郑煤集团昌泰公司加强推进企业文化建设实施方案

第一篇：郑煤集团昌泰公司加强推进企业文化建设实施方案

郑煤集团昌泰公司

关于加强推进企业文化建设的实施方案

根据郑煤集团新密分公司的部署及要求，为加强推进企业文化建设，公司领导多次召开企业文化建设专题会议，研究部署推进企业文化建设的总体思路、建设原则、推进方法，结合我公司的实际情况就如何推进昌泰企业文化建设征求了意见。为树立“用文化管理企业”、“以文化兴企业”的理念，努力形成昌泰全体员工共同遵守的企业价值观，塑造企业“灵魂”。结合公司的实际，现制定昌泰公司加强推进企业文化建设实施方案：

一、目标要求

按照有计划、有步骤、由浅入深、由表及里的建设程序，建立起一套基础化、程序化、科学化的企业文化建设系统。使职工与企业融为一体，激发职工群众的自豪感和归属感；通过企业文化建设，实现内强素质，外树形象，提升管理水平，促进规范管理、科学发展。

二、推进方法

建立昌泰煤矿企业文化建设领导体制。成立以公司董事长、总经理为主要负责的昌泰煤矿企业文化建设领导小组：

组长：姚治彬楚战彬

副组长：刘海峰魏战龙

成员：于喜州史喜拴杨朝军孟凡顺楚海彬王石桥常松江张中洲张建华张志淼薛新生李海盈任得权

李治业张世杰张玉镯薛振华蔡俊晓赵振清朱海田弋清山 吕书乾唐红伟

各成员在组长的领导下形成各职能部门分工协作的工作体系，明确目标，落实责任，确保昌泰煤矿企业文化建设扎实有效地稳步推进。

各部门要建立企业文化建设的考核评价和激励机制，定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩，考核结果与责任人经济挂钩。

三、推进步骤

第一阶段：“行为规范”贯彻学习

时间安排：2010年4月1日至4月30日

主要任务：贯彻学习“行为规范”。规范公司员工行为、礼仪、仪式、会议、企业活动规格和标准；抓好职工的行为养成规范，确定并推广职工行为养成“6S”管理标准，即 准时、清洁、标准、整理、安全、素养；大力推行日常文明礼貌用语；建立并完善《职工行为规范》。

考核要求：在“行为规范”学习推广月，要求4月1日至4月20日为强化学习推广阶段，在此阶段各部室及队要组织全体员工学习公司下发的企业文化建设四月份重点推进项目规定的学习内容。各部室每周二、四、六下午四点至六点为学习时间，各队根据实际情况每周安排三天学习时间，每次不少于两小时，并把学习时间报企业文化建设领导小组，以便检查考核。

4月21日至4月30日为考核阶段，在考核阶段由公司企业文化建设领导小组对各单位进行考核，考核采用抽查提问的方式检查各单

位员工对“行为规范”的熟知及掌握程度，对抽查的员工熟知掌握的程度面达不到60%的，对本单位罚款1000元。

第二阶段：加强制度文化建设，提高执行力

时间安排：2010年5月1日至5月10日

主要任务：按照“四个一”管理工作法（即一套管理制度，一套岗位标准，一套程序标准，一套考核机制）推行制度化管理。从制度的出台到制度的执行落实，要有法可依，有章可循，对不适应的制度要按程序及时修改完善，做到制度面前人人平等，杜绝抛开制度另搞一套的部门和个人，做到只认制度不认人。在制度上不允许有超越制度之上的特殊人物，没有制度不能随意处罚，避免感情用事，避免随意性。

推行制度化管理。从领导到部门，都要建立岗位责任制，制定制度，以制度管人管事，力求简单易行。

制度的出台过程：谁主管谁起草——部门论证——主管领导审阅——总经理批准发布——由部门监督执行。

第三阶段：加强安全文化建设，提高职工安全素质

时间：2010年5月11日至5月20日

安全是人类生存与发展的基本要求，是人的生命与健康的基本保证，是社会经济和谐、持续、健康发展的基本条件。企业文化的推进和开展，首先要以安全文化作为切入点，以安全文化的推进和成效来评价企业文化的效果。

加强安全文化建设主要任务：

1、整合提炼安全理念

2、按照《新密分公司安全宣传教育红旗竞赛》的要求，认真

开展安全宣传教育工作，营造浓厚的安全文化氛围。

3、认真开展安全预警预示工作

1）岗位描述

岗位描述既是岗位工作人员迎检的一种礼仪、汇报形式，也是岗位工作人员对岗位工作熟悉程度的反映，主要包括自我介绍（姓名、职责、持证情况），现场基本情况以及安全状况。

2）手指口述

使职工通过眼看、手指、口述等程序化的作业方式，熟练

掌握本岗位的操作要领，避免意识和注意上的空白和盲区，最大限度的减少失误。

3）准军事化管理

准军事化管理使管理更规范、效果更显著、行为更标准，进一步增强职工的组织纪律性和顽强的战斗作风，做到令行禁止、雷厉风行、整齐划一，提升职工执行和服从意识，锻炼职工顽强拼搏、勇创一流的坚韧意志，形成团结协作的良好习惯。

