营企业群在低端水平上徘徊。只有那些在一定程度上解决了治理瓶颈问题的企业，才获得了长足的发展。这些，并不是仅凭简单的职业道德教育所能解决的。
三、突破发展瓶颈要求关键人物处理好三大平衡
调查中我们发现，对于成长中的民营企业，为突破三大瓶颈，关键人物必须处理好三大平衡：
1、创业激情与战略理性的平衡；
企业从无到有，从有到被市场承认，其间会出现许多意外的困难。用史玉柱的话说，就是创业过程中出现的困难是以前想也没有想过的。“只有偏执狂才能生存”这句话，也反映了创业过程中需要有足够的激情来面对困难与挫折。
然而，创业过程中，尤其是突破市场瓶颈时所面临的外部环境多样性，并不能否认战略理性的重要性。相反，对于成长中的民营企业，战略理性更为重要。战略理性要求企业家必须对纷繁的世界做出自己的判断，并做出自己发展道路的选择。战略理性是每一个企业必须学会的技能。这一技能首先由关键人物掌握，并逐步为整个组织所掌握，企业才可能称之为成长。用过分扩大的激情来面对不断加剧的外部变化，而忽视战略理性的重要，这样的企业不论规模多大都还处于低风险规避能力的“运气型”阶段。
2、人治管理与制度管理的平衡；
制度化是每个企业追求的结果，但是在制度化过程中许多企业却付出非常昂贵的成本。从人治到制度化的过程中，流程过于繁琐、文本主义盛行；官僚主义滋生、本位主义严重；逐利主义产生，创业激情减弱；本位思想严重，推诿扯皮严重等等。这些问题的产生，使人们对制度化信心减小。
制度管理在与人治管理平衡中不断加大比重，当然需要付出成本。付出成本必然要收益，这一过程必须又是强制性基础的自我突破。先固化，订下来的事情必须执行，而固化的前提就是根据企业实际解决关键的紧迫的问题。固化之后再优化，优化之再固化，再优化，之后逐步形成了文化。这一过程，实际上就是人治比重不断减少，制度比重不断增大的过程。譬如，对于市场开发管理，刚开始完全可以由老板与员工谈判确定提成方法，因为这时可能一切管理都很简单。之后发展到一定阶段时，制定相应的市场考核办法。这一办法经过若干时间段的不断试用优化，最后可以形成制度化的市场管理模式。在强制性的自我突破中，适合企业实际状况的制度化管理才会逐步显示出收益。
3、治理机制与企业发展的平衡。
建立一个科学的治理结构，是每个企业必须考虑的重要的问题，因为它直接决定着整个企业的存在与否。进行公司治理机制建设，并不一定要进行分散股权或采取期股权激励，而是要和企业发展实际相吻合。这就要求企业的关键人物准确把握智力资本贡献与实际资本贡
献之间关系，并与企业发展战略要求相适应，同样也要采取逐步实施的办法。智力资本的收益是与其贡献结合在一起的，不能隔裂。同样，实际资本的收益也是与其贡献结合在一起的，也不能隔裂。只有当贡献与收益出现严重不平衡时，治理机制的建设才迫在眉睫。一些老板紧紧抱定股权不放松，骨干纷纷离开，企业发展受到阻碍，是一种不明智。一些老板认为放大人才的价值，期权实股激励花样百出人才却仍然来来往往，则是一种不科学。与企业发展实际相吻合，吸收现代公司治理理论与实践的先进知识，进行科学的公司治理机制建设才是上策。
四、结语
通过这几天在******的实习，我学到了很多民营企业管理的知识，也了解到民营企业的发展瓶颈。民营企业的三大瓶颈可能顺序出现，也可能在某阶段同时出现。凡是没有突破的，总会存在。然而，企业从无到有，从小到大的过程中需要克服的困难非常之多，不同企业也有制约其发展的个性瓶颈。也正是因为这些困难和瓶颈不断得以解决和突破，也才有企业不断的成功，才有令人敬仰的企业家群体不断扩大。
第二篇：关于发展和壮大民营企业的意见和建议
分局关于发展和壮大民营企业的意见和建议近年来，民营经济克服了基础薄弱和先天不足等等劣势，已成为当地经济的重要组成部分，成为当地经济发展中最为活跃的经济增长点。据统计，民营企业年产值增长率一直保持在30%左右，为当地经济增长做出了重大贡献。但是，在其发展过程中还存在诸多问题，通过发放调查问卷、召开座谈会、个人访谈等形式，我分局对辖区内民营企业现状、问题及发展意见进行了探讨。
