关于企业文化建设有关问题的探讨

第一篇：关于企业文化建设有关问题的探讨

企业文化建设有关问题的探讨

关键词：获利 发展 企业文化 教育 培养

当今一个企业的可持续发展能力、未来获利能力以及有利的资金流动状况，其决定因素不是财务成本的如何殷实，而是取决于一个企业是否拥有高素质的人力资源队伍、良好的管理和忘我的团队精神。人力资本所有者所掌握的知识、技术、经验、文化，代表是先进生产力的水平和综合管理的能力，正成为决定一个企业优劣的关键因素。一个企业文化的实力，实际上就是企业发展的动力。

一、关于企业文化的源与流

中国传统文化早已为中国企业文化构筑了最深厚的根基。儒家的仁德守信、法家的奖罚分明、道家的无为无不为等等，成为影响和助推中国企业文化建设最根本的价值取向。在今天企业文化重构中，中国传统文化更是演绎为企业文化最原始的因素。因此，无论是以遵循“全而无缺，聚而不散，仁德至上” 的全聚德、“同修仁德，济世养生”的同仁堂等老字号企业，还是培育出“铁人精神”的大庆石油公司、追求“敬业报国，追求卓越”的海尔集团等现代企业，总有中国文化诚信立业、以人为本、自强不息等一脉相承的气息在左右着经营理念，规范着企业行为，助推着企业发展，成为企业发展的无形动力。今后，企业文化建设同样需要发掘中国几千年文明文化宝库中的基因，丰富企业文化建设内涵，加快企业文化建设步伐。

也有学者认为，真正意义上的企业文化建设应始于20世纪80年代。在这一时期，一些西方研究者发现，在企业制度失效的情况下，企业靠文化的约束与支撑而成为企业发展有效的动因，从而把企业文化上升为一种管理理论进行研究并有意识地进行建塑。20世纪80年代，美国管理学专家阿伦/肯尼迪和特伦斯/迪尔在《西方企业文化》一书中系统提出了企业文化理论，从而掀起一场企业文化热。随着中国改革开放的逐步深化，西方的企业文化思想理论也进入中国企业界，在这之后，越来越多的企业认识到企业文化建设的重要性，把企业文化上升为一种管理理论，在企业进行有目标、有意识、有系统地构建。30年来企业文化建设的成就正是这一热潮引导下的具体体现。从这个意义上讲，中国企业文化建设是现代企业管理的一部分，与传统意义上的企业文化有着质的飞跃。

其实，改革开放三十年来的企业文化建设是基于民族文化根基之上的一切先进文化在企业的集成，企业文化建设既继承了中国传统文化固有的基因，也吸收着现代企业文化管理理论精髓。分析和研究企业文化建设必须坚持民族性与时代性的统一，辩证地看待二者的关系。

二、企业文化的理念和重要性

企业文化是一种现代企业管理理论，是以人的管理为中心，把员工积

极性充分调动起来，科学地组织起来，以提高经济效益和社会效益为目的的整体管理模式，它应以人为主体，以价值为核心，以文化为引导，以规章制度为保障，并突出鲜明的个性的文化综合载体。其包括科学文化、精神文化、价值文化、产品文化、制度文化和管理文化。

企业文化是企业发展的动力。因为企业发展的动力体现在企业发展的核心竞争力，而企业核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业价值的核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具有优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理的文化各个方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。使命、愿景和核心价值是企业核心竞争力中最基础，也最具有魅力的部分，所以核心竞争力首先要寻找企业文化理念的理论基础运用到企业管理的各个方面。

在我们企业，服从和执行基本被认为天经地义的事，组织机构和领导机构是权威的象征，一些员工如不遵守规则的意图，总是被同事所规劝“出了事，别怪我没有告诉你规矩！”，这是什么规矩呢？是谁定的规矩呢？将来能出什么事呢？也许没有人能告诉你确切答案，这是近六十年企业管理思想同化了企业文化，在企业发展过程中逐渐形成的文化底蕴和思想观念。当然，这样的完全步调一致，保证了令行禁止和管理的畅通，尽管有时候太注重企业文化的规范化和程序化，延缓了解决一些例外事件的节奏甚至出现职能部门壁垒森严、文件如山的现象，但持续提高的经营业绩验证了这个天理般的信念—凡是必须有规则，没有规则不成方圆。目前本企业想变革这个文化核心，实施广泛的民主管理方式，促使在健康、积极向上的企业文化推动下，加快企业管理结构调整，使企业管理向多元化的矩形结构、知识密集型发展。

使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，是企业进行所有活动的根本原因。每个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客等。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向。

愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的期望景象，它创造出众人一体化的感觉和氛围，并使这种感觉和氛围遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。

