满世集团企业文化建设现状分析及其对策（五篇范例）

第一篇：满世集团企业文化建设现状分析及其对策

满世集团企业文化建设现状分析及其对策

【摘要】本文通过对满世集团企业文化建设现状的分析，指出了目前企业文化建设存在的问题，并有针对性的提出了解决的对策。

【关键词】满世集团企业文化建设现状 对策

一、满世集团企业文化建设现状及其存在问题

（一）满世集团的企业简介

内蒙古满世煤炭集团是以煤炭生产、煤炭物流、煤炭化工为主，兼营房地产开发、商贸旅游等多元化发展的现代化企业集团。公司注册资本2亿元，拥有成员企业22家，在册职工4000多人，拥有井田面积81.34平方公里，下辖煤矿8座。先后跨入全国民营企业500强、全国煤炭企业100强、内蒙古30户重点煤炭企业的行列；并位列中国私营企业纳税100强第18位、中国成长企业100强第9位等。

经过三年技改，公司拥有三座机械化综采煤矿，三座露天开采煤矿和两座高档普采煤矿，年产低灰、低硫、低磷、高发热量环保型煤炭1600多万吨，迈入了千万吨级大型煤炭企业的行列，资源回采率达90%以上，实现了环保、水保、移民、生产方式等方面的全面升级，成为自治区重点煤炭企业。目前,公司正在规划向3000万吨级煤炭企业迈进，计划建设一座1000万吨露天煤矿，一座1000万吨井工煤矿。

在提升煤矿产量的同时，满世集团公司在京包、包神、大准等铁路沿线建设了5个现代化的集装站，年煤炭发运能力达1500万吨;有3个汽车运输队，拥有运输车辆1000多台;并在秦皇岛、天津、唐山地区设有3个大型仓储货位。集团公司主要客户有华能国际、华电集团、上海电力、浙江电力、北方电力等。公司参股建设的新包神铁路和准朔铁路，预计可为公司年新增运力1500万吨。

公司与中煤股份、中石化股份、申能集团共同投资430亿元，在鄂尔多斯市乌审旗建设2500万吨/年煤矿、420万吨甲醇、300万吨二甲醚项目。项目公司中天合创能源有限责任公司已成立，该项目已被列入国家发改委重点支持项目和国家煤化工产业中长期规划二甲醚示范工程，预计年内核准动工。

集团公司下属房地产公司在薛家湾、东胜铁西区、康巴什、大路、乌海、呼市开发住宅项目，有2个已经完成，另外4个正在建设之中，总建筑面积74.17万平方米，4700多户，可供15000多人居住。同时坐落于东胜区商业繁华地带的每天百货都市，经过几年发展，也已成为集购物、休闲、办公为一体的综合性现代化商业广场。商厦建筑面积41000平方米，设施现代、豪华,商场国内外名品云集，囊括了500多个国际、国内知名品牌专卖区,满足了消费者追求高品质生活的需求。

满世集团在做大做强的发展过程中，在追求经济效益的同时，始终把“为社会做贡献，让职工有成就感”放在重要位置，几年来为社会各界捐款6000多万元，直接安排就业4000多人，间接受益50000多人，社会效益十分明显。

公司在煤炭生产、运输、仓储、销售等传统产业基础上，大胆与大型企业、科研院所、高等院校合作，向甲醇、二甲醚、烯烃、多晶硅、页岩油、煤炭气化、风力发电、太阳能发电等高新产业及循环经济领域拓展，力争把公司打造成全国重要的能源集团。

（二）满世集团企业文化建设现状

首先简介满世集团企业标志含义：

1、司徽形象为ManShi之MS的图形化，代表满世集团。

2、司徽通体红色，配以双半月形，似月状日，象征着我们的事业红红火火、誉满全球、盛世百年，为百年企业之意。体现了企业奋发向上，富有强大的生命力和竞争力的特征。

3、司徽整体呈圆形，但为闭合，象征集团事业是开放性发展，是在大胆引进、吸收、消化的基础上发展壮大的。

4、司徽的整体图形，一体多元，状如雪球。象征我们的事业像滚雪球一样越做越大、越做越强。

5、司徽的整体图形呈太极环。“万物皆有太极”，太极图是宇宙结构的全息模型，“包含着极其深刻的中国古代自然哲学的世界观和方法论原理”。寓意着和谐之美、生命循环不息的自然规律。代表满世集团不仅传承中华文化的博大精深、蕴智慧于其经营管理、集百世机缘于管理团队，而且在创建百年的、和谐的、温馨的文明家园过程中，至诚极美的不懈追求。

其次介绍满世集团的企业文化战略：

满世集团企业文化战略：制度流程只能强制员工达到最低标准，而企业文化则能引导员工追求最高境界，文化管理是企业管理的最高境界。企业文化具有独特性和不可复制性，它决定了企业间的本质差异，文化竞争是企业竞争的最大要素。满世集团要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，先进的企业文化至关重要。集团公司将通过不断宣传、引导、传播和灌输，将企业文化深入到工作细节，内化为员工行为。

最后介绍满世集团的与企业文化相关的发展战略:

1、产业战略：依托内蒙古丰富的自然资源，以“环境友好，资源综合利用”为宗旨，通过强化人才、科技和管理的核心能力，以煤炭产、运、销一体化为产业基础和支撑，全力打造具有国内领先水平的能源重化工新型产业。同时，最大限度地挖掘房产路桥及商贸旅游的效益最大化，从而使集团形成煤炭生产、煤炭物流、煤炭化工三足鼎立,房产路桥、商贸旅游协同发展的产业格局。

2、品牌营销战略：品牌是企业形象的象征、实力的展现和文化的凝练，是企业生存和发展的关键。满世人重视以品牌促销售，在销售中提升品牌。通过高品质的产品奠定品牌美誉度，在美誉度基础上扩大知名度，依靠知名度增强客户忠诚度，实现市场营销逐步从销售推动向品牌拉动转变。在持之以恒塑造集团品牌的同时，充分发挥品牌的影响力和号召力，积极开展品牌运作，以品牌之无形资产驱动有形资产，提升集团竞争能力。

