电销中心销售部企划组管理规定

第一篇：电销中心销售部企划组管理规定

电话销售中心（扬州）销售部企划组管理规定（暂行）

第一章 总 则

为了建立扬州电销中心销售部企划小组的管理体制，规范企划小组的职责，明确企划小组的定位，特制定本规定。

本规定所指企划小组是指经过扬州电销中心全体员工本着个人自愿参入原则并选拔为企划小组成员的人员组成的功能小组。

凡销售部有关企划小组成员的选拔、录用、管理、考核、异动、奖惩等事项，除另有规定外，悉依本规定执行。

本办法包括企划小组的职责、企划小组成员的选拔、企划小组的管理等。

第二章 销售部企划组的职责

一、配合中心销售部做好业务推动，企划方案的设计、落实和

追踪。

二、协助中心销售部做好职场文化建设。

三、配合中心销售部做好销售话术的编写，创新与整理工作。

四、对中心销售部文化建设提出合理化建议。

五、配合好中心销售部做好部门营销活动的策划、落实和追

踪。

六、配合中心业务发展需要，负责进行问卷调研与分析。

七、做好企划素材的搜集和整理。

八、承担中心相关视频宣传片的拍摄，制作，和宣传。

九、承担相关海报和宣传资料的制作和搜集整理。

第三章企划小组成员的选拔

一、企划人员必须符合下列条件：

1、能吃苦，有纪律性，品质优良，作风正派；

2、热爱公司、热爱寿险工作、热爱企划工作；

3、有一定的专业理论水平和较好的创新意识；

4、性格开朗，爱好广泛，思维敏捷，学习能力强，具有较强的沟通协调能力，创造力，逻辑思维能力，交际能力和成本控制的能力；

5、有良好的语言表达、文字组织能力、绘画功底、摄影摄像技术以及会使用相关制作软件；

二、企划人员选拔范围：

中心所有转正或以上职级人员，条件优秀者适当放宽。

三、企划人员选拔方式：

（一）申报

1、个人申请或人员推荐，并填写《中国人寿保险股份有限公司江苏省分公司电话销售中心（扬州）销售部企划小组成员报名表》；

2、经审核后，同意面试。

3、中心销售部负责组织企划小组成员的选拔，录用等各项工作。

（二）评定

中心销售部主要根据申报人员语言表达、逻辑思维、素质形象、应变能力、专业知识、创新能力、交际能力、文字组织、书法绘画能力，摄影摄像等方面进行筛选，并根据申报人员的工作态度、工作能力、日常考核等进行综合测评，最终确定入选企划小组。

