如何有效的组织会议--笔记（合集5篇）

第一篇：如何有效的组织会议--笔记

那么怎样的会议才算成功？

◆在最短的时间内达到会议目的。

什么情况下有必要开会

开会开得好是一种效率，开得不好就是浪费时间。因此首先应确定哪些情况下必须开会。◆需要通过讨论来获得最佳的决策，需要开会。

◆需要听取多方面的意见，获得别人的支持需要开会。

◆需要听取不同的意见，达成共识，共同完成某项工作需要开会。

◆传递会议的内容复杂但是很重要，要求所有的人都要正确理解的需要开会。

◆身体语言和口头表达在传递信息中起着重要的作用，可以激励士气。例如保险公司，有一个层会，层会必须通过语言的表达，通过身体语言的动作激励士气。这种情况也要开会。◆汇报项目的进度，协调多方的合作需要开会。

什么情况下没必要开会

开会需要花费，需要人的时间和精力，每次召开会议之前应该仔细地考虑，是否有必要开会，有没有其他的方式可以比开会更有效。以下的情形就没必要开会：

◆传递一般信息给许多人，你可以用电子邮件分发。

◆已经有例会了，你可以安排在例会上讨论。

◆资料未收集齐备或者起决定作用的人无法参加，不用开会。

◆你是决策的人，并且你应该知道，让其他人来参加可能会把事情复杂化，并且拖延时间。这种情况下，也不必开会。

如果会议必须开，谁来开会，要看与会者是否能够符合以下要求：

◆会议决策的执行者或者会议决策的参与者

◆与会主题相关的专业人士能不能到场

◆开会时提供特定咨询的人

准备会议的议程

◆写明会议开始时间和结束时间：

◆给每一项议题分配时间，时间以分钟来计算。

◆会议的议程应具备的内容：日期、开会的时间、地点、开始时间、结束时间、会议的主题。◆议程应该事先发出，以便各部门提前准备。

会前准备

(1)提前通知与会者需要准备的内容，并分发会议议程。

(2)预定会议室，包括会议室的环境，有多少人参加准备多少椅子，需不需要摆姓名牌、茶水等等，这好像都很简单，可是稍微有一点疏忽都有可能造成会议失败。

(3)会议室的桌椅安排要确保每个与会者都能看得到屏幕，或者都能够看得到主持人。

(4)设备的设置（电脑、投影机、投影仪、屏幕、灯光等）。

(5)准备好与会的资料。

(6)会议前分发上次会议行动计划进展情况的汇报（如果有）。

遵守时间

◆守时是开好会议的一个主要因素，从大家坐定开始，主持人就要严格地注意时间，不要浪费时间。

◆准时开会，即使还有人没有到。这是一个领导者或者主持会议的人的素养。

◆告诉与会者开会的目的和意义。

◆要把闹钟放在能够看得到的地方，并且将闹钟调到会议结束前10分钟，到时让它响，以便你有时间做总结。

如果时间超过一个半小时以上，中间应该安排短暂的休息，让与会者休息一下。◆与会者发言应该设计时限，控制在多少分钟之内。

◆准时结束会议，如果进展顺利，可以提早结束。

主持、控制会议

1.收集信息、鼓励发言

如果会议不是在听主持人说，会议也不是在听承办单位说，会议可能是解决问题，可能是作一个信息的传达，还可能是做一个会议的讨论，特别是对事情的讨论协调等。

怎么样鼓励大家发言，对此你可以提问与会者：大家对此有什么意见？各位对这个产品有哪些看法？大家也可以看一下这个产品怎么定价？

主持会议的人要学会点将法，一定要学会打破冷场。

主持会议的人一定要注意避免走题。走题是浪费时间，是会议的失败。明确会议的目标和内容，抓紧议程，严格按照议题逐步讨论。

2.中断冗长的发言

◆表示理解发言者的观点和意见，及时让他中断，向别人发问。

◆还有一种就是处理与会者之间的争论，会议主持者应该表明立场。

◆打断讨论，征求沉默者的意见，这也是控制会议的一种诀窍。

3.维持会场次序

作为会议的主持人，选择能够同时看得见所有与会者的位置，可以看到全场。规定同一个时间内只有一个人发言，禁止有些人交头接耳。保持与会者的注意力。对开小差那种中途遛班的或者一直沉默的人你可以用提问法让他参与讨论，即提示他发言。

会议的总结

开会也是一种激励作用，所以你要善于去做小结。会议结束前应该由主持人总结会议讨论的结果，以达成一致的方案，确认行动计划。行动计划至少要明确由谁执行什么任务，何时完成。

主持人应该确保每个与会者都对采取的行动做出承诺。

第二篇：如何有效组织会议

如何有效组织会议

有些企业的管理者不会组织会议，会议开的不少但效率低下，还导致大家对会议提不起来兴趣，甚至一提到开会就会不爽。因为有些会议是：会而不议，议而不决，决而不行，行而不果！有些会议弄成“一言堂”，有些会议成了吵架会，所以，一次次地开会，一次次地重复问题，让大家觉得会议是一种“折磨”。其实会议是一种很好的沟通方式，如果一个企业什么会也不开，也是不行的。但如果对企业没有实施有效管理，那么会议很多是浪费时间，最终的结果是导致大家对会议反感。那么，企业应该如何有效召开会议？本文给出以下几点建议：

1、会议的目的。管理者必须弄清楚，为什么要开会？会议有很多种，如座

谈会、业务会、总结会、探讨会、协调会、分析会等等（当然有些会经常是组合在一起的）。不同的目的，其会议形式就有所不同。任何一个会议都应该有它的目的，如座谈会的目的有：说出与会者的想法、融洽关系、调整工作气氛等等；而早会的目的是：总结前一天的工作，指出优缺点；布置今天的工作任务，需要注意的地方等等。如果没有目的地开会，这个会就不可能会开得成功。

2、会议的时机。有些会议是可以确定频次的，如月度/季度/会议，甚至

日会/周会，这里主要看工作性质，不同的工作性质，频次很可能不一样，这样的会称为例会。另外就是临时召开会议，这种会一般是有需要才召开，如质量/市场分析会、工作协调会等等。一般临时会议是越少越好，越少体现企业内的沟通越好，各部门处理问题的能力越强。

3、会议的准备。包括确定出席人员、会议通知、议程、会议场所、记录人

员确定，甚至包括发言稿、茶水、话筒、座位安排等等，视具体情况而言（如果是网络或电话会议，更要做好有关准备，如网络调试、时间确定等等。）。一些临时会议必须提前通知，确保相关人员能准时出席。一些重要的会议，临开会前，应检查一下准备工作，防止有所疏漏。

4、会议控制。任何会议都应该有一个主持，这个主持的任务就是控制会议

时间、保持会议有序进行、对会议进行总结、作出会议决议等等。如果有议程的，按议程进行，没有议程时，会议主持就更重要了，如控制发言的时间（如打断那些冗长的发言）、防止会议期间的争吵、对那些可以作出决定的议题及时作出决定、无法做决定的议题如何处理等等。所以会议主持必须具有足够高的层次（和会议的层次相符），具备足够的威信，否则很难有效主持的。

5、时间控制。任何会议都会有成本，越高级的会议，成本越高。所以会议

是越短越好，一般不要超过1个小时（某些会除外，如座谈会），象早会这样的会议，一般5分钟就应该开完。要做到有事议事、无事不议、长话短说、废话不说。所以会议主持人必须注意会议时间的控制（一般的发言不要超过5分钟），讨论得差不多的时候，就应该结束议题，进入下一个议题。

