企业战略之间的博弈与协同关系

第一篇：企业战略之间的博弈与协同关系

双赢

供应链上企业间的关系，可以分为二个方面：一是为了共同的利益与目标，企业间应该合作与协同，以达到产品供应链安全、可靠、高效，保证供应链上所有企业的共同利益；二是在尽可能公平的环境下，各企业应争取自己应有的地位与权益，同时，承担自己应担的责任。各企业之间也存在博弈问题，也就是人们常说的抨击。

供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

协同学的创立者，联邦德国斯图加特大学教授、著名物理学家哈肯（Haken），提出协同的概念，1976年系统地论述了协同理论，发表了《协同学导论》，还著有《高等协同学》等等。协同论认为，千差万别的系统，尽管其属性不同，但在整个环境中，各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。其中也包括通常的社会现象，如不同单位间的相互配合与协作，部门间关系的协调，企业间相互竞争的作用，以及系统中的相互干扰和制约等。协同论应用于生物群体关系，可将物种间的关系分成三种情况：1，竞争关系；2，捕食关系；3，共生关系。每种关系都必须使各种生物因子保持协调消长和动态平衡，才能适应环境而生。当今企业与供应商、生产商、销售商、顾客的合作关系越来越密切，企业间的竞争不再是原来那种单个企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。在这种竞争环境下，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得长期效益。企业要想保持持续竞争优势就必须与不同组织和企业进行合作，形成各种社会关系来获取和交换各种知识、信息和其它资源，实现优势互补、知识和信息共享、风险分担、利益共分，获取持续竞争优势。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。

如今的竞争已转变为供应链之间的较量。制造商与供应商传统的那种对立关系已经成为企业长期发展的障碍。博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入″囚徒困境″。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制——合作模式，只有合作模式才有可能创造双赢的局面，为企业带来更高的收益，维持长期稳定健康的发展，才能实现供应链合作双方的共赢。

所以，我认为企业供应链上的关系是以合作为主，竞争为辅。

参考文献：

1.中国论文网《如何构建供应链联盟中合作伙伴的战略关系》刘红丽20008-08-072.《协同学导论》 哈肯 德国 1976

3.张鹏，云庆夏.供应链合作伙伴的博弈分析与评价选择[J].情报杂志，2005

第二篇：论市场营销战略与企业战略之间的关系

文章标题：论市场营销战略与企业战略之间的关系

摘要：传统的观念认为，市场营销战略是服从于并受企业战略指导和约束的一个子战略，但是越来越多的企业案例表明，市场营销战略的好坏直接关系到企业发展的生死存亡，更加影响着企业整体战略的制定，二者之间的关系也发生了彻底改变，市场营销战略的核心地位逐渐突显出来。

关键词：

企业战略；市场营销战略；现代关系

引言

根据美国进行的一项调查表明，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。在企业战略中，市场营销战略占据了企业战略的重要位置，与之形成了非常紧密的关系。但是随着市场竞争格局的转变，二者之间的关系已经发生很大的改变。

1市场营销战略与企业战略的传统关系

1．1企业战略

企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。企业战略对企业利润实现有着最重大影响，抓企业经营就必须抓好企业战略。企业战略服从和服务于企业经营目的，企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。

企业战略作为一种理论来研究，虽然起步较晚但成果丰硕，新观点新方法不断涌现。无论是从钱德勒（1962年）提出“结构追随战略”，到著名的SWOT模型。还是迈克尔·波特（1980年）提出的产业竞争五力模型和一般竞争战略等，他们都认为竞争是企业成败的关键，企业战略的核心就是要获取竞争优势，并在产业结构中合理定位。普哈德（1990年）提出了企业核心竞争力的观点，将战略研究重点由外部环境分析转移到企业内部环境分析上。詹姆斯莫尔（1996年）提出企业生态系统的论点，并使战略联盟成为研究热点。面对纷繁复杂的战略管理观点和方法，企业应该如何选择？这是一个非常值得深思的问题。

