08-会议酒店的高效运营与管理

第一篇：08-会议酒店的高效运营与管理

会议酒店的高效运营与管理

——上海国际会议中心的总经理王济明先生

今天中国旅游饭店业协会举行2007（首届）中国会议酒店发展论坛，我觉得会议型酒店发展在近十年发展得比较快。真正要对会议型酒店这样的一种理解、这样的一种运作，除了一些老的、比较成熟的、少量的酒店之外，大部分还都是新的酒店，可能我今天是最后一个发言，前面的专家、老总、行业内的一些资深总经理肯定在会上讲了很多有关会议型酒店的结构、管理、营销。归根到底，大家从四面八方到这里来开会，大家都是想怎么样把会议型酒店的服务接待工作搞好，怎么样使它盈利，我想可能就是在这些方面。

我做会议型酒店运行，差不多做了七年，我以前是在商务型的酒店，就是原来上海的和平饭店。到了国际会议中心以后，2000年去了以后感觉到会议型酒店的平台很大，建设很广，运作方式都不一样，逐渐得到了管理和服务上的新体会，和在座的各位同行、各位领导进行交流。

现在会议型酒店其实是一个新型的、复合型旅游饭店。为什么说是复合型？因为会议型饭店基本配置和旅游酒店、商务酒店不一样。有一种酒店就是酒店和会议中心分开，就像这里是分开的，香港的国际会议中心和后面两个酒店谈妥了条件，空中把它架起来。另外一种是单纯的会议中心，它不是会议饭店，而是会议中心，其实在这样的会议中心也不少。像在美国夏威夷的会议中心，他们的服务全部是招标的，只是提供场地，我们也去考察过。他们的服务成本最低，这样一种都是当地的旅游部门，或者是股份制的，通过招商、招标来接待会务。我们看到他们有很好的厨房、会场，但没有很好的客房，这是一种。还有一种是现在的酒店去开发会议功能的，这个会议是否属于会议型酒店，这个定位很难说。我们要去考察它究竟属于会议型酒店好还是商务型酒店好，还是旅游度假的酒店好，这就成为了做老总的或者做营销的一个烦恼，为什么？我的产品在推出时是以什么样的面貌推出，我们要去定位，这个非常重要。不然的话，如果你不是会议型酒店而定位为会议型酒店，结果对商务市场就会有影响。因为商务型市场、散客市场，这些客人不大愿意到会议型酒店，因为会议型酒店是整个团队的活动，它有大起大落，进出繁忙，人流量多的情况。

有一次我和蒋秘书在北京国际饭店碰到的时候，我说：营业收入，应该从营业收入来考察。现在国际贸易，如果说达到25%，就是1/4的话就进入垄断企业了，所以要分品牌经营。是不是我们的收入是因为由于会议带来的能够达到1/4，或者1/4左右的，我可以在外面的宣传上把它称为会议型酒店，我觉得这个问题也是值得我们很好的思考。一旦市场定位定错了，对外发布的信息就错误了，结果要想去做会议，但是还不能达到这样的要求，做商务的结果影响了商务市场。

会议型饭店的基本配置，刚才说的是在硬件上，其实重要的有几个方面：一是面积。现在有很多地方要建造酒店，建造会议中心。我本人的感觉，如果属于一线城市、二线城市的核心，或者是省会、省府，如果建造的是一个大的酒店的话，我认为不要超过五万平方米左右。因为我们国际会议中心一共连地下是6万平方米，出租率有的时候好一点，其实会场是不赚钱的。我们五万平方米的会场一年会场收入也就是在四千万，这是不赚钱的。但五万平方米酒店的话，客房能够赚多少钱？源源不止四千万，至少是一个亿打底。所以这方面的组合也是一个技术性的问题，我看了一些资料，前面已经有专家已经进行了这方面的论证。二是场馆配套问题。我们去看了很多地方，虽然自己有了一个会议中心，但还去考察其他的。各地建造的也是小而全，刚才在下面我和孙总在一起交流，尽量要多功能化，固定的场馆一定要减少，这是提高效益、周转场馆的重要要素。