第四章 销售部企划小组的管理

为保证企划小组的稳定性，使销售部企划工作顺利开展，中心销售部将对企划小组成员进行管理、考核、淘汰等。

一、销售部企划小组成员的管理：

1、根据工作需要，中心销售部可对企划小组成员进行调配使用。

2、企划小组成员定期应参与销售部企划案的设计，根据需要绘制海报或宣传资料。

3、企划人员可接受部门或公司举办的相关专业培训，将优先享受公司相关培训机会，可优先享受部门或公司间的交流机会。

二、销售部企划组成员的考核：

（一）考核标准：

中心销售部将从以下几个方面对企划小组成员按百分制进行考核：

1、方案制作的数量和质量占10%

2、视频和相关宣传资料的制作占20%

3、创新能力和执行力占25%

4、个人表现占15%

5、所在团队的考核意见占5%

6、企划小组会议或活动的出勤率占25%

（二）考核期：

企划小组的考核周期为季度。

两次考核不合格者将予以淘汰；一次考核不合格者可延长一个考核周期，如仍未通过考核，予以淘汰。

（三）考核方式：

对企划组成员的考核由销售统一组织，考核采用自我鉴定、民主测评和按照企划组成员考核标准相结合的方式进行。

五、销售部企划组成员有下列情况之一者，公司将予以淘汰：

1、与公司解除合同者；

2、违反公司管理制度、受到公司纪律处分的；

3、未能通过公司对企划组成员考核的；

4、多次无故缺席无法参加企划组会议活动或本人提出请求不再担任企划工作的。

5、无有效投诉或人为重大过错记录的。

淘汰的企划组成员自清退之日起，不再享受公司企划组的荣誉和

各项待遇。

六、销售企划组成员的品质管理：

除遵守本办法的规定外，企划组还应履行下列行为规范：

1、必须服从销售部管理，不得破坏销售部管理秩序；

2、不得散布负面言论、对公司造成不良影响；

3、不得随意向外透露企划方案和相关信息，严禁外泄公司商业机密；

4、在企划案未宣导前不得向团队宣传企划案内容，除另有规定。

5、不得提供虚假信息误导同事。

6、不得有其它违法违纪的行为。

7、违者视情节轻重予以相应的处分直至取消资格。

第五章附 则

本办法最终解释权在电话销售中心（扬州）销售部。本办法自下文之日起实施。

第二篇：电销组日常会议管理制度

电销组日常会议管理制度

为保证电销组日常营销工作的有序开展，激发电销人员的工作热情，促进内部开展有效的沟通，共享资源、开发创意、协调问题，整体提升电销业务，特制定电销组日常会议管理规定，具体如下：

一、晨会管理

1)振奋精神 ：电销主管每天开展晨会，带领部门全体成员齐诵口号，提醒员工

一天的紧张工作开始；

2)工作说明 ：电销主管向每一位员工说明当日的工作计划和昨天的工作达成情

况，并对优异员工进行鼓励表扬，员工自述当日工作计划 ；

3)信息公布：部门主管将店内的重要信息向员工公布 ；例：库存信息、厂商信

息、公司信息政策等

4)任务分配 ：依据前日网络及来电的客户流量有针对性的进行工作分配，并在夕会进行统计 ；

二、夕会管理

1)当日工作总结 ：当日呼入呼出记录、来店、接待统计、来店跟进记录、试乘

试驾及交车统计等；

2)任务达成检核：由每一位员工利用工具表格进行当日工作达成情况自述，主

管依据每天客户流量任务分配情况进行检核；

3)员工激励辅导 ：积极对成功达成目标的员工进行积攒与激励，以求再接再励，同时对未达成工作目标的员工进行鼓励指导；

4)统计与上报 ：统计当日工作达成情况并制定报表上报部门经理和分管副总；

三、周度工作会议

1)每周一召开周度例会，制定下一阶段工作计划，并对当期阶段性目标达成情

况进行统计和公布；通过阶段性时间推进，发现员工工作弱项，积极辅导 ；

2)收集客户端信息，有效的制定或改善商务政策 ；

3)与员工分享成功案例、探讨战败案例 ；

四、月度工作会议

1）每月度最后一天（或次月的2号）召开月度会议

2）月度会议重点：

 当月任务目标达成情况统计与分布

 当月任务达成/未达成的原因分析

 积极进行员工奖惩，以激励优秀员工、鼓励其他员工

3）统计当月各周记录并整理建档，上报分管副总

五、会议要求

1)部门会议是总结和分析业务开展过程中存在的问题和所取得的成绩，是持续提升工作效能、业务水平、客户满意度、销售业绩的重要方法，会议重要，无特殊情况者各销售人员不得请假。如有确实不能参加的，请提前1天向部门经理请假。

2014年2月25日

电销主管：客户经理：分管副总：

第三篇：电销中心交流体验记

电销中心交流体验记

今天我来到位于黑北路人保电销营业厅学习，一进入大厅温馨的客户休息区，整齐化一的服务窗口映入眼帘，几位工作人员早早来到公司，有的已投入工作中，让我感觉到电销工作人员基于热爱这份工作对事业全身心忘我投入的精神境界。

