企业家人力资本的超产权激励机制探讨

第一篇：企业家人力资本的超产权激励机制探讨

企业家人力资本的超产权激励机制探讨

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：谢志宇

人力资本的产权特性

企业是人力资本和物质资本通过契约方式而组成的经济组织，其区别于市场契约的根本特征在于企业包含人力资本的使用。罗森(Rosen,1985)认为，在自由社会中，人力资本所有权仅限于体现它的人。而巴泽尔(Barzel,1977)对奴隶制的研究结果表明：即使撤去“自由社会”的局限条件，人力资本只属于个人的结论仍然成立。周其仁（1996）也从“人力资本与个人不可分割”性出发，提出人力资本所有权只能属于其载体。“人力资本与其所有者的不可分离性”是整个现代企业理论的基本假设前提（张维迎，1996），但这种不可分割性并不意味着人力资本的载体个人就必然拥有该人力资本的全部产权。人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值甚至荡然无存。但人力资本会自发追求实现自身价值的市场。从以上研究可以看出人力资本的产权特性：人力资产天然归属于个人；人力资本的产权权利一旦受损，其资产会立刻贬值；人力资本总是自发地寻找实现自身价值的市场。

我国企业家激励现状

我国企业家的成长存在一系列的制度环境缺陷，如儒家思想、“官本位”文化思想及政府主导下的企业家行政任命制度，影响企业家的形成。但目前缺少对企业家有效的激励约束机制。对国有企业的经营者没有形成产权和法律上的认可。激励的内容不明晰，非货币化现象严重，在不可交易的产权安排下，经营者通过增加在职消费和自身人力资本的提升而削弱了企业经营绩效；同时，也没有形成有效的约束机制，导致企业家权力过度集中，出现“内部人控制”现象，这些都不利于企业家的形成和发展。

而要素所有者的收益表现为剩余控制权和剩余索取权：企业剩余控制权意味着企业家有权支配企业资源去从事决策性的工作，剩余索取权意味着分配和享用企业创造的剩余。但是以现金支付形式导致企业家的贡献和回报不对称，企业家收益不因决策能力弱化或预期不良而改变，易出现企业家的短期行为倾向，如“59岁现象”。以资产所有权形式支付，企业家本人可能不愿意接受“股权”代替“控制权”，因为控制权是积极货币的持有者，货币化的股权持有的却是消极货币，因为其股权是否增值还得依靠现任企业家的能力。由于企业家人力资本价值具有不确定性，因此，企业家剩余索取权的激励报酬很难直接定价。

超越产权的企业家激励

物质资本的承诺是可信的，人力资本却较容易逃避企业失败的风险。在有限责任的产权制度下，信贷市场上的道德风险使物质资本所有者在转移经营和管理权时保留了对资本使用的监督权。由于人力资产的专用性，人力资本在企业契约签订之后逐渐具有承担风险的资本，所以要建立超越产权的企业家激励机制。主要有以下几个方面：

促使企业家职业化。建立企业家市场，实行企业家人力资本的市场化定价。让企业家职业化，根据市场对企业家的需求信息和企业家自身的能力素质对企业家实行市场化定价，有利于企业家的成长和供给。企业家的职业化可以提高企业家的供给价格，使企业家更愿意提供。

建立有效的市场竞争。企业家市场的充分信息可以使企业家的能力与努力程度的信息充分公开，从而使企业家得到有效的激励和约束。同时产品市场的竞争将直接把高效率的企业筛选出来，产品市场竞争越激烈，企业家提高效率的努力程度就越高。最后资本市场竞争对公司控制权的争夺如接管等形式，也可以促使企业家努力提高经营绩效，避免企业被接管。

培育企业家文化。企业文化在企业家成长中起着重要的作用，与产权制度理论不同，企业文化着重从精神方面理解企业家治理。经济理性、法律理性是有边界的，利已主义对利已主义的最后结果只能是“一切人反对一切人的战争”。在企业治理中，形成一个企业共同的精神文化，使所有者、企业家、职工共同为企业成功而自豪，共同分担企业的困难，有利于企业的健康发展。