三是设备问题。现在的设备周转很快，就像电脑一样，奔

三、奔

四、奔

五、奔六，运转

很快，如果进来一大批，国际会议中心开业的时候进了4600多万的设备，结果在使用的过程中不是样样东西一年都有很好的效益回收，有的使用率很高，但有的使用率很低。所以一部分可以自备以后，还有一部分可以专业化、市场化进行租赁。比如同声传译系统，一个耳机要300美金，现在不知道是多少钱。开会一千人要准备多少？我认为这些都是可以通过市场化操作。就像我们现在酒店大量开会，苏州、浙江开会，他们知道了我们就租借，我们也有效益，他们也觉得很便宜。

一是面积、二是场馆，三是设备，这些在酒店当中是需要严格控制的。

会议型饭店客人来开会的目的，我们认为有双重目的，这是我们服务商理念的问题。第一目的是把会开成功。会开成功以后如果做营销的，下面的客户就很开心，如果会开成功合同就会签署成功，如果政府会开成功的话政府就非常体面，这些问题作为我们承办会议来说，我们要把它作为一个首要的、最最重要的任务去服务和管理。第二目的是要追求客人的舒适度。客人的舒适度当中我们重点还是要做好VIP，因为这个人数很多，有时候进来就是一两百个房间，当然其他的也要，VIP客人是重中之重。客人的目的不一样，包括当中有一些业务会议、茶歇，我说到一个会议营销观点，做会议本身就是一个销售，做好一次会议就是一次好销售，所以一定到做到百分之百每一次会议成功。我去的国际会议中心原来经营情况也不是很好，经营利润也是亏损的，但是我们制定一个目标，第一把APEC会议完成好，结果APEC会议做好了之后，它成为我们的一个招牌，这就成为我们向客户叫板的一个理由。除此之外，大小会议都要，这是第一。第二，我们切记是来开会的，他们都是有决定权的，首席执行官、局长、处长以上的，这些人愿意到哪里开会，怎么开得成功，可能主办方是一家，或者是几家，那么下面参加会议的是10家、100家、200家、300家，这是对我们酒店很好的宣传，所以我们做酒店老总或者是做营销的，有时候不一定跑得很远，就把自己的会场跑成熟，把会议开成功，里面的营销能够在做茶歇的时候、等候区的时候我们都可以做这样的工作，销售成本就可以大幅度下降。这是会议型饭店的双重要求。

会议型饭店的服务意识：第一，我们必须有关联性，不是商务酒店，这里完成了以后，这个酒店对客人行动的方式是都有一个关联，这个关联有部门、地点的关联，以及会前，特别是会后的一些关联。比如说组织旅游、组织观光、组织购物等等，有关联性。

第二，是多变性的，这个多变性会务组是不大会发生这样的问题的，都是主办的主要领导有变化，或者是周边的人可能会有变化。比如说发言人要增加，比如可能中间要拉出来有一些宴请，可能会组织小范围的会客、会见等等，这样一些事情我们要有充分的预案，掌握它的多变性。

第三，它的特殊性。主要是围绕会议的核心人物而转的，我们对他的服务完全是一种被动式的，就是说他要提出的一些活动方式的变化，要在瞬间满足他，因为他一般都是在公众面前，在客户面前，在国际的场面上，这个就可以体现出服务水平和管理水平。

第四，我们要严格的高标准的挑选跟踪会议经理，这个会议经理其实就是这个会议的总经理，他能够全面协调餐饮、客房、会场，以及政府方面、外办等相关的政府机关，这个会议经理的能力要非常强。在会场当中经常会发生现场签证，比如要在现场增加东西，要对这个业务非常熟，要有宣传良好的会议经理。根据会议的规模和重要性，会议经理有时候会派两三个，会议经理要常驻在酒店，等到会议结束后回家，一定要手机24小时开机，因为会场需要通宵达旦工作。

