第一篇：对我国企业战略与组织结构关系的思考
对我国企业战略与组织结构关系的思考
摘要：企业战略与组织结构之间关系，到底是企业战略决定组织结构，还是组织结构决定企业战略，亦或是两者相互影响，学者对此各持已见。本文作者倾向于第三种观点，且企业战略的变革与组织结构的创新，目的在于提高企业绩效。企业战略的变革受企业所处的环境影响，包括企业的外部环境（如企业竞争环境等）和企业自身环境（如企业发展阶段等）。企业组织结构创新又受许诸如组织学习能力等影响。
关键字：企业战略；组织结构
一、企业战略及企业环境
（一）企业战略的概念
学者对企业战略的研究由来已久，企业战略的内涵也随着时间推移不断发展。早期企业战略被认为是以计划为基点的理性化战略，随着企业所面临企业环境不断变化的冲击，企业战略的内涵扩大为包括计划性和非计划性的一系列（整套）的决策或行动方式。从对计划怀、全局性和长期性的强调转变为对应变性、竞争性和适应性的强调。
企业战略也划分成总体战略、业务单位战略、职能战略三个层次。对应于每个层次又有不同战略可供选择：如总体战略有发展战略、稳定战略、收缩战略；业务单位战略有成本领先战略、差异化战略、集中化战略；职能战略又有市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略等多个职能部门战略。
传统观点认为战略变革是一种不经常的，有时是一次性的、大规模的变革，但是约翰逊和施乐斯在1989年指出这种革命是渐进性的，可分为连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段。
（二）企业环境的概念
西方战略管理领域理论文献有一个基本假设：环境变化导致企业战略变革。这些环境变化可分为外部环境和内部环境。戴富特在1992年将企业为了适应环境和市场条件下生存而推行的战略变革划分为四类：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。
企业外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境、市场需求分析；企业内部环境分析：企业资源和能力分析、价值链分析、业务组合分析、SWOT分析；差距分析。
二、企业组织结构及组织创新
（一）企业组织结构
企业组织结构是指企业内部为达到企业目标而形成的对企业内部资源进行组织和协调的构架。企业组织结构涉及了企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现。
（二）组织创新
关于组织创新的定义，不同学者有不同看法。傅家骥等学者认为，组织创新是指为取得
新目标的进一步共识，形成共同目的认同体和原组织认同体对其成员进行权、责、利的重构
[1]。一部分学者认为，组织创新是特指使技术创新得到额外利益的组织的变化，是指影响创
[2]新性技术成果运行的社会组织方式、技术组合形态和制度支撑体系的创新。另有学者认为,[3]组织创新指在现行生产体系中引入新的组织形式, 实现企业的新的组织。还有一部分学者
认为，组织创新是指组织受到外在环境的冲击, 并配合内在环境的需求, 而调整内部的若干
[4]状况, 以维持本身的均衡从而达到组织生存与发展目的调整过程。
（三）组织创新的特点
傅家骥等学者认为, 组织是对资源的一种配置方式, 它包括对人力、物力与财力资源及其结构的稳定性安排。它与市场相对称。由此, 组织创新意味着资源组合方式的改变。它以组织权力为特征具有相对刚性的组织地位(这种相对刚性是指它在短期里具有很强的刚性,[1]只是在长期内表现出一定的变化）。
国内另有些学者认为, 组织创新不论是在内容上、过程上, 还是结构上, 都表现出一些重要的特点：
（1）组织创新表现为企业功能的完善, 即引入许多新的组织因素, 进行一些内部结构的调整, 以形成较为完整的企业功能。一般说来, 企业至少应具备以下三项社会功能, 即研究开发功能、生产功能和销售服务功能。
（2）组织创新是各种社会组织之间的横向联合。
（3）组织创新是企业内部结构的不断优化。
[4]（4）组织创新活动对企业目标和经济技术实力的依赖度很大。
三、企业战略与组织结构关系概述
对于企业战略与组织结构的关系争论，关键在于确认战略与结构中哪个起主导作用，因而形成了下面三种观点：
（一）战略决定结构, 结构跟随战略
美国管理学家钱德勒在其《战略与结构》一书中提出，企业所面临的环境决定企业战略，组织结构受企业战略变化驱使。企业战略变化导致组织结构变化的根本原因在于生产经营上