4、安全管理

1）桃园安全三结义网络建设

以岗位相近，情义相投为基础，在本班本区域内结成三人

联保，一人违章，三人受罚，三人安全，共同受奖，形成三人

自保、互保、联保安全网络建设。

2）编码管理

对现场的设备、材料、环境、人员等，按照分类序列逐一

顺序用数码、字母、文字予以统一编号挂牌的管理技术。

3）安全闭环管理

安全闭环管理：安全生产各项工作从“隐患——整改——

预案——落实——奖罚——反馈”的闭环程序，把安全要素串成一个环环相扣的工作流程，使任何一个系统的管理手段、管理过程和管理行为，由始而终构成一个连续封闭的回路，从而形成有效管理。

第四阶段：加强物质文化和精神文化建设，提高整体文明形象 时间：2010年5月21日至5月31日

主要任务：制定昌泰煤矿《物质文化建设标准手册》，并按照整体设计的基本系统和应用系统标准，统一设计昌泰标志、昌泰旗帜，广泛征集创作昌泰矿歌、徽章、色彩等多种企业标识；规范员工着装款式及色调；美化、净化工作环境、生产环境和生活环境；在工业广场、工作车间、煤矿井下巷道、办公楼、会议室等处制作企业理念的牌匾、图板、灯箱，使企业理念深入人心。增强企业文化的感染力，形成浓厚的企业文化建设氛围。

在规范精神文明用语的基础上，总结提炼企业精神内涵、企业价值观、企业经营理念、管理理念、人才理念等，完成《企业文化手册》的编制；积极开展节日文化、日常文化体育娱乐活动，丰富职工

业余文化生活；深入开展“职业道德、社会公德、家庭美德”教育，形成职工“三德”标准和良好行为；选树和宣传优秀的集体和个人典型，通过典型反映全矿的文化品位，树立昌泰人的良好形象。

二0一0年三月二十五日

第二篇：阳煤集团企业文化建设考察报告

一、阳煤集团企业文化建设的基本经验

阳煤集团在首先确立“以大博强，十年百亿”战略目标和“煤与非煤并重并举”战略方针的前堤下，从98年开始，经过三年的精心策划和前期准备，从今年元月开始，以理念渗透，员工行为养成、推行rem精细管理和视觉识别系统开发为主要内容，广泛深入学习借鉴当代国内外强势企业实施文化管理的成功经验，并结合煤炭行业特点和企业自身实际融合提炼，全力打造强势企业文化，全方位提升企业竞争力。他们不在企业文化的概念上争论和探究，而是把企业文化建设作为提高企业管理层次的出发点和归宿，紧紧围绕企业改革、发展，紧紧围绕提高管理水平，提高经济效益，紧紧围绕职工队伍建设，补好现代企业的工业文明课。他们的基本经验是：

在理念渗透过程中，他们通过组织学习讨论、班前班后会诵读理念、文艺演出、演讲比赛、经过二次创作后形成的“职工的话与画”等多种形式强化渗透。在此基础上，各单位进行了大范围严格的闭卷考试，全公司90%以上的员工参与，不合格者补考并予以考核，形成了人人学理念、人人自觉以理念指导行为的风气。

同时，他们在工业广场和各类工业场所、各级办公楼、会议室及企业内部公众场合，按照企业视觉识别要素制作了大量精美的企业战略及理念牌匾，以密集的企业理念意象群，取代了以往各类临时应景标语口号，形成了浓郁文化氛围。此外，他们还广泛组织员工学唱《阳煤集团之歌》，在各类会议和仪式中将唱《阳煤集团之歌》列入程序；让员工认识领会公司旗帜、企业标志、标准字、标准色等相关要素，增强了企业凝聚力和感召力。

二是行为养成。阳煤集团以6s行为规范为标准，下大力气提高员工队伍的文明素养，培育精业敬业、尽心尽责的职业道德。他们综合参照国内外强优企业及美国、日本、德国等国外企业的员工行为养成要素，设定了符合煤矿特色和自身实际的员工6s基本行为规范，即整理（selel）、清洁（sanitary）、准时（sharp）、标准化（standardization）、素养（shltsuke）、安全（safety），并确定20项6s行为规范要素，在全体员工中开展行为养成训练。各基层单位将6s基本行为规范的看板设置到班前会议室和作业现场，设立6s讲评台，由当班优秀员工和最差员工进行讲评，按20项要素对员工进行逐月考核，并列入岗位责任制考核序列。他们还设定了统一、规范的班前、班后会仪式程序，明确员工岗位行为禁忌，杜绝10种不文明行为，推行8类30句常用文明用语，逐步改变了煤矿工人形象。

三是推行rem精细管理。阳煤集团以“日事日毕、日清日高”为基本目标，导入rem精细管理模式。rem精细管理即对每个人、每件事、每一天、每一处（everyone、everything、everyday、everywhere）实行精细管理（refined

management）。rem精细管理，是从4e基础做起，从管理流程源头做起，从现场管理做起的管理模式，体现了“基础为本，科学严谨，程序为先，集约严细”管理理念。

