企业管理的原动力在于组织智商

第一篇：企业管理的原动力在于组织智商

企业管理的原动力在于组织智商

一个企业的可持续发展问题。它是当今全球关注的热门话题，就企业自身而言可持续发展是一个环环相扣、庞大的系统工程，一个环节没做好、一个细节不留心，都可能造成“一着不慎满盘皆输”的后果。高手过招，胜败往往就在那一寸差距。据了解，在我国小企业的平均寿命只有3.5岁，集团公司平均寿命只有7-8岁；世界上，30年前跻身于100强的企业今天已有1/3被淘汰出局。一个企业要想可持续发展，就必须不断地成长。它包含了三个相互关联层面的含意：企业的成长、的成长和个人的成长。将这三个方面有机地结合起来，其实就是一个组织智商的问题。现在人们对组织智商的认识是已经把它提升到企业真正的核心力所在。国外一些学者曾经花了几十年的时间来探求让企业能够不断做得更好、可以不断涉足新领域、能够引导自身变革的机制到底是什么？最后得出来的主要结论是企业的决策力和执行力。一般看来在优秀的企业中，通过与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决问题的能力达到了一种最佳水平。我们就将这种企业称为拥有“组织智商”的企业，只有它们才能够真正持续不断地成长、壮大，并且经得起风吹雨打，仍然枝繁叶茂，不断繁殖。这种“组织智商”基因一般都有5个最明显的特征，又可称为“高智商组织”。一是有很强的外部信息觉察力。高智商组织对信息的变化有着十分敏锐的洞察力，不会面对异常而不知所措，相反能利用每一次的环境变化，密切与顾客和供应商的关系，扩大自己产品的影响力。二是有效的决策架构。高智商组织中的高层管理者善于将决策权下放给拥有信息的人员，即管理学科中所指的“充分授权”，让最了解外部或内部变化情况的一线人员迅速做出决策。三是内部传播机制。高智商组织致力于建立信息共享、合作和互任的企业文化。通过建设先进的信息基础设施作为基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的组织学习，并推进内部知识在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何地方和任何员工都能在需要知识的时候获得最恰当的支持。

四是组织聚焦和持续创新。高智商组织往往能够在纷繁的信息中，寻找到与自身发展密切相关的信息，并针对这些信息所代表的机会和威胁，迅速地做出明智的行动反应。

五是大脑联网。传递一个组织的智商决定于内隐知识与外显知识的相互作用。大脑联网是高智商组织最重要的特征。

我们大家都听说过人有“智商”与“情商”之分。企业也有“智商”与“非智商”之分，并且它们有着高低之分。一个企业刚的时候并不是一个真正意义上的系统，它只是若干个人工作的简单相加，随着他们之间形成良好的信任关系，形成相互协调的工作程序，这个企业就逐渐成了一个组织系统。它拥有了把个人思考集中起来，把经验积累起来，从过去的错误中学习，可以逐步提高决策与解决问题的能力。这时，我们就说一个企业拥有了它初步的智商，不过这时它的智商很低。

在时间进程被压缩的今天，企业中出现了这样一个现状：学习速度＜发展速度＜危险出现的速度。这时候我们就会说这个企业的智商不足以驾驭该企业，它的智商偏低。我们要扭转这一现状，对付日益复杂的环境，只有建设组织智商。我们希望达到的效果是：学习速度＞发展速度＞危险出现速度，这时候我们就会说这个企业的智商足以控制并发展这个企业。

一个新公司很难在没有经过艰苦追求的情况下，就拥有很高的智商。但是今天的企业已经不可能像昨天那样有充足的时间来塑造企业智商，一切都在加速，今天的现状是不快则退，想要建设一个足够聪明的企业的唯一办法就是抄近路，有规划、有目的地在某些阶段吸取前人的经验，第一次就把事情做正确(决不仅仅是正确地做事)。同时绕过若干阶段，既快又好的建设组织智商。小企业要想挑战大企业，唯一的机会也在于建设组织智商。就是说以最快的速度构造最优良的企业DNA，小企业不能像其他大企业一样慢慢进化，而是要直接对企业基因进行跳跃式的改造！直接把猴子改造为智者！具体来讲，组织智商建设包括：知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力以及专案管理能力六部分。它的核心是：(1)如何有效地利用知识进行创新？促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。(2)知识型员工的开发与管理。(3)多个大脑一起思考，一起解决问题，共同提高，能力上互补互学。(4)各层次管理者之间不断提升协同能力。