[5]的非效率结管理人员和企业组织带来了巨大压力。Nelson坚持认为, 组织变革只是技术革
新的结果而不是影响经济增长和企业成长的一个独立变量, 战略才是最具根本性的变量,[6]因此可将其看成是理解企业发展的逻辑起点。
[7][8] Rumelt关于美国大型工业企业的经验研究，Channon就英国企业所做的验证工作, Dyas
[9]和Thanheiser关于法国和德国企业的经验研究 , 以及Pavan对于意大利企业所做的类似经
[10]验研究 , 都得出了这样的结论: 战略决定结构, 结构跟随战略。
（二）结构决定战略, 战略跟随结构
在Prahalad 和Bettis看来, 结构与战略之间的关系应是企业家认知和管理技能的函数,[11] 企业组织结构的变化往往会引起企业家认知和管理技能的变化。在从集权的U 型结构向
分权的M 型结构转变的过程中, 企业家的认知和管理技能面临的约束趋向缓和, 企业战略
[ 12, 的制定和执行由此得到了保证。这一观点得到Child、Fredrickson的经验研究结果的支持
13]。他们进一步证实, 与集权的组织结构相比, 在分权的组织结构中, 高层管理者采取多元化战略的动机要强得多。
Teece, Rumeltetal的一项关于企业垂直一体化的经验研究也证实, 当产业环境发生变化时, 若企业的组织结构不能适时进行创新, 以适应新的环境, 企业的独特能力就会受到削弱,[ 14] 企业多元化战略带来的潜在增长机会就可能受到限制。在这个意义上, 企业组织结构的影响往往更具决定性。“结构决定战略, 战略跟随结构”的观点同样得到部分经验研究的支
持。
（三）战略与结构相互影响, 不分先后
在特定的产业环境下, 企业战略与组织结构之间的关系更接近于一种带有某种偶然性、[ 15-17] 不分先后, 相互影响的关系。Simon一再强调无论是理论研究还是经验研究, 将方法
[18]与目的人为的割裂开来都是不正确的, 因为任何因素之间均有相互依存的基础和价值。A
they, Susan和Scott Stern,他们始终不承认有关战略与结构之间因果关系变化方向的讨论
[ 19] 最终能够得到什么有价值的答案, 因为人们一开始提出的问题本身就是错误的。可能就
像Quinn所发现的那样, 在某一个时间组织变化促成了战略变化, 而在另外一个时候组织变
[19] 化则成了战略变化的结果。
根据Amburgey 和Pac in所提供的经验证据, 一方面企业的多元化战略增加了分权化组织结构出现的概率;另一方面新的组织结构的引进客观上又为多元化战略的实施创造了有利条
[20] 件。在更一般的意义上, 企业战略与组织结构之间因果关系的变化, 是内生于产业环境(技术、市场等)发生的变化的。“战略跟随结构”或“结构跟随战略”就如同人类在行走过程中, 某一个时间是左脚跟随右脚, 在另一个时间则变成了右脚跟随左脚。我们更倾向于认 为, 在战略与结构关系的问题上, 谁先谁后并不重要, 重要的是两者之间关系的变化最终都要反映到企业的绩效表现上来。
四、对我国企业战略与组织结构关系的思考
（一）对我国企业管理总体水平的思考
企业管理源自由于实践，企业战略、企业组织结构也是从企业管理实践中不断提炼、总结而来。我国进行改革开放和市场经济已有30多年，涌现出一批以海尔集团、华为科技为代表的国际化大公司。在这些大公司的成功离不开良好的企业管理和高素养的管理团队；这些公司形成了各具体特色的企业文化，如华为的“狼性”文化；这些公司中也涌现了代表性的管理人才，如海尔的张瑞敏。但是，我国企业管理的总体水平还是相对落后。
首先，企业家对于企业管理的关注水平较低。全社会对于管理的热情不高，或者说，现有社会背景下，企业家认为管理带来的价值增值，不如其进行其他活动带来的效益高（如销售活动）。以我舅家钢材销售企业为例，其涉及零售、批发两类销售业务，但是这两类区别较大的销售业务混合在一起，以偏批发的价格和理念进行统一销售，这对企业发展是不利的。且公司财务管理、货物管理等均不健全。我舅对于从事钢材的销售力度比较大，特别是批发（送往工地），因为该地区建筑业发达。但是其批发业务进行赊销，货款回转时间长，且经常性的拖欠。从管理的角度来看，这家公司迫切需要健全公司治理结构，然后对销售业务进行划分。对于批发业务应进行控制，扩大零售业务，以进行风险防范。