6、会议考核。会议是一种集体行动，所以就要统一行动，不允许让多数人

等少数人，这是一种纪律。有事必须向会议主持人请假，对于迟早、无故缺席、早退这样的事必须严格考核——处罚（当然方式可以多种多样，如让迟到者站着开会、经济处罚等等），对于在会议中吵架的，应予以警告，严重的应进行适当的经济处罚，否则会议开得象“赶集”，会降低会议的效率，也让大家对会议不重视。

7、会议的方式。会议的方式多种多样，不见得非要到会议室才算开会，不

同的会议目的可以有不同的方式。对于分析会最好是现场开，有些远程的可以用电话或网络会议，表彰会可以到企业以外的地方开，座谈会可以安排到酒店，只要能有助于会议的目的和效率，任何形式都可以采用。

8、会议的跟进。除了那些什么座谈会、欢送/欢迎会之类的会议之外，任何

一次会议都应该形成会议决议（一些重要的会议应有专人记录），并将决议发放到相关部门，要求收件人签字。然后企业应该设计会议决议跟进表，并安排合适的人对会议决议进行跟进，这里需要注意的是跟进必须到现场检查才行，否则跟进的效果不会好。这次会议的决议应在下次会议中检查一下，没有执行的，应检讨原因，对于没有合理原因而没有执行的，应给予一定程度的处罚，以确保会议决议得到执行。

企业应该制订有关会议方面的制度，对一些内容作出规范，如会议考核、决议的执行、会议的方式等等，然后按制度的规定执行。在此需要特别指出的是：

一些企业的老板把会议当成一种骂人的场所，最后参加会议的人都成了“哑巴”，只剩下他一个人说了，成了名符其实的“一言堂”。

只要控制、管理得当，企业内可以有效地召开各类会议，让各项工作得以顺利开展。当然，会议只是沟通的一种手段，它并不是万能的，关键在于我们如何使用这一手段。

第三篇：会议笔记

价值系统：

我们的使命：致力于中小学生高分高能创面发展！

1、培养孩子就是在培养他的未来

2、未来和竞争力＝高分+高能

我们的精神：勤学肯干，令行禁止！

我们的口号：好，非常好！

积极的心态像太阳照到哪里，哪里这，消极的心态像月亮初一十五不一样。我们的价值理念：客户理念

1拥有学生，尊重学生，全方位的辅导和帮助，让学生获得超出期望的满意。2 我们注重学生学习的体验，倾听学生的声音，认清学生的真实需求。我们的教学理念：

1致力于中小学生高分高能全面发展。

2因材施教，每个孩子都可以更优秀。

3授人以鱼，不如授人以渔。

4教育孩子前提走进孩子内心。

5状元堂四大法宝：良心、赏识、爱、宽容。

我们的价值理念之人才理念：基本价值观——忠诚，正直，专业，进取 1赛马不相马

2不看苦劳只看功劳，一切以结果为导向

3有为就有位，重学业而不看资力。

4能上能下，能屈能伸。

5优胜劣汰，“试”者生存。

我们的价值理念之人才理念：被淘汰的8类人

1不认同行业，企业价值观者。

2以自我为中心，听不进他人意见者。

3经常抱怨和传递负面情绪者。

4公开场合顶撞上司和不尊重他人者。

5泄露公司机密，以公谋私等严重损害公司形象及利益者。

6私下打听或讨论工资且传播消息信息者。

7学习和服从意识不强，且不能完成公司下达学习任务者。

8经常违反公司制度且屡教不改者。

我们的价值理念：团队理念

我们的价值理念：执行理念

平庸者求稳，进取者思变 人心其才 爱生如子学有良教

1安全责任 痛苦地时候，交流的人

研究：自我反省，研究自己

鹰之重生——分享视频

使我痛苦都，必使我强大！

销售——教学——管理

1制定学期计划

2落实执行，（教学部门）

3需要成立主管教学的部门 人事时果断 罚/奖

教育的意义：促进被教育者思考

给老师的一百条建议。

教师心态，身体，职业素养

状元堂科学管理——精细化管理

1粗放式管理 投资——需求拉动

热衷于纸面上的研究（战略，管理，思路）

形式主义，表面化A精细化管理的特征

完美的流程，强调不断改善

强调数量化，精确性

关注企业的财务状况

④强调对领导力的建设

B精细化的4个意识细节服务规则④系统

C精细化管理的原则专业科学量化

D5个实施要点

1成本控制，绩效考核

2流程优化，岗位明晰为重点的规则整合3数据化管理，固化管理

4军事化管理，训练提升员工

5核化经营，和区隔化市场的战略分解

管理实践篇

员工招聘培训

各部门招聘流程

A初试（笔试）B复试 C了解公司及行业 D团队感染 E人文关怀 F制度学习G薪资展望及晋升途径H技能辅导新员工沟通要点

a行业背景（行业固期、行业需求、行业发展、行业体系、行业机会、行业了解）b关于一对一（个性化，细分化，复制性强，发展快）

c个人成长（入行快，晋升空间大，职业稳定，收入可观。有挑战性，阳光有成果，家庭教育）

d关于薪资

二 会议管理

1部门例会（不低于两次）

2干部会议

3校区大会（流程）1主持人（分享环节）2汇报业绩（安排）3校长总结

4部门月座谈会（校长）

5教学研讨会（每周一次）

二、日周计划与总结

三、参与管理——杜绝专制主义

四、目标管理

目标管理方法：1目标明确

2参与决策

3规定时效

4反馈绩效

目标管理步骤：建立一套完整的目标体系 明确责任人

组织实施 ④检查和评价

五、团队执行力

1、执行力的铁三角：意愿 能力 设计流程

2、符合SMART原则

3、计划——执行——检查——修正——执行

六、工作细化，防止问题累积

七、企业发展的两本书 红皮书 蓝皮书

八、注重平时的考试

1、企业文化与制度考试

2、各岗位SOP考试

3、各岗位技能考试

九、部门工作饱和度及工作效率

十、管理的预见性——管理不支持亡羊补牢的学说

十一、学习型团队

十二、个人利益与团队利益协调统一

教育培训发展战略规划

20%以上的收入投入孩子，44.3%家庭有1000/月课外辅导。独身子女越来越多，家庭收入的提高。

行业分析：教育培训之中的中小学课外辅导

行业特点A 小班模式成为主流55.1%，30%以上为大班。

B 1对1模式占29.6%

C 大班教育的衰退

D 网络教育 学而思教育 北京四中教育

生源细分 小学〉高中〉初中

行业竞争格局

学而思教育——2003年成立，20009年老虎投资4000万美元，2010年上市。

在北京靠奥数，抓住培优理念，过硬的教学质量。自身教学研发能力，编写教材，精心选取学校考试最新试题是，编排了详尽的答案解析。

学大教育——成立2001年，2007鼎晖投资1000万美金，2010年上市

开辟1对1个性化辅导市场，重心转向教学顾问，名言再差的老师总能找到合适的学生

巨人教育——1994年成立，2007年投资2000万美元

国内最领先的教育门户，为用户提花最全面的教育信息。自主成立技术研发部，开展网络报名，网上咨询。主张终生教育，随时随地只要你想学„„

新东方教育——优能中学教育，优能中学教育是新东方教育科技集团旗下的知名中学教育品牌，专注于包括小学毕业生到高中毕业生在内的中学教育，旨在为13至18岁的学生提供一流的全科课外培训。在全国近50个大中城市设立了500余所学习中心。包括量身定制的个性化课程、丰富高效的精品班课程、激情飞扬的串讲班课程以及异彩纷呈的“酷学酷玩”冬/夏令营等众多选择，全面引燃“优能”学„„