参考文献：

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第二篇：对企业家人力资本精神激励机制的探讨

对企业家人力资本精神激励机制的探讨

来源：互联网络/网友投搞转载日期：2011.04.27作者：焦永梅，王晓

我国加入WTO以来，面临着外国企业激烈的竞争，争夺人力资本就是一个重要方面。所谓人力资本，就是存在于人体之中的能影响未来收益的价值存量。企业家人力资本是指企业家的经营才能和创新能力，它已经成为新经济时代最稀缺的资源，是现代经济增长中最具有能动性的因素，具有边际报酬递增的特征。人力资本的产权特点是只能属于个人，非“激励”难以调度（周其仁，1996）。企业家人力资本当然也不例外。本文主要探讨对企业家人力资本的精神激励机制问题。这里的企业家包括企业经理人。

一、精神激励的必要性和重要性

所谓精神激励就是通过成效的认可、表彰、授予荣誉称号、提级升职等手段，满足人的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，从而在较高层次上调动人的积极性（陈爽英，2005）。心理学家曾这样描述精神激励的作用：人在无激励状态下只能发挥自身能力的10%—30%，在物质激励状态下能发挥能力的50%—80%，在得到适当精神激励的状态下，能将能力发挥至80%—100%，甚至超过100%。

从管理学的角度看，各种激励理论从多种视角强调了精神激励的必要性和重要性，马斯洛(1943)的需要层次论中后三种较高层次的需要即社交需要（归属感）、尊重需要（含地位）和自我实现的需要（含荣誉），主要是通过精神激励来满足的。赫茨伯格（1959）的双因素理

1论中的激励因素，包括成就感、认同感、工作的挑战性、所负责任的提高、成长和发展的机会等，强调的就是精神激励的作用。麦格雷戈（1960）把有关当事人的自尊的需要和声望的需要视为人的自我需要，并认为满足这种精神需要对管理层最具有意义。麦克里兰（1969）则认为，经理人的主要需要有成就的需要、权力的需要和归属的需要。无疑这三种

需要都属于精神激励的范畴。他还指出，“经理人”把成就需要等精神方面满足和激励看得

比金钱更重要，对“经理人”这方面的追求给予激励与满足，能够激发出“经理人”的工作热情，促使其努力地把企业经营好，这也是社会经济发展的一个关键。培顿根据经理人的需要，确定的对其产生激励的6个因素中除金钱外，其他激励因素都与精神激励有关。美国学者波特和劳勒（1967）把报酬分为内在报酬和外在报酬两种。内在报酬所指的是工作内在条件产生的报酬，就是尊重、自我实现等人的精神需要的满足。

中国企业家调查系统“2004年中国企业经营者成长与发展专题调查报告”结果显示：在一般价值取向方面，大部分企业经营者更看重的是品质，强调人在精神追求、良心、助人和维护公共利益方面的价值；在职业目标价值取向方面，企业经营者首选提高企业竞争力，同时希望得到社会承认、实现人生理想；在职业角色的价值取向方面，大多数企业经营者十分热爱从事的事业，认为诚信、守法和创新是“经理

人”最重要的优秀特征。由此可见，中国企业家有着强烈的精神需要，渴望着真正的精神激励。因此，重视企业管理中企业家人力资本的精神激励势在必行。

二、企业家人力资本精神激励存在的问题

1.企业家的精神激励方法单

一、陈旧，甚至有些空洞，所起的激励作用不大。改革开放以来，我国对企业家的精神激励常用两种方法：进行主人翁精神教育和授予各种先进荣誉称号。由于年年如此，轮流坐庄，时间一长，大家对这些激励方法不再认同，也就不会产生实质性的激励作用，褚时健、于志安等人在获得各种荣誉后走上违法犯罪道路就是很好的例证。

2.职务激励利弊共在。在我国，许多公司是由国有企业改制而来的，所有权与经营权并没有完全分离，企业经理人主要由上级主管部门指派，公司治理结构尚存在不少问题，精神激励机制问题就是其中最重要的问题之一。职务和权力是重要的精神激励资源，但在职务激励方面，主要存在两个问题：一是存在扶贫心理，上级主管部门为了使一些辖内业绩较差的企业脱困，往往调一些经营业绩较好的企业家去管理，使许多经营者不能干得太好，又不能干得太差。二是对企业家的精神追求目标引导上存在着激励错位现象。经理人这一职位给予有成就且追求企业发展的人，本身就是一个极大的精神激励。但是，如果把权力和职位授予了那些并不像追求经营企业成功而一心只想去“官场仕途”的人，就会发生职位授予对象错位，进而造成激励资源的浪费和流失。另一方面，一个具有企业管理才干的人，并非只能