其次，人们对于管理的理解不深，或者说人们对于管理作用认识不足。本文所提及的管理战略、组织结构以及战略与组织结构的适配，对于不学习管理的人来说，是十分陌生的。对于学习管理的我来说，其意义、内涵也很难捉摸透。当然，这只是对于大多数企业管理者，对于中小型企业的企业家而言。目前，我国的管理咨询公司很多，对我国的企业提供了很多有价值的管理咨询建议。但是，对于那些管理方案，又有多少落到实处的呢，或者说，企业家和其管理层对于自已企业的管理战略、组织结构又有多少的认同与理解呢。还有企业管理在管理者眼中价值又是怎样，以罗建兵老师和方勤敏老师上课举的管理咨询案例为例，企业就企业管理方面进行咨询的目的，仅是作为组织改革中权力斗争的外力试探或者是借助于表达自已内心的观点。
再次，企业家管理意识不强。这与第一点有点重复，这里的意识主要是指企业管理者、企业工作人员对于改良企业管理的动机或者说积极性不高。日本株式会社型式的企业，其员
工积极为企业的发展出谋划策，从本身角度出发，提出提高本职工作的建议。当然，我国也有典型，如许振超和他的“振超效率”。虽然这只是装卸过程中的不断摸索出来的，标准化动作，是科学管理层次的，但这也是源于对效率的追求。
（二）对我国企业进行改革方法的思考
我国企业进行战略变革和组织结构创新大多是追随行业领导者的脚步，继然进行照搬照抄，并未结合企业自身的实际进行考量和优化改造。
首先，这与企业领导者的态度有关。我国经历了长时间的计划经济，企业长期采用政府管理的办法，这就导致了企业管理者的普遍性求稳的心态。从管理的角度说，是所有权与经营权之间代理问题所致。经营者对于风险的持规避态度以及其对闲暇的追求。
其次，与企业管理的大环境有关。中国人本身所具有的中庸、求稳思想，国有企业上级管理部门对于企业考核制度时强调企业的稳定性，国有企业内部的管理人员对管理权的争夺。除非企业改革迫在眉捷，除非企业的领导者富有强力领导和开拓精神，国有企业的战略与组织结构一成不变。且企业组织结构的变革涉及了其他人的权益，易引起内部的反弹，如北京大学教改最终不了了之。
再次，对“吃螃蟹”态度有关。我国企业战略与组织结构的跟风，是建立于行业内部有人“吃螃蟹”成功的基础上。我国流行考察，首先行业内“吃螃蟹”的人对国际同行业的先行者进行考察，然后在此基础上进行自身的改进；其次，行业内其他企业对行业内成功“吃螃蟹”的企业进行考察，再对比着进行改革。当然，时常出现“水土不服”的现象，甚至于倒退。这与企业进行改革时，没有深入对这种改革的背景进行深入分析和结合自身进行适度变化的结果。从另一个角度来说，是对企业战略、组织结构理解不透彻。
（三）对我国企业改革时机的思考
企业改革是指组织结构创新和企业战略调整。我国企业改革的时机，从另一个角度说，企业改革是主动调整还是被动接受。我国企业的改变大多是被动接受，或者是被逼无耐，企业自主进行组织结构创新和战略调整很少。这就存在着调整时间紧，相关研究和调察不透彻的问题，进而增大变革的风险。企业自主变革，可以从容的进行调整，即使局部的不适应性引发的失败，也能在承受范围内。
当然，目前我们所接触到的大部分是西方管理理论与方法，这些理论与方法也可以从中华文化中找到，但是没有形成完整的体系结构。在这些管理方法与理论的应用过程中，我们应结合我国的实际背景进行调整与创新。
（四）对企业战略与组织结构关系的思考
企业战略与组织结构关系已在第三部分进行了阐述，都有实证研究的支持，个人比较倾向于第三种观点，即战略与组织结构不分先后，和“鸡生蛋、蛋生鸡”有异曲同工之妙。企业战略与企业组织结构的调整最终是为了企业绩效服务，通过企业绩效进行考核的，只要能够提高企业绩效两者都是可行的。个人认为企业战略与企业组织结构都是从企业的发展过程中人为提练出来的，并且将其进行人为的定义与分隔。不同企业背景下，不同战略有着最适宜的企业组织结构，从另一角度来说，企业战略与组织结构本是一套工具中的两个重要组成部分，硬是分开定义、配套是不合适的。当然企业战略、组织结构两者之一发生变化时，另一部分随之改变，可以说是“物竞天择，适者生存”在管理学中的应用。
人们对企业战略与组织结构进行了深入的研究，总结归纳出了不同类型的战略、组织结构，也大体找出了两者之间最适宜的匹配方法。需要指出的是同一企业在企业生命周期的不同阶段，其所适用的企业战略不同，其适用的组织结构也不同。不同文化背景下的企业，也
应根据其管理理念的不同，对战略、结构进行细微调整，以更好的提高企业的效益。
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第二篇：组织架构和企业战略的关系
公司组织架构与企业战略的关系