对企业战略层次的划分上托马森（1998年）提出，对集团企业有公司战略、经营战略、职能战略、运作战略四层，对子公司有经营战略、职能战略、运作战略三层。从内容上可分为：发展战略、竞争战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、组织战略、研发（R&D）战略、生产战略、品牌战略等。

1．2市场营销战略在企业战略不同层次中的作用

一个市场营销战略贯穿在企业的各级层次上。在最高层次上，市场营销战略关系到的是整个企业，即选择活动组合和品牌策略的双重方面。主要是从若干年的远景角度出发确定企业所希望的活动组合。在这个层次上，市场营销战略连同财务策略、产业策略以及人力资源策略对所谓的企业“综合策略”做出了根本的贡献。

在较低的等级层次上，一个市场营销战略可以关系到同一企业的一个系列产品，例如宝洁公司销售的所有品牌的洗发水、或者各品牌的洗衣粉。

在最底的层次上，也是最具操作性的层次上，一个市场营销战略也可以应用于个别产品。

1．3二者的传统关系

传统的观念认为，市场营销策略只是企业战略的一部分，大多数的营销战略都是根据企业的总体战略来制定的，也就是说，先有了企业的整体战略才有市场营销战略。很多企业往往都是先由企业的最高领导层为企业描绘出企业的宏伟蓝图，然后再让各职能部门的管理者或事业部的管理者在此基础上制定各事业部或职能部门的战略计划。由于各层级的战略制定是自上而下的，就导致他们只能通过提案的形式向公司最高领导层提供有关产品、产品线和责任领域的信息以及战略信息；并且自己制定市场营销目标和市场营销战略时也要受战略计划所引导。但是我们看到，成功的企业在战略上各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：它们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。秦池的案例似乎更为明显和特殊，它在正辉煌的时候为自己掘下了失败的陷阱，这是一个典型的自上而下战略失误的案例。秦池作为山东某县的一家小酒厂，其发家靠的是有针对性的广告促销，其辉煌是中央电视台标版广告的中标。它的企业战略采取的是用广告取胜，然后从上自下，市场营销战略的全部也是围绕这一战略来制定，但是从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心竞争力，广告可以扩大市场容量和市场份额，但并不能达到企业根本上的不同，也就是说它不能创造稳定的顾客价值，因此许多以广告和促销为企业战略导向取得开拓性成功的企业（如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等）后来都陷入了困境，这一不争的教训让我们看到了传统的战略制定方法已经走到了末路。

2．市场营销战略与企业战略的现代关系

2．1市场营销战略的特点

市场营销战略，即指企业为适应环境和市场的变化，站在战略的高度，以长远的观点，从全局出发来研究市场营销问题，策划新的整体市场营销活动。它具备以下几个特点：

1、以创造客户为目的；

2、立足于市场调研；

3、是战胜竞争对手的策略组合；

4、注重监控，持续改进。

5、以结果为导向原则。

一个市场营销的总体战略包括指定产品的产品策略、价格策略、分销策略等。但是市场营销战略不是将这些不同领域中各个独立制定的决策累加在一起；正相反，总体战略必须先于并指导具体的产品、价格、分销等策略的制定，这其实需要的是一个逆向的制定过程。如同对一个军事参谋部来说，构思一个整体战略必须先于制定针对步兵、炮兵、装甲兵、空军等个别计划。

制定一个市场营销战略所遵循的一般方法包括四个主要步骤，第一个步骤是分析——诊断市场、竞争和企业本身。第二个步骤是准确地为战略指定目标。第三个步骤是确定基础战略选择，即目标、定位、总量资源和优先权的选择。最后一步就是根据基础选择制定和评估一个具体的混合市场营销，就是说，产品、价格、分销和传播策略的一个结合体。当然，一个市场营销战略一旦被确定采纳，将必须通过一些短期的可操作的行动计划延续。

2．2二者的现代关系

随着市场营销战略在企业实现目标的过程中起到越来越大的作用，市场营销战略已经逐步挣脱了企业总体战略对其的制约和主导，越来越偏向以目标市场和顾客为导向，同时遵循总体成本领先战略、差异化战略、专一化战略三大成功通用战略的原则，成为企业战略取胜的不二法宝。从战略制定方向上已经从以前的自上而下变成了自下而上，形成了新型的逆向关系。

