从人力资源的战略意义浅谈企业管理中存在的现实问题及对策

第一篇：从人力资源的战略意义浅谈企业管理中存在的现实问题及对策

从人力资源的战略意义浅谈企业管理中存在的现实问题及对策

所谓人力资源，简单地说就是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。人力资源管理是一个科学、系统的工作，要运用现代化的科学方法，不仅对人力资源进行量的管理——对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应，而且还要对人力资源进行质的管理——主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，最终达到组织目标。随着知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源，成为企业的核心资源。人力资源管理对企业发展的重要作用已成为业界共识，人的因素也相应的越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素。因此，人力资源管理的好与坏，将决定着企业未来的命运，它已成为企业管理的核心。

人力资源更加强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对企业中人员的激励与发展；同时，人力资源管理也不只是将对人员的管理作为企业管理中的一个单一的职能，而是重视有效的人力资源管理对整个企业运营活动的支持和配合作用。

但是目前企业的发展现状着实令人担忧，只要体现在：

1、对人力资源规划的重要性不能完全体现

人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。企业现今没有从战略的高度来思考人力资源管理工作。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。而企业没有意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。

2、企业战略不清晰、目标不明确

人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。

3、人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整

市场发展变化快，企业对市场变化的反映比较快，企业战略在调整，但人力资源规划往往不能得到及时调整。造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

4、缺乏人力资源管理的专门人才

企业没有设立人力资源部，大多由行政事务部履行人力资源管理的职能。这样就会导致一些问题的存在。主要表现在：第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。

鉴于以上我认为目前企业管理中存在以下一些细节问题：

1、员工培训投入严重不足由于企业人员流动性较大，投资培训的风险性太高。因此造成了企业员工素质不高、技能水平较低、对企业文化、企业认同感很低。

2、激励机制不足，绩效评估机制亟需完善，对员工的考核还仅仅是停留在以企业目标完成程度和执行上级任务的效率作为考核的标准的层面上；缺少有效地沟通协调机制；评估方法选择不够全面和不能适应本企业等问题。造成绩效评估的作用并没有很好的发挥。

3、薪酬福利管理的科学性及结构的科学性有待提高（如：每月工资表的保密性不高，导致这种事情的其主要是因为企业薪酬体系不科学性，职能部门与各业务部门未能有效的统一协调，使得其各自为战或不战）。

4、各项规章制度不够健全，制度跟不上高层的战略决策（岗位说明设计过于陈旧、岗位职能已经不能符合公司现今的运营方略等）。

5、职能部门未能充分发挥其有效职能手段，不能够与业务部门进行有效结合从而不能有效的执行和贯彻各项规章制度的落实。（如：各部门未能依据员工手册对员工进行有效的奖惩管理

人力资源规划工作是企业可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展突破尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，我提出以下对策：

一、企业核心管理层要亲自主抓人力资源工作

人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业核心管理层要亲自抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处。再则，企业核心管理层对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。人力资源规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。

二、加大企业人力资源的投入

1．转变理念，完善人力资源管理体系首先要充分发挥员工的主动性和内在潜能，使员工的知识、技能最大限度的为企业创造价值。其次，要以战略发展的眼光使用人才，根据企业发展的战略需要，制定一系列人才的引进，培训、激励、使用机制，避免短视效应和盲目性。

2.建立特色的人才培训机制完善的培训体系对于提高员工的整体素质，增强企业竞争力具有积极的作用。

3.完善激励与薪酬制度建立完善的激励与薪酬制度，是在企业中深入开展人力资源管理工作的必要保证，一是以科学的考核结果为依据，形成公平合理的报酬体系，真正体现薪酬的内部公平性。第二，增强对员工的软激励，注重从情感上而不仅仅是从物质上激励员工。第三，注重采用灵活多样的薪酬方式，除基本的物质报酬外，更多的为员工提供良好的工作环境、带薪休假等福利措施。同时对于不同层级的员工也要采用不同的薪酬方式，如对于中高层管理者可实行股权激励等措施，从而留住公司的核心员工。

三、制定明确的人力资源规划流程

理清企业发展战略——确定企业现实与未来所需的核心能力——确定企业所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。

四、根据企业发展战略，确定企业核心人才

人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力，从而确定企业核心人才。这是人力资源规划的根本。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，人才需要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职业生涯计划、需要量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。

五、制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其

目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

随着知识经济的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

六、构建多元化薪酬分配机制，充分发挥薪酬的激励调节作用

目前，企业的薪酬体系过于单一，过分强调了其保障性能，导致其激励性、调节性减弱，致使对企业作出重大贡献的经营管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥，可能会导致人才流失。在现代人力资源管理体系中，要强化薪酬的激励和调节职能，构建多元化薪酬分配体系。在薪酬分配上要向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜，将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，以建立有效的分配激励机制。

(一)以战略为导向，实施一体性的薪酬制度

薪酬设计上的战略导向原则是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合，以人力资源发展战略去支撑企业发展战略 在激烈的市场竞争中，人才在企业中发挥的作用越来越重要，薪酬管理是人力资源管理的一部分，其目标是激励员工工作热情，创造充满生机活力的企业文化 为此，企业应以战略为导向，把人力资源管理从简单的人事管理上升到战略管理的高度，为了服务于战略目标，企业应当实施战略薪酬制度、物质激励(货币和实物型工资 资金和福利等)与精神激励(优越的工作条件 良好的工作氛围 培训机会 晋升机会等)相结合，物质和精神并重。

(二)建立科学的薪酬考评体系

薪酬的作用不仅仅在于保障人才基本的生存需要，它同时也代表了企业对员工价值的评价和认同 为此，企业需要建立一套与其战略目标相匹配的科学的薪酬评价体系出于战略考虑，企业通常可以根据工作岗位和职责的不同，建立多层次的评价体系。

一是基于技能的评价体系，以员工的能力为基础确定其薪酬水平，工资标准由技能的高低划分不同的等级，其目的是获取能够支撑战略目标实现的人力资源储备;

二是基于绩效的评价体系，将薪酬与特定的绩效目标相联系，绩效薪酬的高低随特定绩效目标的完成情况而浮动，其目的是将员工的工作导入战略目标，以最大限度地提高员工的工作效率，使人力资源储备转化为企业竞争优势;

三是基于能力为基础的评价体系，这主要适合于企业中短时间内不能得到明显的经济效益，但长期来讲，对企业又相当重要工作岗位的评价

七、建立人力资源开发和员工工作绩效考核评价体系，对员工进行有效激励

企业应探索建立企业文化、经营理念和知识技能培训协调统一的培训开发机制，采取灵活多样的培训方式，加强和开展不同层次的员工培训，注重培训效果。在员工工作绩效考核评价方面，探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，运用各种手段把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。