企业的组织智商系统的建设可以分为4个阶段：(1)从错误中学习，提出理念、方法和组织，又可称之为“犯错成本”；(2)建立相关的决策、制度和经验模型，又可称之为“决策成本”；(3)智商库的建设，又可称之为“知识成本”；(4)从循环和阶段中学习提升，又可称之为“提升成本”。

随着经济全球化的来临，整个世界发生了翻天覆地的变化，现代企业已经不能像过去的传统企业那样，仅仅依靠优良的产品和服务就可以留住客户的心，保有一定的市场。如今要想使企业不被淘汰，甚至比以前发展得更好，企业就必须不断地突破自身的禁锢，不断地挖掘越来越多元化的客户需求，不断地投入越来越激烈的市场。企业在发展过程中或者说企业在推进“组织智商”建设过程中，就难免会遇到各种各样棘手的问题，比如说：

(一)企业有远大而又宏伟的，但就是弄不清怎样做正确的事和正确地做事。无论高薪聘请的“CEO”、“空降兵”还是“风水先生”都于事无补，钞票花掉了，却一个也没有实现。

(二)企业“苦干加巧干”好不容易掘取了第一桶金，急于求得更大的发展，“一掷千金”之后才蓦然回首，恍然大悟，产品根本没有那么大的市场容量或赢利空间。停下来吧，死不了那条心；继续干吧，又赚不了钱。

(三)企业具有历史悠久的“中国名牌”、“老字号”或“信得过产品”，但每年也就小敲小打卖个几百万，顶多上千万，很难再跃上一个新台阶。

(四)企业获得了一个“好配方”并且弄出来一个新品牌，盘算着在一两年或者更短时间内迅速崛起，先争盈亏平衡点，再创盈利日高线，但不知从何下手，只得“摸着石头过河”。

(五)企业产品也好，人员也不错，广告也投得不少，但终端业绩就是上不去。产品越来越少为消费者所问津，但问题的症结在哪就是“丈二和尚摸不着头”。

(六)企业只顾埋头上产量、抓质量，但产品包装土得掉渣，灰头土脸，眼看着就要被挤出市场了，但就是不知道如何进行“产品革命”与“品牌提升”。

(七)企业的组织架构纵横交错，官职官位念起来一大箩筐，企业文化不过是挂在墙上的、形式对仗的几句口号而已，中看不中用。领导干部丧失了创新性，中层干部缺乏了主动性，基层干部没有了积极性，就是没招！

(八)企业基础业务工作环节多，工作量大，运营管理中“信息流、资金流、物流"三者之间的衔接不畅，出现很大偏差，财产流失严重，浪费惊人……何止这些！漏洞就是难堵。

(九)企业有好的技术，甚至有独立的知识产权，可是在产业化过程中，银行不肯贷款，风险资本也不愿，板上市更难，私有资本家也难找，从哪里获得资金发展企业呢？

(十)企业不缺钱花，就缺做事的人，更缺抓大项目的“干将”，陷入经常性的“不停招人、不停走人”的恶性循环，即便费了九牛二虎之力“挖”来了一两个人才也留不住。这些都只是企业在发展的道路上经常遇到的一些表象问题，究其问题的实质，在于以下五个方面： 第一，组织管理的问题。包括法人治理结构、企业内部组织结构的设置、决策管理、业绩管理、关键的业绩指标和体系设计等。第二，企业战略管理的问题。大型企业需要得到的帮助往往是如何使业务构架更集中，这其中就涉及到企业的重组、再造、拼组等。一般来讲，小型企业的问题往往在于如何扩充业务范围，增加产品上、下端线。同时企业之间的合资、联盟也是经常遇到的问题。第三，营销管理的问题。这其中主要包括产品质量管理、价格策略管理、品牌策略管理、营销策略与推广、产品SP促销等。

第四，管理的问题。根据行业的不同而有所不同。如果是保险公司的话，可能是公关管理、风险管理、信用管理等；如果是一家制造性企业的话，就可能是帮助其改善它的制造流程，降低成本、创新管理等，尤其创新管理最为重要，也最为棘手。第五，信息管理的问题。这类问题是随着全球信息化浪潮而衍生出来的，尤其是企业信息化已经成为现代企业的一个显著标志，企业对这方面的需求主要有：自动化办公制度、业务流程优化、企业信息化规划、企业信息化实施与持续改善等。

