公司管理思考（共五则范文）

第一篇：公司管理思考

激励核心人才须“施人以其所欲” ——第123期英才网联（金融行业）HR沙龙活动回

顾

http:/// 2010年12月10日 苏雅

激烈的市场竞争使保留核心人才成为企业保持优势地位的关键。企业在管理过程中，人是一切资源的使用者。人力资源管理工作是保障企业良性运营的巨大引擎，人力资源管理成效显著影响着企业的核心竞争力。随着人才争夺战日益升温，如何保留和有效地激励员工是HR在管理过程中面临的现实而棘手的问题。为此，英才网联旗下金融英才网举办了题为“核心员工的保留与激励”的主题沙龙，邀请托马斯国际（中国）管理咨询的邓鑫女士与到场的金融行业HR们共同探讨如何为企业保留最核心的竞争力。高潜力人才的界定

企业对核心人才建立保留和激励机制的前提是准确界定核心人才，只有正确把握激励的主体才能做到有的放矢，将效力最大化。邓鑫指出：“核心人才包括几个方面：高潜力人才、资源性人才、特殊专业人才等。高潜力人才一般指目前绩效并不是最优秀，但在未来二至三年，他们将成为企业核心利益的创造者，这也是企业最应该保留的人员。资源性人才对企业同样重要，他们一般有多年从业经验，积累了丰富的人际关系资源，这对企业的发展也不可或缺。特殊专业人员由于其稀缺性，也是企业需要重点保护的人员。”邓鑫表示，这几类人才中，资源性人才和特殊专业人才的界定难度相对较小，HR最难把握的当属高潜力人才的认定。不过HR可以通过解读不同个体的行为差异进行科学推测，包括对其学习潜力的分析，员工的行为与职位的匹配度的考查等。

激励核心人才应“施人以其所欲”

企业核心员工是企业自身的关键性资源。邓鑫指出，传统的人才保留与激励主要通过物质激励的形式，其效果有限并缺乏长期可靠的稳定性，使管理者难以驾驭。HR在制定保留与激励的机制时应把握“施人以其所欲”的原则。企业核心员工与普通员工相比具有鲜明的特点：事业心强，追求成就感，自我实现和自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，对于核心员工的激励是一个系统工程，应根据不同时期、不同层次需求，采取有针对性、差异化的激励措施。

通过多角度调查来总结员工在企业工作的原动力，是“满足衣食住行”还是“获得更大的发展”？对于前者，可以利用福利、待遇、薪资留人。对于“不差钱”的人，就要从企业文化、事业甚至感情上入手。“研究显示，大多数人对第一家企业的组织认同感较强，企业可以抓住这个特点，给核心员工归属感。”邓鑫说。

最后，邓鑫总结，HR在企业管理过程中应注重将以物为中心转变为以人为中心，有效掌握员工激励的关键因素，为问题员工有效号脉，解决棘手难题，了解员工工作动机，发现员工个性化的激励点，提升员工工作积极性，激发员工的创造性，从而为企业创造出更大价值。

员工收入记录不明，企业“后果很严重” ————第127期英才网联（医药行业）HR沙龙活

动回顾

http:/// 2010年12月16日 赵明鑫

随着房贷的收紧和首付比例的提高，工资证明上虚开的工资收入为企业埋下许多安全隐患。同时，一些公司不注重工资领取签字制度，也会在劳动争议诉讼案件中处于劣势地位。这些管理上的漏洞给企业造成的损失不容小视。

为此，英才网联旗下医药英才网举办了题为“员工工资与福利管理的风险及应对技巧”的主题沙龙，特邀北京市天沐律师事务所张涛律师，结合生动案例为医药行业的HR们详细讲解员工工资管理细节、风险规避以及应对之策。

因收入证明记载数据失实引起纠纷不容忽视

案例：洪某2008年5月入职一家广告公司，担任副总经理职务。2009年4月，因与公司股东发生争议，遂离职并未办理工作交接。后提出劳动仲裁，要求支付2008年6月至2009年4月期间未签订书面劳动合同的双倍工资。2008年7月，洪某为申请贷款购房，利用职务之便让财务人员为其虚开收入证明：洪某担任公司副总经理，固定月工资15000元，奖金和红利等月平均10000元。洪某据此主张双倍工资差额275000元。

此案申请劳动争议仲裁结果为，因洪某持有公司盖章收入证明，判定收入证明记载数字为双倍赔偿工资基数，支持275000主张。而此案提交法院审理后，经过严密调查认为：双倍工资应为固定工资部分，且收入证明书写内容较含糊，并且未查到除15000月薪外其他奖金发放证据。因此，双倍工资基数从应发和已发数固定工资数目来计算，故判决赔偿150000元。

张律师指出，首先合同管理不善，导致劳动者以此为由要求企业赔偿，给企业造成一定损失。其次，工资收入证明失实导致企业在劳动仲裁过程中处于不利地位。尽管最终由法院判决未予支持奖金数目，但整个诉讼过程必将耗费人力、物力资源，对企业生产经营产生一定不利影响。

为了规避此类风险，张律师提出，企业应严格管理劳动合同签订及存放，从根本上杜绝此类案件发生。在开具收入证明时应谨慎，本着真实原则。如因其他原因需要开具与事实有出入的收入证明，企业应要求劳动者写个人声明或承诺，说明该证明何时开具，用于何种目的，工资数额不作为日后主张等。