第二个大问题，会议型饭店的运营。因为题目叫高效运营，所以要求也比较高。怎么样去理解大家一起来探讨。我觉得我们的酒店是一个劳动密集化的、分工非常细的、等级观念非常重的这样一个行业，越是这种行业，越是纵向管理的要求比较严密，有自身服务员、领班、主观一级一级往上，有时候总经理在上面可能住店经理去操作，可能最厉害的就是总监，总监的作用非常大，横向、纵向都维持到一定作用。但是从纵向管理来看，我们把它称为会议型饭店的话就不一样了，就是横向的管理、扁平化的管理，就提出了这样的要求。扁平化的管理是什么呢？就是层次少，管理的跨度大，这就是扁平化的管理。为什么说会议型酒店

比较提倡扁平化管理呢？就是说它的运行和产品链，和客人活动的区域密切相关，所以扁平化的管理也就是说，一个总经理或者一个驻店经理，或者是销售总监，他对于各个部门之间的协调，基本上是一竿子到底，不能通过这样一层层去做，一层一层就来不及了，很多东西需要当机立断的。这个时候需要在层面上进行压缩，现在大部分酒店都实行五级管理制，但是在实行扁平化管理上我们提倡搞三级管理，这是扁平化管理的第一。

高效运行来自于人力资源的整合。我们酒店中心整个11万平方米，但由于建造面积的问题，一共是260套客房，我们现在整个年度营业收入，2001年是8400万，到今年年底我们是2亿5千万的营业收入，其中餐饮是1亿1千万，接下来260套客房营业收入今年可以做到7200—7500万之间，这要看下半年。场馆的收入也就是4千万，但这些场馆那么大的面积，人力成本非常高，我们一个上海厅，可能有的老总去过，一共是4400平方米，当时按照标准要配备110人，现在我去了以后只配备7个人，7个人在那里做维护工作，如果不够的话全面调人。现在大家知道，酒店的人工成本占到30%，费用成本占到30%，可能是毛利30%，交各种税收毛利可能30%不会到。这种情况下只有把人力成本控制下来，一控制以后，我现在整个也就19.6%，在上海做到19.6%也是不容易的，因为上海的工资比较高。大量的是用计时工和劳务工，我们现在和有些劳务公司合作，基本我们是帮他们培训，我们外面培训150—200人，150人是基本的，还有50人是流动的。我们培训这些人托盘、铺桌子，这些我们都是免费提供的。这些人技术提高以后，对我们的会场基本上就能够很清楚，我们的仪表仪容根据标准来做，在这一部分当中，我们选择一部分最好的兼职，成为平时一直在那里工作的。所以现在劳务用工的款式很多。

高效运行也来自于场地和时间的套用。第一是多功能的厅、多功能的设施，能够使场馆套用，如果搞成接地式或者圆桌型这种固定的，搞得档次都是开国际化会议的，我们一年能开多少国际会议？不多。比如二三线城市。如果功能越多，功能越灵活，周转的机会就越多，场地出租的机会也就越多。第二是场地费的计算，到今天下午五点接收的，延迟半小时。我们这方面可以向日本学习，延迟多少时间就是延迟多少时间，比如晚上还有演出，我们界定的时间是10点，如果晚的话我们要加班费、交通费、夜班费，我认为这部分费用应该转移到他们的延时上去，因为延时是应该超出他平时支出的那部分，这主要看我们酒店平时谈判的政策。

设备的计费，我前面讲了。还有就是用电的计费，后面是场馆用电的计费。会场演出用电非常厉害，一个客房里面就几个或十几个节能灯，就算是20瓦的已经非常好了，一天开就200瓦，但我们这里的照明一个灯就要500瓦，所以会议型酒店的用电，我们在人员上考虑，整个酒店的用水，员工用得最多。员工要用到整个酒店70%的水。这是第一笔账。所以要千方百计把它搞成节能循环水。第二，用电最厉害的就是宴会厅和会议大厅，这两个一个是空调的能源问题，第二是照明用电，其中还有音响设备和动力的东西，这个用电是另外计费，要另外用电表，所以这是我们的利润来源不流失的一方面。