3、人力资源战略：人才是企业的核心资源，是创造价值的源泉，是提升竞争力的基石。通过推动五大系统开展人力资源的管理与开发，达到人才领先的优势地位。

（三）满世集团企业文化建设存在的问题

满世集团由私营企业在中国特色社会主义市场经济时期发展做大做强，到上世纪90年代全球经济化深入的影响，其集团企业文化建设过程中存在以下三个问题：

1、企业文化建设滞后于企业的发展。

满世集团随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立，企业机制已经转换，已成功地转变为产权明晰、责任明确、管理科学的现代企业，成为自负盈亏、自我约束、自我发展的股份公司。但是，满世集团企业文化建设还处在初级阶段，相应的文化建设没有及时跟上来，仍然拘泥于原有的模式，根本不考虑组织结构的变动和企业性质的问题，致使企业文化不能发挥对企业推动力的作用。

2、家族式管理的企业文化制约了企业竞争机制的建立。

满世集团是家族式企业，在家族式管理中，创业初期具有一定合理性的管理模式，但是在企业规模发展壮大后多有弊病：企业所有权和经营权在核心家族成员手中的高度集中，导致满世集团在特殊阶段人才任用上不以个人素质论高低，裙带关系严重；在管理决策上，也是由主要家族成员凭主观经验说了算，搞专断式、独裁式管理，结果族外人会因个人发展前景有限而失去对企业经营状况的关注，失去工作的积极性，致使整个企业经营管理水平停留在相对固定的水平，难以适应不断变化的市场环境。

3、忽视国外管理模式与我国传统文化的相容性。

目前，满世集团很崇尚国外的成功管理模式，但是在借鉴时又往往忽视其与我国传统文化的相容性，反而弄巧成拙。比如其他企业引用国外的激励模式，将管理者与普通员工的工资差距拉得很大，认为这能促进管理者对企业发展前景的关心。但是，由于忽视了我国千百年来形成的“均贫富”、“为富不仁”的思想，这种分配制度反而易遭致员工不满，影响到企业的生产进程。

二、满世集团企业文化建设需要注意的问题

企业文化的重要性越来越凸显出来，并为满世集团所认识，但是如何建设企业文化却是摆在满世集团面前的难题。为了加快企业文化对满世集团发展的促进作用，应制定相应的对策，来培育强化满世集团企业文化建设，在文化建设过程中应注意以下七个问题。

（一）明确企业文化建设的目标和内容

企业文化建设的目标是振兴企业、培养人才、维护稳定。内容主要是要解决在企业内部如何对待管理者和员工，在企业外部如何对待客户；对企业内部和外部的各种竞争与合作的正确处理；对生产环境、工作环境、人文观念以及对社会责任与贡献的考虑；对企业未来的发展与定位的考虑，对企业思想建设、道德建设、制度建设的考虑等等。但是，无论要达到什么目标，包含什么内容，都应弄清企业文化建设的实质和根本目标。

（二）将员工的价值观与企业的价值观进行整合满世集团文化建设应以培育企业价值观为重点，特别是培育能把企业、员工、社会的利益联系起来的企业价值观，以提高员工的积极性，增强企业的向心力和凝聚力。具体而言，首先，要提炼企业价值观。企业的价值观源于企业的经营理念、战略目标和共同理想，树立企业共同价值观需要满世集团的领导者在经营管理的实践中，结合自身企业发展的长远战略，借鉴和吸收国内外成功企业的优秀文化，有意识地培养和提炼最适合本企业发展的核心价值观。其次，要宣传企业价值观。满世集团应加强自身价值观的宣传力度，使之深入人心，成为全体员工为人处世和谋求发展的共同理念。同时，企业核心价值观的对外宣传还能提高满世集团的知名度。

（三）提高企业的整体管理水平

管理水平的提高和企业文化建设是相互促进的，满世集团要通过文化建设和企业的管理相互作用促进企业的发展。满世集团要选择适合的管理模式，提倡柔性化管理，让员工参与到企业的管理中来，激发员工的工作热情，使企业的集权和分权，稳定和变革得到统一，提高员工的责任感和使命感，增强企业的凝聚力和向心力。同时，企业应完善基本制度和政策，明确企业的共同行为准则，规范企业员工行为，体现企业员工共同的行为方式和特征。另外，企业决策者必须认识到企业文化是企业核心竞争力的重要组成，要高度支持和积极参与，率先垂范和倡导企业文化，用自己的言行有意识地塑造企业文化，积极成为企业文化建设的沟通者、激励者，并通过自身的影响使企业从上到下形成共识，认清文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用，以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。

（四）建立以创新意识为核心的文化思想体系

目前满世集团普遍存在的问题就是缺乏个性和创新。没有个性的企业精神不可能反映企业的实际情况，对员工缺乏吸引力和凝聚力，不能给员工以亲切感和认同感，更不能在竞争激烈的市场上吸引大量的客户。对满世集团而言，应把企业文化的时代特色与自身的发展相结合，要结合本企业的规模、行业性质、企业发展阶段和发展战略，塑造有突出个性特征的本企业文化，从而体现本企业独具一格的价值观念、经营理念和行为方式。

（五）树立企业文化建设的战略意识

企业应从战略的高度重视文化建设。办企业不是一朝一夕的事，企业文化建设也应长久保持，使其成为企业的灵魂和金字招牌，而不能朝令夕改，左右摇摆，做表面工作，徒费人力、物力和财力。

（六）树立“以人为本”的核心思想

以人为本就要把员工视为企业的宝贵资源，不但要从观念上重视，更重要的是在行动上把员工放在第一位，让员工成为企业文化的建设者、执行者和受益者。满世集团文化建设的落实应循序渐进，应结合激励机制进行，让员工从企业文化建设中得到实惠。这样可以让员工更愿意接受企业的文化建设，提高员工落实文化建设的积极性。