安博教育（京翰教育）——京翰1对1教育由京城名师联合创办，成立于2000年.2007年、2008年，安博教育集团分别获投资5400万美元和1.03亿美元.安博教育集团是国内最优秀的教育服务机构，一直以来倡导 “以学习者为中心”，以帮助更多的大学生成功为已任 ；成立11 年以来，对全国数百 所院校的大学生进行了就业培训和就业素质培养，让 30 多万实训学员在众 多的竞争者中脱颖而出。同时与诸多的名企建立了良好的合作关系，为了 让更多的学生和企业实现零距离对接，安博教育集团联合 500 强企业，整合全国数十所顶尖培训机构和专业职业规划导师共同打造的“500 强企业精英成长之旅-2012大学生名企行系列活动，旨在通过一种全新的体验式游学模式，更好地为全 球“500 强企业”输送优秀人才，为各在校大学生及职场新人开启一条通往 世界500 强企业的成功之旅，提升自身价值，丰富精彩人生。

龙文教育——成立1999年，2011年信中利注资4.5亿人民„„2011年全国超过1000家，分散而小型，200平米左右

让学生就近入学的问题上占尽优势，管理混乱，大学生兼职，无教学质量，后期运营困难。

第四篇：组织传播笔记

组织传播/（美）米勒（MiIIer，K，）著；袁军等译，一北京：华夏出版社，2O（）（），1

第一编

根本学派

（大多数学者都认为，组织是一个通过协调活动来到达个人和集体目标的一个社会集合体（或一群入）。通过协调活动，某种程度的组织结构得以建立起来，以帮助组织成员处理相互之间以及与更大的组织环境中其他人之间的关系。至于传播，大多数学者认为它是具有交互性（transanctional）

（例如。它包括两个或以上的入在一个环境中的互动）和象征性~symbolic）

（例如，在各种抽象意义上传播交往“象征〞着其他事物>的过程。所以，对“组织传播〞的研究就会涉及到组织环境是怎样影响传播过程的以及传播的象征性质是怎样使传播不同于其他组织活动的。这种研究还涉及组织环境和传播过程之间颇为吸引人的交互作用。

第一章

古典学派

组织的机械隐喻

其中一点强调专业化的重要性|、机械隐喻的第二个共同点是标准化，最后一点是：机械具有高度的可预测性。

亨利.法约尔的古典管理理论1

（管理要素

法约尔提出了五个根本管理要素一一即管理工作的内容。第一个要素是方案，即面向未来，确定到达组织目标的最好方式。法约尔认为。“行动方案可以促进组织资源的利用和到达且标最正确方式的选择，（p.50）。法约尔提出的第二个要素是组织。他从管理人力资源（雇员）和评估员工表现的角度思考这个问题。法约尔接着强调的是管理中的第三个要素，即指挥要素。通过指挥，管理层便可向员工指派任务，以到达组织目标。法约尔管理系统中的第四个要素是协调。通过协调，“组织中的个体活动将朝一个整体目标努力〞。古典管理的最后一个要素是控制，它指通过目标和活动之间的比拟，确保组织依方案运作。）

≮管理原那么

组织结构原那么法约尔管理原那么探讨得最多的是怎样整合组织的各个部门。下面六项原那么是特别针对组织结构的。

等级链：该原那么主张组织应该采取严格的纵向等级结构，传播也应该大致依这个等级结构垂直流动（如按组织结构表上下流动）。

~统一命令：该原那么主张对某一特定工作，一个员工只听从一个上司的指挥。

统一指挥：该原那么主张目标相似的活动应当由一个主管管理。

劳动分工：该原那么主张，如果让员工从事定量的特定工作，他会把工作完成得更好。

秩序：该原那么主张组织中的每个员工、每项任务都应有其特定位置。

控制幅度：该原那么主张如果管理者只控制有限的员工，那么他们能到达最大效率

组织权力的原那么下面三项管理原那么与组织内的权力关系有关。这原那么是：

组织集权：该原那么主张，以集权管理方式来控制块策和员工的活动能够使组织最有效地运作。不过，法约尔认为，公司规模、管理者和员工的个性等不确定因素会影响集权的最正确程度。

权力和责任：该项原那么主张，管理者必须具有他们在组织中的位置和他们自身的个性特征所赋予的权力（例如，才智和经验J。但是在拥有权力的同时也必须承当相应责任。

纪律：该原那么主张，所有组织成员必须服从组织规那么和实施这些规那么的管理者。

组织报酬的原那么第三组原那么关系到法约尔对组织内适当奖励的看法

人员报酬：该原那么占张员五应该得到适当的工资和福利作为对其工作的报酬。

公平：该原那么主张，在报酬等方面，员上应该得到公正的对待。

任用稳定：该原那么主张组织应该保证员工有充分的时间从事某项工作，以取得最正确业绩。法约尔（1949）同时也指出，过度的任用稳定反而会降低生产效率。

组织态度的原那么

最后，法约尔针对组织成员应有的态度提出项原那么

个人利益服从整体利益:该原那么主张只有在整体利益先于个人利益时，组织才能有效运作。

自发性：该原那么主张，管理者必须重视员工为取得最正确组织利益，所儆的努力，并对这样的努力加以引导。

团队精神：该原那么主张组织各阶层都不应存在纷争。

（马克斯.韦伯的官僚理论~

韦伯官僚理论中最重要的方面可能是他对权威作用的关注。韦伯将官僚组织视为一个由权威、权力和纪律组成的系统。他假设这样的权威是建立在三个可能的根底上的：传统型权威、魅力型权威和合理一合法型权威。

传统型权威建立的根底是长期以来人们相信某一组织等级中的某个人应该具有控制权，享有独特的位置。

魅力型权威建立在个性和吸引追随者以及与追随者进行互动的能力上。这一类权威非常不稳定，因为追随者可能会觉得这位领导的领袖素质不再具有吸引力。

合理-合法型权威建立在对规那么的理性应用上，这些规那么靠信息和专门知识开展起来。对合理一合法型权威而言，权力依靠的不是个人，而是创造规那么和标准系统的专门知识和理性。

韦伯提倡以合理一合法型权威作为官僚组织运作的根底。

（弗雷德里克e泰勒的科学管理理论,科学管理的构成要素

第一个原那么是每件工作都能以一种最正确方式完成。第二个原那么要求挑选适合干某项工作的员工，第三个原那么探讨通过对时间和动作的研究而得出的训练员工方法的重要性。第四，泰勒认为，资方和员工有着与生俱来的差异。此，泰勒主张进行严格的劳动分工，由员工从事管理者方案、指导的体力劳动‘。

古典学派中的传播、古典组织传播

传播内容

工作

传播流向

垂直式（从上到下）

传播模式/渠道

通常是书面的传播类型

正式的第二章

人际关系学派

从古典理论到人际关系理论:霍桑实验

首先，这些研究人员认为，产量上升的直接原因是他们给与员工的关注。这个现象——单单对个人的关注就能导致其行为的改变——后来称为霍桑效应。

入际关系运动中的理论

马斯洛白勺需要层次论

第五层:自我实现

第四层：自尊

第三层：归属

第二层：平安

第一层：生理

赫兹伯格的鼓励——保健理论

有一组工作特点能够使员工感到快乐和满意;另外一组特点那么会使员工感到不满和不快。他用动因或鼓励因素来表示员工满意和快乐的工作因素；用保健因素来表示员工免干感到不满或不快的工作因素。赫兹伯格最初的研究引出了一连串鼓励与保健因素。在鼓励因素一类中，包括责任、成就、认可、挑战性的工作及在组织中的的提升。他认为，如果某项工作具备这些因素，个人会对这项工柞感到快乐和满意。保健因素一类那么包括r物质上作条件、工资、福利、公司政策及管理的技术水平。并且认为，缺乏这些因素将导致员工感到不快和不满。