另外，针对此案情节，张律师提醒HR注意，洪某提出双倍工资补偿，法院虽未采信奖金10000元主张，但如果洪某另行起诉，要求补发收入证明上载明的奖金与红利数目，企业将承担不利后果。未执行工资领取签字制度，工资数目确定难

工资发放形式主要有直接转入员工工资卡和现金发放两种。无论哪一种发放方式，均应由员工本人签字确认。

案例：中关村一家电子企业创业伊始，人数较少，全体工作人员只有五人。高某大学毕业后，2008年10月进入该公司担任销售代表。期间月薪2500元以现金形式发放。由于公司人数较少，财务人员虽制作相关报表但并未执行签字确认制度。2009年6月，因上半年没有销售业绩高某提出辞职，并持有公司开具离职证明。次月高某向劳动仲裁委员会提出仲裁，声称月薪4000元，公司未与之签订劳动合同，要求公司支付7个月双倍工资赔偿。

判决：由于高某持有该公司离职证明，确定与之事实劳动关系。该公司未履行职责与高某签订劳动合同，存在过错，应支持劳动者高某双倍赔偿主张。在工资额确定上存在较大争议。根据《工资支付暂行规定》第六条：用人单位必须书面记录支付劳动工资的数额、时间、领取者的姓名以及签字，并保存两年以上备查。该公司未能提供有劳动者签字工资单记录证明。因此劳动争议仲裁委员会支持高某月薪4000元主张，按双倍工资赔偿。

张律师表示，此类案件并不鲜见，企业须严格执行签字确认制度才能避免蒙受损失。同时提醒财务人员应要求员工签名采用常规楷体书写方式，避免因笔迹鉴定困难吃亏。

物本到人本：打赢建筑业“人才保卫战” ——第121期英才网联（建筑行业）HR沙龙活动回

顾

http:/// 2010年11月19日 王锦春

中国经济在人们对于回暖模型是“W“、“V”亦或“L”的争论中逐步稳定，各行各业都在快速的重拾回升势态。作为与宏观经济高度相关的建筑业，整体呈向好的趋势发展。面对再次来临的产业经济快速发展的黄金期，调整、优化产业结构成为建筑业重要命题，薪酬的优化与调整策略是建筑业组织战略的重要导向。

为此，英才网联旗下建筑英才网（http:///）举办了题为“2010年北京建筑业薪酬研讨会”的沙龙活动，特邀太和顾问首席顾问陈晓军与到场的建筑业HR共同探讨建筑业薪酬的优化调整策略，识别薪酬优化的操作思路，为企业在没有硝烟的建筑市场打赢“人才保卫战”。

不同性质的建筑企业对人才的薪酬评估方式

陈晓军表示，在建筑业，企业一直重视“物本”的重要性，而忽视了人的价值。2009年年初，建筑业的发展进入了低谷，在经历了长达一年的休整期，危机环境中冻结、紧缩的管理举措，为后续的竞争与发展奠定基础。这场危机之后，企业开始重新审视对人才的掌控，例如，内部机制价值分配合理性，粗放式选才到精细化挑才，人才在风险评估方面的重要性等等，从“物本”到“人本”的转变，人的价值被激活了。同时，在专业程度深化的建筑业中，薪酬正成为行业内核心人才竞争的利器。

建筑业不同性质的企业，评估人才的价值方式也不同，对于薪酬定位标准也各有千秋。

国有企业在人才的价值评估中，首先注重个人资历和岗位价值，不同岗位和工作资历决定薪酬的标准。国有企业每一个级别具体规定岗位薪酬，注重内部公平性，注重级别的公平性。同时国有企业薪酬一般采取非业绩导向，能力强者不代表薪酬高，决定薪酬高低的标准是级别。

民营企业对薪酬的定位首先看重个人能力和业绩，以奖金认可员工的贡献，薪酬与企业的效益“齐头并进”。同时，民营企业在薪酬方面最大特点是体系保密，薪酬决策不公开。

外资企业的薪酬定位相对简单，首先看个人的市场价值，其次看岗位价值，当这两点满足，企业会给出一个行业市场的薪酬。接下来，在工作中，企业会通过能力和业绩表现，决定的薪酬变化和晋升空间。陈晓军指出，建筑业国有企业的起点薪酬偏高，但涨幅空间缓慢，一般依据不同级别有所调整；民营企业中薪酬起点不高，涨幅频率也较慢；相比较而言，外资企业薪酬涨幅频率和空间会较国有企业和民营企业高得多，但是由于“门槛”较高，很多人才“可遇而不渴求”。

企业如何衡量人工成本的合理性

陈晓军指出，建筑业薪酬体系的管理与其他行业有很大区别，因为建筑业更注重的是技术性和管理性人才，所以，要想留住此类核心人才，必须将薪酬中的人工成本扩大化。首先需要了解人工成本包括哪几方面，从宏观角度来说，包括直接和间接用工成本。直接用工成本，即员工工资总量，间接用工成本，即有效的人力、招聘、培训等成本，这是目前大部分建筑企业采取的人工成本的使用方式。

从微观角度来说，人工成本包括人力资源获取、开发、使用、保证、退出成本。人力资源获取成本指在招募过程中发生的成本，主要包括招募成本、宣传成本、录用成本和安置成本；开发成本主要包括岗前培训成本、岗位培训成本，脱产培训成本；使用成本主要包括工资福利等维持成本、奖金等奖励成本和调剂成本；保障成本包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用；退出成本指员工

离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效率成本、离职后岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工训练成本。新员工低效率成本）等。