（七）平衡家族各方面的利益

国外家族企业成功发展的经验表明，家族式企业并不一定会产生家族式文化。家族企业要保持健康发展一定要克服家族式文化和家庭式管理带来的消极影响，明确产权结构，平衡各方利益，建立完善的现代企业管理制度。满世集团可以采取以家族人员为主、外聘人才为辅的人才发展战略，随着企业的不断发展，企业可以采取定向培养、以能定岗的方式有计划地提升家族成员的素质，并根据企业发展需要适当引入外部人才。

三、满世集团企业文化建设的步骤

针对满世集团企业文化建设中存在的问题，如何加强文化建设，构建完整的企业文化体系，在具体的操作步骤与方法应包括以下四个方面：

（一）对企业的背景分析

满世集团企业文化要具有自身的个性特点，根据企业的文化背景、经营背景进行深层次的分析、研究，同时要了解企业的发展历程来进行企业文化设计。可以对企业过去的文化建设工作进行SWOT分析。具体工作要细化，要仔细梳理企业在文化建设方面取得的成绩，每一项工作中目前还存在什么问题，存在的差距表现在哪里。只有做好了这些背景分析工作，才能使企业的文化建设充分显示出自身深厚的文化沉淀，体现自身的个性特色。

（二）梳理、提炼企业的核心理念

对满世集团企业的核心理念的梳理、提炼是企业文化建设工作的重心，企业的核心理念原则要得到员工的理解、认同，能够对员工产生激励力，需要做好以下工作：①是分析企业的定位，提炼企业的愿景。要在分析企业在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，明确企业的愿景。②是分析企业的经营特色，提炼企业的价值观、企业精神等。企业自身的经营特色是决定企业需要什么样的价值观、企业精神等精神文化的基础，要避免企业精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。③是分析企业的文化特色，探求企业需要什么样的文化。在文化的特色体现在企业文化建设中，对客户是一种大家庭文化，对客户要

形成一种亲和力、吸引力和形象力；对员工是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感、自豪感和荣誉感。

（三）理念强化、认同强化

企业的核心理念总结、提炼出来以后，不能简单地停留在企业的文件中，必须通过一系列的工作对员工进行强化，使员工做到“入眼、入耳、入脑”。具体工作可从以下几方面开展：①是召开企业文化建设工作动员会。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，召开企业文化建设动员会，就是要让全体员工认同企业文化建设工作，营造一种人人参与的企业文化建设氛围，使企业文化建设工作，能够做到“落地、生根、开花、结果”。②是召开骨干员工座谈会，征求员工对企业文化建设工作的意见和建议。通过这一方式为员工参与企业文化建设工作创造一个双向交流的平台，一方面使员工真正参与到企业文化建设工作中来；另一方面，也进一步加强员工对企业文化的认同和理解。③是典型人物的树立、学习和推广。可开展《我们身边的故事》作品征集活动。通过作品征集，挖掘发生在员工身边的对企业发展最重要的一件事；最难忘的一件事；最受感动的一件事；对企业贡献最大的人等。通过这些典型人物的事迹丰富企业精神文化的内涵，使员工在学习、认知企业文化时产生积极的、具体的联想，帮助员工更好地理解、消化企业的核心理念。④是优质服务月活动的开展。通过在员工中开展“优质服务月”活动，进一步加强员工职业道德教育和服务意识教育，在员工中树立规范服务、优质服务的服务理念，形成一种积极向上的风气，以提升企业的服务质量，树立企业良好的社会形象，培育健康的企业文化。

（四）文化传播营销

通过企业文化建设工作提升企业的竞争力，还需要企业文化的对内、对外传播，以增强企业的影响力和形象力。传播工作的重点：①是通过编制《企业文化手册》，系统展示企业文化建设成果，加强企业的对内、对外沟通，增进了解，改善企业形象。同时通过深入学习和宣传贯彻，可以进一步统一员工思想，规范员工行为，真正实现用文化管理企业，促进企业的持续、健康和协调发展。②是制作专题宣传片。通过专题宣传片，让公众了解企业的发展状况、企业的产品和服务、企业文化理念，可以树立良好的企业形象或品牌亲和力，也可以增强员工的自豪感和荣誉感。③是开展特色服务宣传活动。通过大力宣传企业的特色服务和产品，引导公众认识企业、体会企业、走进企业，强化公众对企业产品及服务的认识。同时通过活动，进一步提高企业员工的服务意识，使公众与企业之间建立起一种双向沟通和良性互动的关系，更好地向市场传达企业的品牌形象。

【参考文献】

[1] 满世集团官方网站：http：///

[2]宋家玲：《对中国企业文化建设的冷思考》，北京大学出版社，2004年。

[3]王军强：《中国家族企业发展史》，中国纺织出版社，2005年。

《企业文化》课程论文

满世集团企业文化建设现状分析及其对策

院系：历史文化学院

专业：历史学

班级：文化产业管理

学生姓名：王子虎

学号：20071106133

指导老师姓名：麻智龙

2009年11月05日

第二篇：浅谈企业文化建设的现状和对策

浅谈企业文化建设的现状和基本对策

摘 要：一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和文化理念来指导自己的运营与发展，给企业以准确的“定位”，从而有效规避市场和行业风险。如果没有了企业文化的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。本文主要从建设企业文化的观点出发，对企业文化作了简洁的概述，指出了当前企业文化建设的现状，并提出了新形势下建设企业文化的措施和途径以及总结了在企业文化建设中应该注意的若干问题和企业文化建设的未来趋势。

