对国有企业文化的几点认志

第一篇：对国有企业文化的几点认志

对国有企业文化的几点认志

作者：田济彰编辑：studa090420

摘 要：企业文化是企业精神活动的概括和总结，是企业在长期发展过程中形成的维持企业生存乃至繁荣的精神财富。一个没有文化的企业注定是一个没有希望的企业。在未来，企业文化对企业兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是关键的作用。

关键词：国有企业；企业文化；认志；构建

一、关于文化的界定

文化，广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义指社会的意志形态，以及与之相适应的制度和组织机构。它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。

二、企业文化是一种核心竞争力

企业文化是反映企业的生产、经营过程的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。因此，从性质上讲，它不仅是一般信奉或者倡导的价值理念，而是企业必须要执行的付诸实践的价值理念；从属性上看，它是企业的价值理念，也就是企业的灵魂；从作用上看，它不仅仅是宣传企业形象，而是注重解决企业中存在的问题。国有企业文化是国有企业建设的重要组成部分，其真正内涵是一种经济伦理，但纵观企业文化的理论研究方法，企业文化不仅是经济学、文化学方面的概念，而且还是影响和决定企业长远发展的一种核心竞争力。

企业文化的核心是企业精神。企业精神是企业文化的集中反映，是企业全体员工现代意志与企业个性相结合而形成的一种群体意志。它既是企业现状的客观反映，又是全体员工共同拥有的理念，具有独创性、创新性、时代性，体现了企业发展中的务实、求实、求精的精神和追求。企业文化往往以简洁而富有哲理，独具特色的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象地再现出来，给员工以理想、信念、鼓励、荣誉、约束，使员工心灵深处引起共鸣，思想境界不断升华，从而在工作中牢记发展方向和经营宗旨，遵守价值准则和管理信条，始终保持昂扬向上、自强不息的精神状态，主动关注企业的前途，创造品牌，保护品牌，发展名牌，维护企业的声誉，为企业的发展贡献力量。

三、如何构建国有企业的企业文化

企业文化建设是一项长期的系统工程，应将企业文化建设纳入企业战略规划，从领导层开始统一认志，群策群力，并重点做好以下方面工作：

1.切实提高领导认志。先进的企业文化，是先进文化的重要组成部分，是落实“三个代表”重要思想的具体体现。企业领导应从政治高度认志企业文化建设的重要性和必要性，领导不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的先进代表，用自己的实际行动为员工做出表率，也成为企业精神和企业形象的代言人。同时，要认志到企业文化建设不仅与企业经济效益紧密联系，对企业的社会形象、长远发展等都有至关重要的影响。把企业文化建设提到战略高度，通过企业文化建设培养核心竞争力。

2.认真进行总体规划。企业文化建设是一项浩大的工程，不可能一蹴而就，而要做好详细的规划，通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标。时间方面，制定长期目标和中期目标，以及分阶段实施的计划；制度方面，着眼于各部门协同和全体员工的努力，规定相应岗位职责，并制定奖惩措施，以制度保证落实；广度方面，专门培训与日常教育紧密结合，涵

盖每位员工的一言一行，通过员工的行为展现企业风采，体现文化建设成果；深度方面，研究如何将工作做细做实，做好长期坚持不懈的准备；针对性方面，考虑企业领导、总部机关、分企业直至一线员工的实际情况，以员工喜闻乐见的形式广泛深入开展企业文化建设。

3.深入进行宣传教育。要以坚定的信心、坚韧的干劲，长抓不懈，让教育渗透到企业的每一项工作、每一个角落、每个人的心中，形成人人、时时、处处在企业文化建设的环境中，达到潜移默化的效果。首先要结合CI宣传，对内增强员工的自豪感和企业凝聚力，对外使企业的良好形象深入人心。其次要突出企业特点，在具体实施过程中要以职业道德教育为主线。劳动者个人的质量意志、协作意志和责任意志不仅直接对产品质量构成影响，而且是企业文化重要的体现。通过一线员工良好的职业道德水平和一流的工作表现，体现企业文化成果，促进企业文化建设。再次要加强优良传统教育，大力弘扬优良传统，并不断吸收先进文化成果，使企业文化建设与时俱进。

国有企业领导应当以高度的政治使命感和责任心，发扬与时俱进的精神，发挥国企优势，推动企业文化建设。我们相信，国有企业一定能够通过企业文化建设，在未来的竞争中取得优势，获得经济效益、社会效益的双丰收。