麦格雷戈的X理论与Y理论

奉行X理论的管理者认为，用一双强有力的手来管理根本上没有动力的员工是必要的。相反，信仰Y理论的管理者那么认为员工在满足成就和自我实现需要上具有很强的动力；管理者出工作就在于激发这些有智慧、有动力的员工的先天才能。

第三章

人力资源学派

入力资源学派的根本理论

布莱克与穆顿的管理方格理论

他们首先假设：当领导同时表现出对人和生产的关心，即将古典管理方法（关心生产与人际关系方法（关心人）结合起来时，他们的管理效率最高。

利克特的Ⅳ系统理论

利克特Ⅳ系统理论的组织原那么

第一系统

第二系统

第三系统

第四系统

专权命令式

温和命令式

协商式

参与式

鼓励

恐惧和处分

大局部为奖励

奖励和介入

介入和参与

传播

非常少，很少，有一些，非常多，从上到下

从上到下

从上到下/从下到上

全方位

决策

上层

上层

来自多方的信息

所有入共同决定

生产效率

普通

尚可

良好

优秀

缺席率

非常高

比拟高

一般

低

乌奇的Z理论-

Z理论的原那么强调在组织中开展和培养人力资源的重要性。例如，Z理论组织会采取长期聘用制虽然不一定都是终生骋用），在员工培训和开展上能够进行大量的投资，以此希望通过这些程序使员工能够具备公司所需要的特定技能，也就是成为公可所能够利用的人力资源。此外，Z理论组织还通过集体决策重视培养员工的认知。

人力资源学派在以下两方面又不同于这两个学派。第一，它的目的是使组织生产效率和个人需求的满足最大化。第二，为到达这两个目标，人力资源学派强调员工那种为组织运作作出奉献的思想。

古典组织、人际关系组织和人力资源组织中的传播

古典学派

人际关系学派

人力资源学派

传播内容

任务

任务或社会的任务、社会的、创新

传播方法

垂直（从上到下）

垂直和水平

全方位，根本团队

传播渠道

通常为书面

通常为面对面

所有渠道

传播类型

正式

非正式

两者都有，但以非正式为主

第二编

现代学派

第四章

系统学派

系统隐喻和系统概念

系统成分

原那么

层级秩序

系统包括较小的次系统，同时必须依附于较大的超系统

相互依存

系统成分间相互依赖以维持有效运作

可渗透的一系统对环境开放，而系统成分之间也彼此开放

输入——中继——输出过程

原那么

交换过程输人和输出的过程要求系统和环境之间进行交换。中继那么需要系统成分之间彼此进行交换。

反响过程系统控制必须通过反响来维持。修正〔负面〕反响能使系统平稳运作。成长〔正面〕反响那么能转化或改变系统

系统属性

原那么

整体性

由干成分之间相互依存，因此系统不只是所有零件的总和

殊途同归

由于成分之间相互依存，因此达成任何系统成果都有多种方式

负熵

由于系统具有开放性，系统有使自身免千崩溃和寻求繁荣的能力

必要品种

由于系统具有开放性，系统应该具有内在复杂性，以应对外在环境的复杂性

两种系统理论）

控制系统论

一个控制系统包含几个相互联系的成分。第一个是位于控制中心虏买笏召彷。系统目标是系统运作的某个特定方面的目的。这个系统运用许多机制来帮助维持这一系统目标。在控制的过程中，反响会被传输到控制中心与原定目标进行比拟。如果目标和反响出现差距，新的机制就会启动以调整系统的行为。

卡尔。韦克白勺组织理论

在韦克的模型中，组织的主要目的是消除信息环境中的歧义。歧义（equivocality）指一个组织的信息环境所固有的不可预测性。（如何理解这些充满歧义的信息环境呢?韦克建议组织成员利用装配规那么和传播循环来理解信息环境。装配规那么指能够引导处于固定理解模型中的组织成员的程序或诀窍。当信息环境的歧义性较低时，装配规那么对理解就特别有用。然而当环境不确定性高的时候，组织成员就应采用传播周期。通过传播循环，组织成员介绍有助于理解具有歧义的环境信息进人环境，并对其做出适当的反响。经过选择的装配规那么和传播循环有时对减少信息环境中的歧义非常有效，有时那么无效。中选择过程有效时,韦克建议采用保存过程，此过程会把这些规那么和循环记下来；以便组织以后使用。

第五章

文化学派

标准性的文化研究

迪尔和肯尼迪的“强势文化〞

迪尔和肯尼迪L1982）认为，商业成功可以通过开展“强势〞文化来到达。如果一个组织具有强势文化的成分，它将是一个适合个人工作的地方。同时会提高个人和组织的绩效。迪尔和肯尼迪指出一个强势文化的四个关键成分-：

１、价值观观是成员对一个组织所抱的信念和看法。

２、英雄是代表了一个组织价值观的个人。

３、礼仪和习俗是组织用来赞美其价值规的仪式。

４、最后，文化网络是确立和强化文化价值的传播系统。

彼得斯和沃特曼的“卓越文化〞

彼得斯和沃特曼的“卓越〞组织的主题

.偏好行动2，与顾客保持密切的关系3.自主性和企业家精神4，人员的生产效率5

.身体力行，价值驱动6，集中精力7.简单的形式，少而精的人员8.兼顾松紧的属性

描述性的文化研究

１-，文化是复杂的；2，文化是显现的；3，文化不是一元的沙因的组织文化模型

沙因（1985）先是这样定义组织文化的：一种根本假设的模型一一由一个特定群体在它学习解决外在适应和内在罄合的问题时而创造、发现或开展出来的一一由于运作良好而被认为有效，因此将其传播给组织新成员以作为正确理解、思考和感受这些问题的方法。

文化层次及其互动

人工产品

技术

看得见，但通常

艺术

无法解释的看得见或听得见的行为模型

价值观

可以在物理环境巾测试的较高的注意度

只能由社会共识检验的根本的假设

与环境的关系

事实、时间和空间的关系

认为理所当然的人性的本质

看不见的人类活动的本质

潜意识的人际关系的本质

组织文化的研究方法

首先，组织文化在一套复杂的假设、价值、行为和人工产品中反映出来。第二，组织文化会随着组织适应环境中的突发情况而变化。第三，组织文化通常由处干不同程度的和谐或竞争中的亚文化构成。第四，通过组织成员的传播互动，组织文化被创造出来并得以维持。

第六章

批判学派

批判学派

首先，批判学派学者相信，某些社会结构和过程会导致根本的权力失衡；其次，权力失衡将导致某些社会结构层和团体异化和遭受压迫；再次，批判学派学者的作用于探索和揭露这些失衡的现象，并且使被压迫团体注意到这个现实。不管是通过直接的政治行动，还是通过被压迫个人的觉醒，都有可能到达解放的目的。

权力的普遍性

对生产方式和方法的控制

生产方式（modes

of

production

l指的是生产过程肯后的经济条件e例如，马克思认为资本主义的生产方式建立在对员工剩余劳动晾夺之上。生产方法指的是实际的工作过程一一产品如何生产和效劳如何提供。（批判理论家们相信，当资方和管理者控制了工作场所的生产过程和技术（生产方式）时，就会产生被异化和被压迫的劳动力。异化可能源自科技带来的重复、无聊的工作；当工人被机器人或其他科技成果取代或限制时，就会产生压迫。