“企业的成长、的成长、个人的成长”这三者之间相互关联，构筑了“组织智商”三个层次的核心内容，那么领导者的地位以及他的领导艺术和方法将决定一个组织的最终绩效，组织领导者必须是一个以最终成效为的领导。这是因为领导者的首要任务就是获得最终成效，所有的组织都希望领导者有能力将大胆的设想变成现实。领导要完成最终成效，这个成效不仅包括效率，还包括效果。效率是输入和输出之间的关系问题，效果是使活动实现预定。这两者应该同时包含在管理中。所以，领导者与管理者是两个完全不同概念。领导方式是实现管理的重要途径，领导方式有很多种。现在，管理学界一致公论比较科学的划分，领导方式有6种——强制型、权威型、关系亲和型、民主型、示范型和指导训练型。其实，领导方式并无所谓好坏，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好，只有实用与不实用、适度与不适度的问题。最好的领导者应该根据实际情况，因地制宜，能够采取多种领导方式，并自由地在各种方式之间进行转换。

第二篇：综保区原动力在于功能创新

综保区原动力在于功能创新 2012年4月19日浦东时报

入世11年，我国的保税区站在了向自由贸易园区转型的关口上。上海综合保税区，从我国第一个保税区、第一个保税物流区、第一个保税港区，到第一代空港，下一个“第一”直指“自由贸易园区”。上海综合保税区管委会副主任简大年将上海综合保税区的发展动力首先归结于功能创新，“只有新的经济功能不断出现，才能实现跨国企业的需求；只有新的功能的出现，才会演变成新的生产力模式，才能提高国际资源的配置能力，提高渗透国际贸易市场的能力和服务全球的能力。”

洋山保税港区地理位置优越。□上海综保区/供图

“零”的突破

“伦敦之所以能成为国际航运重要中心，与英国贸易的国际地位有着深刻联系，航运的发展必定是贸易所带动的。”上海海事大学教授徐大振说。

提升国际贸易量，产生与之配套的航运资源已经成为众多专家学者的一致观点。为此，作为浦东航运及贸易中心主战场的上海综合保税区已开始进行一系列政策探索，以打通国际贸易交易中的各个壁垒。

去年，国内贸易商西安迈科金属国际有限公司、上海尚铭金属材料有限公司和外资贸易商华利行（天津）国际贸易有限公司首批用于期货保税交割的电解铜，分别顺利进入洋山保税港区中储临港物流有限公司和同盛物流园区投资开发有限公司，这两家上海期货交易所指定的期货保税交割库，第一批349吨期货保税仓单在沪正式生成。这标志着保税货物首次纳入国内期货市场交割范畴，国内期货市场借助上海综合保税区的“净价”平台迈出了交割资源国际化的第一步。

期货保税交割的落地，在业界已经被评论为最具改革性的举措。中金再生资源（中国）投资有限公司有色事业部总经理刘晖说，上海要融入国际角色，就要在外汇管制及贸易方面全线放开，“启动保税交割业务的积极意义就是在这两方面都进行了有益的尝试，这是带动中国争取国际话语权的良好开端。”

随着期货保税交割首单在上海综保区生成，越来越多的有色金属类贸易商和生产企业开始将关注的目光投往期货保税交割项目。

今年，在2011世界500强排名中位居228位的五矿集团即将在洋山保税港区设立有色金属矿产交易平台公司。该平台正式成立后，将发挥全球化、多品种大宗商品生产、市场运营、物流仓储运营与金融运作专业优势，投入洋山保税港区大宗商品集散平台、保税交易中心、离岸交易、期货保税交易与金融、航运中心建设，并培养大宗商品、金融运营国际化人才。

“洋山保税港区大宗商品企业快速集聚的态势引起了我们的高度关注。洋山不仅具备优越的地理位置、广阔的经济腹地、雄厚的产业基础，更有连接国际与国内（两个市场）、涵盖保税与非保、兼顾现货与期货的功能一体化优势，为提升我国对大宗商品的资源配置能力提供了更大的平台。”五矿有色金属控股有限公司铜事业部总经理顾良民表示。

除了期货保税交割外，国际贸易结算、融资租赁、进口贸易基地、国家对外文化贸易基地„„诸多推动贸易发展的先行先试，也都在上海综合保税区实现“多元”突破。

一家注册在上海综合保税区的单机租赁公司，从欧洲空客公司买了一架A320客机，以融资租赁方式租给了国内某航空公司。这其实是一种较为典型的飞机融资租赁业务。但这一国际通行的高端服务业，在国内长期以来却曾是一项空白。而这一“零”的突破也率先在上海综合保税区内实现了。