营业时间到了，首先我参加了晨会，先是有序的点名，随后各岗位主管对前一天工作做出总结，对工作中的不足做出整改意见，最后大家齐声喊出工作口号。晨会结束大家便积极投入各岗工作中。电销的过程其实就是一个销售执行过程在电话渠道上的应用，早上有电话销售人员在外呼，我得到了几点感触。各家保险公司为能使自己的产品在社会上立足，不断改良创新，然而想用电话营销这种销售渠道赢得客户信任是很难的。要想做好首先，杜绝销售误导。其次，经营成本低，让利于民。还要做到科学管理，避免电话骚扰。

一整天的学习后，电销工作人员有十种心态值得我们借鉴。一，付出的心态。电销人员要比人家付出更多时间和精力，才有可能和机会走向成功。二，积极的心态。要想比别人做得更好，就必须拥有一颗积极的心态。三，自信的心态。有信心不见得会赢，但没有信心却一定会输。四，学习的心态。活到老，学到老。成长最快的捷径就是向别人学习。五，乐观的心态。面对同一件事情，不同的心态就会得出不同的结论。然而乐观的看待这件事就会有好的结果。六，恒心。有志者事竟成。七，耐心。服务于客户时需要耐心的讲解，有时也需耐心的倾听。八，诚心，俗语说“心诚则灵”。九，敬业。就如我们常说的“你想当老板，就必须具有当老板的敬业心态”。十，爱心。一句温馨的生日祝福，能够让客户感受到我们的真心。

每一个岗位都有值得我们学习和借鉴的地方，在电销中心交流体验后感到自身还有不足，需要把学习的经验有效运用到今后的工作中，提升自己。

第四篇：电销团队管理细则

销售团队管理细则

一、人员管理方面

1、人员管理一，本着无情的制度：在制度和规定确定之前可以商量，制度定下来后就要严格执行，在制度和规定范围内充分发挥大家的想象力和积极性。

2、对人的管理，尤其在办公环境中，管理一定要严格，甚至可以说是绝情的管理，并且常抓不可放松，从坐席到主管各层级销售团队人员言语律己，大家要以达成工作结果为共同目标。

3、领导要以情动人，友情的领导。管理人员应该是在工作和生活中无时无刻不关注员工的情况和下属心态的变化，要多深入了解员工的生活，从而发自内心的去帮助员工。员工能得到领导真心真意的帮助，这是他们能好好工作的原动力。

二、目标管理方面

1、个人、小组、区域按销售阶段制定切实可行的预算目标，销售团队要以达成业绩目标为天职。人人要忠诚于自己的目标，团队要忠诚于整体目标。

2、优秀团队除完成自己预定业绩目标，需要追求卓越，即超越目标，以达到更高的完成量。

3、按照预算，结合合理的承保率，制定出月平台，分解到每周、每日。小组每日以达成当日受理平台为第一目标，死踩每日平台，可以使整月目标都在计划中完成，确保月承保目标的完成。

4、组内在月初，TL带TSR做全月目标规划。建议从收入目标入手来倒推业绩目标，从而分解到每天要完成的业绩，时刻追踪。

三、职场管理方面

1、严格职场纪律，对于员工无端请假，要严格把控，请假人员多、频繁会使职场氛围松散，一大害事。对此管理人员要以身作则，并且把思想传递到每个员工心中。二是对迟到更看重，坚决不允许，不能因这样小事扰乱职场管理（建议小组要有惩罚措施）

2、职场氛围大家营造，但一定要积极正面、快乐融洽。这样可以使员工拥有归属感，增加团队凝聚力。

3、上线时间，TL为营造氛围的主力军，要时刻督促员工，对于出单人员要大肆鼓励，对于线上怠工的人员要及时指出。

4、办公电脑设备，只能用于办公，严禁使用办公设备干私活，杜绝玩游戏等。

四、销售管理方面

1、小组每日要按时开晨会，每日8：45小组召开晨会。TL要在前一天精心准备晨会内容，一日之际在于晨，一日业绩的好坏，成功的早会起至关重要的作用。内容力求精简，但切实起到晨会激励的效果，同时保证每个员工在上线时，有饱满的精神状态，早会建议控制在30分钟之内。