首先是建立全面覆盖的4e标准体系，确定每个人、每件事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准，把原来定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的企业基础管理标准体系，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

其次是建立rem精细管理作业卡，即abc三卡。a卡为员工岗位作业当班日卡；b卡为队组全体员工每月逐日汇总卡；c卡为全员综合考核卡。abc三卡在原有记录、班板、台帐基础上并轨设定，既不割裂原有的实用性基础管理资料，又能实现精细化管理。

第三是管理者实行走动式管理，坚持各级领导干部按照确定的4e巡查时间跨度进行巡查，把主要精力放在现场，达到无死角、无缺漏的现场控制。巡查要有记录，要发现问题，解决问题。起始阶段，要求管理者对操作者的巡查纠错，每周每个岗位不得少于1个问题，连续3周未能指导日清日高的管理者实行动态转换。实行走动式管理的最终目标是取消基层区队长、车间主任的办公室。

第四是设立精细化的考核激励体系，每月对每个员工的业绩进行综合考核，作为工资分配和三工动态转换的依据，激励先进，鞭策后进，干好了就会得到尊重和正激励，干得不好就会受到批评和负激励。

4e标准系统、看板管理和走动管理是rem精细管理的三大支持系统，这三大系统的建立和完善，使企业管理在向严、实、精、细的转变中，发生了质的飞跃和突破。

四是视觉识别系统开发。建立个性鲜明的企业形象识别系统，即国际上统称的cis。他们经过前几年大量艰苦细致的整合提炼，依靠自己的力量完成了企业形象识别系统策划、设计工作，在融合传统文化与现代企业经营思想的基础上，整合设计出了理念识别系统（mis）、战略识别系统（sis）、行为识别系统（bis）和视觉识别系统（vis）四大部分，对企业歌曲、企业旗帜、企业标志、标准字、标准色、办公用品序列等进行了高档次的统一设定，显示出传统国有煤炭企业在现代市场经济条件下较高层次的综合素养、别具一格的个性气质和敢于创新、奋勇争先的大企业风范，促进了企业内部员工和社会公众对企业整体的良好感知。

二、阳煤集团企业文化建设的基本特点

阳煤集团在短短八、九个月的时间内，着力打造强势企业文化，使企业的面貌发生了显著的变化。分析阳煤集团企业文化建设的过程，体现出了以下几个特点：

一是决心大，党政领导确实把企业文化建设当成了一把手工程。建设企业文化，“关键在领导”，首先是党政主要领导，其次是以主要领导为核心的领导群体，然后是基层各单位的两个一把手和基层区队执行层的领导。可以说，如果有两个一把手的决心，企业文化建设就成功了一半，有领导班子群体的共识，就成功了60%，有基层各一把手的亲自抓，就成功了70%，有基层区队领导的严格执行，就成功了80%，再加上职工群众的认可和一套切实可行、科学实用的策划方案，就成功了90%。企业文化是企业家文化，阳煤集团如果没有主要领导的倡导和亲自抓，就不可能有今天的成果。

二是明确了企业的发展战略目标。企业文化建塑工作不管怎么说，都是为了促进企业发展，阳煤集团首先确立了“以大博强，十年百亿”的战略目标，用这个旗帜来凝聚人心，鼓舞士气，引起了职工的认同。

三是摸索建立了一套切实可行的制度。企业文化建设根本在制度。阳煤集团围绕职工的行为养成，把6s做为企业文化建塑的平台，统一管理标准、管理制度，把rem精细管理作为6s平台的支撑，把abc三卡管理作为rem精细管理的载体，把4e标准、看板管理、走动式管理作为实施abc三卡管理载体的支撑系统，形成了一条制度链、管理链，从而保证了企业文化建设的实效性。

四是有一套科学、规范、系统和严格的考核体系。“成败在考核”，阳煤集团从集团公司、矿、区队到班组，各个岗位没有不受考核的人，a卡天天考核，b卡天天排队，c卡月月排队，每天、每班评出最优和最差员工，天天讲评，月月评出优秀员工、试用员工和试用员工，三工并存，动态管理。建立了有效的激励、约束机制，从而保证了持久性。

五是抓住了企业文化建设的实质，即把企业文化与企业的管理、经营紧密结合并加以创新，从而避免了企业文化与企业管理的两张皮现象。

三、阳煤集团企业文化建设作用分析

阳煤集团企业文化建设，尽管有力度的系统的工作，今年才开始，只有短短8、9个月的时间，但已大见成效。

二是行为养成有效推动了员工综合素养的提高。现在阳煤的员工大都能够按照6s标准，随时将使用过的设备、工具整理归位；以往迟到早退现象和班前班后烟雾缭绕现象得到彻底根治；岗位行为禁忌和文明用语的推行，逐步杜绝了员工不良行为习惯；在工业厂区行走，两人成排，三人成行，显示出现代化产业大军应有的文明素养。