关键词：企业文化

企业文化建设

措施和途径

若干问题

未来趋势

我国加入WTO之后，面临知识经济和全球化市场竞争的挑战，企业要求提升核心竞争力和文化管理水平的需求日益强烈。目前，第二次企业文化热潮已经初露端倪。越来越多的企业管理者学习企业文化理论，并把企业文化建设提上日程。“物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。”这是任何一个企业必须明白的一个道理。文化这“玄虚的玩意”绝对不再是可有可无的事情了。看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦里，轻易不会被人看见，可这种叫做企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、节点和着力点，承载着大厦最沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业注定是永远长不大的企业；一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且还会处于风雨飘摇之中。因此，要想树立百年企业，就必须建设好企业文化。

一、企业文化概述

（一）什么是企业文化

关于企业文化的概念，国内外学者历来都有着诸多不同的认识和表述，几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。有人对企业文化的定义做过粗略地统计后发现，竟然达到了180多种。

美国学者约翰· P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特认为，企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，是指企业中一个部分的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。”

彼德斯·沃特曼认为：“员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对生产、产品的热爱，提高质量、服务的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化。”

威廉·大内认为：“企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活。这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。”

特雷斯·E·迪尔和阿伦·A肯尼迪认为，企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。”

我国学者许宏认为：“企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。”

中国企业文化研究会常务理事长张大中认为：“企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

综上，所谓“企业文化”，指的是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，以及企业全体职工共同的价值观念和行为准则。也有把企业领导人员和职工的文化素质和文化行为，即企业中有益文化建设的措施、组织、制度等包括在内，它由三个层次的结构特征：1表面层的物质文化，称为“企业硬文化”，包括厂容、厂貌、机器设备，产品造型、外观、质量等；2中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等；3核心层的精神文化，成为“企业软文化”，包括各种行为规范、价值观念，企业的群体意识，职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，这种企业文化又被称为“企业精神”。

（二）如何正确认识企业文化

企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。然而，企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物。所以说对“企业文化”定义的表述就具有丰富性、多样性和不确定性。国外一些学者的研究结果也各式各样。有人认为，企业文化由其传统和风气所构成，包括一整套象征、仪式和神话，它们把公司的价值观和信念传输给雇员。有人认为，所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则，它代表着公司存在的意识。而普遍的看法认为，企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。

在我国，许多学者的认识也有很大差异。一种看法认为，企业文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。第二种看法认为，企业文化是一种观念形态的文化，是一个企业长期形成的一种稳定的文化观念和历史传统以及特有的精神风格；第三种看法认为，企业文化属于“经济文化”，反映的是企业这个经济组织的价值观、目的、行为准则和习惯。企业文化不是一个纯粹的企业性概念，更多的是体现它的“社会性”，不仅包括传统观念和积淀，也包括现代概念的冲击影响。当然，也有人从“广义”与“狭义”两种形式来分别定义，认为企业文化由物质文化、心理文化和行为文化三部分组成，这和把企业文化分为“硬件”和“软件”或“物质层面”与“精神层面”的区分法没有太大的差别。可见，“企业文化”概念具有很大的弹性，其内涵与外延有时可以非常广泛，大到无所不包，有时又可以十分具体，细致到某个事物。

二、企业文化建设的现状

（一）误区一：一味粉饰

建设企业文化首先要从企业传统行业特征使命远景等实际情况出发，力求使其能体现企业长期积淀的文化精华，并能为企业发展提供精神动力，在此基础上方可追求语句精彩个性独特。然而在实践中，往往有企业一味粉饰语言，而将使用性至于其次，甚至全然不加考虑。某些学者到处鼓吹企业文化要“好听好记好传播”，好让大家“语不惊人死不休”的劲头。不可否认，富含文化底蕴、富有地域特色、别致而醒目的文化表述应该如此。但是，企业文化最重要的是要好用。

（二）误区二：“人情味”等于企业文化

在企业文化建设上，有一个普通的思想误区就是：越讲人情味儿，就越是优秀的企业文化。其实，作为企业，最重要的是效率，是结果。

关注结果的企业文化就是“压力锅文化”。安然公司一直奉行结果导向，凡是拿业绩说话，安然公司破产以后，压力锅文化遭遇前所未有的打压，似乎关注结果成了愚蠢的管理理念，人们无限放大压力可能带来的不良后果，但压力锅无论多有劲，绝没有想把自己炸开的意思。追本溯源，现代企业管理多缘起于军队管理，军令如山倒，阵地拿下了就是拿下了，没拿下就是没拿下，“没有功劳还有苦劳”的说法，绝对不行。在企业，完不成合理业绩的人，是剥削者，因为他剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。

（三）误区三：缺乏危机意识

企业文化建设需要向员工展示企业的美好前景，体现企业的前途与员工个人愿望的实现息息相关。美好前景确实可以给人以鼓舞，但是只有吸引力没有压力的企业文化是没有生命力的。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，如果缺乏危机意识，企业的可持续发展是很难实现的，更谈不上美好的前景。因此，许多企业的企业理念大都突出企业所追求的目标，而以反危机为核心的企业观念尚未形成。

事实证明，越是企业发展鼎盛时期，就越要树立强烈的危机意识。企业的发展周期决定了企业不可能总处于阳光灿烂的春天，强烈的危意识才是帮助企业渡过漫漫东日的“棉衣”，而华而不实的企业文化理念就像“皇帝的新衣”一样，使企业在虚名和吹捧中走向灭亡。危机文化是企业文化的重要部分，企业只有具备居安思危的意识、构建团队危机意识、避免危机预见未来风险的意识、驾驭危机意识及时解决危机的意识，才能在危机突然袭击时不会过茫然。

（四）误区四：“照猫画虎”，千篇一律，个性缺乏

当前的企业文化建设中，存在着过多的模仿着搬现象，缺乏个性和特色。一种流行的观念就是：企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，在员工的手册上，在宣传材料中，写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能以及如何在企业贯彻实施，企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，因此对企业的实际运营毫无指导意义。