三、企业文化建设过程中应注意的问题

在企业文化建立过程中，当企业文化逐渐被员工误解而产生强大的敌对情绪时，这个企业必须进行企业变革，重新培育适应企业发展的企业文化，否则这个企业将面临灭顶之灾。对于企业文化建设，我认为企业必须解决三方面的关系，即企业文化与企业发展战略；企业文化与员工创新精神；企业文化和不同文化之间的关系。

（一）企业文化与企业战略。企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化，企业战略不同，需要与之适应的企业文化也不同。例如中铁隧道集团，在1952年7月至2000年5月期间，是中国铁道部直属企业，是典型的国有企业，执行的是计划经济，其发展战略由于带有较大的局限性，所伴随而生的企业文化也没有发展的潜力和空间。在2001年5月企业改制，完全投入市场后，企业发展战略发生变化，与时俱进的企业文化也应运而生。

所谓企业战略，我认为是两点：第一是定位，第二是差异化。什么是定位呢？对于一个国际化的企业，比如说做一个螺丝钉也要达到最专业化。每个企业都有自己的定位，如果企业定位不清晰，就犹如一个人似的，方向没有定下来，位置没有定好，就不知道怎么去做。如果有了战略，且非常明晰，就明白下一步怎么去做。但是如果只有战略，没有文化，那么这个战略也不可能落实。有战略没有文化的企业，就好比无源之水、无本之木。因此企业战略与企业文化之间是相辅相成，二者缺一不可。

企业文化是企业的灵魂，是企业发展的助动器。现代企业的企业文化，意味着每每刻都在不断战胜自己、挑战自我。它不是形式主义，不是做给别人看的，是对准一个目标，形成的一种合力。企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新，是企业促进员工创新的基因。

（二）企业文化与员工创新。企业文化应该能够把创新的基因置入到员工思想意识当中去，这样才能形成长盛不衰的企业文化底蕴。我认为在企业里，被管理者需要管理者给予的东西很简单—公平。再简单一些，就是我干的好，你应该能看到，别人干不好，你应该提出来。如果干好、干坏没有人提出来，那干好、干坏一个样，企业就会向干不好的方向发展。现代企业文化要求员工创新，每个人都要自觉创新。如果一个企业每个员工都对企业发展漠不关心，员工干工作的绩效也无所谓，那这个企业就没有希望了。

把企业文化象基因一样注入企业之中，让每个员工感受市场压力，用市场来评判、裁决。如中铁隧道集团由于改制时间不久，对企业文化培育力度不够，企业领导感觉市场压力大、太残酷！而有的员工基本没有感觉市场压力，当一天和尚撞一天钟，没有企业和个人发展的危机感、紧迫感，这样的员工将企业文化与企业发展孤立起来，势必被企业所淘汰。

在今天这个信息化时代、经济全球化时代，企业不创新就无法生存；员工不创新，就无发展。因此创新不是口头上的，是通过艰苦奋斗、不懈努力的结晶，它是要通过市场来验证的结果。在企业文化中，企业的每个人是企业利益最大化的经济主体。只有从员工的根本利益出发，充分调动员工的积极性，形成人人都在创新的格局，员工都象老板一样，在企业中自己经营自己，自己发展、超越自己，企业在激烈的市场竞争中才能处变不惊。

（三）企业文化与不同文化的关系。如果企业文化在这个企业有用，在哪个企业没用；在这个国家有用，在哪个国家没有用，那这个企业文化不是现代企业的优秀文化。随着中国加入WTO，国内外的“两种资源，两个

市场”在不断的引进和开发，企业文化的发展也要随着变化而变化，如果企业文化墨守陈规，企业将失去竞争的合力。如中铁隧道集团1993年至1995年承建的世界银行贷款项目—小浪底输水导流洞项目，该项目为国际招标，项目合同管理采用“菲迪克”（FIDIC）条款，由于该企业原计划经济的企业文化，与该项目管理模式很不适应，且未及时进行调整，致使项目前期进展处于被动局面，员工情绪压抑。后于1994年通过在员工中学习、灌输“菲迪克”（FIDIC）条款，形成“日事日清，日结日新”的国际企业文化，才使该项目生产经营得以顺利开展。要处理好企业文化与不同文化之间的关系，要求企业每个领导人，要不断冲刺，思维上要与俱进，跟上或超越时代发展的主流，每一天要认真对待，每一天要有所创新。

四、企业文化建立的原则和导向

培育有特色的企业文化，是一个长期、渐进的过程，始终坚持以人为本的原则，集中企业拥有的优良文化基因，根据企业文化的内涵及自身特点，以价值为核心，把优良的传统文化与先进的管理思想有效结合起来，用企业的最高目标统一员工的行动，形成企业精神和统一的价值观，逐步形成自觉培育企业文化的良性循环。

