80后CIO成长案例

第一篇：80后CIO成长案例

“80后CIO”的快速成长

民营企业中，信息主管成长的典型案例

站在成功的角度回顾时，过去所遭受的种种困难也就一笑而过。荣程钢铁CIO经过信息化项目历练后迅速成长。

年轻的李旺进入天津荣程钢铁集团公司(下简称荣钢)信息部工作两年时，接到一项任务，那就是企业要上一套全新的管理软件，需要他调研、选型和实施。总经理张荣华直截了当提出问题：结合当前的业务特性，荣钢要不要上信息化？如果上，这套软件能不能形成企业管理的地基，并且随着企业的壮大逐步扩展和优化？李旺经过思考回答说，荣钢有必要上一套管理软件，这套软件也能形成企业管理的地基。

作为民营企业，荣钢集团采用垂直化的管理方式，李旺这个信息部的部长直接对总经理负责。总经理张荣华把需求提出来之后，李旺又是紧张，又是兴奋。他明白这次将要实施的软件对集团具有战略性的重要意义，更明白自己的任务艰巨，困难重重。

两年之后，李旺完成了此次信息化的阶段性任务，他也从技术型人才转为管理型的信息主管。

重新再来

荣钢的信息化基础薄弱。第一次上财务软件时，财务部的工作人员以集体辞职的形式表达了态度，这是因为他们觉得倒入数据繁琐，操作麻烦，不懂这个“信息化”最终能带来什么效益。

经过几个阶段的信息化普及，荣钢第三次信息化是“而今迈步从头越”。荣钢的成长速度飞快，两位老总白手起家，在短短10多年内创造了一个拥有7000员工、总资产达到106亿元的钢铁集团。而信息化却是缓步前行，2005年之前，荣钢大部分账表采用手工模式，只用了一套简单的万能财务管理软件，那几年的应用被李旺称之为第一阶段。

随后几年，荣钢又应用了一家知名软件公司的财务软件，处理公司的进销存业务。与此同时，荣钢开始了大规模的发展，从一个单体公司发展成为拥有 13个独立法人分公司的集团，涉及到外贸、采购、生产、经营等多个领域。以前那家软件公司的单机版开始力不从心。比如说，根据财务要求，每一个公司必须有一套账单，需要从采购到库存，再到销售等完成一个财务流程，而那家软件公司单机版无法同时操作10多个账户，只能在单个账户之间不停地倒账，很烦琐。荣钢第二阶段的信息化到此结束。

基于现实的业务需求，荣钢不得不考虑一套新的管理软件。李旺的信息部理所当然承担重任，这对信息部和他本人都是一个历练。

荣钢的信息化任务沉甸甸地压在了李旺的肩头上。那一年是2007年，年轻的李旺不过27岁，前前后后的工作时间也不过两年，就算结合以前的信息化工作和曾使用过的各种管理软件，他对集团管理软件平台仍是一片空白。

李旺在2006年研究生尚未毕业就来到荣钢工作。大部分信息部的年轻人和他类似，都是刚毕业，平均年龄不过25岁。李旺形容说，他们精力充沛，具有初生牛犊不怕虎的精神。他更是认为，掌握软件并不是难事，只要肯下功夫钻研就能解决。

这一帮年轻人对公司业务的细节并不了解。为了寻找信息化和业务之间合适的平衡点，李旺带领信息部深入车间和各个部门了解业务需求。他始终认为信息部是一个服务部门，是将软件厂商所集成的优秀管理经验和各个业务部门的需求结合起来，以降低工作强度，提高效率等。

在长达半年的调研时间中，信息部到荣钢集团的关键部门找业务骨干一一谈话，了解需求，仔细做纪要，这样持续了半年时间。

李旺面对收集来的大量调研资料倒不怯生。他们并非对所有的需求都采纳，而是在梳理归纳这些需求的合理性，他的判断来自各个部门的总体判断和实施顾问的建议。也许有的需求不过是不了解信息化工作，或是不懂电脑操作而已。当年荣钢财务部集体辞职就是如此，后来在总经理张荣华的沟通下，财务部的工作人员无一辞职，最终也适应了软件环境。这个案例说明，软件与工作环境相融合需要长时间磨合，尤其像荣钢这样信息化基础薄弱的企业。