（五）误区五：形式主义，缺乏内涵

很多中小企业对企业文化的内涵理解得过于狭隘，在企业文化构建上往往流于形式。把企业文化要么等同于文化娱乐活动，一时间搞了很多重娱乐活动文艺演出，就认为是在搞企业文化建设，这是很幼稚的想法；要么等同于CIS设计，其实CIS仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而以。

形式主义简单化的企业文化主要有三种：口号式文化、刊物式文化、娱乐式文化（六）误区六：企业文化脱离企业管理

企业文化就是以文化为手段，以管理为目的。因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要根据生产经营状况和一定的业绩进行评价的，精神因素对企业内部凝聚力 企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透企业管理中，并起协同作用。企业文化建设与企业管理具有包容关联、互促共赢、相互补充完善的辨证关系。

三、企业文化建设的措施和途径

（一）企业文化建设的主体

企业文化，就是企业的“人化”。人是文化的创造者和传播者，也是文化的实践者。企业文化建设的主体自然就是人。企业文化建设不是企业家一个人的事，它需要所有人员参与。人是企业文化理论和实践的中心和主旋律，是企业文化修炼的主角。

1、企业家是企业文化建设的主创者

企业家是企业文化的人格代表，是企业文化修炼的主要和核心力量，起着主导性的、不可替代的作用。

（1）企业家是企业文化的开创者

企业家是一个企业的灵魂和主导。一个企业的文化，必然打上企业家的个性烙印和人格特征。企业家引导着企业文化发展的方向。企业家的领导风格、领导艺术和个性风采对企业文化建设具有重要作用。企业家是企业文化的创造者和精心培育者。他对企业的情况了如指掌，知道最需要什么，最缺少什么，最关键的问题是什么，因而能“对症下药”，从问题入手，审时度势，因地制宜，推进企业文化建设。

（2）企业家是企业文化的传播者

积极倡导、培育具有本企业特色的企业文化，必须用自己的言行、工作作风和精神风貌去确立企业的风尚，影响企业员工的思想和行为，推行、传播具有企业鲜明个性的合乎企业的先进的企业文化。

（3）企业家是企业文化建设的“教练”

企业文化修炼，需要企业全体员工积极参与，企业家必须身体力行，并充当“教练”角色，手把手的教，用一言一行感染、感化员工，使他们不断抛弃旧习俗，创造新文化，使企业文化修炼保持一种健康向上的态势和良好的精神风貌。

2、企业骨干是企业文化建设的中坚力量

企业骨干是企业的中流砥柱，是员工学习的楷模；是推动公司的火车头，是化难为易的魔术师；是前进的象征，是成功的保证。企业骨干是企业树立的榜样和标杆，使员工理智上明确方向，感情上奋发向上，行为上积极效仿。企业骨干处于生产经营管理的各个层次或各个部门，他们的工作直接关系到企业的经营业绩。他们好比企业的中枢，一方面沟通和协调企业高层领导和员工之间的关系；另一方面要起模范带头作用，带动员工，群策群力，执行和完成各项具体任务。企业骨干在企业文化建设中起到了具体化的作用、品质化的作用、规范化的作用、凝聚化的作用、形象化的作用。

3、企业员工是企业文化建设的执行者

企业文化建设需要企业全体员工的参与。人人参与，才能修成正果，修成大道。调动员工参与建设的积极性，就要做到：充分重视人，把员工当作企业的主人、正确看待人，处理好管理者与员工的关系、有效激励人，充分发挥员工的聪明才智、全面发展人，使员工实现自己的目标。

（二）企业文化建设必须与企业管理相融合

加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质,丰富文化管理的内涵,提高文化管理的导向作用。企业文化优势是:可以增强企业的内聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率,形成创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协同力;有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力。

（三）企业文化必须得到企业全员的认同

1、要遵循“共识”原则

“共识”，是指共同的价值判断。共识是企业文化的本质。企业文化建设强调共识原则，是由企业文化的本质所决定的。人是文化的创造者，每个人都有独立的思想和价值观，都有自己的行为方式，如果在一个企业中，任由每个人按自己的意识和方式行事，企业就可能成为盘散沙，不能形成整合力。企业文化不是企业中哪个人的文化，而是广大成员的文化。因此，只有从多样的群体及个人价值观中抽象出一些基本信念，然后再由企业在全体成员中强化这种信念，进而达成共识，才能使企业产生凝聚力。可以说，优秀的企业文化本身就是“共识”的结果。

2、要提升企业的整合力

增强内部凝聚力和外部竞争力,推动企业可持续发展,必须使职工形成同一的理念,并且贯彻落实。通过在职培训等形式,增强职工对企业文化系统的认识,让职工人人参与在其中,从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”,才能按照企业文化管理的要求,用文化理念指导个人行为,使之符合企业发展的需要。

（四）企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新

创新不能一次完成，员工自觉不断地创新企业文化，才能使企业文化走向成熟。成熟的企业文化是一个能随着环境变化而变化的文化，其标志是上下同欲，自觉求新求变。企业文化深入到企业的各个层面、各个环节、各种活动，并有巨大的同化作用，使新的企业员工能很快融入到企业的文化当中，接受、理解企业文化、认同企业文化、自觉约束自己，通过自身体现企业文化、加入到创新企业文化的过程中。

四、全面建设企业文化应注意的若干问题

（一）企业文化的构建要以人为本

1、发现并关注细节

企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的。

2、出口号，走向员工，融进员工的意识

员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，即表现在

日常的工作中。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。再有，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。

3、发挥企业领导群体的核心作用

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上，对某种文化的需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊于根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念与行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于领导群体和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。领导群体对新文化的建设可以起到很好的倡导的总结的作用，也可以起到很好的宣传和鼓动作用，更可以起到很好的表率和示范作用。