三是环境刷新塑造了崭新的企业形象。人改变环境，环境也在改造人。在推行6s过程中，集团公司和下属各单位均以整理、清洁为基准，对办公环境和工业厂区环境进行了大面积、彻底的整顿清理、刷新美化和更新改造。作为企业核心层的6个大矿，环境面貌焕然一新，文明有序，一改往日脏乱差的形象。特别是二矿、五矿借鉴一矿、新景矿经验，奋力赶超，彻底改造刷新任务楼，并建起了企业文化长廊和文化大道，舒适优美的环境为员工创造了优越的作业条件。非煤单位华越公司、发供电公司等单位，也加大环境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之处，整洁亮丽，弥漫着浓浓的文化气息，产生了良好的社会效应和经济效益。

井下环境的整理清洁也井然有序。各矿在以往井下质量标准化和岗位作业标准化的基础上，重新定标，整理现场作业环境卫生。各种工具、材料分门别类摆放整齐，标志牌上清楚地注明了材料种类、规格及责任人。井下从大巷到掘进头干干净净、整整齐齐，不仅改善了员工的作业环境，为安全生产创造了非常好的条件，更使员工的精神面貌和工作质量得到大幅度提高。

四是rem精细管理带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。rem精细管理从终端即每个岗位做起，以4e标准体系为依据，使每个岗位、每个职工、每个班组的工作质量、数量和物耗、设备管理、安全等做到日事日毕、日清日高。基层干部逐级走动巡查，从办公室走入现场发现问题解决问题，当班考核当日公布，并进行6s讲评。考核结果与“三工并存，动态转换”的劳动用工制度相结合。人人都当考核者，人人都是被考核者，达到无死角、无漏洞、零距离管理对接。这一管理模式，以市场为前端，以岗位为终端，在前端和终端之间形成闭合的链条，有效带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。五矿在物流和信息流方面率先起步，为实现企业管理现代化迈出了积极的步伐。

五是较好促进了企业改革难点的解决。企业改革中最大的难点莫过于三项制度改革和机关机构改革，阳煤集团通过“三工并存，动态转换”解决了干部只能上不能下，工人只进不能出的问题，通过abc三卡、看板管理等解决了收入只能高不能低的问题，机关机构改革也初步在华越公司、新景矿等单位取得了效果，发挥了作用。

（平煤集团党委宣传部）

第三篇：关于推进企业文化建设实施方案

企业文化建设具体实施方案

一、企业文化推行委员会成员

组长：董事长

推行委员：各部门负责人

执行委员：副总经理

二、委员会职责

组长：负责企业文化的核心理念的掌控，企业文化的第一支持者；

推行委员：负责企业文化实施过程的监管；

执行委员：负责企业文化建设的建立和实施推进工作；

负责所有企业文化的教育培训。

三、本公司企业文化的内容

企业战略目标：创建行业标准、引领行业发展

企业使命：一流的产品、卓越的品质、完美的服务

企业精神：精心设计、精心施工、真心相待、满意服务、开拓进取

企业理念：以人为本、求真务实、责任至上、和谐共赢

核心价值观：尊重、团队、诚信、共享

四、企业文化的建设方案：

（一）每周例会

为实现有效管理，促进公司各部门之间的沟通与协调；提高各部门的工作效率，从而提升公司整体水平，特设立每周例会。

参加部门及人员：公司各部门主管经理及副总。

会议时间及地点：每周五下午两点准时开会（如遇节假日由总经办另行通知）； 会议主持：副总经理；副总经理如果不在，由副总经理指定人员；

会议内容：对本周的工作总结，下周工作部署及安排。

会议记录：会议签到、会议内容记录

会议记要应在一天内整理完毕，送交会议主持人核阅。

各部门与会人员均应记录会议要点，与本身工作相关内容应详记。

（二）培训

1、培训频率：

管理人员培训每月1次；

普通人员培训每月1次；

新员工入职培训每月至少2次。

2、培训方式

（1）由公司内部有经验的人员讲授，公司可挖掘并培养内部讲师，各部门的部门领导、各岗位的直线领导、或某个专业的资深人员均可成为讲师。

（2）外部培训机构接受系统训练，该方式公司要承担较高的费用，只局限于个别表现极

为突出，公司领导认为有必要安排外派培训的人员；

3、根据培训人员对象不同，把公司培训人员分为：管理人员、普通员工培训和新员工入职培训。

（1）管理人员培训

管理人员指主任级以上的管理人员，培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，使管理者加深对现代企业管理的理解，转变观念，拓宽管理思路，树立长远发展的观点，提高管理者的计划、执行能力。

（2）普通人员培训

普通人员培训重点在于岗位理论知识和技能知识。

（3）新员工岗前培训

新员工培训主要针对公司新接收的员工，主要分为公司级培训及岗位技能培训，其中，公司级培训主要包括企业概况介绍、企业文化、人事政策、规章制度等内容；岗位技能培训由部门领导完成，培训内容包括：部门职责、岗位职责、工作任务、工作方法及工作流程、岗位绩效期望、应遵守的制度、业务知识和技能等内容。