做或只愿做企业经理人，但形成的“管而优则仕”的模式不能说不是对企业家经营管理能力的一种浪费。而当企业家为了仕途而粉饰太多，往往引起短期行为而违背了企业在经济运行中更应该注重长期发展的基本要求。

3.声誉和道德激励机制不健全。对于市场经济时代的企业家而言，一般都非常重视自己长期职业生涯中的声誉。一个优秀的企业家一定会像爱护自己的生命一样爱护自己的声誉。而我国由于企业经理人不完善的选拔机制和不流动流动的非市场性，导致市场难以形成对经理人声誉的有效评价。另外，对企业家的道德激励资源方面没有引起足够的重视。道德也是十分重要的精神激励资源，它会对企业经理人产生发自内心的持久的激励力。目前对企业家激励机制的设计中，忽视了对企业家道德等社会价值评价这部分内容，如果人们按照一定道德价值取向，对企业家道德进行评价，并给予道德品质高尚的企业家以崇高评价，那么企业家的道德需要就会得到强化，道德激励的作用就会大大提高。

三、企业家人力资本精神激励机制的改进和优化

对企业家人力资本进行精神激励，应从业绩目标激励、工作过程激励和社会地位激励三个方面进行。

1.业绩目标激励。德鲁克（1988）指出：“任何组织都需要有挑战性的目标”。对于有强烈成就感的企业家来说，一定的目标会带来一定的压力，同时也产生一定的动力，激发自身的潜能。挑战性的业绩目标具有筛选功能，它能区别有能力的企业家和无能力的企业家。但是，业绩目标的设置不能过高或过低。行为科学的研究表明，工作绩效与压力水平呈相关关系，两者的关系图是一条开口向下的抛物线，在抛物线的顶点处，压力水平激发最优的工作绩效。根据美国心理学教授洛克（1968）著名的目标激励理论，一个目标可以从三个维度加以刻画：目标的具体性、目标的难度和目标的可接受性。因此，业绩目标激励方案的设计要找到最优的压力水平，以使得激励效果达到最佳水平。

2.工作过程激励。这是指对企业家工作本身给予的激励。按哈克曼和奥尔德姆的工作特征理论，要激发企业家的工作动机，对工作产生满意感，应具备三个条件：一是企业家必须体验到他所从事的工作具有重要意义；二是企业家必须体验到他对工作结果负有个人责任；三是让企业家时了解工作的结果。而要让企业家体验他对工作其结果负个人责任，则必须改变行政任命机制为市场化机制，达到岗位竞争激励目的，使企业家对企业而不是对上级负责；企业家经营企业面临市场变幻的不确定性，需要灵活地根据变化的外部环境做出决策，应赋予企业家自主经营决策权，让他体验个人责任；提高企业家的素质和能力，使之与承担的责任相对应；时对企业家的工作进行总结和反馈有利于企业家感知其工作的艰难和快乐，从而激励他努力工作。

第三篇：人力资本的激励机制

人力资本的激励机制

摘要:员工激励是人力资源管理的一个重要内容。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争，这也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

关键词: 企业

激励机制

人力资本

一、激励机制的定义

激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

二、激励机制作用

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

（一）激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

（二）激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

三、企业合理有效激励员工的方法与途径

激励机制对人力资本的开发，特别是人力资本创造能力的开发在经济中具有特殊的价值。因此，应积极利用它的助长作用尽力避免它的致弱作用。本人认为对人力资本的激励机制可以分为四大部分：

（一）按劳分配

按劳分配至少应包括下面几项内容：

1．工资：这是企业职工劳动报酬的最基本部分，是社会地位、角色扮演和个人成就的象征。工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。但如果员工已经拥有相当可观的存款或是出身在相当富裕的家里，一般来说，工资对他们的激励作用不会很大。

2．奖金：这是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。但在发挥奖金激励作用的实际操作中，应特别注意的是：必须信守诺言，不能失信于员工，否则会造成千百次重新激励的困难；使奖金的增长与企业的发展紧密相连，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高；奖金更不能搞平均主义，把奖金变成一种变相的福利，那就失去了奖金的激励作用。

3．津贴：这是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊工作环境下从事特殊劳动或额外劳动而给予员工的一种补偿性的劳动报酬。比如，高层管理者的通讯津贴，技术开发人员的书报津贴，在恶劣环境中工作的员工的劳动保护津贴等。

4．罚款：这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。它刺激被处罚者吸取教训，从而从另一个方面激励人们更好地为企业创造财富服务。