一、民营企业现状及问题
张庄工商分局辖区内登记企业共有324家，其中民营企业242家，在民营企业中，个人独资企业83家，个人独资分支机构1家，合伙企业1家，私营公司149家，私营分公司8家。民营企业发展主要存在一下几个问题：一是发展环境有待进一步改善，许多民营企业在融资方面较非民营企业存在较多阻碍。二是管理水平低下，大多数民营企业都选择了家长式管理模式，管理体制主要表现为“家族式”和“亲缘化”特征，实行集权化领导，这样极大限制了民营企业的活力。三是人才机制不灵活，“任人唯亲”导致家族外人才引进受到限制，同时也大大影响了“外来”人才的积极性和进取心。四是企业生命周期较短，民营企业平均寿命只有2.9年。五是决策盲目、风险经营。许多民营企业风险意识淡薄，决策“经验主义”较严重。六是科技含量低，技术改造相对滞后，导致企业发展后劲不足。
二、发展民营企业的对策。
1、建立现在企业管理模式，减少家族式管理模式的影响。借鉴先进管理经济，结合自身情况，建立现代企业制度。
2、正视挑战，实现政府管理机制真正改变。实现政府管理体制由管制向监控方向发展。
3、建立健全法律制度，为民营企业发展保驾护航。为民营企业在融资等方面提供便利。
4、以提高人的素质为突破口，全力提高民营企业人才素质。打破僵化的管理制度，大力引进外来优秀人才，建立健全具有激励性的企业领导机制和组织制度。
5、依靠科技进步，调整和优化产业机构。民营企业在发展传统产业的同时，应加大技术开发投入，研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品，增加技术装备。
三、关于工商部门和政府助推民营经济发展的建议
1、政府应出台相关扶持民营经济发展的优惠政策，为民营经济发展提供更良好的环境。
2、工商部门作为执法部门，要明确保护和支持民营企业发展的责任，对向民营企业敲诈勒索、乱收费、乱罚款、强买强卖及破坏民营企业生产经营秩序的人和事，必须及时处罚。
3、工商部门作为市场秩序的管理者，应正确引导和帮助民营企业的发展，向民营企业主积极宣传相关法律法规，定期向民营企业主开展商品知识、商标保护、消保维权、广告知识等培训，提高民营企业主的综合素质。
第三篇：民营企业的人力资源管理瓶颈探析
民营企业的人力资源管理瓶颈探析
[摘要] 人力资源管理是民营企业发展的一个重要瓶颈，总结了人力资源管理问题的典型表现，结合咨询案例剖析形成的内在原因，并提出了解决方法。
[关键词] 民营企业、人力资源管理
民营企业对国民经济发展和社会就业的贡献越来越显著。在我们接触的企业咨询案例中，民营经济表现出四个共性特点，一是基本上每个省、每个城市都涌现了一批领头的民营企业，年产值从几亿元到几十亿元不等，成为推动当地经济发展的重要力量。二是这些领头民营企业过去获得发展的主要驱动因素是远见卓识的领导、对市场机会的良好把握。三是到一定阶段后这些领头的民营企业或多或少出现了发展停滞、甚至倒退的现象，表现出明显的发展瓶颈。四是尽管近几年民营企业对专业人才的吸引力正在加强，但在传统的人事管理政策和制度的限制下，引进人才的专长发挥大打折扣。
民营企业发展的一个重要瓶颈在于人力资源管理体系。本文总结了民营企业人力资源管理的典型问题，结合咨询案例深刻剖析内在原因，并提出了解决方法。
一、民营企业人力资源管理瓶颈的表现与管理相对成熟的外资企业和国内优秀标杆企业相比，民营企业员工的活力和工作激情明显不足，人力资源管理瓶颈在以下几个方面。首先是中高层流失严重。一般说来，能成为当地民营企业领头羊的企业领导非