（一）企业文化的战略规划。一个优秀企业，在拟订企业发展规划，尤其是全局的、长远的规划时，必须同步拟订企业文化的战略规划。从企业的战略分析来预测各阶段的企业文化需求；从企业现有企业文化的现状，明确企业文化培养和引进的方向；从企业的供求关系，协调和促进企业文化的协调管理。

随着经济全球化步伐的逐渐加快，企业外部环境也随着加速变化，市场竞争日益激烈，企业在拟制企业文化战略规划时通常方法是：

（二）企业文化要求对员工工作分析与职位评估。通过企业文化资源发展战略分析、管理访谈、问卷调研、填写工作日志、现场观察等方法建立职位等级编制职位说明书，并根据员工的素质、能力及在团队中扮演的角色不同，来准确地进行工作分析与职位评估。在企业管理过程中通常采取根据企业发展需要，设立工作岗位，然后再因岗设人，而不因人设岗。因岗设人的方法，适用现代企业的发展趋势，不但可以引进竞争机制，提高工作质量和工作效率，还可以消减冗员，使企业不断以获利为目的进行可持续发展。

当然，进行工作分析与职位评估时，必须根据企业发展的需求以及企业文化的状客观的分析与评估，坚决避免脱离本企业的实际情况而进行盲目或效仿。若盲目设立岗位或效仿设立岗位，将不能促进企业健康发展，对企业生产力会产生反作用。传统的观念中，认为分工越细，工作效率越高，这在未来企业发展中是不科学的。因为企业不论是外部环境和内部环境，都随时发生变化，企业文化的构成也随变化而变化，现代企业和企业文化都要求有一个实现和体现人才价值的组织形式。所以现代企业的工作分析与职位评估的基本思路是：首先在企业内部建立一个扁平的、多元化的矩形组织机构形式，然后根据工作性质和任务量优化工作岗位，最后根据文化的条件和公平竞争的原理对企业进行工作分析及职位评估。

（三）企业文化要求对员工绩效管理。现代企业文化管理过程中逐渐注重员工的绩效管理，也就是说越来越重视员工的工作成绩和工作效率。企业通过有效的绩效管理体系和关键的绩效管理考核指标，对企业人力资源进行考评。这样不但有利于企业在发展过程中促进人力资源的流动与开发；同时也有利于人力资源发挥主观能动性，在工作中能充分发挥潜能，体现个人的事业感、荣誉感、尊重感和满足感。

（四）企业文化要求对员工进行公平的薪酬管理。现代企业都是以赢利为目的，追求的是效益最大化。通常企业引进人力资源，习惯思维将其定式是企业的一项投资。其实不然，企业的人力资源实际上是混合权益索取者，是企业的无形资产。因为一方面人力资源得到的薪酬只是他们创造价值的一部分，另一部分与生产要素结合产生超额利润；另一方面，人力资源通过学习和操作，工作经验及熟练程度有所增强，他们的能力和智慧在工作中将转化为生产力，将为企业不断地创造财富。

现在流行的是用一个企业员工的薪酬高低，衡量一个企业的管理水平；用一个人的薪酬多少，衡量一个人的价值。其实这种观点是极端片面的、错误的。因为由于社会分工不同和所处环境不同，企业为了在竞争中生存，企业就要针对自己的实际情况对人力资源进行薪酬管理。现代企业一般根据3P模型分析和市场薪酬调查建立企业合理的薪酬体系。企业文化要求薪酬管理“按劳分配，兼顾公平”，坚决避免贫富两极分化。

（五）企业文化需要的教育培训体系。

随着科学技术的进步，企业文化在建立过程中必须建立和形成自己完善的教育培训体系。通过员工教育培训，不断提高企业综合实力，以适应市场竞争的需求。员工教育培训管理，是随着市场需要变化而变化，变化的范畴是在现代企业制度已经建立和健全的允许范围。现代企业制度强调的是员工全员教育，追求的是企业员工综合素质的量与质的提高，以适应企业在竞争中不断发展壮大。

目前，从国内企业教育培训管理上看，国有企业教育相对滞后，普遍存在用什么人才，才着手对员工进行教育培训，形成企业短期内人才相对短缺。且对企业的急需人才培训质量不高，往往是受教育、培训人员主动学习积极性不高，处于被动学习的思想状态。因现企业的员工教育约束机制不完善，最终形成该接受教育培训的人员去不成，不该接受教育培训的人员去滥竽充数；想去接受教育培训的员工去不成，不想去接受教育培训的员工去“度假”的恶性循环，这是企业文化所拒绝的，这种教育机制将束缚、抵御企业文化的发展，企业文化急需与之相适应的教育机制，以促进其积极向上发展。