经过长期调研和对一些钢铁公司考察之后，李旺心中理想的软件模型逐渐浮出水面，他开始找国内外的软件厂商招标选型，包括SAP、甲骨文、用友、金蝶等知名管理软件公司。

奠定基石

荣钢已经发展成集团化的规模了，所需要的软件必须能够控制和规避风险、提高业务能力、做好流程优化、帮助企业成长。荣钢更期望这个软件平台真正成为的管理平台，不能像前两次实施的软件那样: 企业在快速发展，软件不得不淘汰。李旺认为，前两次的软件完成了阶段性的工作任务，这已足够。

荣钢需要一套管理各个分公司账务的集团财务软件，需要从复杂的供应链管理中梳理出各个分公司的业务明细。李旺认为，荣钢最根本需要的是基于管理模式的软件平台，要以集团的业务为目标，围绕业务管理做优化流程。

李旺总结信息系统的作用时认为，荣钢要借助系统实施督促完善集团组织架构，明确业务流程，建立运行保障的制度。这个关键点在于集团领导对确认下来的组织架构、业务流程和各种制度的认可、支持，信息化只是落实的方法和手段。

2007年8月18日，荣钢和金蝶软件正式签署信息化合作项目，双方计划用3年的时间，投入1000万元，分为三期实施金蝶的EAS企业管理平台。EAS

是一套一体化的集成系统，支持多种集团管控模式、全面预算管理、资金集中管理等集团全面风险的管理平台，符合荣钢的预期目标。

截止到目前，荣钢已经成功实施了一期工程，主要针对供应链的管理。二期工程侧重在ERP，三期将集中在BI系统、企业决策等方面。

李旺说，荣钢在实施软件的时候注重个性、特性和共性的需求，表现在软件中就是“10+20+70”。10%是指个性化，因为像荣钢这样的民营企业灵活性强，需要定制，涉及到修改底层的源代码，重新编译等问题。20%是针对钢铁行业的特性集中定制，是基于平台的组件管理，根据实际需求安装即可完成部署实施。还有70%是软件平台自有的思想，是提炼总结大量企业的优秀管理流程所固定化的。这方面不需要大的改动，荣钢也需要这种固化的、合乎流程的软件平台帮助企业提升一个层级。

从软件的角度说，上述比例完全满足个性化和平台化。如果从实施角度看，荣钢第三次软件部署实施的成功经验归结于:优秀的现场实施团队、总部的后台支持和甲方乙方各部门领导的跟进。

民营企业的另外一个优势是执行力强。在软件实施过程中，荣钢并非没有碰到阻力，员工对软件不了解，不适应等因素都存在，或多或少有一些意见。李旺说，这中间遇到的麻烦事情很多，但信息部是一个服务部门，只要耐心和各个部门反复沟通协调，再加上集团领导的直接过问和大力支持，困难也会随着时间的磨合被克服。

很幸运的是，民营企业的信息化是典型的“一把手”工程。在总经理张荣华的沟通下，没有执行不下去的任务。同时企业采取“能者上、庸者下”的用人激励策略。在项目实施过程中，财务部门的一个骨干经常加班到晚上2～3点，由于业务精通，表现突出，在项目结束后，此人直接调任到集团财务处。荣钢中层管理人员的平均年龄只有27岁，是一个非常年轻的团队。

转身管理

李旺本科专业学的是信息管理，研究生的研究方向是GIS系统。在和信息化有关的工作中，也不过是以前使用过的几套软件，他硬是通过不断学习和钻研，将这套软件平台的一期工程实施成功。

在记者采访他的时候，他正在和金蝶的实施顾问颇有兴趣地探讨手机的问题，他们讨论手机的软件性能、操作舒适度和扩展问题，并且交换手机，在电脑上操作着。李旺说自己应当属于80后的年轻人，比较随意。在实施信息化的时候，很多问题也是不懂，咨询了实施方的顾问，才得以解决。掌握知识不难，难的是如何应用。他又强调对业务的熟悉程度。调研之后，集团进行了几次集中培训，把理念灌输到基层操作人员，几番密集和长期的培训，让那些从来没有接触过电脑的工作人员也不怵操作了。

李旺说，他的精力旺盛，有时候夜里3点睡不着，爬起来上网。他还在业余时间研究机器人，这是上研究生时开始做的，由于此次项目实施而中断了两年，现在又重新捡起来做，刚刚又买了两条机器人手臂，前后投入不少钱。