对性别问题的控制

这些批判理论家热衷于研究“父权制度是如何鼓吹对性别关系、知识结构和充满干组织中的男性支配权的特定理解的。〞

对组织话语酌控制

最后，传播领域中的批判学派学者认为权力关系是通过组织话语产生和再生的。

意识形态与霸权

意识形态是指“对影响情景和事件认识现实的想当然的假设。〞第一，意识形态不仅仅是一种态度或信念，它还“构建我们的思想，控制我们对现实的理解〞。二，意识形态涉及到几乎不曾受到质疑或审视的假设。第三，通过塑造我们的世界观，意识形态同样可以影响我们的行为。霸权指的是处于支配地位的团体促使另外一个团体把臣服作为典范来接受。霸权是“制造出来的赞同〞LHabermas.1971），在这种情况下，被雇佣者乐意接受和稳固等级制权力结构。霸权控制一般是通过意识形态的塑造而形成的，在此意识形态的指导之下，被控制团体接受并且主动参与控制的过程。

解放

批判模型的最终目标是解放。F批判学派理论家的作用在于揭露导致意识形态霸权的社会结构和过程。当被异化的人们能够批判性地思考自身状况的时候，才有可能实现自身的解放。

传播学中的两种批判学派

协调控制理论

协调控制理论认为权力蕴于认同和纪律体系之中。员工认同管理者制定的准那么和标准，并把这些准那么当作进行现场决策和指导工作团队其他成员的根底。这样，即使是在一个推崇民主和参与理念的工作场所，管理部门的意识形态也能通过组织成员的日常行为得以贯彻。

组织传播中的女权主义理论

许多女权主义学者指出，传统形式或官僚形式的组织天然就是父权制的。他们指出，妇女有自己观察世界和通过互动创造意义的独特方式。例如，巴泽耐尔认为组织传播的传统观点突出了竞争性个入主义、因果思维方式和自主性的重要性。相反，女权主义者强调的那么是合作的价值、综合性思维和相互联系。

第三编

持续过程

第七章

社会化过程

组织社会化的模型

＼社会化过程的阶段

预期

发生在进入组织前的社会化，包括融入职业的社会化和融入组织的社会化。

磨合新员工进入组织后出现的了解阶段，新员工必须撇开旧的角色和准那么，以适应新组织的期望。

转变

这一状态在社会化过程的完成阶段到达，这时新员工被接受为一名组织内部人员。

社会化的内涵

路易斯（1980）把社会化过程中需要了解的信息分为两大类：与角色相关的信息和与组织文化有关的信息。与角色相关的信息范畴比拟明确，它包括个人为完成工作而必须掌握的信息、技巧、程序和规定。组织里的新成员还必须了解组织文化。

社会化的策略

上述策略通常可分为“制度化，策略（集体的、正式的、连续的、稳定的，糸列的以及保存的）和“个人化〞策略/个人的、非正式的、随意的、变异的、脱节的以及剥夺的）。他们发现这两种社会化的类型对员】有着明显的影响。具体而言，“制度化的社会化似乎增强了工作和纽织的凝聚力，从而使员工变得更加忠诚，而个人化的社会俐烀促进了角色的转化，使角色得到更好的表现〞。

社会化的传播过程

招聘面试具有三种根本的功能：首先，就组织所的代表而言，招聘有潜力的员丁，并对这些应聘者的素质作出判断。其次，应聘者通过面试加强对组织的/解。再次，作为组织和应聘者的首次接触，面试能起到社会化工具的作用，即有利于被录用的新员r更好地适应组织。

新员工寻求信息的策略

（新员工可以通过非常直接的方式（如提出直截了当的问题，或者是询问第三者）或通过更为隐蔽的方式（如通过观察、推断或掩饰性的谈话）寻求信息。这些寻求信息的方法会因为变化无常的需要被减少的程度和寻求信息所需社会本钱的上下而出现变化。

领导一一成员交换角色的开展过程

第一阶段:接受角色

接受角色阶段指主管为了解部属的技能和动机给部属分配任务这一考察过程。

第二阶段:形成角色

形成角色阶段指主管和部属在迸一步开展角色定义中交换资源的协商过程。

第三阶段：角色常规化

在角色常规化阶段，经过前两个阶段的考察和协商，角色得到了很好的理解。角色开展呈从团体内到团体外的连续状态。〔团体内

特点是高度信任、互相影响、高报酬、大力支持，以及完成任务的自主性大。

团体外

特点是信任度低、正式的权威、低报酬、支持少，以及按照工作规定来完成任务。〕

社会化过程研究的学派

古典：社会化被看作是确保员工得到适当训练以实现最好效果和最大效率的方式。所做的研究可能会评估训练方案，或考察实际招聘，以此作为减少由于员工辞职而导致低效率的方法。

入际关系：社会化被看作是尽最大可能使员工成为高度满意的组织成员的方式。所做的研究可能会评估社会化的实践帮助员工满足高层次需求的程度。

入力资源：社会化被看作是使员工对组织作出最大奉献的方式。所做的研究可能会考察社会化实践赋予员工权力的范围，以及选才过程“迭择〞能为组织目标作出奉献的新员工的范围。

系统：社会化被看作是由组织外到组织内的一种界限转换。所做的研究可能会考察界限渗透在此过程中的效果，或传播网络对新员工的适应性所起的作用。

文化：社会化被看作是新员工了解新组织文化的假设、价值观和标准的过程。所做的研究可能会探讨个人为了解新的文化或不同的组织文化之间社会化实践的差异所采取的策略。

批判：社会化被看作是组织的所有者和经营者开展和维持与员工的霸权关系的过程。所做的研究可能会考察社会化策略如何成为无形控制的工具，或员工如何通过个人化的过程解放自我。

第八章

行为控制过程

组织环境中的行为控制

鼓励的作用方式

这一领域有两个特别有影响的理论一一期望理论和公平理论。

期望理论首先指出，一个人的绩效是其能力与其努力程度乘积的结果。期望理论说明努力可以表现出一个人在多大程度上重视与绩效挂钩的奖励（奖励的价值），以及一个人在多大程度上相信只要努力就能够得到奖励（努力一奖励的可能性）。

公平理论：第一，个人对公平或不公平的信仰，根据的是自己对投入和回报的认知。第二，个人可通过各种各样的参照点形成关于公平和不公平的观念。

行为控制的传播过程

组织白勺影响过程

些策略是：1

.断言（如以坚决的态度要求服从）；2.商量（如提供某种东西来换取服从）；3.联盟（在影响需求中谋取他人的支持）

;4.友善（如向对方表示友善）；5,上级权威（如依靠老板的权威来要求服从）；6.说理（如陈述符合逻辑、合理的理由来获得服从）

;7.制裁（如以惩罚或取消报酬相威胁）。

目标设定过程

目标的明确性

对目标设定的研究一致显示，在目标设定中，设定明确的目标要比设定笼统的目标更有效。

目标难度

实验和实地研究显示，如果所设定的目标既具有挑战性，又不会太难以至于无法实现，目标设定就能够取得最正确效果。

目标设定中的参与

参与可导致有难度的目标，而这反过来叉会促进绩效。其次，参与提供了重要的奖励，如员工满意度提高、职责也更明确。

反响过程

反响背景：反响的交换方式可以有很大的不同，主要是随着背景的正式程度的变化而变化。其中一个重要背景是通常比拟正式的绩效评估面谈。

反响层面：可以从五个主要层面来区分反响的内容和形式。第一个层面是价值，即反响是正面的还是负面的。第二个层面是及时性，即在行为事件发生后以多快的方式给予反响。第三个层面是明确性，指反响所包含信息的详细程度。第四个层面是频率，指给予反响的次数。最后，敏感性指的是反响是否显示了对接受者感受的关心。