陈晓军介绍，在建筑业，企业注重的是宏观人工成本，容易忽视微观的人工成本。有这样一家建筑公司，企业处于成长期，发展前景很很乐观，员工的工资水平也一直处于业内前端，但是企业存在最大问题是人员流失率过高，人员频繁流失制约企业发展，企业处于困惑状态。后来企业通过数据分析发现人工成本结构是：使用成本>退出成本>保障成本>获取成本>开发成本。可见，该公司管理层过于重视以高薪吸引和激励人才，而忽视了对人才开发和培养。

陈晓军说，现在的不少建筑企业也存在这样的问题，高薪挖抢行业专业人才，但人才进入公司之后，虽然有高额薪资，却没有专业技能提升，所以个人不得不放弃短期收益，选择离开。

通过上述情况，很明显看出，现在建筑业从“物本”到“人本”转变的重要性。留住建筑业的人才，不单单需要从简单的薪酬角度考虑，“过弱”的不重视和“过死”的框架薪酬管理模式都会导致企业损失重要的人才。

陈晓军最后指出，建筑业是我国国民经济的支柱产业，建筑业的HR在人才招聘、人才评估和留住人才方面需要结合行业发展规律和企业自身特色，多元化、多样化地为企业打赢“人才保卫战”，以确保人才成为企业永续发展的源动力。

第二篇：关于公司材料采购管理的思考[推荐]

关于公司材料采购管理的思考

建筑工程所需的钢材、水泥等主材的采购费用是构成工程成本的主要组成部分。本文总结了广东源天公司目前材料采购管理工作的现状，并从公司集中采购的角度探讨了加强材料采购管理的重要性和必要性。、采购，是生产企业所需原材料进入生产过程的必经环节，是企业供应链物流中重要的一环，对于保证生产进度、决定生产成本具有举足轻重的作用。尤其是建筑企业，由于建筑工程成本70％左右由材料构成，所以材料的采购成本在一定程度上决定了工程成本。

到2008年止，物资供应管理部门及其职能是这样的一个局面：作为公司物资供应与管理职能部门的公司设材科，只维系了少量的地铁安装工程材料供应；管理方面需要的资料和统计报表难于及时收集，其余的材料供应事实上停止了。从管理方面看，较之计划经济年代，设材科的职能可谓大幅度退化，除了处于贯标需要从形式上对计划、合格供方进行所谓的审批及例行检查以外，再无其他实质性的控制和监督职能，与采购权下放和职能逐渐减少相关的是，材料采购供应部门逐渐减少，在最基层的材料供应管理部门——各公司下属的工程处材料部，由于材料采购权赋予了项目部或实际的采购决定权在项目部，本该在成本管理上发挥极大作用的一个重要部门面临着严峻的生存危机。

从计划经济向市场经济的转变过程中，建筑企业的材料采购经历了由计划向市场过渡、逐步由单一的计划配置走向完全市场采购的过程。在这个过程中，从建筑企业内部看，材料的采购经历了一个仅靠单一计划配置、缺乏采购自主权到完全自主决定采购的过程；从建筑企业外部的建材市场看，建材市场也逐渐发育和完善，资源渠道日益增多，已由过去的卖方市场发展为今天的买方市场。在这个过程中，材料采购工作的部门及职能也发生了巨大的变化。

在计划经济条件下，各级材料采购、供应部门从上到下建制齐全、采购专业性较强。建设工程及其所需的各种材料按照行政建制实行严格的指令性计划逐级调拨。应该肯定，这种体制在物资匮乏、工程任务也靠政府建设行政主管部门平衡的年代，对于保障供应发展基本建设确实是必须的。

随着市场经济的提出和逐步建立、发展，国家对生产资料市场也逐渐放开，特别是对于通用性较强的钢材、水泥等建筑企业必需的主要材料更是如此。这使得各施工企业、工程处或项目部有了直接面对市场、直接采购的机会。

从内部管理上看，随着设材科供应职能的减少、消失和采购权往项目部的下放，公司并没有随之去加强对项目部或有关采购人员采购工作的监管，缺乏新形势下对采购、供应管理的制度、办法和统一的衡量尺度，造成了多头采购、同一时期同一项目采购材料价格不

一、同一时期同一材料进价相差较大等现象，人为地加大了项目成本。

正是意识到这些问题，出于整合公司内部资源、统一管理、发挥公司优势的需要，实行主材集中采购的战略举措，成立主材集中采购工作领导小组，制定了具体的运作制度。其目的就是要在市场经济的条件下重新理顺公司的采购、供应管理体制，加强管理，确立合适的采购标准，并在此基础上适当集中部分主要材料，实行公司集中采购，打造公司自己的物流平台，切实为基层服务，为降低项目的采购成本服务。

，建立了专门的网站及时发布主材价格变化情况。材料人员上岗培训；及时发布主要材料的供应价格和方便各单位监控主要材料的进货价格，资料报表上报、价格查询培训；举办计划统计和材料主管人员专项培训。

更重要的是，在这一年多时间的初步努力，集团物资部及各公司供应科能以统一的立场去面对资源厂家及供应商，从而在谈判中具备了初步的话语权，增加了谈判的砝码。稍具规模的供应商都知道集团在抓主材集中采购工作，谁也不愿意失去建工集团这一个大市场，愿意也更放心的与集团合作。通过适当集中，对内部市场主要材料价格的平抑作用已初步显现。