第二篇：关于提升员工对企业文化的认同度

论文摘要：企业文化，作为一种先进的管理理论，自 20 世纪 70 年代问世以来，逐渐被越来 越多的企业所认同和关注，体现出当前国内企业管理创新的一个新的趋势。企业管理从最初 的经验管理、制度管理到现在普遍关注的文化管理，其发展经历了一个不断认识人性、解放 人性、弘扬人性的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一 过程中，现代企业管理超越了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从 完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理。尤其在当代社会，市场竞争日趋激烈，企业文化在企业的经营管理中日益彰显其重要性。企业经营者越来越注重企业文化的建设和 价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。论文关键词： 企业文化建设 企业员工 认同度 价值观 以人为本 企业领导者 企业核心 竞争力 企业管理 企业发展 形象设计 目前，国际、国内的许多大型企业都将企业文化作为本企业发展的重要法宝和强大的动 力，并借助优秀的企业文化发展成为国内或世界知名的跨国公司。如海尔、联想、华为、TCL 等等。但在企业文化建设的过程中相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不 足，没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势，并存在急功近利、急于求成的心理，导致在建设企业文化工作中出现了一些误区，致使企业文化流于形式，得不到有效的落实。总的来说表现在以下几个方面： 误区之一：企业文化就是领导者所倡导的文化。提起企业文化建设，员工往往认为就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误 解。从定义上分析，企业文化是企业在长期的运作中形成的以员工为中心的独特的管理观念、管理风格、价值观念和行为规范的总和。是公司全体成员所共有的信念和行为模式。领导者 所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，只能是一种个人文化的体现。在自己所 倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素真正转变为企业文化的过程中，需要领导 和员工之间的不断沟通和磨合，有时甚至是尖锐的冲突。真正有效的企业文化建设决不会仅 仅通过几次演讲、几次会议或贴几张标语、口号就能完成。关键是需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同。因为，不仅文化是一套隐含的价值 体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式，而且作为员工本身，是具有主观能动性的 人，对文化具有自主喜好的选择性。所以在企业文化的建设过程中，员工应该成为企业文化 建设的主动参与者和

积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育 过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流 沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。误区之二：企业文化建设等同于企业的形象设计。一般来讲，企业文化是企业组织在长期的生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体 意识和行为规范。对这样的企业文化内涵，有些企业经营者认识不清或理解片面，甚至认为 企业文化建设就是企业的形象设计，于是在视觉形象上大做文章，创造优美的企业办公环境，注重企业外观色彩的统一协调，强调员工服饰的整洁大方，要求商标与包装的图案优美。此 外，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”“人本管理”“团结”“求实”“创新”“拼搏”“奉献”、、、、、、

等。将文化建设言语化，口号化。结果是花钱不少、费力不小，但收效不大，企业文化建设 几乎成了“摆设的花瓶”。造成这样情况的一个根本原因，就是忽视了企业文化建设的目的 是将企业的经营理念和经营风格规范化、系统化、形象化，从而塑造富有个性的企业形象，使企业内外产生认同感，提高企业的知名度，扩大企业的市场占有率。应该看到，企业的形 象设计只是企业文化建设的组成部分，而不是企业文化建设的全部。误区之三：企业文化建设主要是开展好企业的文体活动。在企业的管理过程中，企业文化对企业员工起着整合、导向、凝聚、规范和激励的作用，是企业团队赖以生存和发展的精神资源。企业文化一旦形成，就会成为员工行为的非正式控 制规则，从而引导员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。在企业内受企业文化的熏陶，企业成员拥有共同的价值观、荣辱观和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，企业组织与 非正式组织之间的协调将更容易进行，企业的文化凝聚、规范和激励作用也会更加明显。因 此，在企业文化建设中，有的企业经营者认为企业文化建设就是开展好企业的各种文体活动，让大家多交往、多沟通、增进友谊、增进团结就行了，这是一种片面的理解。其实，企业开 展丰富多彩的文体活动只是企业文化的表层，如果缺少在企业核心价值观指导下的员工对企 业发展理念的认识和创新，这些文体活动往往也会流于形式，起不到对员工的凝聚、激励和 教育作用。由此可见，在企业文化建设的过程中，员工处于核心的地位，是企业文化建设的主体，企业文化建

建设的落脚点就在于通过充分发挥员工的聪明才智，积极参与企业管理，共同遵守 行为规范，使企业的目标、信念等深深扎根于每一个员工的心目。从最初的认知到实践中的 认同，到最后达成共识，变成共同信仰，从而使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。所 以我们说，企业文化是企业家的文化，更是企业员工的文化。员工对企业文化的认同程度，是决定工作态度、行为方式和工作绩效的关键因素，也是企业文化能否得以继承与发扬光大 的重要因素。对企业管理者来说，塑造员工认同的企业文化，并引导员工实践企业文化，进 而转化为自己的行为，是企业文化成败的关键。那么如何使员工认同所建立的企业文化呢? 笔者认为，提高员工对企业文化的认同度，一般要经历“认知、认同、信念”三个阶段。认 知是前提和基础；认同是核心和关键；信念是对企业文化认同的最高形式。即让企业文化经 历从抽象到具体，从理念到行动的过程，真正内化于员工的点滴生活之中。第一阶段：认知。企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化成功的基础因素。也就是要 让员工真正了解企业的组织文化。从新员工进入企业的第一天起，就要对其不断灌输企业文 化的理念，这是一个漫长的过程，通过反复的冲突和磨合逐渐改变原有的价值观，接受和适 应现有的企业文化。在这样一个双向适应的过程中，首先要明确文化标识。文化标识的表现 形式多种多样，最重要的是对人们视觉的刺激性。固定的图形、图像和文字标识必不可少，标识设计要简单明了，便于识别和记忆，切忌模仿和抄袭知名企业，更不能经常改变。文字 表述要突出特色，切忌口号式的空洞。如可将理念故事化，企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者要善于把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。很多简单的 故事其实包含了企业生存和发展的大道理。其次，树立和培养典型人物，塑造企业形象的 “英 雄”化身。要塑造和培养那些真正认同本企业文化，并在工作中率先实践的模范人物，并大