常注重避免“任人唯亲”，在人才招聘上通过猎头、同行推荐、不同机会考察等多种渠道全方位挖掘人才，重点关注在外企或标杆企业中的核心骨干和高学历管理人员，并引进了许多专业人才和管理人才。但在实际工作中，这些人的专业意见与民营企业磨合困难、甚至冲突严重，直接影响了其工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。在一个大型民营房地产企业，在05年70多位核心中高层人员主动离职的就有15人，离职率高达20%。这些人的流失不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。
其次是普通员工工作激情不高。在管理基础相对好一些的民营企业已经引入绩效考核，但在考核指标设置、考核周期、考核主体等方面不够专业，没有建立起业绩导向的考核机制，这样的考核往往导致“干多干少一个样”、考核就是要搞关系提高“人情分”，难以将企业发展目标和个人工作目标统一起来。而考核结果仅限于奖金发放，并没有和员工清晰沟通、引导员工认识工作中存在的问题，缺乏结合实际工作的绩效改进反馈和能力提升机制。再加上内部晋升机制不明确、培养体系不健全，很容易使员工对个人在民营企业的发展前景产生怀疑，工作激情自然也就无从保证。第三是从股东角度看，给员工的高薪酬并没有产生合理回报。为了从外部吸引优秀的专业人才、保留内部员工，民营企业大多参照外部市场薪酬水平制定了有竞争力的待遇标准。但往往缺乏科学的、保证内部公平的分配机制，使得员工的潜力并没有充分发挥。如果再考虑成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善，在激烈竞争的市场环境中这些企业的利润不会高，从股东角度看对员工的高薪
投入并没有产生合理回报，老板辛辛苦苦工作却获得较低的剩余价值，也就是所谓的“老板为员工打工”的现象。
二、民营企业人力资源管理瓶颈的深入剖析如果将企业看作市场竞争中的自主生态系统，核心人员流失、基层员工激情不足、人均产出不高等都不简单是人力资源管理方面的问题，而应归结到企业方向、系统结构和个体动力等的问题。企业战略的不清晰是导致人力资源问题的根本原因。这些民营企业往往没有明确的战略规划，即便有战略思想也只是在个别高层管理人员的脑海中，并没有清晰表达出来成为企业全体共同认可的发展方向。与此向矛盾的是，实际上中高层管理人员和核心骨干最需要公司发展的方向感、参与感和成就感。按照马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心人员早已解决温饱问题，而追求长期事业目标的自我实现和自豪感。但显示情况是，在摸不清老板的战略思路的前提下，只能听命于老板在具体事务上的决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这
种简单的高薪、缺乏长远发展规划的事业对这些中高层没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同事也直接影响了下属员工的工作心态，工作成果也难谈高水准了。在我们接触的企业案例中，中高层核心人员的普遍认识是：他们往往与高层管理人员讨论一些战略问题，争论该不该做某件事而浪费了大量时间，却不是共同探讨如何逐步做好某件事，沟通成本很高，时间长了就会产生惰性、无奈和迷惘。其次是部门使命职责和岗位职责不清晰，直接导致岗位定位、与其它岗位的协作关系不明确。因人设岗在民营企业中很常见，严重缺乏系统的职能分析和职责界定，导致职责交叉和重要职能缺失，如计划职能、业务分析职能、融资职能、人力资源的培训与考核职能和财务管理会计职能等发挥严重不足就比较常见。落实到具体岗位，在岗位职责不清晰的情况下，很难想象该岗位工作实现价值的有效程度。另外在薪酬考核上缺乏科学的方法，无法实现内部公平，也就无法充分调动员工积极性。很多民营企业开始尝试奖金与绩效挂钩，但缺乏科学的绩效考评标准，导致考核无法拉开差距、浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，对员工的直接结果就是“干好干坏一个样”。尽管很多员工刚进企业也很有抱负，但干得多出错机会也多，在平庸的考核制度下，其工作贡献和绩效反而不会得到公正评价，长远就影响了积极性，出现能混就混的观望状态。另一方面，很多企业的绩效管理上直接上级参与有限，使得上级调动下级缺乏应有的权威性。很多主管就感觉缺乏工作的平台，要做的事情很多，人员调动却很难、工作很费劲，还不容易得到老板的理解和赏识。这些都是缺乏有效的绩效管理和薪酬激励的后果。总之，具有这些特点的民营企业还是基于领导者的传统感觉下的经验管理，无法充分发挥员工的积极性。