2、9：20为上线时间，上线前10分钟，TL要一一盯着每个TSR上线，保证TSR顺利开拨后，再进行监听等其他工作。

3、9：20－11：45为上午在线时间（拨打计划安排表附）

4、13：00为午会经营时间，午会保证两项重要内容，一，对上午工作情况的盘点和对下午工作计划的安排；二，录音分析或气氛调动，时间控制在半小时。

5、13：30－17：30为拨打时间，期间TL要在下午下线前安排30分钟PRP时间。

6、18：30为夕会时间，一天工作总结，对问题坐席辅导。对于共性问题要大家一起开会解决。

7、销售中心每周一，周四为大早会时间，周一主要以一周工作盘点和总结，发放奖励。布置新一周工作，激励大家在新的一周努力做到更好。周四早会主要以学习为主，督促本周业绩进展，向周平台发起冲刺。

8、按照TSR的拨打习惯和客户积累周期，中心在每月按上、中、下三旬来做阶段业绩冲刺，大致为十天一次。冲刺日可以配合竞赛等激励政策，来推动阶段业绩。

9、中心对销售人员按照嫉季度进行考核，每季一次考核，晋升考核。重点鼓励员工在每一个季度都不断追求更高的职级。考核业绩指标可以根据呼叫中心的要求来制定，定下后就严格遵守，不容私情，此法一为严格管理，二为鼓励TSR追求更高。

10、数据发放由公司安排，先发放到TL处，由TL下发到坐席。数据管理要做到对数据充分利用，拨打次数要跟上，打透数据。严格杜绝浪费数据和过数据的情况。TL在数据发放时要根据每个员工的拨打状况发放，不能一概而论。同事对于精品数据，要用来激励员工，择优发放。

11、TL要清楚掌握TSR拨打进度，进行监督。同事业绩核算方面，不容许随意调换业绩，充抵业绩。对于自购单，要签保证书，确保此单长期有效。

五、现场管理方面

1、TSR上线后，TL要时刻监督现场，处录音监听外，保证长时间的现场走动管理，随时关注TSR线上的表现和状态，时刻保证TSR在线上充沛的精力。

2、TSR出单后，全员要掌声祝贺，TL、UM要上前鼓励。

3、对于在有竞赛和冲刺的日子，要更加注重现场的督导。

4、保证TSR在线时工作环境的舒适，如温度，光线，饮水。

六、学习培训方面

1、新员工入司后严格按照培训部的流程进行前期的培训，包括员工心态的和价值观的树立，要树立拼搏的人生观。

2、入组后，TL要负责员工技巧、话术的跟进辅导

3、UM定期对员工进行心态交流，掌握员工心态，树立职业生涯的明确的规划。

4、培训部定期对坐席进行关于产品或保险常识及相关知识的培训。

5、管理职每周一次定期讨论学习，增进互相学习，共同提高，加强团队之间的交流。

6、依照业绩完成情况，如达标，超额完成等，择优可以选择外派学习

七、团队建设方面

1、小组要制定各自特色的组名和组呼，要求积极向上，有代表性

2、组内人员要按各自的有点，分配不同的角色，与TL共同承担小组工作

3、小组的组费和获奖或乐捐。作为组费定期搞小奖励或团队活动。

4、区域要有统一的奋斗目标。从上至下，目标统一，互相配合，团结一致完成业绩目标。

第五篇：电销团队管理心得

团队管理心得

一、团队建设初期的几个关键点（1-2个月）

1、定规矩，先把小组的规矩明确，这是做所有事情的基础，以后的工作都以这些规矩为范围。具体说就是丑化都说在前面，能够接受的要求的，说明心理过了第一关。需要强调的是，新人进组要先谈话，把你的要求说明，而且每人都是一样的，别有差异。态度要诚恳，让坐席感觉到都是为了他好。