材料采购管理工作仍然任重道远，还需要继续加强，还有以下四个方面的工作有待提高：一是提高认识，从公司的高度出发，坚定不移的贯彻执行集中采购的工作方针。领导要重视主材集中采购工作，勇于打破原有采购供应的利益格局，树立效益至上的观念，主动地去堵住采购流失的效益。二是理顺材料供应管理工作流程，完善基础工作。建立一个高效、畅通的采购供应流程和机制，对采购工作进行有效控制，是主材集中采购的目的。建立公司范围内一致对外的合格供应商名录，并实行优胜劣汰，是推行集中采购的主要方式。定期公布并检查主材采购价格，是衡量采购工作的尺度。三是实行资金集中管理，加强银企合作，为主材集中采购提供资金保障，解决资金制约的瓶颈问题，促进主材集中采购的更快发展。四是加快项目责任制的建设，落实项目采购及监管机制，降低项目采购成本，为主材集中采购创造更多的需求主体，让项目自发地参与到主材集中采购工作中来，是主材集中采购的出发点和归宿。

公司实行主材集中采购工作，根本目的是为了规范流程，堵住漏洞，降低采购成本，公司所属各单位一定要从理顺业务、强化管理的基础工作出发，发挥公司的规模优势，切实降低采购成本，提高企业效益，提升企业形象

第三篇：天柱县供水公司薪酬管理思考

天柱县供水有限责任公司薪酬管理思考

董事长杨敦水 2011．7．15 通过现代人力资源管理理论结合我们供水工作特点来分析当前公司在薪酬管理存在的问题，并提出薪酬的合法性、公平性、激励性是公司薪酬管理所要坚持的重要原则。

21世纪是知识经济时代，公司的外部环境已发生根本变化。公司面对的竞争环境不仅是供水水源、供水政策、供水法规、供水区域和供水体制等各种供水资源的竞争，更多的是人力资源的竞争。人力资源已成为公司生存和发展第一资源，而合理有效的薪酬管理不但能为公司留住和培养优秀人才，更能有效地激发员工的积极性和创造性，有效地提高公司效益。

1、薪酬及薪酬的作用 1.1薪酬的定义 狭义的薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬包括工资、奖金、津贴、养老金和其他福利收入。非经济性报酬指员工对企业和工作的一种心理感受，如工作环境、企业文化、个人培训、决策参与等。

1.2薪酬的作用 薪酬的作用我们可以从两个方面来看，对于员工来说薪酬的作用主要体现在保障和激励作用。保障作用是指在现阶段薪酬收人还是大部份员工的主要收入来源，薪酬作为一种劳动回报，不仅要满足员工吃、住等基本的生存需要还要满足员工接受教育和自我发展等方面的需要。所以对于大部分员工来说薪酬所提供的保障作用是最基本的。激励作用是激发员工工作动机，即是采用各种手段去调动员工工作积极性、主动性和创造性，使员工努力完成企业任务，最终实现公司目标。另一方面从公司角度看公司用薪酬管理来控制经营成本，也可以通过科学的薪酬管理体系来塑造和强化公司文化，促进公司提高业绩。

2、薪酬管理现状 虽然近年来，我国不少供水公司实现了转制经营。但是现在国内的供水公司还属国有企业占大部分。长期以来，我国的供水行业都是处于一种政府垄断经营管理体制下发展的，因为在这种经营体制下，供水企业由地方政府企业或机构垄断经营，在长期缺乏竞争下发展，企业的经营模式落后，特别是在人力资源管理方面。可以说现在很大部分供水企业还没建立比较完善的人力资源管理体系，很多只是处于简单的“人事管理”这一层面，我们公司就连人事管理部门也没有，可以说是根本不重视人的要素。主要体现在:

2.1没有专门的部门组织管理统筹公司的薪酬管理。现在很多供水企业都没有专门的人力资源部，而只有“人事部”，其主要工作只是传统意义的人事管理工作如职称管理、人事档案管理、劳动合同管理、工资管理等。有些企业甚至是工资管理就直接是由财务部门直接制定管理的，人事部门都没有参与。而现代企业管理方法是将“人”作为一种资源，一种最重要的生产要素来看待。人力资源管理工作应包括人力资源战略规划、薪酬体系、绩效考核、职业生涯设计、招聘与培训等工作。人力资源部门应作为实现企业薪酬管理的主导部门，负责薪酬方案的制定和执行管理，建立人事管理部门是很必要的。2.2 认为平均主义就能以人为本，公司和谐，工资激励功能被弱化 现在我们公司实行岗位工资在制定工资标准时并没有通过科学全面的岗位评估，而主观评定因素起决定作用，部份公司领导和职工还是认为“平均主义”是避免员工矛盾激化的最好办法。因此，“吃大锅饭”现象难改，岗位工资没有层级差别，有也是差别很小，这样的差别根本起不了什么激励作用。因为薪酬系统的激励功能被弱化就造成人浮于事，效率低下或者最终导致员工提高劳动技能的要求就难以形成，关键岗位人才无法培养。1