在他们这个信息部，最年轻的是2007年招的本科毕业生。李旺说，招人的策略就是要新人，只要肯干、努力、踏实，别的都不存在问题。在做这个项目的过程中，李旺逐渐不再趴在电脑前写代码，而是花大量时间去协调、沟通。信息部培养出2名数据库工程师，一名AI工程师。李旺并不担心人员流失，他说这在企业中是正常现象，只要能把知识传承下来，业务延续，人员流动都不是问题。他们做信息化的人也是从众多知识中传承总结，形成自己独特的一套方法。总结

李旺的职业生涯和所在企业的大环境离不开，具有鲜明的民营企业IT管理者的特性。

从方法和策略看，荣钢的信息化成功顺理成章: 业务瓶颈需求、“一把手”重视、具备领导魅力和执行力强的IT团队等，无一不是要素。客观说，荣钢的信息化起步晚，现在仍旧处于初级阶段，后劲十足。未来信息化是否成功，还要看企业的规模和制度是否更加完善，是否具有现代化的管理流程，信息主管是否站在更高角度把握信息化走向。

李旺对集团的业务深感自豪，他说，在国际金融风暴之下，集团的业务难免受到影响。即便这样，公司的钢坯还能以每吨高于市场价50元的价格销售出去，这就是公司长期讲究诚信的结果，也是集团高层长期维护关系的结果。李旺的这些感受应该属于感性认识。

这种朴素的情感也可以归结于民营企业浓厚的人情味，也是IT融合到企业内部的一个重要桥梁。

民营企业的一个重要特性是老板的个人魅力。李旺在接受采访时，提及总经理总是以“荣华经理”称呼，他说在集团内部员工也是如此称呼。并且，在谈及信息化战略和实施过程中的细节时，他也会顺便说起“荣华经理”当时怎么看，如何讲究策略等。

在民营企业快速成长时期，“一把手”是对信息化工作真正起到“灵魂”作用的人，在个人魅力的渲染下，集团的信息化想不成功都难。上下拧成一股绳，上下合力，信息化得以顺畅实施。不过，李旺也透露说，“一把手”沟通从来不存在问题，但是他沟通就需要花费一定的时间和精力，这成为他实施过程中最反复的一件事情。

正是这种复杂漫长的沟通促使他在软件性能和企业需求之间，掌握一个良好的平衡点。当他站在成功的角度回顾时，过去所遭受的种种困难也就一笑而过。也正是这种来回的深入沟通，促使李旺经过信息化项目历练后迅速成长。

第二篇：CIO走进中石化

CIO走进中石化

2016年9月10日，由中国新一代IT产业推进联盟主办，CIO时代网承办的“第五期央企CIO论坛——走进中石化”在中国石化昌平会议中心成功举办。

出席本届论坛的嘉宾分别来自中国石油化工集团信息化管理部主任李德芳、中国海洋石油总公司信息化部总工程师候晓峰、中国中煤能源集团公司信息管理部总经理张国平、中国化工集团副首席商务官滕远方、中国中纺集团公司信息部总经理骆学农、中国中材建设工程有限公司CIO马光磊、新兴际华集团有限公司信息化管理部总经理孙艳芝、CIO时代网总编朱启明、太极股份信息安全事业部副总经理郭峰、国电集团中国电力商务网总经理刘曙元、北京慧点科技有限公司营销总监梁红凤、CIO时代网运营总监刘晶、石化盈科有限公司行政总裁齐学忠、石化盈科副总裁蒋白桦、中国石油化工集团信息化管理部综合管理处处长姜晓阳；中国石油化工集团公司信息化管理部综合管理处专家王景涛；中国石油化工集团公司信息化管理部计划处副处长景帅、石化盈科销售市场部总经理藏伟、石化盈科互联网及协同应用部总经理李涛、石化盈科基础设施运营部总经理吴占奎、石化盈科销售市场部副总经理李林、蒙牛集团大数据事业部总监陈源、蒙牛集团主数据管理经理郑文涛、埃森哲公司相关负责人等。

论坛的第一个环节是参观展区。到达论坛现场后，各位CIO在中国石油化工集团信息化管理部主任李德芳及相关工作人员的引领下参观了中国石化不同阶段的信息化建设成果展区，CIO们一边参观一边认真聆听展台工作人员的讲解，在解说过程中，工作人员的话不停地被CIO们打断，他们针对信息化建设过中出现的问题，进行了详细的咨询，不放过任何疑点，希望通过这次实地参观、考察，能够真正学习、借鉴到中国石化的信息化建设经验，将来能够支撑到自己的信息化工作。在VR展区，有些CIO还戴上了VR头盔进行不同场景的体验，感受到了由虚拟现实技术带来的震撼。参观结束后，各位CIO对于中国石化信息化发展历程及取得的成果有了深刻认识和了解，并高度评价了中国石化信息化项目取得的阶段性成果，对中国石化信息化项目管理团队勇于创新、敢于担当的拼搏精神也给予了高度赞赏。大家一致认为，此次参观，收获满满，中国石化称得上是央企学习的信息化＂标杆＂，并对CIO时代网工作人员能够及时组织活动、牵线搭桥表示感谢！