第二篇：企业文化建设问题

你怎么看待企业文化建设这个问题？

企业文化不可或缺，没有文化的企业是走不远的。企业文化是一个企业赖以生存的生态系统，为企业成长提供了良好的环境，让企业可以生机勃勃地健康发展。企业文化最大的作用就是给员工提供激励。这种激励是多维度的，能够提供物质所不能带来的巨大力量。

作为企业文化具体操作者，你有哪些好的经验？以及遇到哪些比较棘手的问题？

企业的发展离不开企业文化，不少企业都能够摆脱对自己企业建设认知的“混乱”。对企业文化有了相对比较正确的认识，对企业文化建设也比较重视。很多企业开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但在企业文化建设方面往往会比较的片面。具体表现在：

1、文化没有个性

有些企业在进行企业文化建设时，完全照搬其他企业的方式，比如“以人为本、团结、拼搏、创新”等这样的企业理念。世上没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。

企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等。企业文化建设是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。

2、缺乏核心理念

也有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化建设的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。

使命是企业文化建设发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。

核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。

3、企业文化不一致

这个阶段的企业，企业文化建设往往给人比较散的感觉，也就是说可能理念与制度、行为、物质四个层面并不统一，理念倡导的是创新，可公司实际上可能比较的保守，不允许失

败。

安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化建设从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。

所以，企业文化建设的这些片面阶段都是普遍存在的，企业只有在不断的完善中才能发展得更好。企业领导在督导企业文化建设方面也需要花费更多的精力，要兼顾全面让企业文化更好地发展下去。

第三篇：企业文化建设问题

昌河开始关注并研究企业文化是80年代末的事，特别是“九五”以来，无论是理论研究，还是实践探索，昌河的企业文化建设都积累了不少成功的经验和做法，比如说制定了“昌河文明公约”和《职业道德规范》，制订了视觉识别系统，加强了企业环境建设等等。由于企业文化的外延很广，几乎渗透到企业的所有方面，因此本文笔者仅就企业文化建设中应该注意的几个问题谈谈个人看法。

一、企业文化要有特色

关于这一点本来无可争辩，但这里有个问题，就是什么才是特色?所谓特色，就是要有独特的风格，个性鲜明且富有魅力。独树一帜又要与时代精神相融合，不能游离于所处的环境之外。外显的东西虽然重要，但关键还是要看内涵。就如同一个人，穿的是奇装异服，说的是怪话连篇，能不能说有特色?恐怕不能说有特色。即使打扮得体，富有新意，但没有品位，这样的特色也会黯然失色。另外，同一件事物，有的人认为有特色，有的人认为没有特色，这与每个人站的角度、知识面、眼界有关。比如说一项技术，如果自己与自己比，可能已经很先进了，但是与别人一比，与国外一比，才发现其实还很落后。所以说特色是相比较而存在的，没有比较就没有特色。为什么在企业文化塑造的初期最好引入专家，要土洋结合，内外结合，就是因为专家见多识广，能够比较的对象多，使企业少做无用功。

二、注意把握几条原则

1、坚持企业文化建设目标与公司经济建设目标同步规划、同步实施的原则。企业文化形成于企业的发展历程之中，而又作用于企业现实的方方面面，因此，优秀的企业文化必然是历史与现实的良好结合，是与企业相伴始终的。所以，公司在考虑短期、中期、长期企业发展目标时，都要把企业文化建设纳入其中，进行通盘考虑。

2、坚持企业文化建设由集团公司统-规划、统一部署的原则。企业文化建设要以必须由集团公司规范为统一的准则，各分(子)公司不允许各行其是，各出各的方案，从而保证集团公司整个企业文化建设的整体性，最终通过规范化、系统化实现昌河企业文化的特色化。

3、坚持一次规划、分步实施的原则。企业文化建设是一项系统工程，不可能一蹴而就。要长远有目标，每年有安排，近期有打算。这就是积细流以成大江，汇大江以成汪洋。

三、必须澄清几个认识误区

1、企业文化就是思想政治工作。由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心，在内容上都坚持以人为本的原则，因而有些人认为，所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下，为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的。

2、企业文化就是文体活动。这种观点具有相当的普遍性，不少人在谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，在实际工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设。

3、企业文化就是标语口号。有些人认为，在办公楼或工作现场，悬挂或张贴一些诸如“"团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳，赏心悦目，念起来朗朗上口，铿锵有力，因而就是企业文化。