2.3现有薪酬体系不利于员工职业生涯发展 人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力，又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬，还要为员工提供一个发展的空间。但现在我们公司的薪酬制度是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，而没有形成合理的职系。如公司现在简单分管理人员和职工岗位，没有设技术岗位。这样，员工想晋升的话也都想往管理类岗位挤，这样是不利于员工职业生涯发展的，因为一来管理岗位有限，一旦员工没法晋升到管理岗位，就会觉得工作没盼头，没动力。二来技术岗位工作出色的员工未必适合做管理，他们可能在技术岗位上的提升发展可能更有前途。所以如薪酬体系中没有合理的职系，员工的薪酬提升只能依靠职务晋升来实现，就会严重挫伤员工特别是一些专业技术员工的积极性，不利于员工职业的生涯的发展。就如现在我们公司员工主动去参加继续教育的人不多就和这有很大关系。在人力资源管理诸多领域里，薪酬管理可以说是最具有挑战性的，因为对于绝大部分企业来说薪酬是激励员工最直接最有效的工具，这个工具是否有效直接关系到企业的战略发展。针对我们公司薪酬管理存在的问题，结合现代薪酬管理理论，我们可以对如何在公司实行科学有效的薪酬管理作了一些初步探讨和实践。

3、薪酬管理的原则

3.1合法性 所谓合法性，是指公司的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，从通常情况来看，与薪酬有关的法律主要有《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》等等。实际操作中涉及比较多的是最低工资、工作时间、工作条件等问题。而对供水企业因为其行业的特殊性，一些如水厂、抢修部门是24小时运作的，所以如安排工作时间又不违反劳动法规是我们必须考虑的问题。还是一点我们有些企业在制定薪酬时没有过多考虑工作条件因素。3.2公平性 公平性指的员工对公司薪酬体系及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。也就是说员工对自己为公司的贡献而得到的报酬是否觉得满意。按照现代管理学理论观点来看，组织中的员工不仅仅关心自己通过劳动而获得报酬的绝对数量，也关心自己报酬和他人报酬之间的相对关系。而员工往往是通过根据自己投入产出关系和其他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得报酬的公平性。按员工选择对比对象不同可以将这种公平分为三种类别，一是外部公平，所谓外部公平是指员工将自己在本企业的薪酬和社会相同岗位的薪酬作对比。因为供水企业一个明显特点是地域性非常强，即同一地区一般只有一间供水企业经营，所以供水企业员工选择对比的外部对象就可能是相近地区的其他供水企业或是同地区相似组织如政府部门、供电企业等。因此我们在制定薪酬方案时必须了解这些可能作为员工对比对象的部门的薪酬水平。外部公平性体现出企业的薪酬对外是否具有竞争力，这是吸引、保留优秀员工的关键。因为处于信息时代的员工很容易就可以获得外部企业的相关薪酬信息，通过对比，如果员工产生较强的不公平感时就可能会改变自己的工作投人或消极工作，最终可能会辞职。二是内部公平，内部公平是指员工将自己的报酬和企业内部不同岗位的人(包括比自己级别低的岗位、和自己同级别的岗位用比自己高级别的岗位)的报酬作对比，如果员工感受到企业给自己支付的薪酬合理公平，员工满意度就高。否则员工就会产生不满意感，工作积极性受到打击。关于薪酬内部公平性这个问题可以说在供水企业中是比较突出的，因为现很在多供水企业都存在分配“吃大锅饭”，收入趋于平均化这种现象，因为企业在制定薪酬方案时并不是基于科学的岗位评价。因此员工觉得内部不公平现象尤其突出，这种内部不公平性除了直接造成高层次的技术型人才流失外，还有一种后果也是很严重的，就是这部分人因为满意度低，虽暂时还没离职，因为通过内部对比，觉得不公平，就会采取降低自己的工作投人，消极工作等手段来发泄自己的情绪。这样不仅 2 严重影响企业的工作效率，也是对人才的严重浪费。三是自我公平，自我公平又称为员工公平，指的员工将自己的薪酬和同一企业内从事相同工作的员工相比较后对公平的感受程度。当员工感受到自己的薪酬比企业内部其他类似员工比较相对公平，员工满意度就会高，否则满意度就会低。关于这一点，供水企业主要存在问题是，虽企业一般都是采用相同岗位相同薪酬，但因为没有进行科学的绩效评价或有考核也只是在于形式。这就会引起那些绩效比较好的员工不公平感。结果他们就可以会采取降低自己绩效等消极方式来消除自己的不满意感。