目前，综保区已经累计引进了4个融资租赁母公司和11个单机单船项目子公司，租赁标的物涵盖26架民航客机、6架直升飞机和3艘船舶，涉及的租赁资产规模超过10亿美元。下一步，综保区将着力推进融资租赁展示馆和综合服务平台建设，年内还将筹备举办国际性航空金融年会和融资租赁专题推介活动，重点引进全球融资租赁业“航空母舰”，努力打造全国租赁产业特别功能区。

外高桥保税区内的中国国际商品中心是集保税展示、交易和贸易为一体的国家级贸易平台。

叠加优势显现

今年1月，魏德米勒亚太物流中心在外高桥保税区正式投入运行。根据魏德米勒集团的规划，该亚太物流中心将打造成除德国总部以外最大的魏德米勒物流分拨中心，随着业务模式不断成熟，出口贸易将大幅度提高，出口贸易的占比将从4%最终提升到45%左右，并在2015年前后再次扩张。

去年9月，国内首个保税区——上海外高桥保税区正式成为全国第一个国家级的进口贸易促进创新示范区。在简大年看来，外高桥保税区成为首个“国家级创新示范区”的“旗帜”意义更为重要。他说，“国内唯一一个创新示范区的地位，对外高桥保税区今后的国际招商来说，是一面效应巨大的旗帜，而且挂牌后，对创新政策的争取更有推波助澜的作用。”

事实上，经过20年的发展，外高桥保税区从最初的以“营运中心”为抓手，到培育“总部经济”为突破口，正着力逐层推动区内有条件的投资企业，发展为具有实体性经济功能的地区性总部。以区域总部经济助力贸易发展，从最初的商贸到逐步的汇集物流、配送、订单处理等，外高桥保税区已经成为了跨国公司实体性总部经济的汇集地。而这一举措更是开始辐射洋山保税港区、浦东机场综合保税区，通过“三港三区”联动，凸显了整合性的叠加优势。

截至目前，上海综合保税区已累计批准营运中心180家，这批跨国公司完成销售收入超过5000亿元，工商税收169亿元，经济总量已占保税区的46%。而不少投资企业更是利用营运中心政策促进业务功能提升，先整合国内的销售或物流功能，然后再将原来布局在中国香港地区、新加坡的服务管理中心逐步转移到中国，承担资金结算、财务管理、技术研发、人才派遣、业务培训等职能，使投资企业发展为具有实体性总部经济功能的营运中心，并逐步统一负责中国区的管理职能。

随着贸易功能的不断拓展，综保委在培育营运中心的同时，积极推动贸易与物流、金融有机结合，大力发展了分拨中心以及为国际贸易服务的供应链管理中心，并进一步引导资金结算中心、订单管理中心、价格发现中心等实体性总部的集聚。

其中，以离岸贸易为特征的国际贸易结算中心试点率先启动，在首批8家企业开展了试点操作的基础上，目前已有20家企业开展了国际贸易结算中心试点操作。今年将继续争取扩大试点范围，使试点企业数增加到40家以上，逐步推动结算中心外汇管理形成常态化运作机制。

作为综保区新进成员的浦东机场综合保税区也已经将自身定位于重要枢纽：亚太区重要空运物流节点。目前机场综保区已经形成航空物流、空运货物分拨配送、飞机及发动机融资租赁、航空模拟机培训等与航空产业相配套的上、下游产业链。去年全年机场综保区新引进企业41家，完成合同外资3020万美元，内资注册资本1.78亿元。初步呈现临空金融中心、第三方物流、高端飞机项目检测维修、保税展示等产业集聚的态势。

接轨“国际速度”

随着巨大贸易量的提升，通关速度是否能随之紧跟，成为职能部门的重要课题。在简大年看来，上海综保区一定要按照国际惯例、按照国际规则、按照企业的需求打造国际贸易便利化环境，只有环境越来越国际化，越来越标准化，越来越符合企业的需求，才能集聚企业，企业才能够愿意在这里转型升级发展。

山高刀具公司就是贸易便利化的受惠企业之一。该公司去年年初在浦东机场综保区筹建，在短短一年的时间内，已经成功推行了“分批出货、集中报关”的方案，即平时分批出库，每月集中一次报关，大大地简化了通关手续，缩短了交货周期，提升了运营效率。如今公司的交货周期已由原先的5天缩短至48小时，成为刀具行业第一家真正意义上实现48小时交货的企业。