八、建立学习型组织，能够实现个人职业生涯规划

随着经济全球化的到来，“哪个团队学习的快，哪个生产线创新意识强，哪个就能生存，哪个就能赢得竞争优势。”只有把企业建成学习型企业，才能充分体现“以人为本”的管理理念;提高员工创新能力，为员工发展自我提供广阔的空间，实现知识共享，提高企业的整体人力资源管理水平。

总之，人力资源规划服务于企业的总体发展战略，规定着企业人力资源开发、使用和激励的大政方针，为企业发展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持企业智力资本竞争的优势，保证企业战略目标的实现。企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。

第二篇：拆迁中存在的现实问题

城市拆迁中存在的现实问题

文章来源：本站作者：杨念平编辑：本站发布日期：2012-3-9

新拆迁条例已经实施多时，但依据旧拆迁条例进行的拆迁项目仍然占据半壁江山，激烈的拆迁矛盾仍然时有发生。那么，到底是哪些问题造就了这个局面？笔者拟进行如下归纳推理。

一、在动拆迁主体上，既有拆迁指挥部又有拆迁公司，使拆迁的性质趋于模糊

在很多地方拆迁项目中，往往既成立由政府主要领导担任总指挥并由各职能部门参加的拆迁指挥部，又成立若干拆迁公司。到底谁是拆迁的主体？政府在其中又扮演什么角色？拆迁户们常常陷入这个纠结的问题不能自拔。而在有的地方，拆迁办公室看上去是一个行使政府权力的机构，摇身一变马上又变成为直接的拆迁人，一套班子，两块牌子，让拆迁性质极为模糊，使人们搞不清楚这个拆迁行为究竟是基于公共利益的政府征收还是商业用途征地。这是导致拆迁矛盾的潜在根源。

二、拆迁补偿范围太窄、补偿标准太低，使大部分居民购买不起房屋

房屋拆迁是一种复合行为，房屋拆迁的目的是获取房屋基地（使用权）。换言之，房屋拆迁不过是获取土地的手段。因此，房屋拆迁补偿应涉及两部分：一是基地使用权补偿；二是房屋及其他附着物的补偿。但是，对于土地使用权的补偿，现行法律没有规定；对于房屋及其他附着物的补偿，新旧拆迁条例则均作了规定，即便如此，由于我国现阶段房地产评估制度尚且不完善，拆迁户最终获得的房屋及其他附属物的补偿通常也是低于其市场价值的。在房地产交易价格居高不下的市场环境下，拆迁户的境遇通常都是拿着补偿款买不起原来位置的房屋，而如果选择房屋产权置换，置换房屋则是远离城区，一旦选择便因丧失了在城区的交通、就学、就业等种种便利。得不偿失的补偿安置，让拆迁户心怀不满便是情理之中的结果了。

三、在拆迁进入相持阶段后，拆迁公司坐等政府裁决促拆迁

实践中，拆迁双方很难一拍即合，多以僵持状态为主。至于僵持状态能够持续多久就是分情况而定了。因为拆迁公司在协商不能而进入僵持状态之后也便不肯再与拆迁居民进行商谈，即使商谈也是纯形式意义上的，即安置或补偿条件较上一次没有任何的变化，拆迁居民只存在签与不签的两种选择。之所以出现这种情形，乃是因为拆迁公司有“杀手锏”——等着政府裁决，然后由房屋拆迁主管部门申请人民法院强制拆迁。如此一来，拆迁公司便可坐享利润，而将矛盾转嫁给政府，又何必付出更多的金钱与精力与拆迁居民谈判呢？可是，正是因为强制拆迁的立等可取，才使交易双方彻底失去平等的妥协动机和博弈能力。

四、拆迁矛盾激化后，政府立即处于前台，拆迁公司却转到幕后

当拆迁公司使用“杀手锏”的时候，拆迁户们也会不甘示弱，多次大规模地到市里、北京上访，使矛盾走向激化状态。在处理矛盾过程中，区政府、街道处便出现在了处理矛盾的第一线，为接回、控制上访人员而动用大量干部以及物力、财力，拆迁公司虽然也参与进来但却处于次要的位置。当事人就安置补偿产生的争议本来属于民事主体之间的民事权益纠纷，却转化成居民与政府的较力，究其原因，一方面是因为我们的制度安排中，由行政机关通过其征用、收回使用权、颁发拆迁许可证等公权力行为便可将土地（使用权）从现在的使用权人移转至要获取使用权的拆迁人一方，而无需和现使用权人协商，使通过民事交易取得土地使用权的过程变成了一个行政过程；另一方面也因为信访属于政府处理的事件，这让我们更关注信访行为本身而不是它产生的原因。

五、拆迁户关注的权益问题既得不到解决，又得到解释，因此持续不满

在拆迁矛盾的过程中，利害相关的拆迁户们会向政府部门提出很多问题：公民私有产权保护问题、土地使用权的补偿问题、拆迁的司法裁决问题、政府文件的公开问题、强制拆迁的合法性问题，等等。可以说，这些问题都是非常尖锐的问题，目前立法上也没有解决这些问题，拆迁工作人员自然也达不到解释这些问题的水平，但对居民的这些问题以法律没有规定来搪塞或者认为是无理要求而置之不理，显然并不能解决问题，导致了居民的普遍不满情绪，从而给拆迁带来更大的阻力。

六、强制拆迁前后，居民选择大规模上访，而不是求助于司法救济

数量不少的拆迁矛盾处理最终会以强制拆迁草草收尾，对此，拆迁居民认为自己的利益受损，选择的不是司法救济的途径，而是大规模的上访，甚至发生自焚、与拆迁人员同归于尽等极端的情况。我们说，司法是社会矛盾的最后一道防线，为什么居民直接越过这道防线，而是寻求不达目的誓不罢休的上访呢？实际上，对其他民事纠纷，居民基本上还是以司法救济为最终手段的。但何以在强拆面前，集体上访成为了替代司法救济的选择？我们不得不反思：司法救济途径是不是出现了问题？实事求是地来说，确实如此：

一方面，拆迁成为政府行为后，从民事纠纷转化行政纠纷，意味着居民不满拆迁补偿安置如果要寻求司法救济，就要告政府，而法院又受制于政府，使老百姓不敢相信法院。事实上，对于涉及拆迁的纠纷，法院要么不受理，要么也是判居民败诉为多；