（二）企业文化要不断创新

1、创新企业文化才是企业文化建设的第二步进程

由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。

2、创新是企业活的灵魂

创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的企业英雄人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。创新作为一条成功的共同经验，又存在于各个企业的个性化实践之中，以本企业特有的表达方式、实践式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。在企业文化建设中，注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，无疑是一项十分重要的工作。

综上所述，建设企业文化是当今企业生存、发展中的重要组成部分，企业文化溶于企业的管理之中，要想让企业长青就必须要注重企业文化的建设。优秀的企业文化是在企业的运营中发展、形成的，它是推动企业前进的动力，因此，一个企业如果离开了企业文化就必将难以生存下去。

第三篇：海尔集团企业文化建设分析

海尔集团企业文化建设分析

班级：电子商务 姓名:学号：得分：

企业文化是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。一． 什么是海尔文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔的企业文化 ：

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。

海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。

海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌。二．发展历程

海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神：敬业报国追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

一、人人是人才赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

案例：

“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”

海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”

对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“„妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！'8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也„忍痛割爱'，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的„耐压'和„接地'两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”

在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！

只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。

二、授权与监督相结合

充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

三、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

四、今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

总之，企业要成功实现CRM战略，必须实现其与企业文化的融合，形成与CRM理念相适应的企业文化，使以客户为中心的CRM战略理念深入到整个企业。

第四篇：我国企业文化建设的现状及其对策

我国企业文化建设的现状及其对策

企业文化自20世纪80年代从美国引入中国，20多年来受到我国学术界和企业界的长期关注和重视，企业文化建设工作也在各企业不同程度引起重视.一批优秀企业和知名企业相继建立起了有自己特色的．较完善的企业文化体系，并对企业的发展起到了较大的积极作用。认真考察我国企业文化建设的总体状况，客观、恰当地分析．评估我国企业文化建设的发展水平和存在的问题．对确定我国未来企业文化建设的发展方向．制定有针对性的政策和措施．推动我国企业文化建设发展水平迈上新的台阶，具有重要的理论意义和现实意义。

党的十六大报告指出：文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。随着21世纪我国全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的深入推进，我国社会主义市场经济体制的不断完善和现代企业制度的建立，现代企业文化战略已日益成为培育企业核心竞争力的重要组成部分，成为现代企业兴衰成败的关键因素，现代企业通过凝聚先进思想文化的力量，全面提升企业的整体管理水平和国际竞争力，实施经济文化一体化经营发展新战略，正成为现代企业发展壮大和永葆青春活力的战略选择。

随着21世纪经济全球化浪潮的冲击和信息化革命的来临,现代市场经济逐渐向经济和文化的一体化方向发展,“以人为本”的思想观念在企业战略决策里占据了核心地位,因此,在现代企业经营管理中,企业文化就显得至关重要。新世纪的企业竞争将不单单是企业产品质量和科技含量的角逐,而是品牌形象的挑战,归根到底是企业文化的较量。然而,从我国企业文化发展的现状来看,只能说尚处于较低层次,有些企业至今对企业文化仍然迷惑不解或一知半解,认识上存在严重的缺陷和错误。

一、我国企业文化建设的现状具体表现为：

与思想政治工作混为一谈。由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心,在内容上都是坚持“以人为本”的原则,因而有些人认为:企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下为了与国际接轨所取的一个新名词,其实质都是一样的,所以企业文化可以替代思想政治工作,把企业文化和思想政治工作简单片面地等同起来。其实,思想政治工作主要是通过说服教育和疏通引导解决员工思想上存在的矛盾和问题,主要工作是思想建设和作风建设,侧重于人的思想和精神;而企业文化是直接指导和规范企业生产经营和员工工作行为的管理理论和管理方法,它涉及企业的风格、体制、政策及企业形象等方面的管理实务。因此,思想政治工作和企业文化建设两者虽然有着相似的目的,但它们是属于不同范畴而又不可互相替代必须结合的两项工作。如果把思想政治工作的方法机械地用于企业文化建设,这样不仅有失偏颇,而且事倍功半,收不到预期效果。

忽视了创造性和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现,不是标准统一的模式,更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化,其企业精神常用团结、求实、开拓、进取、拼搏、创新、奉献等词语加以排列组合,但大家都用这些词语表达了,就失去了企业的鲜明个性和独特风格,变成了企业文化的标准件组合,这就使某个企业的企业精神变成了众多企业共有的“企业精神”;还有些企业对国外大公司的企业文化推崇备至或按照兄弟单位的企业精神照葫芦画瓢。因此在我国企业文化建设过程中出现了照抄照搬、互相模仿、千篇一律、毫无个性的严重现象,使企业文化建设几乎走入了死胡同。

流于形式,缺少内涵。20世纪80年代,随着改革开放的进一步深入,在引进外资、引进外国的先进技术和管理的过程中,企业文化作为一种先进的管理模式也被引入了我国的企业中。一时间,许多企业都风起云涌地搞起了企业文化,在全国掀起了建设企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式,如搞文体活动、张贴标语口号、制定规章制度、统一标志等,有些企业还请广告公司做形象设计,认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是企业文化的一些形式,但是由于多数企业忽略了在这些形式下的内涵和基础,因此给人们一种误导,似乎企业文化就是企业开展的文体活动或形象设计。企业的文体活动和形象设计只是企业文化表层的一些表现形式,而非企业文化的核心内容,这样没有实际内容作支撑的企业文化就不能发挥其应有的作用。

缺乏厚实的群众基础。企业文化应该是企业在长期生产经营中逐步形成的能够推动本企业发展壮大的群体意识,亦即企业文化来源于企业员工,来源于员工的长期生产经营实践。而有的企业把企业文化变成了少数几个领导杜撰出来的文字口号,使企业文化变成了“企业家文化”。虽然企业家是企业的灵魂,但真正意义上的企业文化需要全体员工形成共同的理念,渗透到企业组织的每一个细胞。