“之所以选择在机场综保区设立分拨中心，是因为机场综合保税区具有依托浦东国际机场丰富的航线资源与航运便利条件，便于我们开展分拨、空运保税仓储等多层次的航空口岸物流增值服务。”山高刀具（上海）有限公司董事总经理蒋文德说，高效的通关服务也大大缩短了交货周期，提升了运营效率。目前，山高集团总部正在研究制定扩大运作平台的计划，使公司业务在中国市场继续保持两位数增长。

自成立之初，上海综合保税区就已经开始尝试探索一系列通关创新模式，如浦东机场的跑道就“延伸”到了外高桥保税区内，区内企业不必往返于空港和保税区之间提货——符合条件的空运进境货物在抵达空港后，可以直接监管运输至“外高桥保税区空运货物服务中心”，并办理相关通关手续，省去了报关单证往返递送、货物查验多次短驳的麻烦。

而外高桥保税区内企业则可一站式完成“数据预录入、进境申报、实货确认、海关查验、货物放行、货主提货”等通关流程，整体通关时间最短可缩至3.5小时之内。与此同时，企业通关成本更加低廉，以一票单件100千克的空运进境货物为例，整体通关费用将由原来600余元减少至300余元。

随后，一条承运集装箱的“穿梭巴士”也在外高桥保税港区和洋山保税港区之间运行，实现两个区域集装箱转运无障碍运作。

海关、检验检疫、外汇管理等众多便利化举措纷纷以上海综合保税区为“试验田”，并让企业尝到了“开花”的甜蜜。而综保区正以最大程度的贸易便利化，吸引更多的全球跨国公司总部落户，更强势地介入整个国际贸易格局的招商和市场竞争，积极分享国际贸易这个大“蛋糕”。

转型自由贸易园区

“十二五”期间，综保区的发展直指自由贸易园区。根据上海综合保税区的发展规划，今年将着重冲刺“5+5+2”，其中第一个“5”是对已有的创新功能扩大效应：包括国际贸易结算、融资租赁、保税期货交割、进口贸易基地、国家对外文化贸易基地五大方面。第二个“5”，指新的功能要不断开拓：包括国际中转集拼中心、离岸账户的设立、区港一体化的运作、船舶登记进一步的推动、亚太营运中心的培育。此外，“2”包括两项工程的启动：森兰国际贸易城建设的正式启动、洋山扩区争取今年完成。

简大年表示，上海综合保税区未来的工作思路可以用四句话来概括：功能最前沿——不断地创造新的经济功能，不断创造新的商业模式，使得跨国公司在这里有更多的选择；总部最集聚——在培育了营运中心5年以后，之后将培育亚太型的总部；贸易最便利——仍然要在海关监管、外汇管制、检验检疫的运作及工商税收企业服务方面向国际惯例接轨；联动更紧密——森兰项目将与整个总部经济相结合，打造国际贸易城。

上海综合保税区在发展上已经不单纯着眼经济体量的高速上升，而是企业与综保区的可持续发展，以产城融合等创新理念，向世界先进的自由贸易园区升级发展。

其中，外高桥地区产城融合发展模式将成为新的导向。今年，外高桥集团将全面启动森兰项目开发，尤其是中块商业综合体项目的整体建设。按照总部集聚区、主体商业区、配套服务区的规划定位，力争年内完成中块整体建筑方案的设计并开工。推进森兰商务区功能开发，重点推动知名品牌主力餐饮、百货零售的招商。加快绿化工程和森兰湖开发建设，力争年内形成250万平方米的森兰绿化园林和体育公园的雏形。

“我们计划通过3—5年的开发建设，把森兰·外高桥逐步打造成为外高桥国际贸易城，使之成为全国最大的国际贸易基地和国际贸易服务基地。”简大年说。虽然还没有具体的时间表，但上海综合保税区目前已经具备了向自由贸易园区转型的条件，根据规划：上海综保区在“十二五”期间实现“发展效益取得新成果，产业规模和能级跨上新台阶，功能提升力争新突破”。

第三篇：企业管理的原动力：“7与24精神”

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企业管理的原动力：“７与２４精神”

作者：卞文志

来源：《职业》2009年第10期

有一位朋友在本市的一家旅行社工作,从去年以来,他晚上常常很晚回家。原来他下班后经常要和单位的领导或同事一起讨论旅行社的业务开拓问题,有时还要陪着领导利用晚上的业余时间去走访客户。而旅行社的领导们对员工下班后仍为企业多做贡献也时刻放在心上,经常陪着员工到大排档吃便饭,去健身场所打打球、玩玩牌,尽可能地让员工在工作之余放松一下。从去年开始的全球性经济危机,使旅行社的生意大受影响,由于业务量大幅下降,朋友每月的收入也减少了许多。他的妻子有些着急,劝他辞职另找一份收入多一些的工作,可朋友硬是没有答应。他对妻子说,他离不开经过大家的努力发展起来的旅行社,如果大家都有这样的想法,企业就会垮掉。