另一方面，目前我国行政诉讼法本身也决定了居民不可能从法院得到他想要的结果。公民起诉的目的无非在于得到在他看更为合理的补偿，然而法院审理行政案件只能机械地对具体行政行为是否合法进行审查，而对具体行政行为是否适当则基本不予审查，即使法院认为拆迁行政裁决或行政强制不合法（包括程序上违法）也只作出撤销的判决，补偿安置争议仍需回到作出裁决的原行政机关处理，公民即使胜诉也得不到他想要的结果。

七、对拆迁居民的持续上访，官方不能拿出有效解决方案

解决上访问题成为了区政府、街道的政治任务，一旦上访就必须派人领回，这花费着政府巨大的人力、物力、财力。这还在其次，最主要的是领回上访人员后，找不到有效的办法来解决他们的问题。本来他们的利益相对方是拆迁公司，现在由于政府裁决，拆迁公司则在法律上完成了他的安置义务，可以说上访已与拆迁公司没关系了（拆迁公司可能也这样认为的）。于是，矛盾最终变成了上访人与政府的博弈，在这场博弈中，政府无论是妥协还是强硬都处于两难的境地。

第三篇：发展人力资源外包的战略意义与对策

发展人力资源外包的战略意义与对策

摘要：人力资源外包分为人力资源派遣和人力资源管理外包两大类，是企业经营模式的重大创新。发展人力资源外包具有战略意义：提高企业竞争力；充分开发和利用人力资源；促进人力资源服务业发展。当前，我国人力资源外包业的发展面临一些亟需解决的问题。建议采取放松市场准入管制、优化服务、加强监管、扩大需求、促进升级等措施，推动我国人力资源外包实现产业化发展。

关键词：人力资源外包；企业经营模式；市场准入；专业化

中图分类号：F249.23

文献标识码：A

文章编号：1007―7685(2011)08―0059―05

人力资源外包是发展潜力巨大的生产性服务业，也是企业经营模式的重大创新。加快我国人力资源外包业的发展，能够提高我国企业的竞争力，促进人力资源的开发和利用，扩大就业。

一、人力资源外包是企业经营模式的重大创新

人力资源外包，是指企业基于自身的发展战略，将原先由企业内部完成的人力资源工作，部分或全部交给外部的专业化人力资源服务企业完成，以提高效率、降低成本。人力资源外包分为两大类：人力资源派遣和人力资源管理外包。20世纪90年代以来，人力资源外包从“人事代理”模式逐步演变为“业务流程外包”模式。

传统的人事代理只是简单的业务委托办理，即雇主将部分人力资源业务委托给代理企业办理，合作双方采用面对面的业务交接方式。委托的业务包括工资处理和代发、社保事务办理、商业性保险办理、政府相关事务(档案、职称)办理及劳务派遣等。随着技术进步和管理创新，人力资源外包逐步演进为业务流程外包模式，人力资源外包开始进入普及阶段。人力资源业务流程外包是技术与管理的系统创新，具有三个基本特点：一是基于通讯信息技术。合作双方都采用计算机和网络系统，业务流程全部信息化，双方业务无缝对接。二是流程重组。发包方常常要进行业务流程重组，以充分合理地利用外部资源，提高企业内部管理效率。三是人力资源部门转换角色。在日常性事务外包后，人力资源部门的工作任务从“事务性为主”转变为“战略性决策为主”，即根据企业战略更加详细地分析企业人力资源需求，更加科学地制定人力资源发展战略，角色发生了重大变化，服务能力也显著提高。

通过开展人力资源外包，企业经营模式实现了重大创新。发包企业优化内部相关流程，明确业务界面和服务标准，采用先进的IT技术，实现合作双方的无缝对接。接包企业拥有专业人才队伍，包括流程操作人员、业务咨询专家和跨地区驻地专员等，并运用先进的信息系统和信息网络，为发包企业提供专业化、高质量的人力资源服务。

二、发展人力资源外包具有战略意义

(一)提高企业竞争力

通过开展人力资源外包，企业可以获得多方面收益，主要包括：

1、资源共享，节约成本。人力资源外包实现了多家企业之间共享优质资源，包括IT设施、IT维护与运营专业人员、业务咨询专家、驻地服务专员及优秀的人力资源管理团队等。这些优质资源单个企业难以承担，只有通过外包实现共享，才能大幅降低企业的运营成本。

2、专业经营，提高服务质量。提升服务质量来自两方面：一是专业服务机构的优质资源带来的服务质量提高。二是外部化明确了服务标准，如专业服务机构都会明确保证在准确率、及时性、合规性这三个指标上达到100％。内部化的人力资源管理可能因相关人员生病、出差及其他意外原因不能及时处理业务，或者因设施落后、业务不精等原因不能高效、合规办理业务。

3、成本可管理，资源有弹性。人力资源外包采用服务租赁形式，发包企业根据自身需要可随时向人力资源企业租赁服务。服务租赁为发包企业带来可管理的服务成本，无需担心前期投资失败和预算失控。服务租赁还为发包企业带来资源弹性，可根据业务发展状况随时调整资源，既不会因业务量下降出现资源过剩和浪费，也不会因业务快速扩张而出现资源瓶颈。

4、经营网络化，帮助企业扩张。发包企业可借助接包企业的服务网络实现业务扩张，如将业务扩大到全国范围，甚至走出去，到国外开展经营。如，中国企业到海外投资时可以利用专业机构提供合规的人力资源服务，降低跨国经营的风险。

5、第三方服务，分担风险。人力资源外包可以转移经营管理的风险。不同企业承担的风险不同，对不同风险的敏感程度也不同。因此，可以通过调整风险的分布降低损失。人力资源外包转移的风险包括两方面：一是劳动用工方面的风险，包括法律风险、政策风险、意外风险等。二是服务质量方面的风险，如接包方承诺百分之百的服务质量，达不到服务质量标准要承担经济损失等。

(二)充分开发和利用人力资源

发展人力资源外包，有助于发挥市场配置资源的基础性作用，充分开发和利用人力资源，将我国建设成为人力资源大国。主要体现在以下方面：

1、提高人力资源管理水平。人力资源派遣服务开发出多样化的用工需求，提高了企业用工弹性，创造了新的就业机会，包括长期性就业、季节性就业、兼职就业、短工就业等，满足不同人群的就业需求。人力资源管理外包通过利用外部企业的先进设施和管理技能提高了企业在人才招聘、档案管理、薪资福利管理、社会保障管理、商业保险管理、人事手续办理、人力资源培训等方面的管理水平。