4、培训课程的选择

（1）通用/专业技能课程技能培训课程：办公软件及计算机应用、有效沟通技巧、团队融入

（拓展培训）、压力管理与自我激励、职场礼仪、有效处理沟通技巧、情绪管理、专业技能操作等。

（2）管理技能及其他培训课程：执行力、职业化素养、个人影响力、高绩效团队建设、目

标管理、5S管理、绩效管理、激励技术、领导行为与艺术、高效会议组织。

培训训费用根据培训开展时间提交具体的培训预算。

（三）活动推广

1、每年节假日及团队活动

为了给员工创造更多的活动空间，满足员工要求，推动公司企业文化，拟定

活动项目及内容。

1）军训3月份

年初对全体员工进行军训，时间为每周六。

2）拔河比赛4月份

按部门（部门人员不满5人的进行部门合并），组队分男子组、女子组，每组10人。

3）劳动最光荣5月份

以组或办公室为单位进行比赛

4）迎六一亲子活动6月份

员工带子女一起做游戏

5）台球比赛7月份

比赛分男子组、女子组，实行单场淘汰，3局2胜，胜者进入下一轮，负者直接淘汰

6）高温慰问8月份

天气炎热了给员工送上饮料/冷饮，表示对员工的关爱。

7）贺中秋、迎国庆活动9月份

在中秋佳节之际，举办员工贺中秋、迎国庆活动。主要以猜谜、玩游戏为主。

8）大家一起来运动10月份

各类体育项目比赛

9）员工联谊会11月份

让单身员工结交朋友

10）关爱员工12月份

天气冷了给员工随机派发礼物，表示对员工的关爱。

活动费用根据活动开展时间提交具体的活动细则。

2、读书会

通过定期的阅读交流，培养员工对各类图书的兴趣，扩宽员工的知识面，从而营造浓郁的学习氛围。

活动组织：总经办

活动人员：阅读爱好者

活动流程：

1）每月20日组员在会议室开会，相互交流各自的心得，讨论下月“读书会”阅读主题。

2）由总经办最终确定该月的阅读主题，之后上网查资料，查找后定该月预读书目（≥2本）。

3、5S活动

为了给员工创造良好的工作环境，提高员工素质，推动公司企业文化，拟定本 5S活动内容。

整理（1S）

各部门、办公室进行整理，将产品、物料、物品、资料等分为有用的和无用的；有用的分成正在使用或随时使用的，无用的分成直接报废品（无法回收利用及过期资料、物料等）和申报处理两类。

整顿（2S）

将报废品立即处理掉；将有用但不知道如何用的列出清单（数量、品名、存放位置等）交5S小组讨论决定，进行批示处理。将留下有用的规划放置在指定位置。将需要的标识清楚，放在规划的位置上。

清扫（3S）

彻底打扫清洁卫生，确保地面、设备、工具、工作台、厕所、等工作环境干净、整洁。清洁（4S）

定期与不定期的进行整理整顿，保持工作环境干净、整齐、美观。

素养（5S）

制订整理、整顿、清扫的制度。

让员工熟知5S制度的内容；动员全公司员工每周进行一次彻底的大扫除，建立地面划线及物品标识，定期检查并拍摄照片并做好记录，监督员工执行制度，发现问题，及时纠正，持续改善；对优秀部门进行奖励，对表现差者进行批评教育甚至处罚。

目的就是：形成全员参与，人人皆知、个个按制度作业的良好习惯，永远保持工作环境及机器设备、工具等干净、整齐，取用方便快捷，标识清楚的好习惯。

第四篇：阳煤集团企业文化建设考察报告

阳煤集团企业文化建设考察报告

一、阳煤集团企业文化建设的基本经验

阳煤集团在首先确立“以大博强，十年百亿”战略目标和“煤与非煤并重并举”战略方针的前堤下，从98年开始，经过三年的精心策划和前期准备，从今年元月开始，以理念渗透，员工行为养成、推行REM精细管理和视觉识别系统开发为主要内容，广泛深入学习借鉴当代国内外强势企业实施文化管理的成功经验，并结合煤炭行业特点和企业自身实际融合提炼，全力打造强势企业文化，全方位提升企业竞争力。他们不在企业文化的概念上争论和探究，而是把企业文化建设作为提高企业管理层次的出发点和归宿，紧紧围绕企业改革、发展，紧紧围绕提高管理水平，提高经济效益，紧紧围绕职工队伍建设，补好现代企业的工业文明课。他们的基本经验是：

一是理念渗透。把企业理念、企业战略融合渗透到员工的心灵深处，变为企业员工的精神风貌，成为共同的价值观和行为规范，是企业文化建塑的工作重点之一。阳煤集团精心编制了《企业文化手册》，由党委书记、董事长和总经理作序，包括16项22条企业文化理念的精致、准确、生动的诠释，以及集团公司战略目标、战备方针，6S基本行为规范的20项要索，集团公司视觉识别要素和《阳煤集团之歌》等内容。

在理念渗透过程中，他们通过组织学习讨论、班前班后会诵读理念、文艺演出、演讲比赛、经过二次创作后形成的“职工的话与画”等多种形式强化渗透。在此基础上，各单位进行了大范围严格的闭卷考试，全公司90%以上的员工参与，不合格者补考并予以考核，形成了人人学理念、人人自觉以理念指导行为的风气。