2、养习惯，一切都是积极正面的，臭毛病要么回家犯去，要么改掉，不惯大爷。加班都是习惯，不是目的，目的是出产能。就看管理者怎么宣导，怎么去要求。特别是用员工的梦想去要求。

3、抛出你的计划和目标，要让人员稳定和有战斗力，并且踏实团结工作，就是给他们无限的希望，希望就是动力，让员工感觉到跟着你就是未来，这个时候可以树立团队的整体目标，以便于日后出现困难可以自己就克服一大半了，俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。切记：员工喜欢有野心的主管。

4、不断的鼓励，只要坐席在进步，就鼓励，人是鼓励出来的，让员工信心百倍。当然对于盲目自大的员工，要适当给降期望，否则会出现心理落差大的情况。切记：当众表扬，背后批评。用人要用优势，比如有人爱表现，就让他来搞气氛，有人爱别人重视，就给他分配一些可担当的组内职责，有人爱学习，就让他来做学习委员，等等

5、珍重你的每一个员工，团队中肯定有一接触就非常感觉合得来的员工，和你两人之间就有无形的默契，对于这类型的人，一定要以诚相待，发自内心的帮助和教导，并且在他遇到困难的时候你能挺身而出，帮助解决，而且是不限工作内还是工作外，这样可以征服他的心，团队初建，收心极为重要。让尽可能多的员工信服你，非常便于日后的管理，你们之间是战友。

6、一定要营造一个团结、拼搏的的氛围，谁也不可能从单打独斗中获利。一个人什么也干不成。拼搏是必须的，来这里不是养大爷的，也不要和你以前的如何自由，轻松相比。之所以现在还在做坐席，要从头开始，说明以前的经历或想法是有问题的，需要改变。

7、加强谈心的工作，内容也就是以上这6点中所陈述的内容，不断讲述和重复，只要达成共识，就共同去遵守，而且一定要在每次谈话后跟上要求，否则只是解决问题，没有指明方向。同时，谈心后要表达你的意思为，这样的问题，谈一两次可以了，如果以后还是同样的问题，这不就没意思了吗，我们两个大活人聊来聊去没产生进步的结果呀。建议：语气要语重心长。

8、初期最大的问题还有一个，就是外在环境，如果老团队或做得好的团队给你压力很大。千万要保持冷静，压力越大越冷静，保持高昂的斗志，士气不能丢。而且要给自己心里暗示，别人辉煌是正常的，自己暂时落后也是正常的。相信正常的努力和付出，就有出头的一天，其实这也是个激励的好时机。

二、团队建设的初期过后（3个月后）

1、经过第一阶段的各种工作，该留下的留下了，该走的走了。而且留下的也基本适应了你的要求或者对团队已经有了依赖的感觉。还有的是在第一阶段工作中取得了一定的成绩，现在要做的一件事，告诉大家第一阶段已过，我们开始进入提高的阶段，让员工知道在你心中是有计划、有步骤的。

2、更加重点培养你的标杆心腹，因为这个时候每个人的潜力基本都看出来了，谁会是挑大梁的，都有数儿了。这样的人谈话，团队围绕核心来建设，也确实要给予大量的支持，同时开始给每个人在组里委以不同的工作，扮演不同的角色。

3、这个时期，心气高，但可能由于能力还不够，容易使员工造成心理落差，从而业绩不稳定，大起大落，从而使团队经常陷入死气沉沉。这个时候要找时间开全组的“开讲会”，每个人都直接说出感受，让大家互相解决，你在中间做主持，同时要认真记每个人所表达的内容，找出每个人的优点地方，因为最后你需要挨个点评做总结，也就是把每个人的线头连起来。把握一个原则，不要让步和谐，负面的内容占了上风，否则成了牢骚大会。