2、充分保障员工权益。人力资源外包服务企业拥有专业化的队伍，包括人力资源专家，不仅承诺100％的服务准确性和合规性，还可为企业提供各国各地的人力资源法规政策咨询。人力资源外包服务企业为发包企业的雇员提供各项服务，发包企业的雇员可充分利用人力资源企业先进的信息系统了解个人发展、福利保障、薪资等方面的详细情况，很方便地办理相关人事手续。另外，政府部门可对人力资源外包服务企业进行集中监管，提高监管的效率，充分保障企业员工的合法权益。

3、提高服务质量。人力资源服务的内部提供与外包的最本质区别是引入市场竞争。内部提供容易导致官僚主义，降低服务质量，甚至产生“大企业病”。在外包方式下，业务转移到外部专业化企业，这些专业化企业在市场竞争压力下积极开展技术和业务创新，不断提升服务质量，提高人力资源服务水平。

(三)促进人力资源服务业发展

改革开放以来，随着外商投资企业的进入，人力资源外包在我国逐步发展起来，一些城市成立了外企人力资源服务公司，绕过传统的体制障碍，为外资企业、外商驻华代表机构和国际组织提供专业化人力资源服务。一批世界领先人力资源外包企业，利用全球服务网络为跨国公司的中国分支机构提供全球标准的人力资源外包服务。近年来，我国人力资源派遣业的发展尤为迅速。据人力资源和社会保障部统计，2009年全国劳务派遣职工总数已达到2700万人。2010年，全国总工会开展了劳务派遣专项调研，完成了“国内劳务派遣调研报告”，报告中估计国内劳务派遣职工已经达到6000万人。不过，从总体上看，我国的人力资源外包目前还处于起步阶段，在劳务派遣等领域违规操作很多，大部分本土企业尚未接受人力资源服务外包这一先进、合规的发展模式。

三、人力资源外包的决策与管理

人力资源外包可以帮助企业提高竞争力，但是需要科学决策和管理。

人力资源外包是为企业的战略服务的。企业战略可以分为四种类型：扩张型战略、改进型战略、收缩型战略、转型战略。扩张型战略是企业在新兴产业或新兴市场采取的战略，要求采取“广招人才，保障发展”人力资源策略，人力资源外包可以借用外部专业服务企业的网络来招聘和管理人才，以满足企业快速增长的人力资源需求；改进型战略是企业在成熟产业或成熟市场采取的战略，要求采取“科学选才，提高效率”的人力资源策略，人力资源外包可利用外部专业服务企业的能力来选用和管理人才，提高企业的竞争力；收缩型战略是企业在衰退产业或衰退市场采取的战略，要求采取“合理用人，降低成本”的人力资源策略，人力资源外包可以利用外部专业服务企业的能力来降低人力资源成本，提高企业收益水平；转型战略是企业转向新的业务领域或新的经营模式所采取的战略，要求采取“跨行揽才，新建能力”的人力资源策略，人力资源外包可利用外部专业服务企业的能力来寻找跨行业优秀人才，为企业转型提供新的知识和能力。

发包企业的人力资源外包管理大致可分为三个步骤：第一步，确定外包哪些业务。第二步，寻找合适的人力资源外包专业服务企业作为合作对象。第三步，实施与运营。

1、选择外包业务。选择外包业务需要综合考虑以下因素：第一，要考虑企业战略的需求。人力资源外包必须有利于企业战略的实施。第二，要考虑企业的能力。企业具有显著优势的业务，可继续内部提供。企业不具备优势的业务，应尽量寻求外包合作。对企业根本没有力量完成的业务，如短期内建立全国性甚至全球性的销售网络，开展外包合作是明智的选择。第三，要考虑业务的性质。有些业务的开展是基于企业的内部知识，难以独立出来，应内部提供。有些业务不依赖于内部知识，独立性强，应尽量外包。

人力资源业务外包分为三个层次：IT服务外包、流程服务外包和非流程服务外包。IT服务外包指企业从外部租用人力资源所需的IT服务，包括IT设备、数据库软件等。流程服务外包指企业将流程化的业务外包出去，通常是SaaS业务，即通过软件可以完成的业务。非流程化业务指管理咨询、劳动纠纷处置等通过软件无法完成的服务。企业可根据自身的需要，选择人力资源外包的层次。

对已建立成熟人力资源管理系统的企业而言，外包时必须做出一个重要选择：是继续保留已有的系统，还是采用专业服务企业的标准化系统?有些外包专业服务企业提供“一锅端”服务，即全盘接收发包企业已有的系统，甚至接受其全部雇员。有些外包专业服务企业按照统一标准化系统为所有客户提供服务。两种模式各有优势，前者减少了企业人力资源外包实施的难度，后者有利于降低运营成本和提高服务质量。

国外企业采用劳务派遣服务时，通常会采取分类处理方式。对企业的核心人力资源，包括中高级管理人员、技术骨干、销售骨干，一般不会采用劳务派遣方式。劳务派遣的对象通常为季节性、短期性、替代性使用的普通员工，当普通员工成长为骨干员工时，企业会主动转变其身份。近几年，国内一些企业出现了滥用劳务派遣关系替代劳动关系的倾向，有一部分企业甚至将许多员工曾经与本企业建立的劳动关系改变为劳务派遣关系，使这些员工的合法权益受到侵害，这是不正当的做法，应坚决加以制止。

2、寻找合作对象。现在，人力资源服务企业越来越多，企业需要从业务、价格、服务质量等几个方面选择合作对象。合作对象的选择没有统一的标准，企业自身的需求是主要尺度。实践中，人力资源专业服务企业各有特色。从业务种类看，大致可分为人力资源派遣、人力资源招聘、人力资源培训及人力资源管理等几类，一些企业可能同时经营几种业务。从市场服务范围看，大致可分为跨国服务、全国服务与地区服务几类。从价格与服务质量看，有些企业定位于中高端市场，有些企业定位于低端市场。如，近几年，我国出现大量基于互联网提供服务的人力资源外包企业，利用互联网为企业寻找人才，为广大就业者提供招聘信息。

3、实施与运营。人力资源外包的实施与运营过程存在一定的风险，需要慎重对待。企业一旦做出人力资源外包的决策，就要给予充足的资源支持，包括安排得力的企业领导，提供必要的人力资源和资金，纳入绩效考核计划等。根据一些企业的实践经验，人力资源外包的实施与运营要抓好五个关键环节：现状与目标分析：找出现状与目标的差距；流程再造：为业务外包和提高效率创造条件；执行监管：保证各个实施阶段达到计划目标；充分交流：在合作的各阶段加强信息沟通；持续改进：在运营中不断提高服务质量。