同时，他们在工业广场和各类工业场所、各级办公楼、会议室及企业内部公众场合，按照企业视觉识别要素制作了大量精美的企业战略及理念牌匾，以密集的企业理念意象群，取代了以往各类临时应景标语口号，形成了浓郁文化氛围。此外，他们还广泛组织员工学唱《阳煤集团之歌》，在各类会议和仪式中将唱《阳煤集团之歌》列入程序；让员工认识领会公司旗帜、企业标志、标准字、标准色等相关要素，增强了企业凝聚力和感召力。

二是行为养成。阳煤集团以6S行为规范为标准，下大力气提高员工队伍的文明素养，培育精业敬业、尽心尽责的职业道德。他们综合参照国内外强优企业及美国、日本、德国等国外企业的员工行为养成要素，设定了符合煤矿特色和自身实际的员工6S基本行为规范，即整理（Selel）、清洁（Sanitary）、准时（Sharp）、标准化（Standardization）、素养（Shltsuke）、安全（Safety），并确定20项6S行为规范要素，在全体员工中开展行为养成训练。各基层单位将6S基本行为规范的看板设置到班前会议室和作业现场，设立6S讲评台，由当班优秀员工和最差员工进行讲评，按20项要素对员工进行逐月考核，并列入岗位责任制考核序列。他们还设定了统一、规范的班前、班后会仪式程序，明确员工岗位行为禁忌，杜绝10种不文明行为，推行8类30句常用文明用语，逐步改变了煤矿工人形象。

三是推行REM精细管理。阳煤集团以“日事日毕、日清日高”为基本目标，导入REM精细管理模式。REM精细管理即对每个人、每件事、每一天、每一处（Everyone、Everything、Everyday、Everywhere）实行精细管理（RefinedManagement）。REM精细管理，是从4E基础做起，从管理流程源头做起，从现场管理做起的管理模式，体现了“基础为本，科学严谨，程序为先，集约严细”管理理念。

首先是建立全面覆盖的4E标准体系，确定每个人、每件事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准，把原来定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的企业基础管理标准体系，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

其次是建立REM精细管理作业卡，即ABC三卡。A卡为员工岗位作业当班日卡；B卡为队组全体员工每月逐日汇总卡；C卡为全员综合考核卡。ABC三卡在原有记录、班板、台帐基础上并轨设定，既不割裂原有的实用性基础管理资料，又能实现精细化管理。

第三是管理者实行走动式管理，坚持各级领导干部按照确定的4E巡查时间跨度进行巡查，把主要精力放在现场，达到无死角、无缺漏的现场控制。巡查要有记录，要发现问题，解决问题。起始阶段，要求管理者对操作者的巡查纠错，每周每个岗位不得少于1个问题，连续3周未能指导日清日高的管理者实行动态转换。实行走动式管理的最终目标是取消基层区队长、车间主任的办公室。

第四是设立精细化的考核激励体系，每月对每个员工的业绩进行综合考核，作为工资分配和三工动态转换的依据，激励先进，鞭策后进，干好了就会得到尊重和正激励，干得不好就会受到批评和负激励。

4E标准系统、看板管理和走动管理是REM精细管理的三大支持系统，这三大系统的建立和完善，使企业管理在向严、实、精、细的转变中，发生了质的飞跃和突破。

四是视觉识别系统开发。建立个性鲜明的企业形象识别系统，即国际上统称的CIS。他们经过前几年大量艰苦细致的整合提炼，依靠自己的力量完成了企业形象识别系统策划、设计工作，在融合传统文化与现代企业经营思想的基础上，整合设计出了理念识别系统（MIS）、战略识别系统（SIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS）四大部分，对企业歌曲、企业旗帜、企业标志、标准字、标准色、办公用品序列等进行了高档次的统一设定，显示出传统国有煤炭企业在现代市场经济条件下较高层次的综合素养、别具一格的个性气质和敢于创新、奋勇争先的大企业风范，促进了企业内部员工和社会公众对企业整体的良好感知。

二、阳煤集团企业文化建设的基本特点

阳煤集团在短短八、九个月的时间内，着力打造强势企业文化，使企业的面貌发生了显著的变化。分析阳煤集团企业文化建设的过程，体现出了以下几个特点：

一是决心大，党政领导确实把企业文化建设当成了一把手工程。建设企业文化，“关键在领导”，首先是党政主要领导，其次是以主要领导为核心的领导群体，然后是基层各单位的两个一把手和基层区队执行层的领导。可以说，如果有两个一把手的决心，企业文化建设就成功了一半，有领导班子群体的共识，就成功了60%，有基层各一把手的亲自抓，就成功了70%，有基层区队领导的严格执行，就成功了80%，再加上职工群众的认可和一套切实可行、科学实用的策划方案，就成功了90%。企业文化是企业家文化，阳煤集团如果没有主要领导的倡导和亲自抓，就不可能有今天的成果。