对能源的控制，我刚到这个会议中心的时候全部是智能化管理，太智能了，都是在电脑房里控制，结果时差很厉害，有时候容易搞错，我现在全部把它变成现场控制。如果说早上9点开会，我们9：15分的灯全部开出来，提前15分钟，15分钟以前是普通照明，特别是主席台上的电，追光灯用的电不得了。所以我们进行了一些技术改造，各个地方我们都装电表，各个部门都有电表，我们考核部门，这个地方今年盈利收入我们把一万块钱给你计算，他就会控制，会议结束了15分钟，15分钟以后变为一般照明，可能是这里的灯的十倍，能源非常控制。今年我们的能源控制可能不到6%，我原来做8100万营业收入，第一年去的时候，它的能源是1200万多一点，肯定是要亏损的。现在我们做2.5亿的话，今年大概是1400万的能源，这个能源大幅度就下来。许秘书长提出了“高效运行”这个问题，我想不仅是在管理上，在其他效益上也要有所要求。所以对场馆用电的控制、计算、核算，以及科学的用电非常重要。

第三个大问题，讲一下会议型饭店的营销。但我不主要讲营销，讲一下营销观点的问题，而不是讲营销手段的问题。会议型酒店的产品决定了市场营销的目标。就是说我们的定性定位非常重要。第一，大的定位要定好，是会议型酒店还是商务饭店，还是旅游度假饭店，饭店是姓什么的要把它搞清楚。第二是里面的东西要定好，就是说你的产品定位成什么产品，有哪些产品呢？比如我的产品主要是对应政府的，就像上海的香格里拉，它有政府公关，北京的中国大饭店好象也有政府公关的专职人员，必须建立这样的一个产品和对应市场的定点。再就是是否对公司有定点，公司的研讨会、公司的论坛，和公司的年会，公司的年会很厉害，这个可以去做。要推出的政治性会议、商务型会议、论坛、产品推介会，会中展、展中会，把这些东西理出来，理出来之后推到网上去，推到市场上去，推到对应的客户群当中去。所以会议型饭店的定性定位就决定了核心的客户，核心的客户基本上可以分为四种：第一种是政府的；第二是商务的；第三种其实国际上都是协会，国际协会很厉害，召开什么会议大部分都是协会；第四就是公司的。这些作为我们的核心客户群。

会议型饭店的产品链决定了价格链和服务链，前面为什么讲扁平化管理，扁平化管理就是横向跨度大，管理人员少，决策快，服务也快。这里面第一是会议型服务饭店产品关联性比商务型、旅游度假酒店关联性更密切，为什么一个会议经理其实是这个会议的总经理，可以全方位调度，可能他的能力要比一个部门经理还要强，要进行全面调度。第二是推出的价格，可以是多样性的。一是单价，我们有制定价格的手册，不能下面的人都有决定权，也不是都有优惠权，必须一级一级批。二是会议的报价，比较模糊的概念，在这里消费的，我打包告诉你，我来帮你摆，餐饮等等都分别是多少。因为现在的客人千方百计要把客房、会议降下来，要把吃饭标准提高，这是办会人的一种心理状态。他跟你谈的时候，我的餐饮要多少价格，往往降不下来，我们在跟他谈的过程中就是这样的矛盾，报价以后可以去平衡这个价格。三是定点的价格，我们做这个会议要考虑到它的综合消费能力，以及社会的市场效应，社会效应，我们开会和商务酒店不一样，它的影响是一个人或十个人，这个公司来开会的话全国的公司过来。像上海最好的家具的论坛，不得了，都是家具商赞助，搞得像国际化会议一样，当然也有很多国际上的名牌设计师都来参加。可以搞定点价，定点价不管一年开多少会议，今后有会议的话可以放在我这里开，我给你一个优惠价。第四是积分价，有的公司会议很多，但规模不大，你要鼓励他，这点我们可以想华联超市学习，有积分价。用这样一种方法来吸引客人能够长期成为你的核心客户。