四、我国发展人力资源外包所面临的问题

当前，我国人力资源外包业的发展面临一些亟需解决的问题，需要政府和企业共同努力加以克服。

(一)严格的市场准入管制限制了人力资源外包战略的实绝

我国开展人力资源服务需要各级行业主管部门许可。相关规定要求：企业开展人力资源服务的业务申请由县级以上政府人事行政部门审批；获得许可的企业，需要设立分支机构的，应当在征得原审批机关的书面同意后，由分支机构所在地政府人事行政部门审批。在此行政许可管制下，企业如果要开展跨区域业务，需要办理多次许可手续。此外，我国《中外合资人才中介机构管理暂行规定》中明确规定，开展人才中介服务的外国公司、企业和其他经济组织在中国境内从事人才中介服务活动，必须与中国开展人才中介服务的公司、企业和其他经济组织合资经营，设立专门的人才中介机构，不得设立外商独资人才中介机构。对申请设立中外合资人才中介机构，要求中方合资者的出资比例不得低于51％。这些审批和管理制度过于严格，不利于促进市场竞争，也不利于国内企业获取先进的外包服务。

(二)产业发展政策不全面、不系统一些政府部门普遍存在重视承接国际服务外包、忽视发展国内企业外包的倾向。我国拥有人力资源优势，具有良好的投资环境，承接国际服务外包潜力巨大，应大力促进。与此同时，国内企业开展外包也是产业发展的大趋势。国内企业开展人力资源外包不仅可以促进我国服务业发展，还可以有效提高企业的市场竞争力。我国应进一步完善相关政策，从单纯鼓励国内企业承接国际服务外包，向推动国内企业开展外包、承接国际服务外包并重发展转变。

(三)人力资源外包尚未形成良好的市场秩序

尽管我国人力资源外包业发展速度很快，但从总体上看，市场化程度仍较低，尚未形成良好的市场秩序。比如，有的人力资源派遣企业不遵守《劳动合同法》，没有与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同并按月支付劳动报酬；有的用工企业没有实行同工同酬，派遣工待遇明显偏低；有些企业服务质量差，不按协议承担业务。市场失序的重要原因是法律、法规不完善，对人力资源外包的监管随意性较大，行业协会为企业提供相关服务、规范行业发展的功能不足。

(四)企业对人力资源外包的发展趋势认识不足

中国企业在近二十年才逐步接受“人力资源”的概念，对人力资源外包缺乏了解，认识不充分。虽然

外资企业已广泛应用人力资源外包，但它们都视此为企业的重要竞争手段，不愿向外界宣传。目前，我国大多数企业并未认识到人力资源外包特别是人力资源管理外包的作用。国内一些企业认为：“大而全”、“小而全”、“员工多”是企业有实力的表现，人力资源外包是“皮包公司”的行为，人力资源只有全部掌握在自己手里才最有效、最可靠。

(五)人力资源服务企业的专业化程度不高

目前，我国人力资源外包行业仍处于“粗放式发展”阶段，人力资源企业的整体服务水平不高。很多承接外包业务的人力资源企业的规模较小，服务的层次和技术含量偏低，提供个性化服务、复合型服务的能力不足。有些企业特别是大中型企业很难找到服务质量高、满足合规性要求的人力资源服务企业，有些企业担心人力资源服务企业缺乏长期服务保障。受一些市场准入方面的限制，国际上高水平的人力资源服务企业很难进入国内市场。

五、发展人力资源外包的对策

我国应在“十二五”期间采取有力措施，解决制约我国人力资源外包行业发展的突出矛盾和问题，促进市场竞争，推动我国人力资源外包实现产业化发展。

(一)放松市场准入管制，促进市场竞争和产业发展

建议政府有关部门顺应产业发展趋势，清理有关政策规定，放松市场准入管制，推出促进人力资源外包发展的政策措施，允许并鼓励国际领先的人力资源服务企业以独资、合资等多种形式进入国内市场，开展全流程的人力资源服务业务，为各类所有制企业创造平等竞争的机会，利用市场竞争机制促进产业发展。国际领先的人力资源服务企业可帮助国内大企业在境内外实现国际一流的人力资源管理，促进国内企业的发展。还可以在国内市场上树立业务标杆，带动本土人力资源外包企业的发展。实践表明，没有一批优秀的外包服务企业，国内的外包市场将难以启动。在放松市场准入管制的同时，加强事后监管，制定行业规范，保护广大职工的合法权益。

(二)优化服务并加强监管，构建有利于人力资源外包发展的良好环境

转变政府职能，真正实现从“管控”向“服务”与“监管”相结合转变，采取的措施主要有：充分利用多层次的资本市场，推动跨地区、跨所有制的资产重组和资源整合，培育若干集团化、规模化、品牌化运作的人力资源服务企业集团，优化资源配置；建立有效的管理和协调机制，解决多头管理和部门分割问题；适应人力资源服务业改革与发展的新形势，研究起草《人力资源市场条例》等法律法规，修改《劳动合同法》中关于“劳务派遣”的内容，制定《劳务派遣用工管理规定》，完善人力资源服务业的法律体系，规范劳务派遣用工；加快行业协会和非营利服务机构的转型步伐，充分发挥这些行业组织在开拓市场、行业自律、技术服务、沟通企业及联系政府等方面的作用；逐步完善人力资源市场监管体系，加强对人力资源服务机构的监督，维护市场公平竞争秩序；制定对人力资源服务外包业的税收等支持政策，有效降低企业的经营成本。

(三)发挥引导作用，推动人力资源服务企业转型升级

引导我国人力资源外包企业顺应产业发展趋势，通过管理体制、企业机制、组织形式及服务品种的创新，增强市场竞争力。积极开展人力资源外包的国家标准制定工作，扩大服务标准的覆盖范围，提高服务质量，规范服务行为。提升与国外人力资源服务供应商的合资合作水平，促进先进服务技术和标准的引进，带动我国人力资源外包行业整体水平的提高。加强产业体系建设，提高人力资源服务企业的专业化水平和自主创新能力。引导企业调整服务项目结构，积极发展薪资福利管理、社会保障管理、人力资源培训开发、员工服务、管理咨询及职能外包等中高端服务项目，满足国内外客户的个性化、复合型服务需求，增加服务的技术含量和附加价值。