力宣传，把这部分模范人物树立为典型，成为企业文化的代言人，充分利用其示范效应，使 理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。再次，培养传承企业文化的管理团队。企业 文化很重要的实施者是企业的管理团队，政策的执行力度，领导者个人的领导风格都深深地 打上了企业文化的烙印，员工在他们身上看到的是本企业管理的具体体

现。如果一个企业的 文化是以人为本，体现在管理人员身上的应该是管理者能够身体力行地为员工处处着想，任 何事情都以员工利益为重； 如果企业奉行的是兄弟般的员工间关系，在管理人员中看不到领 导者盛气凌人的样子，而是没有明显等级界线的兄弟般友情。最后，以企业文化理念与价值 观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企 业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。除此之外，还应该向员 工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范 等；制定与企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动 书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，让员工学习并牢记企业文化的内涵等。第二阶段：认同。所谓认同是指由于员工在情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某 种行为反应。在认同阶段，员工对企业文化的接纳是自愿的，而不是迫于外在的压力。他们 表现出的与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。从认知到认 同，上下级之间良好的沟通环境是实现这一转变的物质载体。我们说，企业文化最初往往是 由企业的最高领导者所倡导，并且通过身体力行而逐步营造的，其个人的性格、价值观、思 想、行为方式等在企业文化中留下深刻的烙印。可以说企业文化是领导者自身的意识选择和 行为塑造，如何将这种理念和意识有效地传递给下属的员工，使其理解真正的含义并身体力 行?是领导与员工之间的充分沟通。如果沟通不充分，认识上不知道、不理解上级的意图，行动中也难以准确得力地执行，不仅不利于企业的盈利，也不利于团结凝聚人心，增强团队 意识。通过沟通，可以在企业中建立良好的工作氛围，从而增强企业的凝聚力和树立共同价 值观，使员工的观念和行动统一于企业的价值观中。通过沟通，可以不断地优化员工的文化 心理结构。文化心理结构，是指人在社会实践中，由长期所处的家庭环境、社会环境和所受 的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素质、价值取向以及思维方式的总和。文化心理结构 是人的精神形体的骨架，它必然会对人的整个认识活动、行为活动起到全方位的导向作用。通过研究员工文化心理结构的差异性与共同点，尊重员工个性化、合理化的需求，有利于员 工提高