3.3激励性 所谓激励就是创设满足员工各种需求的条件，激发员工的动机，使之产生实现企业目标的特定行为的过程。激励是薪酬管理的一项重要职能。激励过程是从员工个人需要开始，虽可能因各个员工的需要会有所差别而采取的激励措施也不尽相同，但实践证明，对于绝大部分员工来说薪酬还最直接最有效的激励手段。所以我们在制定薪酬方案时一定要坚持有激励性的原则，一个有好的激励效果的薪酬方案一方面可以吸引和留住优秀的员工，另一方面也达到激发普通员工的上进心，使其自觉学习和积极工作。我们在建立公司薪酬体系除了以上三个原则必须要注意外，结合我们公司的特点，我认为还有一些问题我们也应引起重视。3.3.1如何改革我们公司的薪酬制度 薪酬改革是企业管理中比较棘手的问题，因为它涉及面很大，所以现实中很多企业领导对现有的薪酬制度不好也不会轻易去改，因为他怕激发矛盾，影响企业安定。其实这种想法是不对的，如果你的薪酬制度不好，一样会激发矛盾，只不过这个矛盾可能暂时被压制，时间长了，也终究会爆发的。因此，当你的企业出现人才流失增多、工作效率低下和用户投诉率明显增加等现象时，你就应考虑是不是你的薪酬制度有问题，是不是无法取得激励效果了。如果判定是你的薪酬体系的确存在比较多问题时，你就要考虑改革的时机了，一般来说以下几种时机是比较理想的，一是企业转制时，这几年我们供水企业转制的不少，这是一个很好的时机，可以在企业发生重大变革时改革，可以将各种矛盾一起解决。二是企业战略重大调整时，因为薪酬管理的最终目的也是为了实现企业的战略目标。所以，如果企业战略重大调整时，自然也需要其他制度的改革调整支持。三是企业组织结构调整时，因为现在很多供水企业的组织结构设臵还是沿用传统的国有企业早期结构或参考事业单位而设臵。这样的组织结构很多已不适应服务用户、提高效率的要求了。四是在员工满意度低，员工自身有强烈的改革愿望时改革。企业可以通过员工满意度调查或其他途径来收集员工信息。如发现企业内部很多员工都对现有的制度不满意时，领导层就应抓住这个时机去改革，这样改革的阻力就会少很多，效果也好。再者是谁来改的问题，改革的主导者当然是企业本身，如果有足够的能力(包括领导力、财力、人才等)能完成这个工作，这是最好的，因为自己充分了解企业情况。但是我们现在很多供水企业在管理方面，特别是人力资源管理方面是比较薄弱的，有些企业可能至今还没有专门的人力管理部。这种情况下借助外力是种很好的选择，现在外面很多专业的管理咨询公司，他们有丰富的专业经验和人才。借助他们的力量来完成薪酬改革一来可以学习到外面先进的管理经验，有利有企业的成长，二来是因为第三方参与改革，可以将各种矛盾转移，减少阻力，更有利于推进改革。重视内部公平性，可能会取得更好的激励效果。因为由于多种原因，现在国内很多供水企业还属国有企业，就算不属国有企业也和政府有比较密切的关系。这种特殊关系的存在可能会带来另一负面影响就是政府干预过多。现在很多地方政府都采用限制供水企业工资总额或最高工资这种方式来直接干涉企业管理，这种干预的后果可能就是引起供水企业的薪酬失真，挫伤企业积极性。所以很多企业就算想追求 3

薪酬的外部公平性，也会一时没什么办法。所以，蛋糕只有这么大的情况下，如何分是个难题?有些人就可能选择平均化，认为这样可能员工满意度会高点。其实结果往往不是这样，在员工知道向外追求公平的实现机率不大时，他们可能更注重内部公平和自我公平。

3.3.3通过完善的绩效考核体系，建立以岗位绩效制为主的薪酬体系，实现内部公平，可以更好发挥薪酬的激励作用。薪酬可以分为两大类，一是保健因素，如工资、福利、津贴等。另一类是激励因素，如奖金、晋升、培训等。如果保健因素达不到员工的期望，员工可能会感到不安、士气不振，甚至流失。如果企业只重视保健因素，如给员工高工资和福利，员工可能只会认为这些是他们本来就业应得的待遇，而没有作什么激励效果。而真正能起到激励作用的是激励因素，因此我们在设计薪酬体系时一定要将这两者保持合理的比例，让薪酬体现出激励性。以下将以某供水公司的一个薪酬方案主要设计过程，简单介绍一下如何建立我们公司自己的薪酬体系: 3.3.3.1制定薪酬方案的原则和总策略 薪酬方案的根本目的就是为实现公司的经营目标，充分发挥薪酬的作用。因此我们定下的薪酬方案在遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则下，在公司可承受能力范围内实现价值的有效分配。3.3.3.2薪酬结构 针对公司实际情况，公司实行以岗位为基础的绩效工资体制，员工收入由固定收入(基本工资)和浮动(绩效奖金)，两者比例是各占50%。基本工资:每月500元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在本公司内部工龄工资为20元/年。

岗位工资:这是整个工资体系的基础，反映了员工的相对能力和贡献价值大小。在岗位评估基础上确定每位员工对应的岗位等级。根据每个员工所有的岗位等级实行岗位等级工资。根据公司实际，职能部门的收入构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门(工程维修部)的收入构成中，岗位工资所占比重相对较低。岗位工资主要以下原则划分:(1)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩(2)岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合(3)针对不同的岗位设臵晋级通道，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系，员工可以通过四条不同的通道进行晋升，鼓励员工积极上进。岗位津贴:主要是对中高层管理人员、专业技术人员和特殊岗位在岗位工资外的一种特殊津贴。绩效工资:是将收入与实际的工作绩效考核结果挂钩，主要体现多劳多得的思想。

3.3.3.3岗位评估 岗位评估指在岗位分析的基础上根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。岗位评估是确定岗位工资的关键环节，在岗位评估前一般还要做工作分析工作，岗位评估的目的在于明确岗位的工作性质，确定组织机构中的岗位序列和重点岗位，通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配。为此，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系，并针对不同的职系制定不同的评估标准。常用的岗位评分法有排序法、分类法、点数法等。我们采用点数法来对各个岗位评估，该法首先是选定岗位的主要影响因素，4