由于产品链、价格链决定了服务的问题，就是跨部门，跨部门必须是我们每个部门的部门经理、部门总监，都不能以官本位来处理这些问题，一定要制定这个服务员在那里发生事情，客人说我马上就要咖啡，这时候就可能要发生跨部门的咖啡，不能说我是这个部门的部门经理，那个部门是那个部门的事儿。所以整个团队一定要按照这样的理解去认识会议型饭店这个行业的特殊性。

第四个大问题，会议型饭店的管理。

第一，会议型饭店管理与预案。意大利万豪酒店老总叫汉斯，他也是比较著名的饭店管理专家。最近他说：因为他年龄比较高了，在意大利600个房间，也是比较偏远的地方，下面要有8万平方米的展览场地和酒店，这个酒店的管理我们第一感觉到它非常散，这个场馆非常大。二，对员工的管理也很难管理，你要在这个场馆里走，不是都在眼睛下面。三是对客人的流动量简直像工厂，大进大出，车子晚上24小时，真的让人受不了。所以搞会议型酒店是非常累的，我们对会议型酒店会议的接待是重在预案，重在准备工作。这些方面要考虑到，第一，我们分布的岗位要合理，绝对不能开会找不到人，不像餐厅里面，会议型酒店经常会在几百个平方米里面很难找到一个服务生，因为面积实在是太大了，所以布局的岗位要合理。第二，寻呼系统要好，因为都是靠寻呼系统进行指挥。第三，大型会议必须设立指挥中心。这个指挥中心一般可以设立在监控中心。第四，预案要充分。第五预案当中要有紧急预案，要有备份。比如今天晚上是100桌，1000人用餐，现在1000人的场馆比较多，大起大落的情况也很多，保守一点的会议组说今天晚上少5桌，结果到时候那5桌人来了，这都是我们在谈判时说清楚的，所以做预案要充分。每一个部门这个会议应该怎么做，总经理大

量的时间要进行协调，大型的会议要有协调会，再就是要有充分的预案，时间地点人物要标得清清楚楚。在预案当中要有紧急预案，如果没电了怎么办，要增加了怎么办，比如临时要增加5桌、10桌，谈判的时候就要跟他说，本来100桌，现在95桌没有问题，但是下午四点以后才提出5桌的菜单不可能和你全部一样，这样就掌握主动权了，因为客人是临时加出来的。条件都是双方的，我们大家都要有自我保护的意识。如果不这样的话，到时候就会有投诉，为什么后面5桌的菜单不一样？因为给我的时间太短了，所以销售的谈判非常重要。第二，会议型饭店管理与合同谈判。会议型饭店管理要有条不紊，销售部谈合同非常重要，一，谈合同的人员必须是业务非常熟悉，有两种做法：1.会议经理谈这个合同，终身跟踪，就是这段时间一直他跟踪。2.专门有人谈合同，建立一种机制。我们现在准备搞三种，最近也在研究，就是专门做市场的做市场，市场进来以后谈合同，谈合同以后交给会议经理。我说这个可以尝试一下，因为我最近招了一个销售经理是从外资酒店过来的。谈合同的人不仅要熟悉，而且合同要严谨，要做到能够考虑周到，不要什么东西没有了，不能说你们没有及时跟我讲，你们怎么不提供这种服务？销售人员要讲得非常周到。谈合同的人要引导开会的人消费。二是付费问题。会议型酒店有时候大起大落，比如我们7月份组织了甲骨文美国软件公司的会议，这个会议一共是6天，我们的营业收入很好，基本是100万、98万一天。但如果哪里不好，他们不满意的话，最后的10%、20%不付了怎么办？他不愿意付了，如果他们有投诉怎么办？所以大的会议一定要服务管理非常严谨，任何一点东西都要弥补，而且要超值弥补，当场就弥补。不要为了小事，他就不付后面的钱。对外省市、尤其是境外的，我们都在中国银行建立一个共同的帐户，因为我们签订合同以后写明，一周之内从美国把资金打到中国银行上海分行，那么要取用这笔钱的话，你全额的资金全部进来，我给你的预算全部进来，600万钱全部进来，必须是双方起用，银行说是我们双方启动。结果一开会30%就付进来，50%就付进来，这样我们就有安全感了，不然的话这个资金很多。到现在为止，我们能够百分之百地收到现金流量状况良好。