第三篇：对构建国有商业银行企业文化的几点思考

摘要:国有商业银行在改制上市以后,是否能适应新的竞争环境和国际化的监管标准,企业文化建设在很大程度上将发挥决定性的作用。文章对国有商业银行上市后如何构建企业文化提出了几点设想和建议。关键词:国有商业银行;企业文化;核心竞争力 企业文化建设在我国尚处于探索起步阶段,无论在理论研究方面还是在实践方面,相对都较为浅显。国有商业银行历经了计划经济与市场经济数十年的发展历程,企业文化形成了明显的共性特征。比如: 历史悠久,具有广泛的品牌效应;人民币资金实力较强,具有相对坚实的客户基础;倡导“做大规模”、“效益立行”的经营理念,等等。但总体上看,目前国有商业银行的企业文化建设,仍缺乏明确的战略目标和富有企业特色的核心价值理念,本文就此作些探讨。思考之一:(一)倡导科学的理念,营造成熟的管理文化 文化建设的核心——企业理念,是企业在长期经营与发展的过程中,逐步形成并经过全体员工认同的共同价值取向和心理预期,这种群体价值取向和心理预期即银行的目标与企业信念。一家银行的经营理念、技术标准、操作规范等企业目标和制度的制定,若仅仅掌握在少数银行管理者和几个专家手中,其效果肯定不理想。国有商业银行上市后,要全面提升经营管理水平,必须在理念和文化上加以更新,牢固树立和始终坚持科学的发展观,营造科学和成熟的管理文化。首先,要树立股东价值最大化的目标。根据资本回报要求,上市银行负有承担并实现股东(员工持股)价值最大化的责任,上市银行经营管理的好坏,直接关系到银行的发展和员工个人的利益。另外,对于国家绝对控股的国有商业而言,实现股东价值最大化也意味着实现国家价值的最大化。其次,要树立员工正确的价值管理取向和荣辱观,培养员工的责任心,激发集体的智慧和力量。第三,要从树立团队精神的理论高度统一规划和创建一种具有导向性的企业文化。真正以维护集体利益为核心,增强国有商业银行的凝聚力、向心力、亲和力和归属感,强化客户对银行的信赖感和继续偏好等忠诚心理效应。第四,要建立“科学、严谨、高效、务实”的管理体制。通过倡导科学理念教育、风险文化宣传和严格执行纪律等规范建设,在银行内部形成一种“讲纪律、讲诚信,按章办事、违规必究”的氛围,培养员工以一种创新的风貌、严明的纪律、诚信的观念、务实的态度和高尚的道德情操,把防范风险和全面提高国有商业银行整体竞争水平放在首位,真正做到有所为、有所不为。思考之二:传承民族文化,构建具有自身鲜明特色的企业文化 文化不求新,则没有发展。自古以来,中国人视“诚信”是“为人之本”、“为商之道”。可以说,这种文化是一个民族在长期的历史发展中伴随其独特的生产和生活方式所逐步形成的,是民族的本性及其实现方式的浓缩,是中华民族发展的基础和灵魂;“国际化”具有不同民族文化的共性特征,是民族化的进一步丰富和发展,是不同民族优秀文化的组合,其二者的关系是互为补充、互为支持的。一味强调“民族化”,无法适应今后金融全球化的大趋势;全盘倡导“国际化”,又意味着放弃民族传统文化,缺乏独创性。所以,要在大量吸收古今中外先进金融文化精髓的基础上,将“诚信立业”、“诚信为商”等民族文化作为现代中外金融文化交流、碰撞的一种整合机制,传承并超越传统文化,跨越被动接受现存“国际化”的困扰,使国有商业银行企业文化从移植走向创新,从单一化走向多元化,从传统化走向个性化,为中华民族金融业迅速与“国际化”接轨,实现与国际银行业同台竞争和携手合作创造必要的条件。[!--empirenews.page--]思考之三:明确市场定位,实施品牌战略 伴随金融全球化的大趋势,银行业同质化的现象越来越严重,金融产品从功能到营销和服务手段等都日趋相同,惟有品牌是独一无二的,品牌可以帮助客户在繁多的金融产品和服务中迅速做出自己的判断。国有商业银行上市后,要想吸引客户长期选择自己的服务和产品,必须从全球化的视角制定长远的品牌战略目标,牢固树立品牌意识,使银行的品牌与客户形成牢不可破的关系。要抓住当前改制和上市的契机,在巩固国内原有市场份额的基础上,通过引入战略合作伙伴先进的管理理念和资金,实现自身治理结构的更新,并借助他们的力量和信誉走向世界,致力于在境外扩大品牌的知名度,为国有商业银行向全球性金融集团方向发展奠定基础。思考之四:崇尚“人本精神”,实施人才战略 国有商业银行文化建设必须围绕“以人为本”的核心理念,强调人人平等与纪律严明的管理思想和文化底蕴,把这种自由平等的人性化思想贯穿银行经营的各个方面,通过扁平化的组织结构设置,建立公平发展、公平竞争的机制,并采取切实有力的措施来加以保障,为员工实现个人价值创造空间,真正体现出人力资源是银行文化建设的主体。2006年底中国金融市场将全面对外开放,届时各种高级管理人才、专业技术人才必将成为中外商业银行激烈竞争的战略性资源。国有商业银行必须积极应对并迅速采取有效的措施,防止出现人才流失的现象。一要转变以往将人力资源作为成本进行核算和控制管理的思想,突出人力资源在建立现代商业银行过程中的主体地位;二要着力从实现银行发展战略的角度对人力资源重新进行统筹规划,促进人力资源的不断增值;三要采取各种有效措施努力开发和提升人力资源的价值,培养和储备一支具有高素质的优秀人才队伍;四要制定科学有效的激励和约束机制,优化人力资源配置;五要着力提高人力资源的投入和产出效益,最大程度地发挥员工的创造性和潜力,形成一种创新、竞争、和谐的氛围,以吸引更多的国内外优秀人才。思考之五:强化创新意识,有效控制经营风险 创新与风险之间本身就是一对矛盾,加大创新力度,银行不可避免地会承受由创新所带来的各种风险;过分注重风险,又会使银行逐渐趋向保守经营,丧失快速发展的契机。处于新旧磨合时期的国有商业银行,要充分认识到惟有创新,才是真正强化风险管理和保障金融安全的一种最为有效的途径。当前,在国有商业银行组织架构创新上,要以全能银行、金融控股集团、综合金融服务集团等混业经营形式为满足客户需求、增强抗风险能力、实现持续健康发展的思路,积极更新理念、锐意创新制度;在产品创新上,要根据顾客的需求,加快研发设计和推广新产品的速度,转变以往“先有产品,再销售服务”的传统模式,主动向市场提供需求量大、产品利润丰厚、易于风险控制的金融产品和服务。要突出并培育“金融创新先驱者”和“诚信是创新的基础”等科学健康的理念及行为规范,鼓励员工在创新和严格控制风险的经营过程中,最大限度地发挥每一个人的能动性。让每名员工将务实创新与风险控制始终视为日常工作的神圣职责,体现富有进取心和高效便捷的服务及现代化的科学管理,显示出稳健而富有活力的企业特色,充分发挥国有商业银行的整体实力和集体智慧,为客户创造价值,实现业务发展多元化,并有效控制经营风险。[!--empirenews.page--]思考之六:树立“以客户为中心”的经营理念,努力提高服务水平国有商业银行上市后,必须牢固树立“以客户为中心”的经营管理理念,才能有效地维护和充分挖掘客户资源,实现银行持续发展和利润最大化的目标。这是因为,客户的满意度直接关系到能否将目标客户吸引到银行来办理业务,要想吸引客户长期选择自己的服务和产品,必须持续为客户提供最好、最具有竞争力的产品和服务,才能成为最具价值创造力的银行,实现客户与银行的持久合作关系。当前,国有商业银行要运用整体营销手段,以目标客户为基础,有差别、有选择地进行金融产品营销和客户服务,在努力挖掘客户资源的基础上,实施以客户关系为主导的策略,充分发挥规模、网络、人脉和地域的优势,通过创新成功实施资产运作和拓展新型业务。随着客户自身金融知识和风险意识的提高,越来越多的客户希望通过银行的专业服务迅速实现自身价值的增值。这就要求银行要建立更加完善的客户服务体系,制定更加科学的资产负债管理办法,实现银行价值“安全性、流动性、效益性”的协调统一。面对这种情况,国有商业银行要从满足不同重点客户新需求的角度出发,通过业务和产品创新等不同方式满足客户不断变化的新需求,要培育一支具有丰富理财经验、具备较高金融知识和业务操作水平的员工队伍,积极向客户提供准确详尽的金融咨询信息,帮助客户制定投融资计划和办理有关手续,为客户提供更加全面、周到和富有个性化的服务。要通过挖掘和发现潜在客户的需求,科学引导客户创造价值,提高客户的满意度和忠诚度,在实现客户价值的同时使银行的价值得到同步提升。