企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。开创了企业战略与组织结构关系的新思维。
一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之一。
经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。
企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。
产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。
随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。
关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。
组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。
企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。另外也要对叶期的价值链进行分析。验证组织架构是否适应企业战略的发展。
第三篇：组织文化和企业战略的关系
组织文化和企业战略的关系
1、企业战略是企业文化关键决定因素
企业文化的形成原因有几个决定因素：企业创始者和权威领导者的价值导向，企业存在的主要目的和价值，企业的主要战略。
企业文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业文化中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据，制度建设要服务于发展战略的实施。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识，2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外公开宣布，正式更换包装，启用新标识，而联通公司也于2006年3月28日更换了标识。
2、企业文化对企业战略产生导向性影响
首先企业使命为企业战略的选择提供基础性依据，引导企业战略的实施的决策。企业使命能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略
任务落实到每一位员工身上。
其次企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。由于每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严谨；而新兴产业如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。
再者企业文化是企业战略实施的重要手段。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段，有利于全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为战略实施提供行为导向，此导向就是它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用，体现为企业文化能显示企业发展方向，企业文化能诱导企业行为方向因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。
另一方面，企业文化具有独特的激励功能。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。
最后企业文化具有良好的约束功能。企业员工需要约束，用制度约束是基本手段，但存在不足。要弥补制度约束的不足，这就需要一种软的约束，文化管理就能起到软约束的作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。企业文化构成企业的主要非正式约束，其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。按照大量企业的观察结果，优秀的企业精神文化可以降低企业运行费用，达到最佳的约束功能。
3、企业文化必须与企业战略相互适应和协调