中国石油化工集团信息化管理部主任 李德芳

论坛第二个环节是嘉宾演讲。首先，由中国石油化工集团信息化管理部主任李德芳向各位CIO及嘉宾介绍了中石化信息化建设的总体情况，他在介绍中谈到，9月8日，我们举办了一场中国石化信息化大会，信息化大会是中国石化2016四个重要会议之一，上半年已经召开了科技创新大会，因为国家也召开了科技创新大会，我们要贯彻落实国家精神。第二个是党建会，现在党中央对企业的党建工作非常重视，所以上半年开了两个会；下半年两个会，一个是信息化大会，一个是企业深化改革大会。从这四个会议来看，中国石化信息化工作跟我们的科技创新、党建工作、深化改革工作应该说并驾齐驱，集团公司领导对我们信息化工作十分重视。正是因为集团领导的高度重视，中国石化的信息化工作才取得今天这些成果。在“十二五”期间，中国石化信息化工作实现了“六大突破”。一是ERP大集中建设快速推进，实现88家企业推广上线，流程标准化率达到91%，大幅提升了业务标准化、管理规范化水平;二是智能工厂建设取得重大突破，4家炼化企业成功试点，打造了中国石化智能工厂1.0版，整体处于国际先进水平;三是智能化管线管理系统成功研发并在50家企业推广，提升了油气管线隐患治理、应急响应和安全运行管理水平;四是建成了统一的电子商务和客户关系管理基础平台，支撑国内最大的工业品电商“易派客”以及“石化e贸”等专业电商平台上线运营，促进了公司“互联网+”新业态发展;五是炼化生产执行(MES)、油气综合解释(NEWS)、移动应用平台等一批自主研发软件成功推广应用，部分软件填补了国内空白;六是中国石化私有云建成投用，支撑了百余个系统快速部署和稳定运行。“十三五”期间，中石化将实施信息化“421工程”力推两化深度融合。即到2020年，中国石化将建成集成共享的经营管理平台、协同智能的生产营运平台、互联高效的客户服务平台、敏捷安全的技术支撑平台等四大平台，构建齐全有效的信息标准化体系和信息安全管理体系等两大体系，形成一个科学高效的信息化管控机制。下一步，中国石化将以提质增效升级为目标，以“智能制造”“互联网+”为主攻方向，按照“统筹推进、融合发展，集成共享、协同智能”工作方针，充分利用云计算、物联网、大数据等信息通信技术，积极推进“两化”深度融合，着力打造产业竞争新优势，为公司持续健康发展提供新动能。最后，李德芳总结时说，我们正在进入一个“无处不在、万物互联、虚实结合、智能计算、开放共享”的互联网+新时代，信息化机会大于挑战，信息化没有终点，只有起点，信息化永远在路上！

石化盈科信息技术有限责任公司行政总裁

齐学忠

接着，石化盈科信息技术有限责任公司行政总裁齐学忠先生为大家作了题为“石化盈科能力建设与提升”的主题演讲。他从石化盈科成长之路开始，讲述了从开始到成长的过程以及服务客户，与客户共同成长的历程，石化盈科已经成立14年，成立之初就是想引入香港电信盈科的管理机制，利用中国石化的信息化平台，锻炼一支能打硬仗的信息化人才队伍，为中国石化的信息化建设提供规划、建设及运维服务。石化盈科充分聚焦六大核心能力的建设与提升，包括聚焦创新能力、交付能力、研发能力、市场能力、管理能力和咨询能力等，这六大能力是公司在竞争中获得长远发展的能量所在。立足中国石化，专注能源化工，保持领先地位，以依托优势业务，加强产品研发，实现企业转型目标。最后，齐学忠强调，要继续扩大人才队伍，从目前员工人数扩充到3000人目标。石化盈科愿与大家一起，携手共进，开启新梦想，铸就新辉煌！石化盈科必将成为一家中国市场领先的信息化服务提供商！