2．2．1两个理论基础

罗杰·史密斯在1981年执掌通用汽车公司（GM）时，他预言GM在三大国内汽车市场中所占份额最终将由1980年的60上升到70。GM为实现这一目标，开始进行一项500亿美元的现代化项目。结果，其比例却降到了５８％，并在继续下降。GM北美汽车部每年的亏损额高达数亿美元。

这一战略失败的案例向我们重申了二者之间的真正关系，回过头来我们不难从市场营销的基本理论中找到答案。按照逆向市场营销的原理，即从特殊到一般，从短期到长期，从战术上升到战略。我们不难知道，战略应当自下而上发展起来，而不是自上而下落实下去。这样才能创造出更好的战略。同时市场竞争的实践证明，战略应当根生于对实际市场营销战术本身深刻理解的基础上，才能保证其立于不败之地。也就是我们常说的“战术支配战略，然后战略推动战术”。

但是，往往很多企业都太执者于实现企业的愿景和战略而忽略了市场和顾客的客观性，总是要在经历了坎坷后才恍然大悟，可是商机稍纵即逝。比如，柯达多年来一直把X光底片卖给医院实验室的技术人员，很晚才注意到购买决策已逐渐转移到专业行政人员的手中。营销导向理论告诉我们，现代市场营销具备一种统括职能，起到一种导向作用。企业要根据市场营销的需要来确定其职能部门和分配经营资源，并要求其他职能部门服从市场营销，服务于市场营销，从而在其基础上决定企业总体发展方向和制定企业战略。

2．2．2市场营销战略成为企业战略的核心战略

企业战略有不同的层次和不同的职能，过去市场营销战略只是企业总体战略的一个分支，一项内容而已，是企业战略的组成部分，诚然，我们不能用市场营销战略替代企业战略的谋划，但是在随着市场营销战略的不断完善和取得成效，为企业的总体战略成功奠定了不可替代的基础。世界500强企业里面，在企业战略上取胜的IBM、海尔、宝洁、沃尔玛等等无一不是在市场营销战略上取得巨大成功的。当然这也就要求了企业的其他职能战略也必须以市场营销战略为导向，与之配备，这样才能形成以市场营销战略为核心的企业总体战略。

贵州红星发展大龙锰业有限公司是一家以生产电解二氧化锰，为电池生产企业提供原料的上市公司。该公司自2002年成立以来，在短短的2年时间里，其生产能力就位居全国第二，产品已顺利进入南孚、双鹿以及日本松下等知名电池生产企业，产品供不应求，在高档无汞碱性电池原料市场的占有率已位列全国第二。可谁又知道这家公司的前身竟是由已破产关闭的贵州汞矿系统的大龙氯碱镁厂、贵汞铁路专用线、贵汞汽修厂组建而成的。它成功的秘密是什么？为什么能在短时间内将注册的5600万资本，迅速扩展到年销售额3亿，利润5000万以上的巨额收益？其最大的成功秘密就是因其在市场营销战略上的成功。公司立足于市场，通过对市场的诊断分析，能看到电池无汞化以及碱性电池需求的增长带来对相关原材料的强劲需求，诊断出市场缺口近2万吨，且市场需求以每年近30％的速度增长，公司迅速作出战略调整，抓住机遇集中资金扩大生产能力，其主导产品电解二氧化锰生产能力从1万吨/年发展到2006年的3万吨/年，2007年将新扩建1万吨/年电解二氧化锰生产线。同时着眼国际市场，提升企业战略高度，现除南孚、双鹿、豹王等知名电池生产企业红星产品的占有率已达48％外，日本松下与其签订了正式供货合同，需求超过5万吨的全球最大碱性电池生产企业美国金霸王公司也提出了不低于1万吨的采购需求。公司市场营销战略的成功有力的推动了企业战略的实施，使其真正实现了以市场为导向、财务管理为龙头、企业文化建设为依托的企业发展战略，并取得了成功。