因而企业文化不应当只反映几个人的意志,而必须真正反映员工的群体意识。员工是企业的主人,参与企业生产经营和管理,在企业文化建设中是最有资格和最具发言权的。所以员工要根植企业文化的沃土,如果离开这片沃土,企业文化就会变成无源之水、无本之木,失去生命力,就不能成为企业发展的内在动力。

二、我国企业文化建设的对策

加强企业文化的深入研究。要彻底改变那种简单模仿著名企业在企业文化建设中的一些形式,而忽视企业文化内涵的片面做法,就必须加强企业文化理论的研究,坚持理论研究与应用研究相结合,定性研究与定量研究相结合的原则。主要侧重于以下三方面:一是在中国文化背景下,借鉴国外企业文化研究的理论和方法,探讨企业文化的基础理论,研究企业文化与中国传统文化、社会文化和西方文化中优秀成分的关系,企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等,提出具有特色的企业文化理论;二是加强企业文化的应用研究,关于企业文化的测量、评估、诊断和咨询的研究,推动企业文化实践的发展;三是加强企业文化的追踪研究,企业文化的塑造不是一次性完成的,它随着企业的发展和变化应做出及时的调整和相应的改变,才能对企业的长期发展产生深远的影响。

使企业文化富有个性特色。建设富有特色、个性鲜明的优秀企业文化,要在企业文化理论指导下,从企业的实际出发,把共性和个性很好地结合起来,突出企业的个性,有个性才有吸引力,有个性才有生命力。事实上,每个企业的发展历程不同、企业的构成成分不同、面对的竞争压力也不相同,所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色,不可能完全雷同。北京同仁堂的“济世养生”、“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”一听就知道是同仁堂所独有的。宁波雅戈尔集团的“装点人生,服务社会”既有行业特点,又有独特的文化底蕴。大连燃料总公司的“燃烧自己,温暖他人”好就好在有行业特点,又体现了员工的奉献精神。这说明企业文化是在某一文化背景下,将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特文化管理模式。因此企业文化的形式可以是标准化的,但其侧重点各不相同、其价值内涵各不相同,而且企业文化的类型也各不相同。正因如此才能构成企业文化的个性化特色。

领导身体力行与员工积极参与。优秀企业文化是企业的管理者和全体员工的精神家园。在这个家园里,企业管理者是企业文化的倡导者、创立者和实践者。由于他们在企业中处于核心地位,总揽全局,在发挥企业优势,有效调动员工积极性和增强企业凝聚力方面起着重要作用。企业文化建设由他们亲临其境、身体力行、首先参与、率先垂范,这样有利于企业文化建设与企业经营管理相互结合,充分发挥企业文化在企业发展中的作用。但是优秀的企业文化更需要有全体员工的聪明才智、积极参与、共同遵守和自觉贯彻,否则,建设优秀企业文化就无从谈起。因为员工是企业文化的主体,在他们中间蕴藏着极为丰富的企业文化素材,特别是他们中间的先进模范人物,在企业的经营实践中表现出来的思想观念和思维方式等,集中地反映了先进的企业价值观。因此必须充分发挥全体员工的积极性和创造力,使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中,形成共识,变成共同的信念,就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感,从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起,把个人力量融汇于集体之中,树立集体观念,使员工尽心尽力地做好本职工作,为实现共同的目标和利益而奋斗。产生整体效应,推动企业的发展。

突出重点,把握灵魂。企业文化理论博大精深,企业文化内容丰富多彩。从企业的民主、企业道德、企业教育到企业行为、企业制度、企业形象、企业精神等都是企业文化的重要组成部分,在企业文化建设的实践中,哪一方面都很重要,不可偏废。但在企业文化的诸因素中,必须突出重点。企业文化最深奥、最具魅力的内容,无疑是企业精神。企业精神是企业价值观的集中体现,是企业的精神支柱和精神推动力,是一种自觉意识和信念,是企业文化的灵魂。因此企业精神就是我们每个企业在建设优秀企业文化实践中,应着重突出的重点。只有突出了企业精神这个重点,才能集中精力建设好优秀企业文化。然而培育和塑造企业精神不可能一蹴而就,而应对企业在发展过程中所形成的不同价值观进行分析整合,才能提炼出最适应本企业发展、最有价值的企业精神。企业精神确立后,企业需要从上到下、从管理者到员工身体力行、时时处处体现企业精神的要求,真正把企业精神落实到每位员工的日常工作中去,才能增强员工的团队协作意识,增强企业的凝聚力,使企业精神发扬光大,成为企业持续发展的不竭动力。

面向未来,与时俱进,不断创新。随着信息革命、知识经济时代进程的加快,企业面临着前所未有的竞争环境的变化,传统的组织模式已越来越不能适应这种

环境。在这样的大背景下,学习型组织理论应运而生,成为当今世界最前沿的管理理论之一。企业面向未来、与时俱进、不断创新就需要建设学习型组织的企业文化,即企业中的每个员工都要进行培训学习,而且要变个人学习为企业团队学习,使企业成为学习型组织。之所以推崇企业团队学习,注重学习力的提高,本质是针对当今世界变化极快,知识更新加速,仅有不流动的有限知识已远远不能满足企业竞争与发展的需要,只有企业和员工具备了学习力,能够不断地获取、运用和传播新知识,才是企业能够适应不断变化环境的根本之道。企业文化作为一种理念、作为一种精神,必须与时俱进,不断适应和反映时代和环境的发展变化,才能富活 力,才能焕发企业不断发展的无限生机。

总之,建设优秀的企业文化,—定要立足于中国文化的背景,结合企业管理的实践和现代化进程,同时也要借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法,才能打造出具有中国特色的社会主义优秀企业文化。