第四篇：对构建国有商业银行企业文化的几点思考

对构建国有商业银行企业文化的几点思考

摘要:国有商业银行在改制上市以后,是否能适应新的竞争环境和国际化的监管标准,企业文化建设在很大程度上将发挥决定性的作用文章对国有商业银行上市后如何构建企业文化提出了几点设想和建议

关键词:国有商业银行;企业文化;核心竞争力

企业文化建设在我国尚处于探索起步阶段,无论在理论研究方面还是在实践方面,相对都较为浅显国有商业银行历经了计划经济与市场经济数十年的发展历程,企业文化形成了明显的共性特征比如:

历史悠久,具有广泛的品牌效应;

人民币资金实力较强,具有相对坚实的客户基础;

倡导“做大规模”、“效益立行”的经营理念,等等

但总体上看,目前国有商业银行的企业文化建设,仍缺乏明确的战略目标和富有企业特色的核心价值理念,本文就此作些探讨

思考之一:(一)倡导科学的理念,营造成熟的管理文化

文化建设的核心——企业理念,是企业在长期经营与发展的过程中,逐步形成并经过全体员工认同的共同价值取向和心理预期,这种群体价值取向和心理预期即银行的目标与企业信念一家银行的经营理念、技术标准、操作规范等企业目标和制度的制定,若仅仅掌握在少数银行管理者和几个专家手中,其效果肯定不理想

国有商业银行上市后,要全面提升经营管理水平,必须在理念和文化上加以更新,牢固树立和始终坚持科学的发展观,营造科学和成熟的管理文化首先,要树立股东价值最大化的目标根据资本回报要求,上市银行负有承担并实现股东(员工持股)价值最大化的责任,上市银行经营管理的好坏,直接关

系到银行的发展和员工个人的利益另外,对于国家绝对控股的国有商业而言,实现股东价值最大化也意味着实现国家价值的最大化其次,要树立员工正确的价值管理取向和荣辱观,培养员工的责任心,激发集体的智慧和力量第三,要从树立团队精神的理论高度统一规划和创建一种具有导向性的企业文化真正以维护集体利益为核心,增强国有商业银行的凝聚力、向心力、亲和力和归属感,强化客户对银行的信赖感和继续偏好等忠诚心理效应第四,要建立“科学、严谨、高效、务实”的管理体制通过倡导科学理念教育、风险文化宣传和严格执行纪律等规范建设,在银行内部形成一种“讲纪律、讲诚信,按章办事、违规必究”的氛围,培养员工以一种创新的风貌、严明的纪律、诚信的观念、务实的态度和高尚的道德情操,把防范风险和全面提高国有商业银行整体竞争水平放在首位,真正做到有所为、有所不为

思考之二:传承民族文化,构建具有自身鲜明特色的企业文化

文化不求新,则没有发展自古以来,中国人视“诚信”是“为人之本”、“为商之道”可以说,这种文化是一个民族在长期的历史发展中伴随其独特的生产和生活方式所逐步形成的,是民族的本性及其实现方式的浓缩,是中华民族发展的基础和灵魂;“国际化”具有不同民族文化的共性特征,是民族化的进一步丰富和发展,是不同民族优秀文化的组合,其二者的关系是互为补充、互为支持的一味强调“民族化”,无法适应今后金融全球化的大趋势;全盘倡导“国际化”,又意味着放弃民族传统文化,缺乏独创性所以,要在大量吸收古今中外先进金融文化精髓的基础上,将“诚信立业”、“诚信为商”等民族文化作为现代中外金融文化交流、碰撞的一种整合机制,传承并超越传统文化,跨越被动接受现存“国际化”的困扰,使国有商业银行企业文化从移植走向创新,从单一化走向多元化,从传统化走向个性化,为中华民族金融业迅速与“国际化”接轨,实现与国际银行业同台竞争和携手合作创造必要的条件