三、解决方案为了实现民营企业从经验管理向科学管理的过渡，依靠组织体系实现企业发展目标，充分发挥相关岗位和核心骨干的能力，必须基于系统思路解决人力资源管理瓶颈。第一步是系统梳理战略，组织力量将老板的发展思路清晰表达出来，并结合系统的外部市场分析、竞争分析、客户分析以及内部资源能力评价，补充和调整发展战略，作为公司一切行动的指南和目标。然后分析业务模式和管控模式，提出明确的核心能力打造方向。
然后根据发展战略的要求，明晰支撑战略实现的重点职能和核心岗位，调整组织架构，给予足够的组织保障，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，配以适当的制度，确保合理的集权和分权。
并基于科学的方法调整薪酬激励机制和绩效管理办法，实现员工对绩效的客观认识、对薪酬满意的自我公平、与周围同事绩效和岗位贡献相比的内部公平，将员工发展目标有效统一到公司发展目标上来。同时，高层领导同步调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔合适总经理、建立良好的计划预算机制和例外管理机制，在保证企业良性发展的范围内充分放权，发挥下属积极性，解放自己的时间集中思考战略问题，促进企业的跨越式发展。
整体看来，民营企业的人力资源管理瓶颈绝不仅仅归咎于传统的人事管理，必须在系统的内外部机会和能力分析指导下，制定清晰的发展战略，明确支撑战略实现的组织保障和人力资源政策措施，确保企业实现良性发展，从靠抓机会发展向按照市场规律办事、依靠管理体系发展的顺利转变。
第四篇：关注民营企业成长
全国工商联副主席孙晓华评《企业成长问题诊断》
在当今中国，民营企业已经成为企业群体的主要部分，成为发展社会生产力的重要力量。尽管在党和国家的正式文件中尚未出现“民营企业”的称谓，但在社会上，“民营企业”这一概念已被广泛使用。作为以非公有制经济人士为主体、以民营企业为主要服务对象的全国工商联，长期以来一直在关心和支持着中国民营企业的成长。目前，中国民营企业的发展又进入一个新的时期，如何获得新的、更为持续的成长，是所有民营企业必须思考的问题，也是工商联需要进一步关注的问题。
从发展环境来说，随着中国共产党在理论上不断创新和在非公有制经济的政策上不断完善，民营经济发展的外部环境日益改善。但是,民营企业在发展过程中遇到许多挫折,尤其是一些大型民企频频出现危机，引起了中央～部、全国工商联领导的高度重视。民营企业出现危机通常主要有三个方面的原因：一是民营经济不断壮大，一些民营企业扩张心切，盲目发展，而对面临的风险防范不够。二是国家的法律制度越来越完善，有些作为在过去不是问题，现在却成了问题。三是国家实施的诸如环境保护、产品安全等重大战略对企业要求越来越高，社会对民营企业也越来越关注，企业自身的一些问题一旦暴露，往往会被扩大。根据这些情况，我一直倡导民营企业，首先要立足于“做优”，再考虑做强、做大。因为企业的风险是大量的、普遍的和经常存在的，所以不能一味地追求强或者大，更要考虑在企业发展过程中加强危机管理，防止那些大量、普遍、经常存在的风险酿成危机，尤其是影响企业生存的危机。
防止企业出现危机的前提是要有风险意识，不断发现企业中存在的问题，及时解决。对企业存在的问题进行系统的诊断分析和科学的把握，从而达到提升企业成长能力的目的，是每一个企业都需要面对的重大课题。