4、此时要记得，一切宣导和动作都围绕第一阶段设计的目标来执行。如鼓励组员拼搏获奖，小组之间的对垒，要拿出合理的分析和战术来取胜，这样对小组促进非常大，一次PK的胜利，比你激励三天都管用，所以一定要重视PK。

5、要重视团队的团康活动，单子不是全在职场出的，团队管理和建设也不是全部在职场内。要想带好一个团队，必须做一个出色的组织者，郊游、吃饭、唱歌、足疗全部可以。定期要搞，而且一定要定下来就要做，再有压力也要搞。而且记住这类活动不是非得在成绩好的时候搞，成绩不好的时候更应该搞。

6、此时期谈心要做，而且要讲究技巧了。经过前期的磨合、熟悉很多坏习惯表现出来，原来不好意思的现在也好意思了，原来敬畏你的，现在也敢难为你了，切记，绝大部分都是借口，不要因之前的任何表现而心慈手软，不能没有底线，一定要及时制止，不要让细菌滋生。所以在这里建议：团队初期的时候，不要太把自己给新员工表现的一览无余，不能让员工摸清你的底线哦！

7、走进他们的生活，但并不是要干涉。到这个时候如果你喝组员之间还是有无形的壁垒，就要给自己敲响警钟了！想进入生活，就要真心对待，要正大光明，心与心的交流，不要光说不做，有具体的事情去感动他。哪怕是付出经济和精力的代价都无所谓，因为：得民心者得天下，眼光要长远！

8、让组员多和做的好的伙伴交流，相处，这样便于想上进的人员进步。组长也要想办法去多营造这样的交流机会，集体的，个人的都要有。近朱者赤、近墨者黑。

三、贯穿不变的内容

1、职场内，工作中需要一丝不苟。绝情的制度、无情的管理、友情的领导。谁对管理放松，谁会品尝恶果。职场外，都是好朋友，怎么玩都可以，就不要摆架子了。因为大家互相信任。同时让员工知道你是个很有原则的人，这样才能真正做到，工作就是工作，生活就是生活。

2、要让你的组员知道你做什么都是为了大家好，这样组员做什么都会觉得要对得起大家，做不好有愧疚。现在的孩子最大的特点就是不负责任，但是不代表永远不会，在于引导。假如：你喝领导谈完话后，就有组员问你“是不是因为我们表现不好，又训你了”，说明你就做到位了，因为他们在为你着想，为团队着想。

3、培养在组里为你说话的人，你的角色有时候很尴尬，有时候会感觉势单力薄。而且有些事情，你说多了就油盐不进了，但是组里有地位的坐席站出来帮你说话，更有说服力。

4、要经常在谈心中，给予大家知道你的雄心，同时要达到更高的目标，不是靠拍脑袋，是靠有真材实料，所以培训就要跟上了，建议我亲爱的TL，除能做话术培训外，各种方面的培训你都要加强，并且要敢讲。这就需要我们平时自己多学习，学到好的东西就要教给你的员工，并且组里自己搞（看影片、分享看书的心得），这样对自己提高很快，而且让组员认为你有高度，总有新的创意，佩服你。

5、管理工作中，要有新意。比如新游戏，新交流方式，逢年过节，怎样互相祝福，形式新颖。

6、要打破常规，不要让组员知道你的规律，要经常有非常规的动作。

7、工作遇到问题，99%都是因为组员对工作产生各种疑问，想偷个懒或者退缩。说的原因基本都是借口，甚至不惜牺牲家人的生命，所以大家在分清真假情况，对于假象，要坚持“狠”，让员工明白，你要求他坚持是在为他着想。

8、Leader要有野心，业绩和个人能力方面都力求上等。要多学习，能做培训，要有博大的胸怀，海纳百川有容乃大，要有深奥的思考，可以说TL从某种意义上讲就是一个垃圾桶，你能做好取决于能装多少垃圾。

9、最后要学会发脾气，不能总哄着。真要表现不好，还是要表达出你的不满，相辅相成。但是要掌握火候，记住：先批评 后表扬！