思考之三:明确市场定位,实施品牌战略

伴随金融全球化的大趋势,银行业同质化的现象越来越严重,金融产品从功能到营销和服务手段等都日趋相同,惟有品牌是独一无二的,品牌可以帮助客户在繁多的金融产品和服务中迅速做出自己的判断国有商业银行上市后,要想吸引客户长期选择自己的服务和产品,必须从全球化的视角制定长远的品牌战略目标,牢固树立品牌意识,使银行的品牌与客户形成牢不可破的关系要抓住当前改制和上市的契机,在巩固国内原有市场份额的基础上,通过引入战略合作伙伴先进的管理理念和资金,实现自身治理结构的更新,并借助他们的力量和信誉走向世界,致力于在境外扩大品牌的知名度,为国有商业银行向全球性金融集团方向发展奠定基础

思考之四:崇尚“人本精神”,实施人才战略

国有商业银行文化建设必须围绕“以人为本”的核心理念,强调人人平等与纪律严明的管理思想和文化底蕴,把这种自由平等的人性化思想贯穿银行经营的各个方面,通过扁平

化的组织结构设置,建立公平发展、公平竞争的机制,并采取切实有力的措施来加以保障,为员工实现个人价值创造空间,真正体现出人力资源是银行文化建设的主体

2006年底中国金融市场将全面对外开放,届时各种高级管理人才、专业技术人才必将成为中外商业银行激烈竞争的战略性资源国有商业银行必须积极应对并迅速采取有效的措施,防止出现人才流失的现象一要转变以往将人力资源作为成本进行核算和控制管理的思想,突出人力资源在建立现代商业银行过程中的主体地位;二要着力从实现银行发展战略的角度对人力资源重新进行统筹规划,促进人力资源的不断增值;三要采取各种有效措施努力开发和提升人力资源的价值,培养和储备一支具有高素质的优秀人才队伍;四要制定科学有效的激励和约束机制,优化人力资源配置;五要着力提高人力资源的投入和产出效益,最大程度地发挥员工的创造性和潜力,形成一种创新、竞争、和谐的氛围,以吸引更多的国内外优秀人才

思考之五:强化创新意识,有效控制经营风险

创新与风险之间本身就是一对矛盾,加大创新力度,银行不可避免地会承受由创新所带来的各种风险;过分注重风险,又会使银行逐渐趋向保守经营,丧失快速发展的契机处于新旧磨合时期的国有商业银行,要充分认识到惟有创新,才是真正强化风险管理和保障金融安全的一种最为有效的途径当前,在国有商业银行组织架构创新上,要以全能银行、金融控股集团、综合金融服务集团等混业经营形式为满足客户需求、增强抗风险能力、实现持续健康发展的思路,积极更新理念、锐意创新制度;在产品创新上,要根据顾客的需求,加快研发设计和推广新产品的速度,转变以往“先有产品,再销售服务”的传统模式,主动向市场提供需求量大、产品利润丰厚、易于风险控制的金融产品和服务要突出并培育“金融创新先驱者”和“诚信是创新的基础”等科学健康的理念及行为规范,鼓励员工在创新和严格控制风险的经营过程中,最大限度地发挥每一个人的能动性让每名员工将务实创新与风险控制始终视为日常工作的神圣职责,体现富有进取心和高效便捷的服务及现代化的科学管理,显示出稳健而富有活力的企业特色,充分发挥国有商业银行的整体实力和集体智慧,为客户创造价值,实现业务发展多元化,并有效控制经营风险

思考之六:树立“以客户为中心”的经营理念,努力提高服务水平

国有商业银行上市后,必须牢固树立“以客户为中心”的经营管理理念,才能有效地维护和充分挖掘客户资源,实现银行持续发展和利润最大化的目标这是因为,客户的满意度直接关系到能否将目标客户吸引到银行来办理业务,要想吸引客户长期选择自己的服务和产品,必须持续为客户提供最好、最具有竞争力的产品和服务,才能成为最具价值创造力的银行,实现客户与银行的持久合作关系当前,国有商业银行要运用整体营销手段,以目标客户为基础,有差别、有选择地进行金融产品营销和客户服务,在努力挖掘客户资源的基础上,实施以客户关系为主导的策略,充分发挥规模、网络、人脉和地域的优势,通过创新成功实施资产运作和拓展新型业务

随着客户自身金融知识和风险意识的提高,越来越多的客户希望通过银行的专业服务迅速实现自身价值的增值这就要求银行要建立更加完善的客户服务体系,制定更加科学的

资产负债管理办法,实现银行价值“安全性、流动性、效益性”的协调统一面对这种情况,国有商业银行要从满足不同重点客户新需求的角度出发,通过业务和产品创新等不同方式满足客户不断变化的新需求,要培育一支具有丰富理财经验、具备较高金融知识和业务操作水平的员工队伍,积极向客户提供准确详尽的金融咨询信息,帮助客户制定投融资计划和办理有关手续,为客户提供更加全面、周到和富有个性化的服务要通过挖掘和发现潜在客户的需求,科学引导客户创造价值,提高客户的满意度和忠诚度,在实现客户价值的同时使银行的价值得到同步提升