前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，整个激励机制是个系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。

（二）按资分配

按资分配主要有两个内容：

1．内部员工持股。随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已成为职工报酬体系的一个新内容。当员工持股后，必然提高了对企业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致。目前，国内许多企业已经开始在企业内实施员工持股计划。

2．通过期权激励企业家。股票期权是指一种特殊的期权，它可以在市场上流通，也可以作为企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它的对象不是普通的员工而是经理人，它不只是简单的物质奖励而更多的是满足经理人的心理需求，让他们的个人利益依附于公司效益，促使他们认真负责地管理公司和发展业务，因此，股票期权激励受到了管理界的普遍关注。我国率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年）。目前，已经有上海、武汉、深圳和北京制定了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。

（三）为职工创造一个宽松的环境

在此分析其中的四个内容：

1．对职工鼓励为主。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评。但如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延。而一味鼓励或表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。所以在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅，不可同等对待，平分秋色。

2．给能人提供一个发展空间。对有一定能力的职工，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。而且，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。

3．关心职工生活。以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。

4．建立健康的企业文化。每个企业都有独特的企业文化，一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有员工都会受到这种企业文化的激励。由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，这也是为职工创造宽松环境的内容。

（四）为职工提供终生教育的机会

年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。一个明智的企业领导人，应该为本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其为年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。因此，为职工提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发他们热爱企业的精神。

四、企业合理有效激励员工时应避免的三大误区

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区，这是企业领导人应该注意和避免的。

误区一：激励就是奖励

奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

误区二：同样的激励可以适用于任何人

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。但同时也要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。

总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!参考文献

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第四篇：人力资本与激励机制

组织行为学论文对外经济贸易大学

人力资本与激励机制

2000级全日制工商管理硕士武艳辉

引 子

资料一:1999年1月20日,褚时健被判处无期徒刑.褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间,使该厂的利税总额达到800亿元,并创造”红塔山”品牌,价值352亿元.与此形成鲜明对比的是,褚时健的全部收入仅约80万元.资料二:中国企业家调查系统近年来对中国的企业经营者做了连续六次的调查分析.在他们的调查报告中,企业家的收入是相当重要的一项内容.调查显示,企业经营者的年平均收入为4.86万元;从不同所有制看,私营企业者的年平均收入最高,为11.16万元,以下依次为外商投资企业,8.91万元;股份制企业,5.25万元;港澳台投资企业,5.21万元;集体企业3.16万元,国营企业经营者收入最低,平均2.63万元.资料三: 1996年,可口可乐公司总裁郭斯达年收入为885万美元,外加2500万美元的股票期权；据《财富》杂志介绍,1998年美国最高薪的企业老总为迪斯尼集团的行政总裁艾斯,其一年的总收入高达5.89亿美元；而全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克〃韦尔奇１９９８年的总收入高达２．７亿美元，其中股票期权所获得的收益占９６％以上。

关注人力资本

西方经济学家认为,企业家是使土地,劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素.企业家的创新精神和冒险精神,不但造就了企业的利润和发展,也优化了社会资源的配臵,推动了整个经济与社会的发展.我们以前是没有企业家的.国有企业的厂长、经理与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员：不仅每个国有企业上面都有人财物、产供销、党政工无一不管的企业主管部门，国企厂长、经理还身负着行政级别：科级、处级、局级、副部级、正部级。这几年不给企业定级了，但各级党政部门在企业干部的安排上和享受的待遇上，其实还是比照着行政级别的。这种思维的定势延续至今，使我们仍习惯于把一个国有企业的经营者看成是一个党培养了多年的干部.在中国的国情下,这似乎应该是个事实.但随着社会主义市场经济的不断完善和壮大,一个国企经营者的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几.他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期赢利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据;或加大在职消费,建立小金库,甚至授受贿赂,贪污腐败.近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。尤其当“褚时健”事件出现后,引发了一场研讨“59岁现象”的热潮.发生在褚时健等人身上的是与非,从表面上来看，是利益问题、分配问题，是党性问题、道德问题，但深入研究后便会发现其中很大一部分源于制度层面的原因：企业家是社会主义市场经济的主

角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但前些年由于对这个问题认识不透或重视不够，把企业经营者只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。国家规定60岁要告老还乡，到了55岁以后，厂长很自然地要考虑退休以后的问题了。于是，我们面对着这样一个令人担心的局面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的经营者手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责.随着国有企业改革的逐步深化，国有企业经营者激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。因此,站在所有者的立场上考虑,如何设计并建立起一套尤其在长期内激励经营者的机制,是当前的一个重要课题.建立对经营者的长期激励