反响效果：研究说明，反响接受者最关注的是反响的价值，而且显然更喜欢正面的反响而不喜欢负面的反响。因此，解决“价值困境〞的一种方法，就是通过一种把关于任务的负面反响同对员工的支持结合起来的方式传递反响。

寻求反响

个人可以通过两种方式来寻求信息。一是组织成员可以通过‘‘观察不同情境的暗示、其他人的绩效以及别人对他们行为的反响，来推断他们做得有多好，从而监视他们的环境。二是个人可以通过直接询问其绩效情况来寻求反响信息。

关于行为控制过程的学派

古典：行为控制被视为影响组织任务完成的主要变量，经过动作研究后建立行为目标，而主管被赋予完全的权威来影响部属的绩效。

人际关系：强调利用内部的鼓励因素来控制员工的行为，其信息反响是通过平衡组织的需求和员工个人的需求的方式来实现的。

人力资源：行为控制被看作是合理利用人力资源的关键步骤，强调员工通过参与目标设定过程来控制自己行为的能力。

系统：行为控制被视为控制过程的一局部，利用正面的和反面的反响来促迸组织目标的实现。

文化：文化行为控制的实践（即影响策略、绩效评估制度、目标设定程序）被看作是组织价值观和假设的反映。

批判：行为控制的实践被视为管理部门赖以建立并保持对员工的一种权力和权威关系的机制，员工在这些控制实践中的参与被看作是这种霸权关系中的一个助长因素。

第九章

决策过程

决策过程模型

理性决策模型

在关于组织行为的古典理论中，决策是一个纯粹理性和逻辑性的过程。组织成员先是注意到需要为之作出决策的问题，在仔细界定问题之后，决策者就寻求所有涉及该问题的相关信息。接着，决策者制定出一套可选择的决策方案，然后根据精心设计的决策效果标准对这些方案加以评估。最正确方案确定后，抉策过程便告结束，接下来就可以将决策付诸实施.理性决策的替代方案

理论家们已经远离了古典学派理论家们所提出的理性决策模型。学者们不再把组织决策视为对各种可能性的符合逻辑的权衡，而视为一个满意、直觉或有利于冲突问题解决的过程。

组织决策的描述性研究

纳特的决策过程原始模型

历史的：阐述问题，仔细论证，实施

采取别人的做法

流行的：阐述问题，仔细论证，评估，实施

积极、公开的探索

评价的：阐述问题，评估，实施

寻求根本原理

探索的：阐述问题，实施

被动、防卫性的探索

新型的：阐述问题，建立概念，仔细论证，评怙，实施

寻求新观念

小团体决策

小团体决策途径的根本类型

一元次序途径：一般按照定位、问题分析、方案和稳固的传统次序进行的团体互动。

复杂循环途径：有多重问题一方案循环构成的团体互动。

以方案为中心：不涉及问题界定或分析的活动的团体互动。

有效的小团体决策

团体传播过程对决策质量有很大的影响。在成员面临达成一致的压力和对问题与方案不进行批判性思考的情况下，团体就可能会作出低质量的甚至是灾难性的决策。团体可以通过警觉性互动或辩证式询问和吹毛求疵过程这样的结构性互动改变这种趋向，作出更有效的决策。

决策参与

参与式决策的情感模型

参与决策

高层次满意度需求

工作满意度

鼓励

生产效率

参与决策的认知模型

上行信息传播

参与决策

生产效率

满意度

下行信息传播

组织中的参与应用和工作场所中的民主

工作场所中的民主的参与并不仅仅是权宜之计一一它基于关于应该怎样对待个人以及让个人投身于社会的入道主义理想之中。这种组织中的参与一般包括广泛问题、对组织过程的实际（而非外表的~影响和组织中各个层级上的民主。

关于决策过程的学派

古典：决策被看作是一个理性和符合逻辑的过程，重点放在决策者为尽可能高效地达成最优化方案所通过的程序上。

入际关系：决策过程中的参与被视为员工满足高层次需求的途径（如受到尊重和自我实现的需求），获得满足的员工会随之变得更有效率。

人力资源：决策过程的参与被看作是从员工那里获取有价值的信息和保证组织决策有效执行的一个途径。

系统：决策被视为一个涉及多个有变化阶段的复杂过程，决策参与者被看作是互相依赖并受更大的组织系统制约的。

文化：决策被看作是反映和构成组织准那么和假设的一套措施，决策中的冲突被认为可能是组织亚文化准那么之间差异的显示。

批判：决策被看作是资方对员工实行控制的一个过程。员工在参与决策时，接受组织的决策前提，从而助长了组织中的霸权关系。

第十章

冲突管理过程

冲突过程的概念化

冲突的界定

（他们将冲突界定为“持有相对立目标与价值观的相互依赖的人们之间的互动，他们将对方视为实现自己目标的潜在干扰〞。这一定义强调了冲突的三个主要特征一一相互间作用、目标的不相容性及个体间的相互依赖性。

组织冲突的阶段

潜在的冲突：目标不相容的团体间的相互依赖与相互作用构成了冲突的必要条件。

可觉察的冲突：一个或更多的团体感觉到所处环境中并存的不相容性与相互依赖性。

可感知的冲突：通过关注冲突问题，设计冲突管理策略，冲突各方开始使个人感受到冲突。

冲突外化：冲突通过传播发生。解决冲突的各种策略手段的运用，会导致互动紧张期与缓和期的交替。

冲突后果：冲突对个人、他们的关系以及组织都会产生长期或短期的影响。

组织冲突的管理

:中突类型

将对自我的关注与对他人的关注进行了概念化，从而使管理方格模式更加适用于研究冲突情景。

磋商与协调

磋商是冲突管理的一种特有形式。冲突各方协商、制定必须共同遵守的原那么并且在这些原那么下相互合作以进一步取得相对优势……磋商,不同于其他冲突形式。它强调以互相交换方案、建议作为根底，以便在竞争一一合作的条件下共同解决问题。

第三-方参与的:.突解决

有时候无论通过非正式的协议还是正式的磋商，冲突的个体（或团体）还是不能消除分歧。这时就需要依靠第三方来寻求解决冲突的途径。在组织环境下，常常是由一位主管或局外的权威来充当中间入或仲裁者以平息纠纷。