第三，会议型饭店的管理与工作流程、机动灵活。我把工作流程归纳为：一，掌握线。什么是线？行动路线，走的路线。除了车流、人流、物流分开之外，还有行动路线的“线”，开会时有两条线：一条线是参加会的人的线；从哪个门进来。第二条线是最重要的线，就是VIP走的线，VIP从哪里走。如果当总经理，会场开国际性的会议，你一定要走几遍，在走的过程中你要看六面体的情况怎么样，这个线很重要。二，要找点，重点是在哪里，整个的会议当中有重点，重点有VIP的住房、用餐，VIP的主桌，大型宴会的话前面的主桌，这些都是重中之重，这个点一定要找好。说实在的，领导满意了就满意了。所以这个点一定要掌握好。三，准备工作要充分。一般会议的准备，大型会议准备一周，一般的会议准备三天，隔天准备的都不行。所以销售部在谈判合同时可以把粗的框架，成为准备工作初步的。第二次给一个详细的，让下面的各个地方对维修保养、物品准备，以及人员的培训，有时候要和阿拉伯人、伊斯兰教的人接触，这些人都很复杂。四，会场的服务要有节奏，这主要是两个方面，重点是在一个方面，就是主席台上，服务要有节奏。比如倒水，20分钟一次就是20分钟一次，有些客人真的很挑剔，如果很规范化的在20分钟左右拿水瓶的动作，上台的动作，这样一看他就觉得场面非常漂亮。所以会场的服务要有节奏。

这是我的一点体会，供大家参考。谢谢。

第二篇：酒店运营管理

酒店运营管理

Hotel Operation Management

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 酒店开业策划筹备方案 酒店管理模式系统建立 酒店服务规范建立及优化 本地管理人员及员工培训 酒店运营系统优化调整 酒店评星方案设计及实施 客户资料库建立及运用 全面质量管理体系建立与实施 绩效管理奖惩体系建立与实施 日常经营管理顾问 长期酒店业主顾问 Hotel opening planning and preparatory programme Hotel management system model establishment Hotel service standards development and optimization Local management team and staff training Hotel operation system optimization adjustment Hotel star grade rating programme design and implementation Customer relationship system database development and application Total quality management system development and implementation Performance management and reward and panality system development and implementation Daily operation and management consultancy Long-term consultant service to hotel owners

第三篇：酒店运营管理

酒店运营管理如下：1、2、3、4、5、6、7、酒店企业文化、愿景、价值观培训，酒店服务礼仪培训 酒店经营任务指标制定和完成

团队建设（人员招聘、培训、考核，定期开展员工拓展活动）销售方案的制定，了解周边市场动态 成本控制、（易耗品、能耗品的有效控制）工程硬件设施的维护检查 酒店安全和消防