(四)在国有企业中推广合规的人力资源外包，完善人力资源管理制度

目前，我国国有企业的人力资源管理存在一些突出问题：有些企业人力资源制度缺乏灵活性，导致企业人力资源结构不合理，人力资源“过剩”与“不足”同时存在；有些企业人力资源管理部门忙于日常事务，不能为企业发展提供有效配合；有些企业薪酬福利制度不规范，存在乱涨工资、滥发福利的现象；有些企业重选人、轻育人，人力资源开发不足。建议国有资产管理部门充分认识发展人力资源外包的战略意义，在国有企业中积极推广合规的人力资源外包。通过开展人力资源外包，促使国有企业提高人力资源管理能力，规范薪酬和福利制度，提高企业的透明度。

(五)加强宣传和培训，提高政府、企业和社会各界对外包的认识

企业主管部门、行业协会和企业联合会等机构可通过举办学习讲座、组织参观和调研、开展培训等活动，提高社会各界对人力资源外包的认识，推广人力资源外包的相关管理经验。

参考文献：

[1][美]克里克，杜宁.业务流程外包――获取竞争优势的商业模式[M].西安：西安交通大学出版社，2007.[2]刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京：中国经济出版社，2006.[3]王金宝.检讨劳动派遣制度[J].中国新闻周刊，2011，(6).[4][美]科恩.资源整合超越外新模式[M].北京：商务印书馆，2007.

第四篇：当前企业管理中存在的问题及对策

当前企业管理中存在的问题及对策

摘 要

随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占有重要的地位。本文主要阐述了我国中小企业管理现状。通过分析中小型企业在企业管理中遇到的普遍性问题，展现企业的科学管理存在于我国的重要意义，并就该问题探讨解决办法，分析对策。本文旨在于探析我国中小企业管理的发展状况，提出相关解决对策，这将为中小企业优化管理结构、摆脱困境、健康快速发展提供指导性参考。在今天较为宽松的政治和经济环境中, 中小企业发展的根本出路在于改善和加强内部管理；要建立基础性管理制度,并且在科学决策的基础上,实现战略管理；此外,还应重视人才资源的开发与管理，塑造一种富有特色的中小企业文化,以增强企业的凝聚力,进而提高企业的竞争力。关键词 中小企业；管理；问题；对策

中小企业在我国国民经济发展中占据了重要的地位, 国家经济的稳定持续增长离不开数量众多的中小企业。随着中小企业数量的递增和规模的扩大中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，但是由于中小企业自身实力弱、抗风险能力差等缺陷,在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不能适应企业新的发展要求，成为企业进一步发展的桎梏。管理能力跟不上企业规模的发展, 从而导致管理失效, 最终使企业走向死亡。中小企业的发展面临着两个基本问题，一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，加强企业内部管理是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证。因此, 有必要从提高企业自身管理能力角度研究来分析制约我国中小企业成长的管理问题, 从而提高我国中小企业的管理能力, 使我国中小企业健康发展。

一、中小企业的管理现状及问题 1.管理模式粗放、管理观念落后

许多中小企业的经营者缺乏企业管理经历，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理，管理者大多是亲属和旧部，并且存在非专业化管理，粗放管理，经验管理、家庭式管理等不科学的管理模式。导致现阶段大部分的中小企业的管理体制不健全，缺乏规范化系统化的规章制度，大大的削弱了管理效率和管理效益。另外很多中小企业对创新的重要性和意义认识不足，这是企业缺乏管理创新的最大障碍，导致大部分中小企业盲目追求短期效益强调利润最大化忽略了企业可持续发展的长远战略目标。2.企业内部的权责界定不够清晰

企业内部权责的界定是企业正常运转的前提。明晰有效的所有权、经营权与监督权能够增进资源配置效益，激发产权主体的积极性。然而在我国，这种权责界定不够清晰的现象在中小企业中是普遍存在的。大部分的中小企业在发展早期都认为企业财产是私人财产，不同于国有和集体经济，不存在所有权、经营权、监督权的问题，但是随着国内市场经济的不断发展竞争日益激烈，众多中小企业在企业内部管理上出现了诸多问题。3.企业内部管理人才缺乏

在我国由于中小企业起步晚，大部分都是从家庭作坊发展起来的，毕竟在家庭内部成员中优秀人才的数量是有限的，再加上其内部高层管理人员一般也是由家族内部人员担任，使得企业普遍存在现有的内部管理人员不够成熟稳重，管理技能差，管理知识短缺，管理思想落后，管理水平较低的现象。而那些非家族成员中的优秀管理人才无法发挥管理作用，制约了其经营管理水平的提高，也容易导致人才流失。

4.缺乏正确的管理决策机制

由于大部分中小企业内部缺乏管理人才，使得企业在制定很多决策时不做市场调研，更没有做战略规划、编写可行性报告，制定的代理商销售目标也不过是根据自己期望的公司利润倒推出来的。这样的决策机制，再好的产品也不可能迅速占领市场。在这种缺乏科学依据和真实的市场信息的情况下，管理者在制定决策时只能凭借自己的主观意向来制定，这显然是不可取的。

总之，我国企业，尤其是中小企业的管理创新还只处于认识市场和适应市场的初级阶段，现代化水平比较低，与西方发达国家企业比较仍存在较大差距。因此，建立健全企业管理创新体系已成为我国企业改革的重要内容和关键环节。

二、中小企业管理问题的对策分析

一是培养高素质的管理者。中小型企业的发展水平在很大程度上是取决于企业家的素质。改善管理者的科学管理、观念，提升管理者素质是工作中的重要层面。高素质的管理者才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能从容面对企业出现的各种问题并及时解决。经营决策是管理过程的核心。每个正确的管理行为都来源于管理者正确的决策, 如果决策失误, 就会给企业造成严重的经济损失。市场经济要求企业的管理者必须准确把握市场信息, 科学进行经营决策, 从而确保企业平稳发展。

二是建设完善的人力资源管理系统。要想实现中小型企业的长足发展，就必须有一个勤勤恳恳踏踏实实的团队作为支撑。人才资源是企业第一生命线。中小企业的老板要往往宁可身兼数职,也不愿增加职位,不愿花心思重用人才。这种观念是很狭隘的。中小企业要从企业内外招募拔尖人才,充分发挥他们的作用。中小企业用人的关键就是提供合适的岗位, 让人才充分发挥作用。必要时企业要创造条件,在软硬件上给予支持。需注意的是,在人才使用过程中, 企业的决策者应不断地、精心地培育人才。