这种为旅行社的生存而着想的精神是值得赞扬的,同时,我们也应为旅行社的领导感到高兴。一个员工宁肯少拿点钱,也要与企业同呼吸共命运,这样的精神来自哪里呢?笔者认为,它源自于旅行社领导的人性化管理,来自于管理者与员工的亲密相处,把企业管理做得跟水乳交融一样。这样的人性化管理艺术,不仅留住了员工的心,使员工与企业的命运维系在一起,更重要的是它能激发员工的积极性,让员工主动为企业的发展做出贡献。

在这方面,日本的一些企业在管理上的“人性化”做得既有学问又有艺术,员工进入企业之后,都能自觉将实现自我人生价值的需要与企业的发展需要捆绑在一起,使企业和员工共同发展,成长得更快。曾经听说过日本企业里有一种“7与24精神”。“7与24精神”,是指员工时刻准备为公司每天工作24小时,每周工作7天。这样的敬业精神初听起来让人不太理解,但事情并不是人们想象的那样,在日本的企业上班,上司不会给员工压力,而是在工作的同事中相互形成了一种无形的压力,工作干得好,会及时地得到肯定,哪怕你只是一个小职员,工作只要出色,工资就会马上上一个台阶。就算不小心将工作干砸了,只要员工确实努力了,带给他们的也不会是惩罚,而是自己的后悔不已,然后他们会自觉地努力去弥补造成的损失。

这就是日本企业人性化管理的终极艺术,同时也是日本企业在管理上渴望达到的最高境界。“7与24精神”在日本可以说已经植根于绝大部分职场人士的心中,他们在工作上都能很自觉地付诸行动,为企业的发展做出自己的贡献。人性化管理的核心就是尊重人,不论企业大小,只要员工得到尊重,他们就会与企业融为一体。

管理学之父卡耐基在临终时,都没有忘记称赞和关心他的下属,并就人性化管理的探索留下许多名言,甚至在他去世之后的墓碑上,所镌刻的碑文都与之有关:“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的下属相处的人。”

这些年,人性化管理是一个热门话题,多数时候,人们讨论这个话题容易陷于单一的员工立场,把人性化管理等同于福利政策。然而,人性化管理并非仅仅表现为福利方面,更重要的应是关心

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体贴员工,多在精神生活上给予激励。如前面所提到的那家旅行社,在业务大幅下降、员工收入降低的情况下,员工仍然与企业抱成团共渡难关,这就彰显出企业人性化管理所发挥的作用。由此可见,企业人性化管理的原动力,不在于对个人欲望的实现,而在于对人性的全面认识。也就是说,企业在管理中要从自身的利益出发,关注员工基于人性特征对企业目标可能产生的影响,关注企业行为对员工可能产生的作用。人性化管理的前提是人文关怀,而这种关怀不只是员工的需要,更是企业的需要,员工得到这种关怀的滋养,就会对企业忠诚,通过积极忘我的工作,给企业的发展带来巨大的推动力。

只要我们多一些人文关怀,多一些换位思考的能力,就可以充分调动员工的积极性,就会促使员工成为企业发展的贡献者。

第四篇：创建学习型组织意义在于

创建学习型组织意义在于：

第一，它解决了传统企业组织的缺陷。传统企业组织的主要问题是分工、竞争、冲突、独立，降低了组织整体的力量，更为重要的是传统组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷，并开出了医治的“良方”——“五项修炼”。

第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，此外，圣吉和他的助手还借助系统思考软件创建起实验室，帮助企业管理者在其中尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及种种可能的搭配。

第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。它实际上还涉及企业中人的活力问题，在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。

第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去讲的企业竞争力是指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会早日向学习型社会迈进。