影响冲突管理过程的因素

个人因素

人们普遍认为诸如个性和性别这些个体特征对解决冲突的方式影响极大。个体看待冲突的视角也会影响其处理冲突的方式。

相互关系因素

冲突各方的关着对解决冲突有着很大的影响。冲突各方之间关系的一个重要特点就是权力或是个体等级地位的差异。冲突关系的另一方面就是冲突各方对形势衡量的一致程度。

组织和团体因素

发现低度冲突组织内部的亚群体间往往有着紧密的联系。这样看来，整合组织结构、保持部门之间传播渠道的畅通是消除冲突行之有效的方法。

如果了解了由社会结构的相互影响和个体间的象征性互动而产生的“协调秩序〞，就可以很好地理解冲突。

冲突管理过程的研究方法

古典：认为冲突是传播的中断。当冲突开始影响组织的正常运作时，它就会得到（常常是第三方的控制和处理。

入际关系：消极地认为冲突是组织成员关系不睦的证明。要求冲突各方防止冲突或者相互妥协以恢复和谐的工作关系。

人力资源：认为冲突是组织成熟、开展的可能途径，鼓励冲突各方相互协作以寻求既能满足各方需求又能促进组织更好运行的解决方法。

系统：认为冲突是可以加强也可以减弱的活动的循环。冲突的可能性随着传播网络结构的组织间和个体间的相互依赖而发生变化。

文化：认为冲突产生干个人和团体间不同的引申意义和价值体系，并因之得到揭示。组织文化在冲突层次上相异。

批评：认为表层的组织冲突能反映由阶级结构、经济或性别差异而导致的权力不平衡，并且表层的冲突可以通过组织对话论证得以揭示和维持。

第四编

新兴过程

第十一章

压力和社会支持过程

根本术语及其区分

工作场所压力的根本模型

压力源：个人难于处理的环境因素：工作量、角色冲突、角色模糊、生活事件、家庭/工作冲突

心力交瘁：持续压力导致的紧张:情绪上的筋疲力尽、个性丧失、个人成就感减少

后果：心力交瘁导致的生理、态度和组织上的后果：冠状动脉心脏病、高血压、工作满意度降低、承当较少的义务、人事变动

导致心力交瘁的传播过程

（首先，他们发现，传播量与个体接收信息的速度以及信息的复杂性有关。其次，法拉斯及其同事发现。与传播量相关的压力在很大程度上取决于个人处理信息的能力。；（再次，他们认为，信息过量和缺乏都会导致心力交瘁。

情感操劳与传播＼

员工的情感付出会使组织和顾客在经济上受益，对他们本身而言却是危险的。他们认为，情绪操劳的一个主要危险就在于效劳者展示出来的情感并不是他们真实体会到的。就是说员工必须通过“表演〞（act）才能表达出符合组织要求的恰当情绪，个人的消极后果很大程度上来源于真实感觉和行为之间的不同。

移情、传播与心力交瘁

感染式移情是指一个旁观者受影响而产生与他人相似的情感。（相反，关注式移情那么是指旁观者的一种幸同等的情感反响。即关注式移情可以加强对传播的回应，而感染式移情却有着消极的作用。此外，他们还发现善于在传播中进行积极回应的效劳者有着较少心力交瘁的体验。

传播与心力交瘁的消除

传播策略：参与决策的制定

参与决策制定能够减少角色冲突和角色模糊现象，从而可以缓解心力交瘁的发生。

传播策略：社会支持

其中大多数都涵盖了社会支持的三个主要功能一一情感支持、信息支持以及手段支持。

情感支持（emotional

support）就是让人感到有人关心、保护他们。

信息支持是指向他们供有助丁他们解决问题的事实和建议。

手段支持指的是提供物质和行为上的帮助以用来消减紧张和压力。

社会支持的来源：很多人都可以向他人提供对付心力交瘁帮助。其中最主要的三种是上司、同事以及家人和朋友。

社会支持的机制：社会支持可以直接或者以间接缓冲的形式来减轻工作场所的压力和由此带来的心力交瘁。

对压力和心力交瘁过程的研究方法

古典：除非到了降低生产力的地步，压力和心力交瘁才会被当作问题来解决。传统组织的工作环境很容易导致心力交瘁，但精力耗尽的员工又会尽快被替换掉。

人际关系：由于对员工健康和福利的关心，压力和心力交瘁被视为是很不幸的状况。压力和心力交瘁应当通过提供情感支持与其他增强员工自尊心的途径来加以解决。

人力资源：认为员工是组织可珍贵的奉献者，所以压力和心力交瘁问题应该得到重视。解决的方法是让员工参与决策制定，或进行相应的组织结构改革以提高员工的控制力。

系统：压力和心力交瘁被认为是组织系统特性的产物。考察的因素有：参与传播网络对员工压力的影响以及工作场所心力交瘁管理的控制模型。

文化：压力和心力交瘁被视作组织成员所持价值观和组织期望的一个方面。组织成员的互动产生导致压力和心力交瘁的社会环境。

批判：压力和心力交瘁被视为组织中管理部门和员工关系紧张的象征。批判学派的研究目的在于教会员工懂得拒绝会导致压力和心力交瘁的工作环境。-

第十二章

多元化管理过程

现代组织中的女性和少数民族群体

‘我们考察了三种可能的解释夹理勉由什么女性和有色群体在现代许多组织中会面临不公正的待遇。第一种解释是他们与典型的欧裔美籍男性在行为上的实际差异导致了待遇的差异，这一论点得到的支持很有限。我们得到了充足的论据来证明第二种解释是系统障碍限制了女性和有色群体在组织中的成就。这些障碍包括：缺乏介入非正式传播网络的渠道、难以建立师徒关系以及性别与种族象征上义的影响。最后，也有研究说明，其他组织成员以成见和歧视方式表达的偏见也是组织中不平等待遇的原因。

多元化文化的组织

多元文化组织各层面的描述

1，文化适应‘两个团体相互适应以融合文化差异的模式。

2，结构整合组织成员的文化履历，包括被聘用、轮换工作、工作地位等档案材料。

3，非正式整合少数民族群体的成员被纳入非正式沟通网络和正常工作时间外的活动中.4，文化偏见偏见和歧视。

5，组织认同对组织的归属、忠诚感，以及责任心。

6，团体间冲突一文化团体间的摩擦、紧张及权力争夺。

多元化组织：机遇

1、本钱

2。资源获得3.市场

4.创造力5.解决问题的能力6.系统的灵活性

多元化组织：挑战

第一个挑战，制定文化多元化的经营、管理方案（如赞助性行动方案）并要防止因为这些方案而产生消极后果。其他两方面的挑战都与性别多元化有关，即处理性骚扰和组织内桃色事件的难题。.,文化多元化的管理领域

组织文化：价值观的区别，主导的价值体系；文化内涵

对多样性所持的态度：是问题还是机遇?接受挑战还只是空谈?对主流文化吸收的程度≮拒绝还是支持〕

文化差异：促进了解和接受差异，利用多元化带来的机遇

教育方案：改善公立学校，对价值区别的教育管理

人力资源管理系统（消除偏见?）：聘用、培训与开展，绩效评估，薪金与福利，提升时机

女性更高层次的职业参与:双方都工作的夫妻，性歧视与性骚扰，工作与家庭的冲突

种族/民族/国籍的异质性：内聚力、传播、冲突和士气的影响。团体认知对互动的作用（如刻板印象），偏见≮种族主义与民族优越感）

对组织多元化的看法

古典：认为多元化会限制组织人口的同质性，进而使组织人心松散或者还会影响整个组织精神状态，所以竭力阻碍多元化的开展。强迫女性和有色群体接受占主导地位的价值观和行为方式。

入际关系：对多元化既不鼓励也不限制。即使与多数雇员的利益相冲突，仍强调满足女性和少数群体的需求。

入力资源：由于更高的创造力和更多的新观点有助丁增强组织的竞争优势，因而多元化受到鼓励r多元化管理的重点在于挖掘女性和少数群体的最大潜力以促进组织整体目标的实现。

系统：多元化被视为组织适应急剧环境变化的重要途径之一。系统论学者会探讨女性和少数群体与组织正式、非正式传播网络整合的问题。

文化：多元化组织被视为是不同民族、种族和性别的文化相交汇的重要场所。研究中特别关注集合的文化价值观通过传播互动进行整合的过程。

批判：多元化组织被视为是亚文化群体（如女性和有色群体）应对主流文化的舞台。研究的重点是不同文化背景的成员之间的互动是如何维持组织中的霸权关系的（性骚扰与种族和文化少数民族群体的边缘化）。