二是明确了企业的发展战略目标。企业文化建塑工作不管怎么说，都是为了促进企业发展，阳煤集团首先确立了“以大博强，十年百亿”的战略目标，用这个旗帜来凝聚人心，鼓舞士气，引起了职工的认同。

三是摸索建立了一套切实可行的制度。企业文化建设根本在制度。阳煤集团围绕职工的行为养成，把6S做为企业文化建塑的平台，统一管理标准、管理制度，把REM精细管理作为6S平台的支撑，把ABC三卡管理作为REM精细管理的载体，把4E标准、看板管理、走动式管理作为实施ABC三卡管理载体的支撑系统，形成了一条制度链、管理链，从而保证了企业文化建设的实效性。

四是有一套科学、规范、系统和严格的考核体系。“成败在考核”，阳煤集团从集团公司、矿、区队到班组，各个岗位没有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排队，C卡月月排队，每天、每班评出最优和最差员工，天天讲评，月月评出优秀员工、试用员工和试用员工，三工并存，动态管理。建立了有效的激励、约束机制，从而保证了持久性。

五是抓住了企业文化建设的实质，即把企业文化与企业的管理、经营紧密结合并加以创新，从而避免了企业文化与企业管理的两张皮现象。

三、阳煤集团企业文化建设作用分析

阳煤集团企业文化建设，尽管有力度的系统的工作，今年才开始，只有短短8、9个月的时间，但已大见成效。

一是理念渗透使员工的思想观念和行为方式得到根本转变。如今，学习理念、理解理念、记忆理念已在阳煤集团干部、员工中蔚然成风。广大员工对企业文化的认同感受逐步增强，“以大搏强，十年百亿”发展战略鼓舞人心，16项22条理念入耳、入脑、入心。各级管理者和员工自觉用理念指导具体的岗位作业行为，过去遇到困难想方设法找客观，现在说：“路在脚下，事在人为”；过去说“家大业大浪费点没啥”，现在说“省下的就是赚下的”；过去在工作岗位上马虎应付，现在以“不干则已，干就干出个样子来”要求和约束自己；过去说“井下作业不违章就无法生产”，现在讲“一举一动，规章至尊”；过去认为煤矿就注定是脏乱差，现在处处都讲6S。深入广泛的理念渗透，使广大员工的价值观与企业融为有机整体，形成了强烈的共同愿景。

二是行为养成有效推动了员工综合素养的提高。现在阳煤的员工大都能够按照6S标准，随时将使用过的设备、工具整理归位；以往迟到早退现象和班前班后烟雾缭绕现象得到彻底根治；岗位行为禁忌和文明用语的推行，逐步杜绝了员工不良行为习惯；在工业厂区行走，两人成排，三人成行，显示出现代化产业大军应有的文明素养。

三是环境刷新塑造了崭新的企业形象。人改变环境，环境也在改造人。在推行6S过程中，集团公司和下属各单位均以整理、清洁为基准，对办公环境和工业厂区环境进行了大面积、彻底的整顿清理、刷新美化和更新改造。作为企业核心层的6个大矿，环境面貌焕然一新，文明有序，一改往日脏乱差的形象。特别是二矿、五矿借鉴一矿、新景矿经验，奋力赶超，彻底改造刷新任务楼，并建起了企业文化长廊和文化大道，舒适优美的环境为员工创造了优越的作业条件。非煤单位华越公司、发供电公司等单位，也加大环境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之处，整洁亮丽，弥漫着浓浓的文化气息，产生了良好的社会效应和经济效益。

井下环境的整理清洁也井然有序。各矿在以往井下质量标准化和岗位作业标准化的基础上，重新定标，整理现场作业环境卫生。各种工具、材料分门别类摆放整齐，标志牌上清楚地注明了材料种类、规格及责任人。井下从大巷到掘进头干干净净、整整齐齐，不仅改善了员工的作业环境，为安全生产创造了非常好的条件，更使员工的精神面貌和工作质量得到大幅度提高。

四是REM精细管理带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。REM精细管理从终端即每个岗位做起，以4E标准体系为依据，使每个岗位、每个职工、每个班组的工作质量、数量和物耗、设备管理、安全等做到日事日毕、日清日高。基层干部逐级走动巡查，从办公室走入现场发现问题解决问题，当班考核当日公布，并进行6S讲评。考核结果与“三工并存，动态转换”的劳动用工制度相结合。人人都当考核者，人人都是被考核者，达到无死角、无漏洞、零距离管理对接。这一管理模式，以市场为前端，以岗位为终端，在前端和终端之间形成闭合的链条，有效带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。五矿在物流和信息流方面率先起步，为实现企业管理现代化迈出了积极的步伐。

五是较好促进了企业改革难点的解决。企业改革中最大的难点莫过于三项制度改革和机关机构改革，阳煤集团通过“三工并存，动态转换”解决了干部只能上不能下，工人只进不能出的问题，通过ABC三卡、看板管理等解决了收入只能高不能低的问题，机关机构改革也初步在华越公司、新景矿等单位取得了效果，发挥了作用。