(一)通过改善心智模式，努力自我超越，实现思想观念的彻底更新

改变员工多年来形成的心智模式，成为公司改革和发展的关键问题。在知识经济条件下，公司更应强调以人为中心，最大限度地发挥员工的智慧和潜能，发挥其积极性和创造性，并巧妙地利用这种积极性和创造性实现既定发展目标。创建学习型企业，通过“自我超越”的修炼，员工不是被控制而是被启发，不是被动地统一思想而是主动地转变观念，不是被压制而是被激发。在这一过程中，员工能够清醒地认识到全球经济一体化、知识爆炸、信息社会、知识经济时代对公司的严峻挑战和巨大压力;能够深刻反思自我、否定自我、挑战自我;能够居安思危、自我加压，克服自我局限和常规局限，由反应型、常规型工作向创新型、系统型工作转变，主动向极限挑战，在挑战的过程中体验成功的喜悦和生命的价值。通过“改善心智模式”的修炼，员工们能够充分认识到改善心智模式的重要性，主动克服不思进取、缺乏忧患意识的陈旧观念，建立适应时代要求和环境变化的“进取、创新、合作、持续学习”的心智模式，坚持不断地反思自己、有效地表达自己、大度地容纳别人，从而充分挖掘人力资源潜力，在公司形成学习、研究、探索、实践的风气，营造人尽其才、人尽其用的机会，全面发展员工队伍，提升公司的综合竞争能力。

(二)通过系统思考和团队学习，建立共同愿景，建立完善各项管理制度[page]创建学习型企业，并不能提供适宜公司当前实际的现成答案，但通过 “建立共同愿景”，通过“团队学习”、“系统思考”的修炼，激励全体员工共同努力、勇于改革、敢于创新，建立完善各项管理制度和运行机制，为企业做大、做强、做优提供强有力的智力支持和制度保障，是回答上述问题最切实可行的途径和方法。在创建学习型企业过程中，通过“建立共同愿景”的修炼，能够形成为公司全体员工充分认识并衷心拥护的共同目标、价值观和使命感，产生自觉的和创造性的学习、工作和创新行为;能够培养员工主动真诚的奉献和投入，取代员工对

改革的抱怨和对领导的被动服从;能够建立正确的目标管理体系，在广大员工中有效地形成一种内在的动力和约束力，使每一位成员都具有强烈的责任感和为实现目标而努力奋斗的持续动力，实现个人内动力与公司外在推动力相叠加，不断创造改革发展的新局面。通过“系统思考”的修炼，能够全面、系统、动态和本质地思考和分析公司的外部环境、内部条件，立体化地观察交通行业、高速公路产业和公司的变化趋势，克服“蝴蝶效应”和“青蛙现象”，系统地分析改革和发展的问题，进而从实际出发，统筹规划，制订出切实可行的短期目标和科学合理的长远规划，远近结合，主次分明，有勇有谋，梯次布局，分步骤、分层次不失时机地推动改革和发展。通过“团队学习”的修炼，引导员工把工作的过程看成学习的过程，在工作的全过程中不断总结、反思、学习、提高，做到工作学习化;同时把学习看作与工作一样，提出要求，进行规划、检查、考核，做到学习工作化。积极营造“比、学、赶、帮”的学习氛围，形成重视科技、尊重人才、创新发展的良好环境，通过学习、交流与知识共享，及时调整工作计划、管理模式和运作方式，不断提高公司创新能力，更快更好更稳健地发展。

(三)通过创建学习型企业，塑造优秀的企业文化，实现做大做强的发展战略传统管理理论认为企业的生产率单纯受员工的工作方法、技术能力和工作条件的制约。现代管理理论则证明，生产率的上升和下降，很大程度取决于员工的态度，取决于员工所在企业的文化氛围。企业文化是指被组织和员工共同认可和遵循的行为规范、思维方式和价值取向，是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的原动力。要提升公司的竞争力，实现做大做强发展战略，必定要塑造优秀的企业文化。企业文化不仅仅局限于企业的文体活动、内部管理方式、一般的思想教育，更是企业面对市场竞争的一项新的智力投入。积极推进学习型企业建设，有助于建立和保持优秀的企业文化。学习型企业强调终身学习和团队学习，强调共享和交流经验、信息和知识，强调容忍分歧和异议，鼓励创新和失败，确保畅所欲言、群策群力，以形成良好的企业文化。“资源总会枯竭，唯有文化生生不息”。

第五篇：第一章企业与企业管理组织

第一章 企业与企业管理组织

导入语：我们为什么要学企业管理？

我们应当怎样学好企业管理？

新学期的开始，你拿到这本新的教材，有没有阅读它的冲动？你如何去对待这门课程呢？企业管理作为一门人文学科，与其他人文学科一样。既不特别深奥，又不易真正理解感悟的特点。一学期几十节课仓促的学习，主要给大家一种引导，一种感觉，一些印象。