本书作者朱先春同志在大型国有企业和大型民营企业工作多年，具有丰富的企业管理咨询与管理培训经验，长期致力于中国民营企业成长问题的探讨和研究。参与本书写作的其他各位同志也都是在企业工作或者为企业提供管理咨询服务的人士。本书融合了他们不同的专业知识背景和企业工作经验，总结而成企业成长问题的诊断分析“5+2”模型。作者从企业战略、企业资源、企业产品、企业服务、企业品牌、企业文化和企业知识等7个方面，分析了它们与企业赢利模式的关系。该模型颇有创意，对广大企业经营管理者和研究人员具有一定的参考价值。
本书不但可以帮助企业经营管理者找到阻碍自身企业成长的问题所在，而且提供了一系列解决问题的方法，相信对民营企业成长能力的提升有一定的裨益。
当然，企业成长问题千姿百态，企业实践千变万化，也希望广大民营企业经营管理者及如本书作者一样关注民营企业的专家、学者能够与时俱进，及时进行总结提升。
第五篇：销售人员如何跨越成长瓶颈
销售人员如何跨越成长瓶颈
随着市场经济的不断推进，各个行业的竞争日趋激烈，各个企业大量的招聘销售人员，大打人员战，以期在21世纪的市场浪潮中站稳脚跟。这个时候做销售成了很多大学毕业生的无赖选择，走上这条不归路。
在一次销售人员培训课上，一位憨厚的销售经理问，大学毕业5年了，从业务员做到区域主管、区域经历、办事处经理，历经艰辛，头衔换了N个，眼看过了30了，最近忽然变得很茫然，究竟自己还要在这个年轻人的行业中走下去吗？走到什么时候呢？几句话说的大有沧海桑田难为水之感慨！确实在这个行业有个潜在的行话，做销售5年一个坎，很多人在销售一线工作五年以后都会出现发展的瓶颈。不知道如何提升自己，更有甚者整天无所适从，天天在市场上瞎混，上午睡觉，下午和客户吹牛，晚上KTV，夜总会，泡吧，整天似乎活的很精彩。
如何突破自身职业发展的瓶颈？对于一个职业化销售人员来说是一件关系自身成败的大事情。对于职业销售人员来说，突破自身职业发展瓶颈要通过以下四道关隘：
首先是“心态”随着销售经验的积累，对市场的了解程度的加深，客户以及网路的逐渐熟悉，似乎一切销售任务完成的都会越来越轻松，我们往往在不知不觉中对自己放松了神经，没有太多的压力，促使思维模式固化，行为也变的懒惰起来。固化了的思维模式往往会让自己先入为主用已有的经验来对新环境与新情况作出想当然的判断而最终导致错误的结论。在很多企业里经常有销售精英在某一阶段创造出了很多优异的成绩，但换了一个环境后却默默无闻，无法保持原有的优势，往往就是思维模式出现了问题，用老一套方法对付新市场，思维模式没有得到有效的优化提升。适应市场变化，结合实际情况而不断优化自我思维模式，不被固化、钝化是每一个职业化销售人员必须时刻注意的地方，正所谓思路决定出路，调整心态，优化思维模式是突破自我发展瓶颈的第一道重要的关隘。
其次是“学习”，学习是改变命运最重要的手段之一，是猎取各种观念优化自己思维模式，提升个人认识与分析能力的最有效的途径。俗语说“活到老，学道老”，现如今这句话应是“学到老，活到老”，字里行间，细细品味，只是顺序的转变，意义非凡。信息时代的瞬息万变，逼迫我们不得不不断的努力学习，对于千变万化的信息我们要学会辩证吸收与转化，学习取其精华滋补自身！培养自己养成一个良好的学习习惯对于一个职业化的销售人员来说比什么都重要，突破学习关是保持不被淘汰的唯一途径。正所谓“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会”。
第三是“意识”，我们在工作中不要让自己变的十分狭窄，知识面的广窄决定了你发展的平台的大小，作为一个职业化销售人不能仅仅停留在某一个专业特长方面，有意识的塑造自己成为一个复合型人才方是突破发展瓶颈的好方法。建立自己更宽的知识平台和人脉平台，你将犹鱼得水，尽施才华！
第四是“总结”，心态决定成败，学习决定突破，意识决定发展，而总结决定一切。只有善于总结才能知道自己的欠缺在哪里，需要从哪些方面补充个人的不足。
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