（平煤集团党委宣传部）

第五篇：郑煤集团公司企业文化建设拓展工作实施意见

郑煤集团公司企业文化建设拓展工作

实施意见

按照集团公司企业文化建设整体规划和“整合提升年”的工作要求，2011年将进一步开展企业文化建设拓展工作，安排意见如下：

三、基本思路

遵循集团公司企业文化建设“1361”系统工程整体安排，“三化”并重，强化管理，拓展深化，完善提高，培育典型，示范引导，促进集团公司企业文化建设工作整体创水平、上台阶。

四、工作要点

（一）普及宣传，不断深化

企业文化认知。一是收集整理企业文化建设相关知识、创建标准，编纂形成《集团公司企业文化建设知识读本》，印发各单位学习参考。二是在适当时间举办企业文化建设知识培训班，进一步宣灌企业文化建设相关知识。三是组织外出考察学习，借鉴先进单位实践经验。

（二）提炼升华，积极宣灌

企业文化理念。对2010年征集归纳的企业文化理念继续进行整合、提炼、升华，最终形成一套完善的企业核心价值体系，并组织专门力量对理念体系进行深入阐释，编纂形成集团公司《企业文化手册》。并以员工必读的形式，充分利用各种宣传媒体，广泛组织开展企业理念宣灌活动，使之家喻户晓，深入人心。各单位可从实际出发，把集团公司企业理念具体深化，真正使其融汇贯通于工作之中，体现在岗位和员工的行为之中。

（三）规范整合，开发实施

企业形象识别系统。结合编纂印制《郑煤集团公司企业文化手册》，对集团公司原有的形象识别系统进行整合与打造，并赋予新的时代内涵。以公司旗帜、企业标识、标准字、标准色规范运用为核心，整合开发企业形象识别系统，为展示企业形象提供规范依据。同时，积

极做好企业形象识别系统普及宣传工作，运用各种有效载体，大力宣传、普及推广。对于原有不规范、不统一的视觉形象，各单位要及时消除，适时更换。

（四）突出重点，系统推进

煤矿安全文化。要始终把安全文化作为企业文化建设的重中之重，突出重点，抓住关键，系统推进。一是进一步学习借鉴先进单位工作经验，强化“三三整理”、手指口述、岗位描述等全员性的安全行为养成，努力提高职工自主保安、互助保安意识。二是全面推行煤矿安全确认制、走动式管理、准军事化管理、班组安全网络管理等安全管理方法，并结合信息化建设，对上述管理方法进行升级改造，使之完善闭合,更具成效。三是大力推广和运用井下人员定位、瓦斯监测监控、瓦斯防治导航等三大保障系统，以先进技术手段促进矿井安全生产。四是在兼并重组矿井选取试点，示范引导，大力推广和运用安全宣传教育“九法”等方式方法，促进矿井安全生产。五是规范安全标识，完善安全识别系统，收集、整理安全格言警句，拓展深化安全宣传教育内容，营造浓厚安全文化氛围，逐步形成企业安全文化体系，积极编印和制作集团公司《安全文化手册》。

（五）积极探索，着力创新企业管理。要充分发挥文化管理功能，注重特色，创新实践，探索形成郑煤特色管理模式。一是继续推行完善“SDCE”精细管理法。根据立足现场，规范操作，过程控制，全员覆盖，公正公开，严格考核的原则，按照“5E”、“6S”标准要求，遵循定标、贯标等七步工作流程，完善和推行“SDCE”精细管理法，促进职工职业行为养成和职业道德素质的有效提高。二是积极构建以信息化建设为平台的现代企业管理流程。在煤矿采、掘、机、运、通和安全生产、经营管理、办公自动化等各个领域和工作环节，进一步加大信息化建设的投入，提高设备装备机械化、现代化水平，努力推动企业

管理方式和管理手段创新。三是进一步研究实施以精细、精准、精确、精益、精美为主要标准的煤矿企业“五精”管理，积极推广和运用岗位作业ABC三卡管理、“毫米、秒、克、厘” 精准管理、安全确认精确管理、“三工并存、动态转换”绩效考核和编码、定置、标识、看板管理等具有煤矿特色的管理方式和技术手段，促进企业管理升级和优化。

（六）多策并举，积极构建和谐矿区。按照集团公司和谐文化建设的基本要求，一是采取多种形式，大力宣灌集团公司“上三”、“冲四”、“奔五”、“争六”的发展愿景，以郑煤文化引领广大干部职工融入郑煤、热爱郑煤、奉献郑煤，不断增强干部职工对企业的归属感、认同感和自豪感。二是围绕职工群众关注的热点、难点问题，采取有效措施，加大工作力度，化解矛盾，稳定队伍，充分调动广大职工的积极性。三是以建设社会主义核心价值体系为根本，大力宣灌友善、关爱、诚信、感恩、奉献、进取等和谐文化理念，广泛开展和谐企业、和谐社区、和谐家庭等创建活动，倡导和树立知荣辱、讲正气、促和谐的文明新风。四是以整理、清洁、素养、标准化等为基准，继续广泛开展质量标准化矿井建设、“五优”矿井创建和各种形式的精神文明创建活动，为广大职工营造舒适、优美、文明、和谐的工作、生活环境。