主要学习方法：以教材为导向，以案例分析为中心，以网络、信息为辅助。

“学而时习之，不亦说乎”，学习是愉快的，希望大家能够从企业管理这门内容涵盖面广、集理性和人性化于一体的课程的学习中，体会到学习的快乐和美好！

引入：针对我们的专业，一个汽车维修企业在现在市场的激烈竞争中如何经营与管理？

实例：一位车主提起一次令他感动的服务。他的车定点在深圳市罗湖区的一家汽车服务公司维修，该公司承诺提供24小时救援与抢救服务。一日深夜他的车在南头二线关附近抛锚了，据维修公司大约30公里的路程。

1：遵守承诺20分钟赶赴现场

2：反应速度10分钟故障排除

3：职工素质高“您不用感谢我们，倒是我们应该感谢您！俗话说：‘在家靠父母，出外靠朋友’，您现在出门在外，遇到了困难，首先想到的是我们，说明您是把我们当作最好的朋友，所以是我们应该感谢您！”

思考：您所熟识的维修企业是否都能提供上述服务？

影响汽车维修服务企业成功的核心因素有那些？

失败的企业各有各的失败，成功的企业则大致都具有相同的成功模式。

我认为决定汽车维修企业成功的核心要素有三个方面，即：经营策略、管理系统和人力资源。这三个要素刚好组成一个稳固的三角形，紧紧围绕这顾客需求这一中心，我们称为超级服务的“铁三角”。

讲解：该事例恰好反映出了汽车维修企业成功的三个方面：

1：承诺24小时服务正是该企业经营战略的一个反映，他们以满足顾客需求为中心；

2：深夜接电话，20分钟赶到现场，说明他们的管理系统是高效的；

3：修理工10分钟排除故障，并能说出一番感人的话语，说明他们的人力资源是优秀的，员工的技术与综和素质都是高的。正因为建立起一个坚固的“铁三角”，所以该公司员工能在任何时候为顾客提供优质高效满意的服务。

“铁三角“不是相互孤立的，它们即紧紧围绕着顾客的需求这一中心，相互之间又保持了紧密的联系。

在制定企业的经营策略时必须考虑企业的管理系统与人力资源的状况，而管理系统必须为经营策略与内外部顾客服务，人力资源的配置必须适合企业的经营策略于管理系统。只有三者有机的结合，才能决定企业最后的成功。“世界上没有完美的个人，只有完美的团队”

我们本学期的重点也就很明确了：企业的管理系统相关概念；企业的经营策略、经营决策及市场营销管理；人力资源管理与开发。

第一节 企业的概念与类型

一、企业的定义

课本P2所谓企业，是指从事生产、流通、服务等经济活动，以营利为目的的、以产品或劳务满足社会需求的、依法设立、自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织，是现在社会的基本经济单位。

讲解：企业在本质上来说就是一个转换器，它将投入的人力、物力和财力资源在企业内部通过生产过程，转换为产品输出。

企业运行的基本规律：企业的两头都在外，与市场的交换关系非常密切，企业一方面从人才市场、设备与材料市场、资金市场获得企业运行所需的各种资源，又不断地将所生产的产品销售给市场上的顾客，反馈资金与信息。反馈是企业运行关键的一环，没有反馈（或没有足够的反馈）企业就不可能持续运转，因

为任何一个投资者也不可能永久不停地向企业投入资金。市场就像一只看不见的手，调整着人们的经营与管理行为。企业的特征：

1、企业必须依法设立。

2、企业是以营利为目的的生产经营单位。

3、企业应该独立核算。

4、企业是从事生产经营活动的经济单位。提问：校办工厂是不是企业？是企业。

学校？学校虽然在教育活动中也要收费，但不以营利为目的。

二、企业的类型

（一）工商企业

工业企业——输出有形的产品即实物 商业企业——输出无形的产品即服务。汽车维修企业不是生产汽车，也不生产配件，其所产出的就是无形的维修服务。

（二）以企业资产的构成形式为标准分类（企业的法律形式）

五分钟阅读，一分钟介绍

1、个人业主制企业

个人投资，规模有限，无限责任。例如：出现自由职业者注册律师、注册会计师等属于个人业主制企业。

2、合伙制企业

联合出资，无限责任，决策困难。例如：广告事务所、律师事务所、会计师事务所和股票经纪行。

3、公司制企业(有限责任公司、股份有限公司)见课本 P6公司制企业的优缺点？

见课本 P8有限责任公司与股份有限公司的区别？见课本 P10上市公司？

见课本 P10公司治理机构？（课后思考）

股份有限公司与有限责任公司基本情况比较表

1、自由分组

2、收集著名企业的企业管理的案例（注明其出处；A4纸打印）