第五篇：关于提升员工对企业文化的认同度

论文摘要：企业文化，作为一种先进的管理理论，自20世纪70年代问世以来，逐渐被越来越多的企业所认同和关注，体现出当前国内企业管理创新的一个新的趋势。企业管理从最初的经验管理、制度管理到现在普遍关注的文化管理，其发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理。尤其在当代社会，市场竞争日趋激烈，企业文化在企业的经营管理中日益彰显其重要性。企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。

论文关键词：企业文化建设 企业员工 认同度 价值观 以人为本 企业领导者 企业核心竞争力 企业管理 企业发展 形象设计

目前，国际、国内的许多大型企业都将企业文化作为本企业发展的重要法宝和强大的动力，并借助优秀的企业文化发展成为国内或世界知名的跨国公司。如海尔、联想、华为、TCL等等。但在企业文化建设的过程中相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不足，没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势，并存在急功近利、急于求成的心理，导致在建设企业文化工作中出现了一些误区，致使企业文化流于形式，得不到有效的落实。总的来说表现在以下几个方面：

误区之一：企业文化就是领导者所倡导的文化。

提起企业文化建设，员工往往认为就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。从定义上分析，企业文化是企业在长期的运作中形成的以员工为中心的独特的管理观念、管理风格、价值观念和行为规范的总和。是公司全体成员所共有的信念和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，只能是一种个人文化的体现。在自己所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素真正转变为企业文化的过程中，需要领导和员工之间的不断沟通和磨合，有时甚至是尖锐的冲突。真正有效的企业文化建设决不会仅仅通过几次演讲、几次会议或贴几张标语、口号就能完成。

关键是需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同。因为，不仅文化是一套隐含的价值体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式，而且作为员工本身，是具有主观能动性的人，对文化具有自主喜好的选择性。所以在企业文化的建设过程中，员工应该成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。

误区之二：企业文化建设等同于企业的形象设计。

一般来讲，企业文化是企业组织在长期的生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范。对这样的企业文化内涵，有些企业经营者认识不清或理解片面，甚至认为企业文化建设就是企业的形象设计，于是在视觉形象上大做文章，创造优美的企业办公环境，注重企业外观色彩的统一协调，强调员工服饰的整洁大方，要求商标与包装的图案优美。此外，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等。将文化建设言语化，口号化。结果是花钱不少、费力不小，但收效不大，企业文化建设几乎成了“摆设的花瓶”。造成这样情况的一个根本原因，就是忽视了企业文化建设的目的是将企业的经营理念和经营风格规范化、系统化、形象化，从而塑造富有个性的企业形象，使企业内外产生认同感，提高企业的知名度，扩大企业的市场占有率。应该看到，企业的形象设计只是企业文化建设的组成部分，而不是企业文化建设的全部。

误区之三：企业文化建设主要是开展好企业的文体活动。

在企业的管理过程中，企业文化对企业员工起着整合、导向、凝聚、规范和激励的作用，是企业团队赖以生存和发展的精神资源。企业文化一旦形成，就会成为员工行为的非正式控制规则，从而引导员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。在企业内受企业文化的熏陶，企业成员拥有共同的价值观、荣辱观和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，企业组织与非正式组织之间的协调将更容易进行，企业的文化凝聚、规范和激励作用也会更加明显。因此，在企业文化建设中，有的企业经营者认为企业文化建设就是开展好企业的各种文体活动，让大家多交往、多沟通、增进友谊、增进团结就行了，这是一种片面的理解。其实，企业开展丰富多彩的文体活动只是企业文化的表层，如果缺少在企业核心价值观指导下的员工对企业发展理念的认识和创新，这些文体活动往往也会流于形式，起不到对员工的凝聚、激励和教育作用。

由此可见，在企业文化建设的过程中，员工处于核心的地位，是企业文化建设的主体，企业文化建设的落脚点就在于通过充分发挥员工的聪明才智，积极参与企业管理，共同遵守行为规范，使企业的目标、信念等深深扎根于每一个员工的心目。从最初的认知到实践中的认同，到最后达成共识，变成共同信仰，从而使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。所以我们说，企业文化是企业家的文化，更是企业员工的文化。员工对企业文化的认同程度，是决定工作态度、行为方式和工作绩效的关键因素，也是企业文化能否得以继承与发扬光大的重要因素。对企业管理者来说，塑造员工认同的企业文化，并引导员工实践企业文化，进而转化为自己的行为，是企业文化成败的关键。那么如何使员工认同所建立的企业文化呢?笔者认为，提高员工对企业文化的认同度，一般要经历“认知、认同、信念”三个阶段。认知是前提和基础；认同是核心和关键；信念是对企业文化认同的最高形式。即让企业文化经历从抽象到具体，从理念到行动的过程，真正内化于员工的点滴生活之中。