经营者对激励的需要是多方面的,但中长期的激励办法是最具有战略意义,也是最重要的.根据《福布斯》杂志1990年对800家大公司的高层管理人员进行的调查显示,高层管理人员年均收入达到163.5万美元,其中43%来自于长期业绩的报酬。在可供选择的经营者激励办法中,目前被广泛应用的主要有年薪制,高级管理层持股制以及绩效挂帐奖励留存制等方式.而高级管理层持股制,即股票期权制是当前最为流行,也是最为有效的激励措施.股票期权（stock option）是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定的价格购买或出售标的资产——股票，它是公司给予高级管理人员的一种权利。持有这种权利的高级管理人员可以在规定时期内以股票期权的行权价格

（EXERCISEPRICE）购买本公司股票，这个购买的过程称为行权（EXERCISE）。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益；行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高级管理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。股票期权制度源于美国。自80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。据资料显示，在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高层级管理人员中实行了这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%，有些计算机公司则高达16%。1996年以后，这一比例仍在上升，而且范围也迅速扩大到中小型公司。据统计，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其它收入占11%。由此可见，在美国高层管理人员的收入中，来源于行使股票期权的收入所占的比重已跃居首位。

股票期权具有多重优点。首先，它有利于鼓励经营者按股东的目标行事。实行股票期权计划后，由于本公司未来股票的价格取决于公司现在和未来的经营状况，因此经营者为了能在将来通过购买公司股票而获利，在作出现行决策时势必要考虑公司将来的发展，这就使经营者不得不遵循企业价值最大化的目标，自觉按照股东的要求努力工作。

其次，它有利于防止经营者的短期化行为。经营者拥有了股票期权就有了追求利润最大化的动力，但由于股票期权的取得与行权之间有一定的间隔期，且一般公

司确定的行权期都比较长，这就使经营者不能只注重眼前利益，而应该树立长期观点，尽可能地把剩余利润用于再投资、扩大再生产。

再次，它有利于对经营者施加一定的约束。公司一般都要具体设计期权的行权期限、价格、方式等，必要时还附加一些条件，从而在较长的时间内分期分批、有条件地兑现期权，对经营者具有一定约束。此外，购买股权会占用经营者大量资金甚至银行贷款，为了确保安全性和赢利性，经营者会自觉约束自己的行为，避免由于自己的疏忽和过失给公司带来不利影响而使自身利益也受到巨大损害。

最后，它有利于激励经营者不断创新。在没有建立激励机制之前，经营者没有投资于高风险、高回报项目的动机，因为“道德风险”使他们有“不求有功，但求无过”的心态，不可能冒太大的风险。实行股票期权以后，经营者也能分享高风险投资带来的较高收益，所以，他们就会大胆地进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，通过提高劳动生产率或投资于新兴的高风险行业来获取更多的利润。

一般而言，实施股票期权计划有四项关键内容:一是股票期权的受益人, 也就是需要激励的对象,一般是指公司的高级主管,偶尔也会扩大到少数有特殊贡献的其他员工;二是有效期，通常视企业的实际情况加以掌握，一般为5至10年;三为施权价，即股票当时的市场价格,也有视情况加以调整的;四是期权的数量:数量太少难以起到激励效果,数量太多又会损失所有者的利益.在我国首先提出实行股票期权和股份激励制度的，是部分上市公司和高新技术企业，其中以四通集团、联想集团、中国电信、中国联通等为代表。从全国来看，北京、上海、武汉、深圳等省市试点较早，正式制定发布了相应的试点办法，其中最为踊跃的是北京中关村高新技术园区。据对1997年我国A股750家上市公司的统计显示,前50家管理层持股市值最大的上市公司的平均资产收益率为16.65%,平均每股收益为0.50元,远远超过平均水平.当然,上市公司管理层持股与公司经营业绩之间的完全正相关,还取决于许多条件,比如管理人员持股的收益是否具有足够的激励作用,管理层不会利用内部信息损害外部股东的权益等等.考虑到我国的特殊国情，在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：

一是公司实施股票期权等长或激励机制需要具备哪些必要条件，在西方市场经济国家或许不需要作出这样的规定，公司是否实施股票期权计划完全由公司股东会或董事会决定，但是在我国，对国有独资或国有控股的有限责任公司或股份有限公司是否允许其实施股票期权之类的长期激励制度，应当有一些最基本的条件要求，凡是达不到这些基本条件的，则不能实施股票期权等长期激励制度。