第十三章

外部传播过程

组织环境

组织环境是指在即定的组织存在的前提条件下，由各种机,构、团体以及个人组成的更大范围的环境。

组织环境的成分

授权型：政府；管理机构；审查、颁发许可证的机构

功能型：供给商；雇员；职业中介机构；顾客；财政机构

标准型：贸易协会;行业组织；竞争者

普通型：当地社区;媒介组织.“一般公众〞

外部传播功能

协调组织间的关系

组织间关系的开展要经历几个阶段。在协调阶段，组织成员形成对组织之间合作前景的期望。在第二阶段，即承诺阶段，各方对“今后合作关系中互动的义务与规那么达成一致〞

（p,98）；最后，在执行阶发，组织各方履行协议的内容。在这整个过程中，组织关系的开展将从完成任务的效率和组织各方平等与否两个方面来评估。

创立和维护组织形象

“公司竭力对环境施加影响，而不只是适应环境。他们希望通过自身的存在与言行来塑造环境〞这种对环境的改造常常包括创立和维护组织形象,或者是形成“群众头脑中一个描述性、评价性，令人产生倾向性心理的印象。〞组织形象并不都是通过有目的的活动创立、维护起来的，组织环境的成员会根据大量各方面的信息形成对组织的认识。

为顾客提供效劳

在这种商业环境中，最普遍也是最重要的外部传播功能就是为组织的客户提供效劳的交流互动。

组织界限沟通者

处理输入输出

亚当斯首先界定的是一种根底性的界限沟通活动，即从环境中获取输人，经过组织处理后再向外部进行输出。这种界限沟通功能突显了组织作为开放体系的观念，即从环境中取得资源，通过组织流程进行加工处理，最后把成品输出到外部环境。

过滤输入输出

并非所有的组织输入和输出都要求经过上述的协商过程。事实上，许多输入事先都没有经过调研，所以在进入组织之前必须有一个筛选的过程。同样，组织的输出在投入外部环境之前也要经过一个筛选的过程。

查询和搜集信息

界限沟通者最重要的职责之一就是从环境中找出并搜集信息。

代表组织

“代表的意思就是组织向外界提供有关自身的信息以形成或影响他人对组织的认识和行为〞

保护组织

亚当斯（1980）提出的界限沟通者的最后一项职能是保护组织免受外部环境的侵扰。

对外部传播过程的研究方法

古典：将外部传播视为实现组织目标的途径。研究重点在于如何有效地搜集并加工原材料和运作信息，以及通过缓冲来保护组织的核心机制。

人际关系：外部传播被视为是将组织变成一个充实的工作场所并同时满足外界群众需求的一种途径。研究的重点是如何代表组织的积极形象以及保护雇员免受环境的消极影响。

系统：外部传播被看作是组织作为开放系统概念的核心。同环境的交流互动是为了保障组织的生存（负熵），以及提高组织单元迸行有效协调的能力。

文化：将外部传播视为是摄人并开展组织核心价值观，并向更广阔的组织环境传播上述价值观的途径。研究重点是使组织适应外界大的文化环境，以及外部传播的代表功能。

批判：将其视为一把双刃剑，既可以压制组织成员（如通过控制公众言论），又可以作为组织的解放者（唤醒公众意识）。

第十四章

传播技术过程

组织传播技术的类型

首先，许多新技术传送信息的速度要快于传统的组织传播媒介。其次，新技术使得地域上分散的个体间的传播成为可能。再次，新技术可以实现传播的异步进行，就是说，个体可以在不同时间相互进行传播。

传播媒介的应用理论

媒介丰裕度模型

任何一项组织传播任务都可以以其不同程度的歧义性为特征。这些理论家使用四种标准来区分媒介的信息传输能力：获得及时反响的能力、多种提示信息的利用、自然语言的使用以及对个体的关注。能够满足上述所有或多个标准的传播渠道被称为是丰裕媒介，而不具备或只具备上述特征的渠道那么被称为是匮乏媒介。管理者应选择与歧义性任务匹配相应媒介。当处理歧义程度高的任务时，管理者就该选择丰裕度较高的媒介〔如面对面的互动〕，而处理歧义程度低的任务时，选择丰裕度低的传播媒介比拟适宜〔如海报或者备忘录〕。

社会信息处理模型

同组织中其他人的交流会以几种方式影响技术的应用。根据媒介手裕度模型，社会信息会影响可以看得到的媒介特征和任务要求。传播互动同样也直接影响人们对于传播媒介的态度和媒介使用行为。

双重能力模型

双重能力模型提出，每一种组织媒介都有传输两种信息的功能。首先是媒介的数据信息传输能力，即被界定为“媒介能有效并且高效率地传递与任务相关的数据和资料的程度〞。除了传输数据的能力，西特肯与他的合作者提出，组织传播媒介还有传递象征意义的能力。根据双重能力模型，传播渠道的选择必须兼顾媒介的数据传输与象征意义传达两个方面的能力。

组织传播技术的效能

对传播内容的影响

任务性内容与社会情感性内容在电子传播技术的应用中都占有非常大的比例。

对传播方式白勺影响

新技术将进一步增强对现有技术的应用而不是取代它们。由此，但凡采用新技术的组织其传播量会出现全面的上升。

对传播结果白勺影响

传播技术的使用会抑制团体中领导者的出现。由于当个人在团体互动中占支配地位时常常会成为其中的领导者，因而伴随某些技术应用而来的传播平等性就很可能会阻碍这种趋向。团体制定决策的质量会受到他们使用的集体决策辅助系统（GDSSs）的影响。

对组织结构白勺影响,因为技术使远距离和非同步的传播成为可能，所以，共同工作的人通常就不必在同一场所办公了。

传播技术过程的研究方法

古典：通过补充或者取代人力，组织传播技术被视为是提高组织效率的工具。几乎不关注技术的其它效能。

人际关系：作为一个工具，组织传播技术将员工从单调的工作中解放出来，使他们可以从事满足更高层次需求的工作。强调技术对员工态度的影响。

人力资源：与人力结合时，组织传播技术可以被视为提高组织效率的工具。决策辅助系统尤其与可以在多大程度上发摆员工的知识潜力相关。

系统：组织传播技术被视为是连接组织各子系统，以及联系组织与环境的渠道。特别关注的是技术对组织传播网络的作用，以及技术的非预期的影响。

文化：组织传播技术被视为是组织文化的象征性显示，以及文化价值观开展和传播的媒介。

批判：组织传播技术被视为是通过剥夺员工工作技能和控制信息而压制员工的手段。而由于技术可以使传播更为开放-传播可以作为民主化的渠道。

第五篇：组织会议模版

组织会议模版

一、意义（有的会议之前需要有个调查）

二、为了把此次工作组织安排地周密恰当，第一步要做的就是着手制定一个方案，在明确领导的意图、把握活动目的的基础上，就活动的时间、地点、参与人员、大概规模和经费预算与领导进行沟通，予以审批。

三、根据这些基本情况，统筹组织单位同事，需划分为宣传组、资料组、接待组、后勤保障组（设备管理人员负责现场录像），明确各小组的负责人及相关职责后，开始行动。

（针对题目的要求，找到特殊点，根据节点，写出亮点）

1、宣传组：制定展板、横幅、宣传册，联系各方媒体，对这次的活动做好充分宣传，形成良好的社会氛围。

2、接待组：联系××、参会领导和机关人员，下达与会通知，全程陪同，引导，负责签到工作。

3、资料组：事先准备好会上要用到的视频、数据、幻灯片、发言稿等资料，并详细记录代表发言内容和领导指示。

4、我会随时保持工作小组间的联系和沟通，一旦出现突发情况，将采取灵活有效的应对措施。

5、后勤保障组：维持会场秩序，确保人员安全。

四、总结。通过此次活动，是否达到×××的目的，进行总结和评价，汇报给领导。