通过这个案例，我们不难看出，市场营销战略在企业战略的核心地位已经逐渐形成，二者的关系不再是以往的母与子的上下关系，而是成为鸡与蛋的相生关系。市场营销战略的好坏直接影响整个企业的成败，市场营销战略的实施需要企业整体战略的支持，二者之间相互依存，相互影响。

在企业战略被越来越重视的今天，企业战略的意义不言而喻，从市场营销战略对企业战略的影响上看我们清醒地认识到，制定一个市场营销战略是一项至关重要的工作，研究市场营销战略与企业战略之间的关系，看似只论证了一个关系，但更多的是找到了制定企业战略的一个关键性突破口，为制定更加有效的企业战略，达到企业生产经营获取最大利润并能持续良性发展有着不可忽略的意义。

参考文献

〔1〕伦敦商学院教授尼尔马利亚·库马（NirmalyaKaumar），《作为战略的营销——理解CEO创新与增长计划的轻重缓急》，哈佛商学院出版社出版。

〔2〕菲利普.科特勒，《营销管理》，上海人民出版社，2003年。

〔3〕[法]雅克.朗德维，德尼.林顿著，张欣伟，郭春林译：《市场营销学》（第五版），经济科学出版社，2000年11月。

〔4〕张俊海：《世界500强数字法则》，企业管理出版社，2004年9月。

〔5〕潘成云：《战略营销管理：原理、方法、实证》.社会科学文献出版社.2006

《论市场营销战略与企业战略之间的关系》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读论市场营销战略与企业战略之间的关系。

第三篇：管理会计之绩效管理与企业战略之间的关系

管理会计之绩效管理与企业战略之间的关系

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1：背景

我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。

分析

这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。

目标管理（MBO）

有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。

这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪

资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响奖金和工资晋升。

这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。

中华会计网校祝大家梦想成真！

第四篇：企业战略与财务管理的关系

企业战略与财务管理的关系

随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。

一、财务功能在战略决策中的体现

战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征：

① 战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法；

② 战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致；

③ 战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系；

④ 战略决策涉及企业经营方式上的重大变化；

⑤ 战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测；

⑥ 战略决策要求采取一体化的方法管理企业；

⑦ 战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响年远；

⑧ 战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望；

⑨ 战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。

这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：

① 时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。

② 强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目

本文由郑州团购，郑州SEO整理

标的实施。

③ 财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。

④ 环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。

实践证明。财务功能在企业战略管理中体现为：

① 财务功能为战略计划提供先期背景信息；

② 协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性；

③ 提供与执行各种计划有关的成本。利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础；

④ 以财务数据表达本来行动方案的结果；

⑤ 帮助企业主管人员检查。评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性；

⑥ 建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。

二、企业战略对于财务管理的影响

企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。

1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。

2.发展阶段。新产品得到了市场的认可，销售量会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有所下跌。在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进行比较。企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。

本文由郑州团购，郑州SEO整理

3.成熟阶段。这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。

企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施。而是要最大限度地增加企业的现金回报。

4.衰退阶段。产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会作出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应作出该产品的停产决定。

本文由郑州团购，郑州SEO整理

第五篇：浅谈财务管理与企业战略的关系

浅谈财务管理与企业战略的关系

王红敏

现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。传统的财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，因此，必须以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法进行完善和提高，将之推进到财务战略管理的新阶段。企业财务战略是指在企业战略统筹下以价值分析为基础，以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的，战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势，增加公司价值，保持公司长期盈利能力，确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。

一、企业财务战略的类型及特征

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债？收益？分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

二、财务战略的基本性质

财务战略的基本性质体现在：

（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略，更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标，如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联，即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

三、企业财务战略的内容

现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（一）筹资战略。

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（二）投资战略。

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

（三）收益分配战略。

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。

从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。

停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

（三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

（四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。

五、企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（二）财务战略的实施与控制。

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；

3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

参考文献：

[1]陆正飞。论财务战略的相对独立性[J].会计研究，2000，（9）

[2]卢斯.班德。公司财务战略[M].人民邮电出版社，2003，1

[3]黄国良陈建华。企业总体财务战略[J].企业管理[J]，2002，7

[4]中国注册会计师协会教材，《财务成本管理》，经济科学出版社，2008，5