由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此企业文化必须与企业战略相互适应和协调，在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证，尤其要特别留意和落实以下两项：一是注重行业文化的培育，二是企业并购要注重文化融合。
纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多：美国默瑟管理咨询公司的调查结论是约2/3的公司并购以失败而告终，麦肯锡咨询公司则得出并购10年后只有近1/4的公司获得成功的令人深省的结论。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。现在的广东联通是新兴与
传统电信运营商重组的产物，亲身经历了这个过程，因此在今后的变革中，必须总结前期经验，保证企业文化和企业战略两者的适应和谐调。
第四篇：试论资本结构与企业战略关系评述
【论文摘要】企业战略与资本结构关系的研究是企业财务管理理论研究的一个重要领域，从战略视角考虑资本结构，可以解释企业在不同战略时期资本结构的差异问题。企业战略的研究有助于管理者更好的在股权融资与债务融资之间做出选择，不同的资本结构服务于不同的企业战略。
【论文关键词】企业战略；战略创新；竞争策略；资本结构
一、引言
目前，资本结构的课题已经在财务领域内引起了一系列广泛的研究。这个课题的最早研究文章是Modigliani 与 Miller（1958）编写的，他们指出，如果把融资和投资决策作为两个单独分离的过程来看，掩盖了战略潜力对解开资本结构之谜的作用。而Chandle（1962）也指出战略是公司长期发展目标的决定过程，同时包括为实现长期发展目标而采取行动和配置资源的过程。既然战略将决定投资决策，投资决策又将影响融资选择（Williamson，1988），那么不同的战略就会导致不同的资本结构与之对应。
二、资本结构的传统解释
Modigliani and Miller（1958）提出，在一定的条件下，企业价值独立于资本结构，因此企业价值与资本结构无关，由于这一着名的命题与先前的理论研究想违背，因此在学术界引起了很大的争议。而事实上作者并没有尝试说明在真实世界中资本结构与企业价值是无关的（Miller,1988）。作者想要研究的是，在虚拟世界中，是否能够找出一定的条件，在这样的条件下，资本结构是不影响企业价值的。然而，几年之后，Modigliani and Miller（1963）通过对无税收假定的放松而修改了他们的观点，指出，一旦利息税收的抵扣作用被考虑在内，企业价值会随着杠杆利率的增加而增加。这一命题掀起了财务领域中更高一轮的争议热潮。企业不最大限度地使用杠杆。原因来自于抵消利息税收益的债务筹资成本。如果企业不能履行到期偿还债务的责任，就有可能会导致企业原有价值的削减，损失程度取决于企业所拥有的资产类型（Long和Malitz，1985）。此外，Jensen和Meckling（1976）指出还有另一种来自于激励方面的债务成本，权益持有者会侵占债权人的利益。这将导致债权人会要求通过监督及其绑定机制来保护自己，这样债务本身就会产生一种抵消债务税收收益的成本。资本结构的更进一步发展是来自于Myers和Majluf（1984），他们提出了啄序理论模型用于解释企业财务决策。根据这个模型，一个企业是不存在最佳的债务水平的。反而，相较于外源融资，信息不对称会驱使企业更偏向于内源融资。根据这个观点，企业通常会使用内部可用现金为新项目提供资金。如果储存的收入不能满足企业的财务需要，企业将更倾向于首先发布尽可能少的风险债券，发布较多的风险债券作为最后的手段。因此，当收益较低时，用于为企业项目提供资金的债务水平将会增加。相反，当收益较高时，企业管理人员会使用超额现金来支付债务。
三、企业战略与资本结构的早期联系
从现有文献来看，国外学者Jensen和 Meckling（1976）在其处女作《代理成本》中最早提出企业的战略选择和资本结构之间或许存在关联的看法，即如果企业在举债之后再做出投资决定，管理者就倾向于风险性更大的战略。而Bttis（1983）也认为在研究企业融资的影响因素时应采用一种战略的视角。Barton和Gordon（1987）是最早提倡从战略视角考察资本结构以弥补现存资本结构理论不足的战略研究者。随后，Titman’s（1984）的分析指出企业的财务杠杆可能受到其采用的战略的影响。如果较高的债务水平确实与高风险战略紧密相联的话，那么那些关心企业是否会长期存在的消费者就会把高债务看作是有负面影响的，在条件不变的情况下他们更喜欢选择低债务企业的产品。Sand-berg，Lewellen，和Stanley（1987）声明：只要杠杆能够有积极作用且没有阻碍企业建立有效的业务战略时，就应提高其水平。而根据Balarkrishnan等人的研究，同一行业内部的不同企业之间的资本