二是资本市场的问题。要想推行股票期权制度，完善的资本市场无疑是一种必要的“基础设施”。因为股票期权的实行以结构合理、动作有效的资本市场（主要是股票市场）为依托，否则股票的价值无法合理评价和兑现，股票期权的激励作用也会大打折扣。但是，我国资本市场起步较晚，市场规模狭小，股票结构扭曲，投机之风盛行，上市公司股票的走势与经营业绩严重脱钩，二级市场抵御风险的能力较差，市场的评价机制也处于起步阶段，因此很难充分发挥股票期权对经营者的预期激励效用。

三是企业家市场的问题。股票期权的激励对象是企业的经营者，只有真正的企业家才懂得股票期权对他的重要意义，也只有形成公正的、竞争性的企业家筛选、淘汰机制，才能使股票期权计划发挥预期效用。目前我国推行股票期权计划面临的一个关键问题就是缺乏健全的企业家市场，因为我国多年来一直习惯于由上级行政部门任命企业经营者，对经理人员的任职和离职没有有效的上岗竞争和离岗考核机制，没有经过市场的检验和考核，经理人员注重的不是企业的经营效益，而是职位的升迁，与股东的根本利益背道而驰。在这种情况下，显然股票期权计划无法充分发挥作用。

四是对国有独资、国有控股公司的高级管理人员实施了股份期权等长期激励机制，同时就要解决高级管理人员的在职高消费、灰色收入、“59岁现象”等问

题，这就需要对在职消费的合理界限、差旅费标准、公司配车规格、公司补贴住宅水平、兼职及兼职收入管理等一系列问题作出明确具体的规定，也就是说，既然开了“前门”，就要坚决堵住“后门”。

第五篇：浅谈人力资本的激励机制毕业论文

内蒙古大学继续教育学院 毕 业 论 文

题 目学 院 继续教育学院 专 业 经 济 管 理 班 级 姓 名 指导教师（2013年4月）

内蒙古大学继续教育学院制 摘 要 论

文

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„I 论

文

目录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅱ

专

题

论文„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅲ

企业建立公平合理激励机制的必要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„03 1.1、管理深处是激励?„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„03 1.2、我国

企

业

激

励

机

制

还

需

完善?„„„„„„„„„„„„„„„„„„03 合理有

效

激

励

机

制

模

式的设定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 03 2.1激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求„„?„„„„„„„„„03 2.2物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制„„„„„„„„„„„„„03 企业合理有效激励员工的和方法与途径„„„„„„„„„„„„„„„„„ 04 3.1按

劳

分配?„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„04 3.2按

资

分配?„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„04 3.3为

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育的机会?„„„„„„„„„„„„„„„„„„05 企业合理有效激励员工时应避免的三大误区„„„„„„„„„„„„„ 06 对人力

资

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地

位

进

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激励„„„„„„„„„„„„„„„„„ 07 5.1、建

立

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人才„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„07 5.2、优

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其才„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„07 5.3、重视员工的个体成长和职业生涯设计„„„„„„„„„„„„„„07 5.4、实行弹性工作制，建设虚拟工作团队 „„„„„„„„„„„„„08 5.5、设立企业负责人首席执行官 CEO、战略决策委员会、独立董事等制度安排

„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„08

参

考

文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 致

谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11 浅谈人力资本的激励机制

一、企业建立公平合理激励机制的必要性? ?

二、合理有效激励机制模式的设定?（三、企业合理有效激励员工的和方法与途径?

四、企业合理有效激励员工时应避免的三大误区? 建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区，这是企业领导人应该注意和避免的。? 误区一：激励就是奖励? 奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。? 误区二：同样的激励可以适用于任何人?许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。但同时也要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。? 误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果? 一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。?、对人力资本的权利与地位进行激励

一 建立心灵契约，留住人才科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。

忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性” employability 基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

二 优化组合，人尽其才

对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。

中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在2000年5月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。

三 重视员工的个体成长和职业生涯设计

目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

四 实行弹性工作制，建设虚拟工作团队

科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。

近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。

五 设立企业负责人首席执行官 CEO、战略决策委员会、独立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后，引起了企业治理结构的变化。治理结构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过去，CEO的产生就是最大的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50%董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。

参考文献