三是进行适当的权责分配。企业经营管理是非常复杂的工程，为了保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。要按照现代企业制度的要求，严格执行企业的规章制度，做到企业所有权与经营权的分离是企业长久发展的条件。企业要根据责、权、利相结合的原则明确规定各职能机构的权限与责任，根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列确定需要的岗位，根据岗位的需要选择合适的人才并将责任落实到每一个人，对不同的管理环节要有不同的授权并承担与之相当的责任。

四是加强中小企业财务管理。正确的财务管理体系是保证企业资金正常运转，避免出现资金短缺问题的保护伞。对外做好财务报表，对内改革财务管理系统。保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施 严格限制未经授权的人员对财产的直接接触，采用定期盘点财产记录账实核对财产保险等措施，以使各项财产安全完整有效。结语

面临日益激烈的市场竞争，重视与加强企业管理对企业生存和发展是一项重大课题。企业尤其是中小企业，根据自身的发展趋势进行规划，制定企业管理策略，积极提升自身的管理素质，正视并解决企业管理中出现的问题，是企业长期稳定、可持续发展的坚实基础。参考文献

[1]李镇生;辛颖.制约中小企业成长的管理问题对策分析[J].市场周刊(新物流);2008(7)[2]张庭杰.中小企业管理发展与完善[J].科技信息;2010(5)[3]胡锦玉.中小民营企业内部管理存在的问题与对策[J].新东方;2008(10)[4]俞国方.论中小企业内部管理[J].中国煤炭经济学院学报;2000(2)[5]李生峰.民营企业人才观念探析[J].企业经济;2005(5)[6]孙泊.管理哲学视野下企业战略管理问题探析[D].苏州大学;2005.[7]温素彬.中小企业财务管理环境与财务策略[J].财务会计,2001.[8]马少妮.王治中小企业财务管理应注意的问题[J].中国中小企业,2000.[9]徐国涛.中小企业财务管理存在的问题与对策[J].财会研究,2007.[10]王蕾.对小企业财务管理问题的思考[J].商业现代化,2007,(06)[11]宋先树.浅谈中小企业财务管理及其完善[J].现代企业文化,2009，（5）

第五篇：合资企业管理中存在的问题及对策浅析

合资企业管理中存在的问题及对策浅析

姬栋梁

（陕西延长石油精细化工科技有限公司，西安 710086）

摘 要：合资企业一般是指中外合资企业，以中外合资企业为讨论对象。对合资企业管理的研究对于现代合资企业

管理有着十分的重要意义。首先指出在合资企业管理中存在的相对突出的问题，包括双重摩擦、自主能力差、经营

目标分歧大、人员安排困难及工作关系复杂、企业文化冲突等五个方面，并在此基础上提出提高合资企业管理能力的方法：提高高层管理人员的素质；增强合作技能和协助本领；增强共同决策的科学性和系统性；加强正规化建设；

掌握和运用好信息编纂整理的技术；因地制宜地建设合资企业管理文化。

关键词：合资企业管理；意义；问题；对策

中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1 002—2589（201 1）08 —0038 —0

2一、合资企业的概念

中外合资企业是依照中国有关法律，在中国境内设立的外国公司、企业和其他经济组织或个人与中国公司、企

业或者其他经济组织共同举办的合营企业，即两个以上不

同国籍的投资者，根据《公司法》和《企业法人登记管理条

例》的规定共同投资设立，共同经营，共负盈亏，担当风险的有限责任公司。中国合营者目前仅限于企业和其他经济

组织，不包括个人或个体企业。经审查机关批准，合营企业

必须是中国法人，受中国法律的管辖和保护。它的组织形

式是有限责任公司。目前合营企业还不允许发行股票，而

是采用股权形式，按合营各方的投资比例分担盈合。

二、合资企业管理的意义

实践证明，外商直接 1.提高我国企业管理的整体水平。

投资建设合资企业给我过国经济建设注入了资金，引进了

先进的技术，也带来了成功的企业管理经验。然而，由于各

地管理水平参差不齐，各种企业门类复杂，不可避免地存

在着各种问题。有些地方的合资企业抽逃资金、偷漏税赋、一步扩大外资规模、提高水平、优化结构十分有意义。4.在国有企业转换经营机制中提供借鉴作用。合资企 业运用国际通用的法律惯例强化管理，调节机制已经初显 端倪，我国国有企业在贯彻实施《公司法》，建立现代企业 制度和实现经营机制转换的过程中可以从合资企业建办 的经验中得到启示。

三、合资企业管理中存在的问题 中外合资企业是我国利用外资引进技术和学习国外 管理经验的最重要的一种方式，但其失败率也相当高。究 其原因，除了投资环境的因素外，合资企业的双方企业不 能够很好地相互适应是一个很重要的原因。笔者对自身作为合资企业管理者的经验进行综合总 结，概括出中外合资企业管理中存在的矛盾，主要包括以 下几个方面： 1.合资企业引起双重摩擦。合资企业是国际上直接投 资的主要形式，也是我国引进外资的重要途径。通过举办 合资企业，不仅引进了外国资金、技术等国内短缺的生产 事故频繁、劳动纠纷不断，不同程度地影响了合资企业的 要素，还引进了市场经济的一种新型组织。数千个合资企 声誉，也暴露了管理中的许多薄弱环节。因此，引导企业加 业像楔子一样嵌入我国传统的经济体系内，在企业内外引 强管理不但可以促使企业自身管理素质的进一步提高，也 起剧烈的双重摩擦。从企业外部看，合资企业与经营环境 可鞭策其他国有企业、集团企业及私营企业重视企业管理。产生摩擦。从目前所暴露出的问题看，主要有法规欠完善、合资企业具有资金、产 自主权无保障、基础设施不完备、外汇管制、官僚主义严 2.保持企业经济效益问题增长。

品、合作伙伴在境外的特点。如果管理水平不能适应项目 重、情报不公开等。从企业内部看，合营双方在决策和日常 的要求，将会影响企业的经济效益。经营管理过程中，不可避免产生矛盾和摩擦，对这个问题，进一步扩大招商引资范围。地区外资 理论研究还远远落后于实践的发展。3.改善投资环境，企业的发展，投资回报以及外资企业在国内、国际市场的 2.自主能力差。对合资企业自主权的制约主要来自两 知名度，往往可以作为利用外资是否成功的指标。这对进 方面，一是有关的政策、法令，二是来自母公司的干预。母 38