4、企业文化就是企业标识。许多人认为，建设企业文化，主要是要设计一个漂亮的厂徽，穿上一套整齐的厂服，悬挂--面鲜艳的厂旗，唱响一支雄壮的厂歌。

不可否认，上述几种观点都有其正确的一面，但他们或只看到了企业文化的表现形式，或只看到了企业文化的载体，其局限性是显而易见的，对实际工作也是十分不利的。

四、正确把握几个关系

一是企业文化与思想政治工作的关系。

思想政治工作属于政治范畴，而企业文化则发源于企业管理用之于企业管理，属于管理范畴。企业文化是直接指导和规范企业生产经营及员工行为的管理方法，而思想政治工作虽然长期以来也一直强调结合经济工作一道做，但它的重点是从党的方针政策、“三德”、“三观”教育出发，围绕如何促进企业生产力发展，形成良好的企业风尚而开展工作的。企业文化建设涉及企业的风格、体制、政策及企业形象等各方面的管理实务，而思想政治工作主要是思想建设及作风建设。

企业文化只属于本企业，甲企业的文化不一定适应乙企业的需要。企业经验是可以学习的，但是企业文化是不能照搬的。企业文化是自己的孩子，必须自己生自己养才能长大。而思想政治工作的内容、方法等却可以适合于每一个企业。

企业文化有明确的规范性和一定的强制性，它要求员工必须按照统一的制度规范和行为准则进行工作和社交。比如海尔对员工在企业内部行走时应靠路的哪一边都有规定。而思想政治工作的方法要求重在启发觉悟，要和风细雨，润物细无声，一般不带强制性。

因此，两者的正确关系是，不能互相代替，却必须有机地结合。企业文化建设是思想政治工作渗透到经营管理中的极好途径和载体，可以使思想政治工作更具有针对性、实效性、主动性和时代感。同时，企业在建设企业文化的过程中，也应当利用思想政治工作的资源优势来推动优秀企业文化的形成。二是企业文化与管理制度的关系。

有人把企业文化概括成四个层次：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。

管理制度与企业文化是互动的。当某种文化需要倡导时，可以把要倡导的新文化“装进”制度之中，来加速员工对这种新文化的认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又会催生新的制度。

文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。比如说交通管理，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。

管理制度与企业文化永远是并存的。由于人的价值取向的差异性、对企业目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对企业的目标有高度的认同，也不可能达到行动的协调一致。

三是企业文化与CI战略的关系。

现代CI战略是20世纪50年代由美国IBM开始，主要强调视觉识别即VI，70年代日本人将它与企业文化研究成果结合起来，提出理念识别MI，行为识别BI，于是CIS战略正式诞生了。可以看到，如果我们把企业文化划分为四个层次，其中三个层次是与CI战略重合的，因此，实施CI战略是优化企业文化的重要方法和途径。

但是CI战略与企业文化建设是有区别的。CI强调的是识 别，即外界怎样通过CI系统所传递的信息将一个企业从众多企业中区别开来。同时CI战略往往从企业外部导入，并且请专家进行策划，CI专家有可能以自己的爱好，企图以一种全新的形式，赋予企业形象特殊的意义，从而忽略了企业内部本身固有的优秀企业文化传统，结果专家一走，企业理念识别系统就被搁在一边，剩下徒具形式的视觉识别系统。因此，实施CI战略只是企业文化建设的一个十分重要的方面，但企业文化在塑造初期可以以导入CI系统为突破口。

第四篇：企业文化建设相关问题

企业文化建是企业生存发展的前提

一、企业文化的概念

企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被员工认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化

集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

简言之，“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。

二、企业文化建设的必要性

在市场竞争激烈的今天，企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争，企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正的价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化优秀的企业文化能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主

动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。

企业文化是一种信念的力量,道德的力量,心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。

三、企业文化的结构

企业文化的结构分为三个阶段，即精神层、物质层和制度层。

精神层主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。

精神层包括：企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨。

制度层包括：

1、一般制度。指企业指导日常工作的工作制度和管理制度以及各种责任制度。

2、特殊制度。能够反映一个企业的管理特点和文化特色的非程序化制度。

3、企业风格。这是指企业长期相洽、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、节日活动等。

物质层包括：

1、企业名称、标志、标准字、标准

2、企业外貌。场容场貌、绿化美化、污染治理等。

3、产品的特色、式样、外观和包装。

4、技术工艺设备特性。

5、厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。

6、企业的文化体育生活设施。

7、企业造型和纪念性建设。

8、企业纪念品。

9、企业的文化传播网络。

四、企业文化的功能

导向功能。它指明企业的发展方向，把企业职工引导到企业所确定的企业目标上来。企业提倡什么，崇尚什么，职工的注意力必然转向什么，企业文化越强有力，越用不着巨细无遗的详 尽的规章制度。

提升功能。先进的文化理念可提高企业形象的美感度，增加品牌的附加值。凝聚功能。被企业员工认同的企业文化，如同一面大旗，使员工自觉簇拥其周围，并吸引后者跟入，同时对企业合作伙伴和消费者产生吸引力。