酒店店长每日工作流程：1、2、3、审核经营数据分析，发送经营数据

酒店各岗位巡查、检查仪容仪表，员工整体状态

各部门主管早会（前一天工作完成计划，当天工作安排，本日销售任务指标）4、5、6、跟进前台服务质量（了解客人入住满意度）巡查各个区域（卫生、服务、安全）

跟踪管理（了解当日客房房态情况、了解当日入住情况，上客客流量，查收邮件，回复处理

第四篇：高效会议管理

《高效会议管理》

课程目标（Targets）

1、了解会议

2、掌握会议效率不高的原因及对策

3、掌握有效为会议做准备的要领

4、学会提高会议效率和质量的技巧

培训对象（Participants）

企业中高级管理人员

培训时限（Duration）

1天（6小时）

培训方法（Methods）

讲授、启发式、互动式教学、小组讨论、案例分析、练习主讲老师（Teacher）：张耀升

课程主体内容（Main points）

第一单元：了解会议

一、会议的目的二、会议的种类

三、会议的意义

四、会议成本的计算

第二单元：会议效率不高的原因及解决方案

一、会议效率不高的表现

二、会议效率不高的后果

三、会议效率不高的原因

四、如何进行预防性管理

五、制定会议规范

第三单元：开会前的准备工作

一、判断会议的必要性

二、会议准备的内容

三、主持人如何做会议准备

第四单元：会议中的沟通与反馈技巧

一、沟通的三大纪律

1、沟通的双向性

2、沟通的双语性

3、沟通的问听说

二、沟通的八项注意

1、发出信息要反复确认

2、少说多听,少说多问

3、多书面，少口头

4、只解决，不争论

5、多赞美，少批评

6、只对事，不对人

7、态度比技巧更重要

8、沟通白金法则

三、关键的沟通技巧——积极聆听

1、准确理解对方全部的信息

2、适应讲话者的风格

3、眼耳并用

4、先寻求理解他人，在被他人理解

5、鼓励对方表达自己

四、关键的沟通技巧——积极探询

1、问对问题

2、问好问题

3、旁敲侧击+刨根问底

五、有效反馈技巧

1、指出对错不是反馈

2、对于他人的言行的解释，也不是反馈

3、对于将来的希望和建议，也不是反馈

4、反馈是你给对方目前行为的鼓励和建议，为了使他做得更好 第五单元：提高会议效率

一、合理分配发言时间

二、如何掌握会议进度

三、有效达成会议决策

第六单元：会议记录

一、会议记录的作用

二、如何做好有效的会议记录

第七单元：会后跟踪

一、如何进行会后跟踪

二、自我总结 课程需要用具

会议室适当大一些，课桌一张 / 两个无线麦克风，音响很好 投影仪及幕布一套 / 白板一个、白板笔两只、板檫一个

学员胸牌每人一个，写上姓名 / 学员名单及基本资料详细一份

第五篇：精品酒店运营管理方案

XXX精品酒店运营方案

一、项目概况：

XXX位于XXX，周边有XXX，但价格较贵。外来会晤、务工人员日渐增多，基于对市场认知和客群分析，XXX主楼规划为低端廉出租公寓即普通标间进行运营，裙楼设计为商务精品标间作为快捷酒店试运营。

根据项目的建筑结构、所处的地理位置，对XXX进行酒店运营，为充分利用好该大厦原结构布局，结合实际需要，做如下功能布局：

7#楼共106套房，主楼1-15层的90套，作为低端廉出租公寓（2人间），租金拟定1200-1400元/月。15间精品酒店，房费拟定为120-150元/天。

二、经营理念

XXX酒店运营，定位为即经济又舒适的商务型酒店，以“以人为本、诚信为客、周到服务”的经营理念，提出“客户满意是我们最大的心愿”的服务理念，打造精致商务酒店。

市场定位：精致商务酒店

经营理念：以人为本、诚信为客、周到服务

服务理念：服务质量，比别人好一点

享受价格，比别人实惠一点

为商务沟通开辟一条通道

为商务沟通搭建一座桥梁

为商务沟通营建一个平台

全方位贴心服务质量，轻松商务之旅

三、酒店经营管理制度及安全、卫生保障措施

四、酒店前期装修及设备预算投入***万元

五、关于酒店各项目的收入、支出、利润测算分析

根据酒店行业的投资、运营情况，我司分三个期限对投标项目进行收入与支出的测算分析。

收入大类分为：

酒店客房收入：酒店共有精致商务标间、单间共15间，120-150元/天。公寓出租收入：酒店共有90间（2人间）低端公寓，1200-1400元/月。支出大类分为：人工费、管理费、各类税收等。

（管理费）成本核算分析：

第一年效益分析：

1营业收入（1904175）-成本（503826.25）=1400348.75 ○90%入住率利润：

○270%入住率利润：营业收入（1481025）-成本（503826.25）=977198.753营业收入（1057875）-成本（503826.25）=554048.75 ○50%入住率利润：

随着物价的上涨各项成本也相应增加，前期装修慢慢陈旧，入住率也会有所下降，需支出期利润的15%用于翻修及设备维修更新，预计投入资金约10-20万。