收稿日期：201 128

作者简介：姬栋梁（1 970-），男，陕西绥德人，经济师，从事管理与融资研究。

Ji n g Ji Y an j i u

☆ 经 济 研 究 ☆

公司之所以能够干涉合资企业的自主权，是由合资企业这 式”的管理方式，而通常在国内的高层管理人员提倡使用 种特殊的组织形式所决定的。合营各方股份所有权与经营 强权集中的管理方式。很显然，这两种思想是完全不相容 管理权合一使母公司干预合资企业自主权成为可能。联合 的。（2）人际环境在很大程度影响管理工作的绩效。在合资 国跨国公司中心主席汉森认为：“由于外资代表未能从母 企业中，经理与职工的关系不完全是雇佣与被雇佣的关 公司取得足够的决策权等原因，合资企业自主权得不到尊 系，经理的人事权还受其他因素的影响，这就增加了人际 重。”母公司对合资企业自主权的干涉，不像国营企业遇到 关系的复杂性。的那样直接，而是往往采取迁回曲折的方式。现在合资企

四、提高合资企业管理能力

业设备、原材料进口以及产品外销等普遍由外方经办，有 1.提高高层管理人员的素质。为了长期友好合作，双方 些外方母公司利用这个机会，钻中方人员出国困难、对国 母公司都应当选择最佳人选，加强管理培训。包括合资准 际市场的信息掌握不灵的空子，抬高进口散件和原材料价 备阶段应使管理人员学习必须的法律、贸易和管理知识以 格，压低出口产品价格，大搞内部转移定价，把合资企业保 及对合作伙伴背景情况的了解；生产运营中更需要结合实 持在不亏不赚或少量亏损局面。这样做，外方母公司虽能 际进行再培训及再提高。中方管理人员尤其要培养德才兼 暂时得到些好处，但却损害了合资企业的根本利益，使合 备的管理素质，并注意更新管理观念，克服心理惰性，树立 资企业无法达到经济批量，最终还是损害了外方母公司的 创新精神。

利益。再如中方母公司（主管部门）利用其东道主的有利地 2.增强合作技能和协调本领。合作双方在合资企业中 位，提高国内原材料、零部件价格，在内销产品上实行内部 应当互相尊重、平等合作、互相理解、取得信任和协调一 转移定价，向企业乱收费。这样做，目的是欲肥水内流，结 致，因此要通过交流沟通来求同存异，努力寻求一致利益。果却妨碍了合资企业的发展，最终损害了中方的利益。中 相互理解、信任、尊重、关心，其中最主要的一点就是坦诚 美合资的施宝贵制药有限公司总经理莫约翰说：“来自主 相待。要充分理解对方的用意和目的，不回避与对方商量 管部门的行政干预使我们这家企业的经营未尽如人意，董 观点不同的问题。在合资企业里，尤其不能双方各搞一套，事会的决议有时被主管部门否决。”这里所指的中方母公 只能有一套系统，即总经理为首的管理系统。中方人员要 司，其形象是模糊不清的，它不仅指那些主管部门，还应包 以自己的能力赢得对方的尊重。只有这样，才能形成一个 括众多的职能部门，因为有些主管部门本身的自主权也很 团队，和谐共事。

有限，而银行、海关、劳动人事、物价、外汇管理等职能部门 3.增强共同决策的科学性和系统性。管理决策要力争 都有权力干预合资企业的自主权。

3.经营目标分歧大。由于中外各母公司的投资动机各 克服专断和忽视向职工咨询意见的倾向，把集中决策与民 有不同，形成经营目标的多元化，矛盾层出，难以协调。各 主协商的方式结合起来，把向部门授权与国内企业实行的 母公司从自身利益出发，对于经营合资企业的目标也就大 经济责任制结合起来。

相径庭；原材料供应的母公司为获得更高的销售收入，自 4.加强正规化建设。正规化是现代企业管理的基础，它 然要求提高合资企业原材料成本和产品出售价格；而作为 对系统性决策、信息的整理与传播、生产过程控制、人事培 销售成品的母公司来讲，为获得高的销售利润和股利，则 训与劳动工资等管理的各个方面起着中枢和支点的作用。希望合资企业产品的售价低，原材料成本低。经营目标的 在合资企业里建立起适合国情和企业实际情况的、包括管 不同必然引起董事会内部纷争。理的标准化、规范化、规则化、制度化在内的正规化运行机

4.人员安排困难及工作关系复杂。合资企业大多数采 制。并与有效的精神和物质激励结合起来，对全面提高工 取的是共同管理方式，高级管理人员分别来自各母公司，作效率，具有非常重要的意义。

他们分别按照各自母公司的意图行事，以关照自身利益。5.掌握和运用好信息编纂整理的技术。信息编纂整理 双方为了加强对公司的控制，在人员配备与调动上费劲心 技术作为管理正规化的重要组成部分，更趋于规模属性，机，造成企业在人员安排上的困难重重，同时使得工作关 从属于管理“软件”的建设。企业内部要增加信息的横向交

流，发挥信息的使用价值;还要增加职工对企业内部信息的系的复杂化，尤其体现在企业的管理层。工作关系的复杂 知情度和关切度，增加工作的透明度和职工对民主管理的 性表现在以下几个方面：（1）总经理往往是董事会成员，作 参与感，以激励干劲，接受监督、合作双方要把正式的与非 为总经理和董事两个角色的界限很模糊；（2）各管理人员 正式的交流结合起来，这对于增进相互了解和理解起着十 是由各母公司派出，对这些人员的奖励和惩罚、晋升和调 分重要的作用。

动实际上是由母公司决定的，总经理与这些人员之间的工 6.因地制宜地建设合资企业管理文化。合资企业既不 作关系不够清晰，其权威受到干扰和限制。（3）各部门经理 能沿袭中方母公司在旧体制下的一套做法，也不能完全照 来自不同的母公司，部门之间很容易形成不同的利益团 搬外方母公司的整套模式，其成功的决窍应在于因地制 体，使得原本应该很明晰的协作与独立的关系出现许多纠 宜。既对外国先进的管理方法和经验要认真研究，积极引 缠不清的问题。进，同时必须考虑中国的国情和文化背景，加以消化、吸

5.企业文化冲突。合资企业文化的差距影响着“合金文 收、创新，特别在组织、人事、奖惩、激励等方面尤为重要，化”的凝聚力。在合资企业中，企业文化的影响是无形的，使之成为适合国情的管理方法。在此基础上，有着不同公 发生“碰撞”也很普遍，但其结果都是惊人的，主要表现在 司文化背景的合作双方，通过相互借鉴和融合，逐步构筑 以下两个方面：（1）企业管理思想、方法之间的矛盾。如对

合资企业管理方式的选择，许多外籍高管提倡采取“自由 起新的合资企业的管理文化，达到更高层次的和谐一致和

繁荣发展。（责任编辑 / 李璐瑶）39