激励功能。崇高的文化会产生一种巨大的推力，让企业职工有盼头，有奔头，让企业外部的合作者产生合作的动力，对消费者激发其信心。

稳定功能。正确的文化存在着一种同化力量，对一些消极的“亚理念”起着消弱、改造的功能，从而使正确理念“一统天下”，企业处于有序状态，以利平稳而有力的运行。

五、新形势下企业文化建设的措施和途径

为使企业科学、可持续地发展,我们必须高度重视企业文化建设,融合中华民族优秀的文化传统,培育形成具有中国特色的企业文化。新形势下企业文化建设的具体措施和途径主要有:

企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。

企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化,因为企业是由领导者进行管理的,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识,对企业文化的内涵要有深刻的认识,对建设本企业文化

有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识,通过长远目光、人格魅力和管理艺术,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。

企业文化建设必须与企业管理相互融合。

加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质,丰富文化管理的内涵,提高文化管理的导向作用。企业文化优势是:可以增强企业的内聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率,形成创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协同力;有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力。

企业文化必须得到企业全员的认同。

要增强内部凝聚力和外部竞争力,推动企业可持续发展,必须使职工形成同一的理念,并且贯彻落实。通过在职培训等形式,增强职工对企业文化系统的认识,让职工人人参与在其中,从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”,才能按照企业文化管理的要求,用文化理念指导个人行为,使之符合企业发展的需要。

企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新。

企业文化建设工作的长期性,在于它伴随着企业建设和发展的全过程,要使文化理念化为职工的自觉行为,必须有长期“作战”的准备。企业文化建设不是一朝一夕的事情,它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。

六、企业文化建设的步骤

企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的认可和理解，转化为员工的日常行为。只有这样才能有效地建设是企业文化。良好的企业文化不是自发产生的，要靠企业长期的精心培养和建设，其建立的步骤大致为：

1、由企业的管理者或企业文化的倡导者、设计者提出企业文化建设的初步方案；

2、在企业的各个部门培育企业文化，既要有统一的目标，又要有明确的分工；

3、评价文化。指对企业文化培育过程中出现的问题以及实施情况进行跟踪，确保企业文化建设任务顺利完成；

4、对有效的企业文化进行归纳和加工，概括出易懂、简洁易记，又能鼓舞人心的语言来表达；

5、跟踪反馈，对某些不符合环境变化的内容予以调整或重塑。

七、企业文化建设所要遵循的原则

“财富不能创造文化，文化却能创造财富”，这是国外企业流行的一句名言。在新经济时代时，要把企业发展的动力和源泉由以前的粗放式增长转到以科技为基础的优质高效的增长阶段，要做“知识型”企业，不重视知识的积累，不重视企业文化的建设，不充分调动和发挥企业文化对企业发展的促进作用，就很难适应这个时代。

1.遵循时代主旋律，实施品牌战略。

品牌是企业员工精神风貌和价值、观念的集中体现，是企业文化的凝聚物和表现物。只有大力加强企业文化建设，使之与公众心理、时代脉搏、社会文化和企业特点有效整合，将品牌地发展建立在先进的企业文化基础上，才能使品牌在竞争的大潮中，显示着永恒的风采。

2.企业的文化模式将是“文化人”和“团队文化”

在经营管理中，职工多元化的价值在其本身，它不仅仅是需要满足的需求，而且是创造力的源泉。职工以自我价值观和文化参与企业创造实践，他们就是企业的“文化人”。

“文化人”不同于“社会人”和“经济人”，他不是被动和服从的，而是主动的和自主的，他所做工作是作为企业和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的。“文化人”是“团队文化”的基础，只有在真正的“团队文化”中，“文化人”才能实现其自身的价值。

“团队文化”是指“文化人”为基础充分协商的文化，在团队文化中需要服从的，是通过协商确定的原则和观念，而不是等级、权威，是原则而不是人。“团队文化”的这一合作精神，一方面，鼓励员工发扬协作精神，减少了企业内的恶性竞争；另一方面，使组织成员实现了知识共享。通力合作的文化氛围下．“文化人”之间可以实现优势互补、信息共享，从而产生1+1>2的整体效果；

在“团队文化”氛围下，不同的部门、不同的团体中的成员都有一个共同的信条一为实现企业的整体目标而努力奋斗。

3.从心理着手培育企业文化

企业文化的建设必须遵循相应的心理规律来进行，才能事半而功倍，首先要重视心理强化，及时表扬或奖励与企业文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与企业文化相背离的思想和行为，使物质奖励或惩罚尽量成为企业精神的载体，使企业精种变成可见的、可感的现实因素。