第一阶段：认知。

企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化成功的基础因素。也就是要让员工真正了解企业的组织文化。从新员工进入企业的第一天起，就要对其不断灌输企业文化的理念，这是一个漫长的过程，通过反复的冲突和磨合逐渐改变原有的价值观，接受和适应现有的企业文化。在这样一个双向适应的过程中，首先要明确文化标识。文化标识的表现形式多种多样，最重要的是对人们视觉的刺激性。固定的图形、图像和文字标识必不可少，标识设计要简单明了，便于识别和记忆，切忌模仿和抄袭知名企业，更不能经常改变。文字表述要突出特色，切忌口号式的空洞。如可将理念故事化，企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者要善于把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。很多简单的故事其实包含了企业生存和发展的大道理。其次，树立和培养典型人物，塑造企业形象的“英雄”化身。要塑造和培养那些真正认同本企业文化，并在工作中率先实践的模范人物，并大力宣传，把这部分模范人物树立为典型，成为企业文化的代言人，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。再次，培养传承企业文化的管理团队。企业文化很重要的实施者是企业的管理团队，政策的执行力度，领导者个人的领导风格都深深地打上了企业文化的烙印，员工在他们身上看到的是本企业管理的具体体现。如果一个企业的文化是以人为本，体现在管理人员身上的应该是管理者能够身体力行地为员工处处着想，任何事情都以员工利益为重；如果企业奉行的是兄弟般的员工间关系，在管理人员中看不到领导者盛气凌人的样子，而是没有明显等级界线的兄弟般友情。最后，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。除此之外，还应该向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等；制定与企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，让员工学习并牢记企业文化的内涵等。

第二阶段：认同。

所谓认同是指由于员工在情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。在认同阶段，员工对企业文化的接纳是自愿的，而不是迫于外在的压力。他们表现出的与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。从认知到认同，上下级之间良好的沟通环境是实现这一转变的物质载体。我们说，企业文化最初往往是由企业的最高领导者所倡导，并且通过身体力行而逐步营造的，其个人的性格、价值观、思想、行为方式等在企业文化中留下深刻的烙印。可以说企业文化是领导者自身的意识选择和行为塑造，如何将这种理念和意识有效地传递给下属的员工，使其理解真正的含义并身体力行?是领导与员工之间的充分沟通。如果沟通不充分，认识上不知道、不理解上级的意图，行动中也难以准确得力地执行，不仅不利于企业的盈利，也不利于团结凝聚人心，增强团队意识。通过沟通，可以在企业中建立良好的工作氛围，从而增强企业的凝聚力和树立共同价值观，使员工的观念和行动统一于企业的价值观中。通过沟通，可以不断地优化员工的文化心理结构。文化心理结构，是指人在社会实践中，由长期所处的家庭环境、社会环境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素质、价值取向以及思维方式的总和。文化心理结构是人的精神形体的骨架，它必然会对人的整个认识活动、行为活动起到全方位的导向作用。通过研究员工文化心理结构的差异性与共同点，尊重员工个性化、合理化的需求，有利于员工提高对企业文化的认同度。与此同时，部门领导要以人为本管理员工，及时激励和表扬，激发员工的热情，建设好本部门的小团队，并围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如举办企业文化节、业务拓展训练、庆：况典礼、主题晚会、经验交流会等，培养员工的团队识。

第三阶段：信念。

在企业管理理论中，“价值规律”被称为“看不见的手”，意思是价值规律对企业的经营活动起着导向的作用。实际上，还有一只“看不见的手”也在引导着企业的发展，这就是企业文化。企业文化对企业发展的导向性和影响力的作用虽然说是间接的，但其效果却是持久、深远、潜移默化和根深蒂固的。优秀的企业文化会内化为每一位员工自身的信念，对行为产生一定约束作用，使员工在工作中充分发挥其主人翁意识，以企业的发展目标为个人努力工作的唯一目标，保持对企业的忠诚和稳定的归属感，保持严谨的工作态度和高效的工作状态。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观内化为自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是出于自己的信念。员212内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。将企业文化变成员512的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣传能解决的问题。企业需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司目标相一致；建立良好的激励机制；领导们率先垂范震撼人心，模范们树立典型引领学习，全体员工积极参与、自发实践。员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认同度会更高。员工在公司能获得归属感、成就感，主观上就更愿意在公司长期发展，自觉践行企业文化理念。企业文化很大程度上体现了企业领导的思想和价值观，领导的态度观念和处世原则对员工理解并践行企业文化起着非常重要的作用。深入剖析并大力推广企业文化建设过程中涌现的典型事例和模范人物，鼓励员工向他们看齐。举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。亲自参与能大大提高员工实践企业文化的积极性。

海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”由此可见，对企业高层管理者来说，如何让员工认同公司文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。尤其是在全球经济一体化的今天，优秀的企业文化建设是企业保持可持续发展的核心，也是企业核心竞争力的有力保障。在企业文化的建设过程中，以员工对企业文化的认知和认同为基础，如何潜移默化的坚定信念是企业文化建设的关键所在。我们说员工的具体行为是企业文化作用得以表现的物质载体。只有员工充分认识企业文化，才能使员工产生对企业文化的“认同感”、“使命感”、“归属感”、“自豪感”，最终形成群体的心理定势，使员工不断增强对企业的向心力，主动地迎接市场经济的挑战和考验，提高企业的核心竞争力。