第五篇：集团企业文化建设

1、构建和培育集团企业特色文化重要意义

(1)优秀的企业文化能推动企业的发展。优秀的企业文化能为员工创造和谐的人际关系、丰富多彩的生活、宽松的工作环境, 使员工充分发挥自身能力、实现自我价值、发掘每一个人的潜能, 激发他们的士气,把员工凝聚在企业周围, 使他们自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 把个人的行为统一于企业行为的共同方向上, 从而凝聚成推动企业发展的巨大动力。纵观世界成功的企业, 如日本松下电器公司等, 其长盛不衰的原因主要有三个, 即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴, 而优质产品、精明销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

(2)优秀的企业文化能形成企业的竞争力。现代经济学拓展了传统资本的边界, 把组织文化纳入了资本范畴。在知识经济条件下, 企业员工具有某种独特的知识、技能和经验, 在企业中的地位和作用越来越重要。越来越多的经济学者以人的自然属性和社会属性为出发点, 将企业资本划分为知识资本、文化资本、人力资本、智力资本、结构资本和关系资本, 并把这些视为组织资本。一个企业长久立于市场, 强调的是市场竞争力, 而竞争力的形成依据企业的资本。企业文化

是企业资本的组成部分。在现代经济中, 消费者选择某个企业的产品, 某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现, 决定企业核心竞争力的因素有三大方面: 顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;品牌影响度的高低和忠诚群体的大小。而决定企

业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户, 也就赢得了竞争。

2、构建和培育集团企业特色文化方法措施

(1)要从发掘和塑造集团企业的核心理念入手。企业的核心理念是企业文化的高度浓缩和概括, 要站在集团企业的发展远景、价值观、经营理念和各企业行业特点的角度去研究去挖潜, 并逐步融合到企业管理和生产经营的过程中, 进而升华到企业精神的层面上。具体操作时先由集团企业领导来确定总体基调和目标, 然后对各下属企业和员工的想法、现存的思想状况进行广泛调研, 在集中研究和深刻分析后进行提炼, 确保企业核心理念精准性, 从而实现企业员工对企业核心理念的认同和尊重。

(2)制定符合集团企业发展实际的规章制度。规章制度也是企业文化建设的一个重要方面, 一个企业如果没有规范的制度作为管理的基础, 企业员工就不能统一步调, 统一思想, 这一点对集团企业尤为重要。制定的规章制度不仅要有刚性管理的方式和手段, 也有体现出人文关怀的各种措施方法, 从制度上实现对员工拴心留人。

(3)打造集团企业形象。一个人的形象是人的外在表现形式, 直接影响着第一印象。一个企业也是如此, 它是企业的人、事、物在社会公众心目中的印象总和, 是一个完整的、立体的概念。打造一个成功的企业形象要以企业文化理念为基础, 从增强企业形象的吸引力、感染力的方面来设计和规划, 使企业徽章、企业标语、厂容厂貌、产品与服务等能全面体现企业特点和企业精神风貌。

3、宣传贯彻企业文化的途径和方法

(1)建立全方位的沟通渠道。企业使命、企业发展远景、企业价值观等企业文化理念要得到广大员工的认同, 必须通过会议动员、企业内刊、宣传栏、局域网等沟通渠道, 对塑造的企业文化进行全面的宣传和阐释, 让员工深刻理解和感受到集团企业文化氛围, 使企业文化内化在员工心灵上, 外化在员工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上, 从而激励企业员工为促进集团企业健康发展而奋斗。(2)培养和塑造企业模范人物, 实现企业文化可见性。在集团内的各个企业中培养和塑造岗位标兵和技术能手, 充分发挥岗位模范人物的榜样作用。在岗位模范人物评选和宣传过程中要以企业文化理念为核心, 通过对岗位模范人物和事迹大张旗鼓的宣传报道,让企业员工都知道为什么他们是先进, 他们做的哪些事是符合企业文化的要求。这样的榜样作用为其他员工树立了一面旗帜, 从而使企业文化的推广变得具体而生动。

(3)将企业文化贯穿于员工教育培训工作中。一个企业要不断发展, 就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。为提高员工对教育培训工作的认同感, 自觉接受教育培训, 要将企业文化的内容和要求贯穿到员工教育培训过程中, 在对员工进行职业技术教育培训的同时, 加强企业精神、企业理念的灌输和教育。通过采取灵活多样的培训方式, 将企业价值观念间接地传达给员工, 从而潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式, 使他们逐步转变 思想, 更新观念, 由要我学习转变为我要学习, 把企业的目标当作

自己的奋斗目标, 从而为企业的长远发展提供有力的精神动力和智力支持。

(4)将企业文化融入员工的薪酬管理。薪酬管理对于企业来说象一把双刃剑, 使用得当能够吸引、留住和激励员工;而使用不当就会给企业管理带来诸多麻烦, 使员工失去对组织的信任和认可。因此要将 企业文化融入员工的薪酬管理之中, 建立科学的、系统的薪酬管理系统, 将货币形式的工资报酬与精神激励协调配合, 实现内在薪酬和外在薪酬完美结合。

(5)将企业文化纳入员工的绩效考核与评价机制。把企业文化因素纳入到员工的绩效考核与评价机制中, 通过企业文化去塑造员工的价值理念, 激发员工的行为动向, 改造员工的道德人格, 强化员工的工作精神。把以人为本的管理理念落实到了各项具体工作中, 实现对员工保持不变的尊重, 就能赢得员工对企业的忠诚。企业在进行绩效考核与工作评价时, 将业绩考核与职业道德、职业理想有机结合, 从一开始就与员工保持着密切的沟通, 企业与员工双方对问题的关 注点都能达成一致, 那么绩效考核与评价工作就会得到员工的理解和支持。

(6)将企业文化与集团企业发展战略相结合。在企业发展实践中, 企业战略与企业文化是相辅相成、相互促进、协调一致的。如果企业没有明确的、正确的战略方针, 会导致失败;而没有自觉的、积极向上的企业文化, 企业也会因失去内在凝聚力而导致严重后果。因此, 要将企业战略与企业文化有机结合, 实现企业文化与企业战略的内在一致性, 使物质和精神并重, 共同促进集团企业持续健康发展。