并采用一定点数(分值)表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。因为评分法是在规范的评估流程下规范地对每个岗位进行科学评估，其结果能充分定量反映各个岗位之间的差别，评估结果的准确性高，也容易被除员工接受。因此，岗位评估是确定岗位工资是关键的环节。3.3.3.4确定岗位工资 在岗位评估的基础上，依据岗位评估的结果，确定每位员工的岗位工资。员工的岗位工资由他岗位所在的职系、职等和职级所决定。我们根据公司岗位性质将全公司岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系。在每一个职系内根据岗位的责任和要求划分不同的职等。职级是将公司内最高工资与最低工资之间的差额划分不同的等级，它可以反映岗位的责任和要求。我们对每一岗位设立不同的职等和职级最终目的是为了准确反映岗位价值，并为员工的职业发展指明方向。3.3.3.5依靠公司的绩效管理体系确定员工的绩效工资 设立绩效工资的根本目的就是希望通过绩效工资这个杠杆来促使员工提高绩效，最终实现公司的战略目标。因为绩效工资通过绩效管理体系可以将员工个人的工作业绩、部门绩效和公司的绩效相关联。真正体现出薪酬的“多劳多得，能者多得”的思想。因此，一个好的薪酬管理体系必须要依靠一个完善的绩效管理体系。我们在设计薪酬方案时将绩效工资所占的比例定为50%，绩效工资是依照一个考核期的考核结果来发放。3.3.3.6薪酬方案的执行 在最终制定方案后一般经过内部公布、试运行和调整等过程后就可以正式执行了。公司在正式实施后可以根据实际情况作出局部调整。我们公司现行的工资办法是从原有工资的的基础上进行试行的一种过渡性办法，很不规范和完善，随着公司的发展和社会进步，出台完善的公司薪酬管理办法势在必行。我们分几步进行。第一步，确定合理的公司工资总额基数。按供水成本核算办法的第十四条规定“人员工资指企业按定员标准和规定向职工发放的工资、资金、津贴、补贴、加班工资等各种货币报酬。人员工资不得计入本项指标外的其他费用项目。企业定员标准原则上按照企业实际生产能力和《城市建设各行业编制定员试行标准》核定。实际人员数量超过定员标准上限的，按定员标准上限核定；实际人员数量低于定员标准下限的，按定员标准的下限核定。销售人员数量还应当根据抄表到户比例及用户结构等情况合理核定。有条件的地区应尽量按照一定范围内供水行业人均实物劳动生产率和企业实际利用的生产能力确定企业定员标准。人均工资原则上据实核定，但最高不能超过当地行业职工平均工资；当地行业职工平均工资按统计部门公布的数据确定，最高不得超过当地社会平均职工工资的1.2倍。计入定价成本的人员工资总额按照核定的企业人员数量和人均工资核定”。第二步，制定薪酬管理试行方案。试行方案就参照上面的案例来做。第三步确定薪酬管理方案的执行方案。执行方案主要是现有员工如何过渡的问题。第四步，通过试行后确定正式的薪酬管理方案。在制定薪酬方案的同时必须制定和完善相对应的岗位责任及考核办法，建立科学合理并完善的人力资源管理体系。5

第四篇：关于源天公司材料采购管理的思考

关于公司材料采购管理的思考

本文总结了广东公司目前材料采购管理工作的现状，并从公司集中采购的角度探讨了加强材料采购管理的重要性和必要性。、建筑工程所需的钢材、水泥等主材的采购费用是构成工程成本的主要组成部分，采购是生产企业所需原材料进入生产过程的必经环节，是企业供应链物流中重要的一环，对于保证生产进度、决定生产成本具有举足轻重的作用。尤其是建筑企业，由于建筑工程成本70％左右由材料构成，所以材料的采购成本在一定程度上决定了工程成本。

到2008年止，物资供应管理部门及其职能是这样的一个局面：作为公司物资供应与管理职能部门的公司设材科，只维系了少量的地铁安装工程材料供应；管理方面需要的资料和统计报表难于及时收集，其余的材料供应事实上停止了。从管理方面看，设材科的职能可谓大幅度退化，除了处于ISO贯标及年检需要从形式上对计划、合格供方进行所谓的审批及例行检查以外，再无其他实质性的控制和监督职能，本该在成本管理上发挥极大作用的一个重要部门面临着严峻的生存危机。

与采购权下放和职能逐渐减少相对应的是，最基层的材料供应管理部门——各公司下属的工程处材料部，由于材料采购权赋予了项目部，实际的采购决定权在项目部。

从计划经济向市场经济的转变过程中，建筑企业的材料采购经历了由计划向市场过渡、逐步由单一的计划配置走向完全市场采购的过程。在这个过程中，从建筑企业内部看，材料的采购经历了一个仅靠单一计划配置、缺乏采购自主权到完全自主决定采购的过程；从建筑企业外部的建材市场看，建材市场也逐渐发育和完善，资源渠道日益增多，已由过去的卖方市场发展为今天的买方市场。在这个过程中，材料采购工作的部门及职能也发生了巨大的变化。

在计划经济条件下，各级材料采购、供应部门从上到下建制齐全、采购专业性较强。建设工程及其所需的各种材料按照行政建制实行严格的指令性计划逐级调拨。应该肯定，这种体制在物资匮乏、工程任务也靠政府建设行政主管部门平衡的年代，对于保障供应发展基本建设确实是必须的。

随着市场经济的提出和逐步建立、发展，国家对生产资料市场也逐渐放开，特别是对于通用性较强的钢材、水泥等建筑企业必需的主要材料更是如此。这使得各施工企业、工程处或项目部有了直接面对市场、直接采购的机会。

从内部管理上看，随着设材科供应职能的减少、消失和采购权往项目部的下放，公司并没有随之去加强对项目部或有关采购人员采购工作的监管，缺乏新形势下对采购、供应管理的制度、办法和统一的衡量尺度，造成了多头采购、同一时期同一项目采购材料价格不