4.建立良好、自然的人文环境

企业文化要做好员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之的尊敬、团结和协作，培养员工的合作能力，真正建立起企业所需要的“团队文化”，实现员工之亲密无间的交流与沟通，使人人畅所欲言，提出工作中的意见、建议，并努力、敬业工作，不断创造新的业绩。“苟日新、日日新、又日新”。惟有永不停滞的创新才是保持企业发展的不懈动力。企业的表层是产品质量，中层是管理体制，深层足企业文化。文化是看不见摸不着，但“大象无形、大音稀声”，文化的力量无处不有，无时不在，只有建立良好的企业文化氛围，才能促进企业的不断发展。

第五篇：企业文化建设的问题

当前企业文化建没存在的误区

1.传统和共性有余，时代和个性不足，文化塑造趋同化，缺乏特色

企业持续创新是一个集体的事业，企业创新不可能只依靠某些研发人员及创新专家，企业本身应该就是一个创新整体。企业应在全体员工中形成一种创新的氛围、创新的文化。然而有些企业的企业文化建设却是传统和共性有余。所谓的传统和共性，主要是指企业文化建设仍然沿用计划经济时代或更早以前的思维方法，没有切入市场经济这一时代主题，如“求实”、“奋斗”、“攀登”等口号很多，并且具有较强的共同性。具有反映市场经济时代特征的“效率”、“公平”、“竞争”等提法相对较少，使企业文化建设的时代和个性表现不足。没有差异就没有特色，没有特色就没有竟争力。不仅反映出企业本身的鲜活个性，就无法将自己与竞争对手完全区分歼来，脱离时代的口号使企业文化根本无法起到其应有的作用。同样，趋同的企业文化建设也是一种“重复建设”，将失去企业文化建设的作用。什么样的企业文化才是有特色的企业文化呢?只有发动广大员工参与创新实践，才能真正形成一种创新的宽松环境，员工在参与创新的实践过程中，既提高了其生产技艺，同时也改变了其价值观，从而使企业真正形成一种创新的团队文化，有了创新的团队文化，企业创新自然源源不绝。

2.忽视企业文化和精神塑造，笃信金钱的激励作用

人们所看到或听到的诸如“质量是生命”、“顾客是上帝”等用于描述企业文化的语言，基本上适用一切经营项目。如果从企业文化内涵的角度深刻思考企业状况的话，就会发现企业存在的诸多问题的根源就在于缺乏有效的企业文化。有些企业由于推祟利润导向型的价值观，使企业只有一个想法，就是追求经济利益，为了赚钱有时甚至不惜坑害消费者利益。因而，假冒伪劣商品也成为部分企业谋取利润的手段。也有一些企业自身没有更高的追求，导致稍微赚了些钱，便不思进取，创业时期的作风.精神被遗忘到脑后面追求享乐。还有一些企业“长大成人”后，往往忽略企业文化的激励作用，靠钱去激励员工队伍，员工威了用金钱才能推动的“磨盘”。笃信钱是最根本的，也是惟一的，“有钱能使鬼推膳”。不是靠文化去鼓励员工，忽略了一个企业物质奖励之外的精神鼓励。

3.热衷于广告包装等营销策划，企业文化建设舍本逐末

品牌作为走向市场的通行证，一直被企业拳为商战的利器，而文化则是品牌的重要标志和灵魂。没有文化作灵魂，品牌就无法占领市场。然而我国一些企业在创建品牌的过程中，往往只重视有形投人，忽视文化投入。一些企业成功后往往头脑发热，认为自己的企业无所不能，好大喜功，冒进浮躁，将偶然的成功作为必然的成功，甚至当成了一种永恒的成功。从而忽略了企业发展过程中的规律性，忽略了市场发展的规律性和经济发展的规律性。一些企业热衷于营销策划，忽略产品的真材实料。秦池酒用钱垒起来的知名品牌，热衷于广告营销策略的失误，导致了秦池的衰败。因此，仅靠市场操作并不能从根本上改变产品的性质，任何想以市场优势来弥补产品缺陷的想法最终都会被现实击碎。企业最终要靠综合实力和真材实料以及企业家的创新能力。任何依靠投机行为或者欺诈行为的舍本逐末，终究会一败涂地。

4.注重有形文化建设，忽视无形文化塑造

企业文化既有有形的一面，也有无形的一面。诸多企业在企业文化建.设中，只注重有形的一面，而忽视了无形的一面。许多企业只注重厂容、厂貌、厂训等有形因素的美化，而忽视了企业精神、信念、道德等无形因素的建设。一些企业管理者缺乏对企业文化内涵的充分理解和认识。由于在企业文化有形方面的建设相

对简单，很容易显示出企业文化建设的效绩水平，因此，有些企业为达到某种目的而只做表面文章。另外，就是企业文化内容政治化，突出表现在将企业文化建设与思想政治工作混为一谈，以传统的思想政治工作来全盘替代企业文化建设。不少人对企业文化的认识存在曲解和庸俗化，使谈论文化就像谈论吃饭一样，毫无深刻性可言，诸如拔河、卡拉OK、职工篮球比赛等，什么都成了企业文化。这些现象是将最浅显的企业文化形式取代了深刻的企业文化内涵，抽掉了企业文化的灵魂，留下的只是企业文化的陈旧的外衣而已。