结构存在差异的最好解释应该归结为企业所选择的不同战略类型。
四、资本结构的现代战略视角
Barton and Gordon（1987）指出：无论是在资本结构的影响因素，还是在资本结构对企业价值是否有影响方面，财务领域大量的理论与实证研究并没有得出一致的结论。虽然作者最初的兴趣在于把资本结构与企业高管的特征和期望联系起来，但它更主要的贡献则在于强调这样一个事实：杠杆及战略都对整个组织有影响。如果企业呈现战略一致性（Porter，1960），我们则预期这两个因素是相关的。在后续的实证研究中，Barton和Gordon（1988）以1970-1974年间财富500强中的279家公司为样本，考察了企业战略与资本结构之间的关系。研究发现，采用单一化战略和相关多元化战略公司的债务水平最低，追求主导型战略公司的债务处于平均水平，而采用非相关多元化公司的债务水平最高。
受到国外研究的影响，我国国内学者也展开了一系列的研究。吕长江和王克敏（2002）在代理理论的框架下，研究了资本结构、股利分配和管理股权比例三者的相互影响关系。其实证结果发现，三者存在显着的作用关系，管理者股权比例会对资本结构产生显着的负向影响，此外还发现，资本结构与公司业绩、公司规模与公司成长性之间存在显着的正向关系。洪正（2005）研究了我国上市公司资本结构的主导决定因素。实证结果表明，股权结构对资本结构的影响起着决定性的主导作用，公司特征因素和资本成本因素对资本结构的影响作用次之。
五、创新战略与资本结构
企业一旦确定了某种类型的业务后，就应采取特定的竞争战略来决定如何在这一领域里进行竞争或运行。迈克尔·波特提出了两种基本的竞争战略类型：差异化战略和成本领先战略。由于持续的创新越来越成为企业获得竞争优势的基础，Jordan、Lowe和Taylor（1998）提出了第三种竞争战略即创新战略，其研究发现，以创新为基础的战略与较低的债务水平有关，然而以成本导向战略为主的企业则寻求较高的债务水平。Vincente-Lorente（2001）研究发现以高度专用性及不透明性为特征的研发投资与低债务水平有关。O’brien（2003）的研究也发现，创新战略与其资本结构负相关。即一个企业越注重创新战略，其杠杆比率就应越低。如果企业在追求创新战略的同时保持较高的杠杆比例，就会削弱企业的业绩。国内学者王任飞（2004）运用一个两阶段模型，在研究创新型战略对资本结构选择的影响时，发现采用创新型战略的企业越是信赖于创新型投资项目来保持和增强企业的核心能力和竞争优势，企业越是倾向于采用低杠杆率的财务结构，以减轻来自于债权人的偿债压力。李自杰和曾敏（2007）通过对H股上市公司的实证研究表明，创新型企业更倾向于通过股权融资以保持较高的财务宽松区间，意味着注重创新的企业往往会形成较低的财务杠杆。
六、结束语从上述研究成果可以看出，大多数国外学者对于创新战略与资本结构之间的关系这一问题基本上得出一致的结论：创新战略与资本结构负相关；而国内学者的研究也发现：创新战略与资本结构负相关，即注重创新的企业往往会保持较低的财务杠杆。
第五篇：我国保险组织结构
第一节 我国保险公司的组织结构
我国的保险公司采用的是综合了直线制和职能制优点的直线制职能，即在各级直线指挥机构下设置了相应的职能机构从事专门管理，但明确规定职能部门职能对下级部门进行业务指导；直接指挥权仍然归属于直线机构。
各级保险公司内部划分方法
1、按职能划分部门；
2、按保险业务种类划分部门
直线职能制在我国应用的原因：
我国企业的形成和发展起步较晚，随着我国市场经济和保险事业的发展，保险公司规模扩大，保险范围扩张到各个领域。业务量增加导致管理复杂化，各种职能也相应增加。为适应规模经济的需求，一方面保险公司需要加强统一指挥和管理，以保证经验管理的顺利，另一方面要适应形势发展的变化和有效管理的要求，实行专业化分工及组织分层制，建立必要的职能机构以提高公司的管理水平和国内工作效率。这样既发挥直线统一指挥的优越性，又可以发挥职能在有关方面的参谋指挥作用，从而弥补领导人员在知识、能力经验方面的不足 直线职能制的特征
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