一、同一时期同一材料进价相差较大等现象，人为地加大了项目成本。

在市场经济的条件下，结合目前公司的管理状况，建立一个高效、畅通的采购供应流程和机制，对采购工作进行有效控制，非常得重要和迫切！

更重要的是，公司设材科能以统一的立场去面对资源厂家及供应商，从而在谈判中具备了初步的话语权，增加了谈判的砝码。稍具规模的供应商都知道集团在抓主材集中采购工作，谁也不愿意失去建工集团这一个大市场，愿意也更放心的与集团合作。通过适当集中，对内部市场主要材料价格的平抑作用已初步显现。

加强材料采购管理工作有以下四个方面的工作：

一是提高认识，从公司的高度出发，坚定不移的贯彻执行集中采购的工作方针。领导要重视主材集中采购工作，勇于打破原有采购供应的利益格局，树立效益至上的观念，主动地去堵住采购流失的效益。

二是理顺材料供应管理工作流程，完善基础工作。建立一个高效、畅通的采购供应流程和机制，对采购工作进行有效控制，是主材集中采购的目的。建立公司范围内一致对外的合格供应商名录，并实行优胜劣汰，是推行集中采购的主要方式。定期公布并检查主材采购价格，是衡量采购工作的尺度。

建立公司的采购、供应管理体制，加强管理，确立合适的采购标准，并在此基础上适当集中部分主要材料，实行公司集中采购，打造公司自己的物流平台，切实为基层服务，为降低项目的采购成本服务。

整合公司内部资源、统一管理、发挥公司优势的需要，实行主材集中采购的战略举措，建立了专门的网站及时发布主材价格变化情况。及时发布主要材料的供应价格和方便各单位监控主要材料的进货价格，对材料人员进行上岗培训，资料报表上报、价格查询培训，计划统计和材料主管人员专项培训

三是实行资金集中管理，加强银企合作，为主材集中采购提供资金保障，解决资金制约的瓶颈问题，促进主材集中采购的更快发展。

四是加快项目责任制的建设，落实项目采购及监管机制，降低项目采购成本，为主材集中采购创造更多的需求主体，让项目自发地参与到主材集中采购工作中来，是主材集中采购的出发点和归宿。

公司实行主材集中采购工作，根本目的是为了规范流程，堵住漏洞，降低采购成本，公司所属各单位一定要从理顺业务、强化管理的基础工作出发，发挥公司的规模优势，切实降低采购成本，提高企业效益，提升企业形象

第五篇：对公司工程项目管理的几点思考和建议

对公司工程项目管理的几点思考和建议

工程项目是集团公司的主营业务，也是收入的主要来源。它作为施工企业的“窗口”，是生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展的永恒主题。本人结合近年来公司工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的几点思考和建议。

一、组建“三个中心、抓住两个控制点”

三个中心是指：工程竞标中心、人才劳务中心、材料供应招标中心。我公司承接工程包括新建、大修、整修工程等，都可以通过工程竞标中心来进行招标发包，工程竞标中心是确保公司效益的拳头部门，这个部门必须具有以下四种功能：

1、与上级工程管理部门有良好的合作关系，能够多中标多接工程充实中心的任务量；

2、中心人员应具有懂经营和善于决算的能力，能够从批准预算中挤出利润；

3、监督工程质量和合同的履行；

4、负责工程的竣工结算；

人才劳务中心是公司市场化运作的必然结果。在这个中心，必须形成这样一种理念：“今天工作不努力，明天努力找工作”，不断培养员工的工作热情和学习主动性。要强调的是，中心的待岗人员应形成阶梯式管理，能够进入项目部挑选之列的应该是参加公司定期学习班，培训合格的人员，只有这样才能保证该中心的稳定和整个队伍素质的提高。

工程的材料采购是整个工程效益的关键，也是工程质量的有力保证，因此如何及时、准确、低价、保质、保量的将材料供应到工地是项目部顺利运作的最低要求，也是最根本的要求。为了做到这一点，必须对材料的供应采取招标的办法，改变材料供应部门仅作为中间商的职能，转变成掌握材料的价格信息和监控材料质量、并组织材料的采购招标的业务部门。中标后，工程的材料直接由供应商与项目部签订供应合同，确保材料质优价廉，供应及时，适应工地现场和业主，材料科在组织完招标后对材料质量和合同履行进行跟踪监督。

两个控制点就是指：质量控制和效益追求。质量是企业的生命；同时作为经营者，效益是根本的追求。抓住了质量和效益这两个关键环节，也就控制住整个工程的全部过程。

二、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

近几年来，我公司每年承建的大小工程项目每年都在递增。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利较大的项目反而不尽人意，如同样是大修工程，直属项目部取得的利润率较其他项目部就高得多。看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的 “龙头”来抓。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。改变过去那种一任项目经理就再也不动的静态选拔，任职期间动态考核。我公司承接的宁馨花园工程，已推行了这一模式，取得较好效果。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书（建造师执业资格证书）的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险。让他们在实践中得到锻炼，不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础。实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、计价工作滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

四、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” 多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

五、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证。施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1.实行严格的内部审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、抓兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济或行政处罚。真正形成公司与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须坚持民主集中制原则，落实 “重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

六、建立风险抵押金制度

为什么要交风险抵押金呢？因为在当前市场经济的大环境下，人的主观能动性在很大程度上取决于

1、付出与收入的比例差有多少；

2、短期的强制约束力有多大；

3、有没有自己的精神股份和物质股份受益；针对以上几点，我认为，提交风险抵押金是激励员工更好工作的一条很好的途径，既有制度的约束，还有融入公司股份的受益激励，无形中更能体现员工在公司中的主人公角色。我公司在新站指挥部综合楼加层工程中推行了这一做法，收到了良好的经济效益和社会效益。