改进企业文化建设的对策 1.深入挖掘企业文化的内涵，塑造独具特色的企业文化

企业文化是企业生存与发展的灵魂，一个成功的企业，必定有其独特的、优秀的企业文化。企业文化的真正内涵，是企业在特定的历史条件下通过长期的管理实践形成的，它是指企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富及其物质形态，包括企业价值观、企业哲学、企业精神、企业形象、企业道德、企业民主等内容，它的核心是以人为本。对于如何实现以人为本，这就要求企业从传统组织行为学的刚性文化向现代的柔性文化转变，使企业文化具有高度的灵敏性和弹性，并随企业的内外环境的变化而变化。企业文化建设应注重对人的创造性的发掘，注重对创新意识和创新能力的激发，强调确立企业创新的新理念。现代企业只有不失时机地对自己的企业文化进行重塑，在变革中求发展，才能使企业文化和时代要求保持同步。这就要求在企业文化建设中必须适应这种变化趋势，从企业自身的特点出发，建设独具特色的、富有创新意义的企业文化，真正使企业成为学习型的企业，以适应企业创新发展的需要，使自己的企业永葆青春和活力。

2.构建顾客导向的企业运营激励机制，注重打造企业的文化力

美国经济学家帕帕斯说：“企业是为特定的社会需要服务并经公众同意而存在的。只有社会公众满意了企业提供的服务，它才能生存下去，进而兴旺发达起来。”树立“以客户为中心”的经营理念，以市场为导向使消费者满意将是企业成功的关键。为此，企业必须以满足顾客需求为指导。企业文化建设要与企业的组织机构、产品服务、激励奖励制度等紧密结合，努力为客户提供最优质的产品和服务，塑造企业文化和精神，打造企业的文化力，为企业营造良好的生存空间。企业文化是一种无形的力量，每时每刻都对企业职工的信念、心理及行为方式等产生着直接的影响，是关系到企业业绩优劣的一个重要因素。我们应当高度重视企业文化建设，在企业文化建设活动中，要通过不断强化和调整员工适应环境的心态，提炼企业精神，塑造企业文化，形成企业的整体优势和企业运营激励机制，发掘文化效能，才能使企业时刻保持生机与活力。

3.构建文化管理模式，积极寻求企业文化的变革与创新

管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。文化管理是企业管理的高级阶段，弗莱姆兹在《增长的痛苦》一书中认为，企业成熟阶段的关键是管理企业文化。企业文化管理有三个主要步骤：分析当前文化、决定适合于公司当前发展阶段的文化、开发和实施转变或保持企业文化的计划；企业文化逐步“成熟”，企业开始重视文化管理；企业文化的作用越来越突出，企业开展文化管理的动力和需求不断增加。在市场竞争的条件下，企业要生存和发展，就必须具有生机和活力，而企业活力的来源主要在于创新。不断增强企业的创新能力，核心问题是建设企业文化。企业文化建设的艺術就表现在如何用动态的思想指导企业文化的建设，构建企业文化管理模式，在未来企业竞争中取胜。对于一个企业来说，持续不断的企业文化创新是其生存发展的根本保障。企业的创新活动来源于员工的创新意识和创新精神，来源于广大员工的积极性和创造性。企业如欲持续创新，就必须不断地丰富自己的知识，使企业文化建设有明确的思路。因此，企业在文化建设上要积极稳妥地寻求变革与创新，而不是热衷于广告包装等营销策划，使企业文化建设不舍本逐末。

4.企业文化建设要“虚”和“实”结合，“有形”和“无形”协调统一

企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，它在本质上反映的是企业生产力成果的进步程度。企业竞争的决定性因素已经不仅仅的资金、产品优势，更重要的是企业文化的创新，企业文化创新已经成为提高企业核心竞争力的关键。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。企业文化建设要紧紧围绕提高竞争力来提炼企业精神、确立企业目标、塑造企业形象、强化企业管理，加强思想政治工作，使企业文化与思想政治工作有机结合，发挥企业文化与思想政治工作相辅相成、优势互补的功能，起到共同推动企业发展的合力作用，以此增强企业的竞争能力、创新能力和抵御风险能力。在此基础上，通过对员工的文化培训和技术培训，全面提高全体员工的文化水平和技术水平，调动员工积极性和创造性，使企业文化建设“虚”、“实”结合，“有形”和“无形”协调统一，增强企业竞争力和创新能力，从而更好地实现企业文化创新和有效实施文化管理，推动企业文化建设的高效率与高士气的良性循环，使之成为企业发展的助推器。