太极股份信息安全事业部副总经理 郭峰

太极股份信息安全事业部总经理郭峰做了“如何有效构建下一代信息安全落地保障体系”的主题分享。郭峰认为，信息化安全评估是信息安全的第一步，企业构建业务系统信息安全防护体系的前提是要深入了解组织业务系统风险，评估组织安全状态。下一代信息安全落地保障体系强调从业务视角实现安全，保障业务连续性和安全性。在传统安全建设体系的基础上转换视角进行防御技术的叠加，实现持续可视化监控业务系统状态并自适应调整以提升业务系统自身的免疫能力。太极股份将深刻理解客户核心业务和流程，明确关键风险，在这个基础上进一步分清用户、系统、数据的关系，树立明确IT基础架构和安全目标，将数据和信息进行分级分类，继而深刻了解用户访问场景与数据通道，做到实时可视、可管、可控，无论是传统计算还是云计算环境，实现多环境多视角的实时可视化监控，逐步实现多层次关键数据的综合叠加及实时可视化管理。企业数据是否可放置公有云和私有云？哪些数据公开，哪些数据不公开，都要从企业安全的角度考虑，这需要CIO来界定。建议CIO不仅要把大数据收集起来，让它产生价值，更重要的是，还要学会如何保护好这些数据，数据安全的核心思想就是“持续建设IT免疫系统+信息安全能力叠加”。

论坛第三个环节是嘉宾讨论与互动。本环节由中煤能源信息部总经理张国平主持，他结合“智能制造的策略与方法”、“传统企业互联网转型”以及“参观中国石化信息化成果展之后的感受”等话题，展开了讨论。

蒙牛集团主数据管理经理郑文涛表示，非常高兴参加中国石化信息化的主题会，看到了中国石化在信息化工作的发展历程，并取得了丰硕成果。尤其在大数据、数据预测、精准化营销、数据化工厂方面取得的成绩，非常欣喜。这次来，主要是抱着学习的态度在这里跟大家学习，希望能与中石化集团公司在信息化和数据化方面进行交流和学习。

中国化工集团副首席商务官滕远方谈到，通过这次对中石化的参观学习，认识到在企业管理方面，怎么找到一个更好的方式来保护我们的投资，并将投资价值最大化。石化盈科的商业合作模式对我启发很大。相信未来的世界是互联的，分享经济、共享经济将代表主流。今后，希望有更多的机会进一步向中石化学习、做到产业共赢，在生态圈中大家都能找到自己的定位。

中国中材建设工程有限公司CIO马光磊感谢主办方CIO时代网给我们创造这么一个好的机会，通过参观“中国石化信息化成果展”看到了中石化信息化建设工作的不容易，希望将来与中国石化的电子商务平台进行合作。

中国中纺集团信息部总经理骆学农认为，我们现在所处的阶段确实应该学习中国石化信息化经验，作为大型企业，如何从整体上把握、推进信息化建设工作？对们来说十分重要。关于今后ERP是否需要国产化、正版化问题以及未来信息化队伍是外包还是自建等信息化热点问题，骆学农也作了相应阐述。

CIO时代网总编朱启明结合中国石化信息化工作取得的成果，重点谈了传统企业互联网转型的三个方面，一是技术转型，传统ERP架构与互联网技术架构融合问题；二是业务转型，如何真正实现传统企业销售、市场等传统业务触网问题；三是，观念转型。传统企业互联网转型，还是需要靠领导来推动，企业上下员工的互联网观念的转变十分重要。像中国石化集团这样的传统企业只有转变观念，才能真正适应互联网市场的竞争。互联网时代，没有成功的企业，只有时代的企业。

中国海洋石油总公司信息化部总工程师候晓峰，通过这次参观，感受到中国石化对信息化工作的重视力度很大，第一，比如ERP的大集中应用，觉得很扎实；第二，有关大数据技术与应用，包括中国石化云+大数据平台，这些都是值得学习的。感觉当前国外大数据的技术上好象与我们国内的差距已经不大了，别人有了理念别人会去做，实实在在做到了，而我们国内很多企业却停留在理念的层面上，认识的深刻做到的少。但是中石化在这个环节非常成功，不但说到而且做到了，这个体会特别深。另外，对于中国的企业要做ERP国产化的话，提出两个建议，一个是在战略上要争取合作伙伴；第二就是要尊重自己的对手。

新兴际华集团有限公司信息化管理副总经理孙艳芝认为，通过参观学习，感受到中石化信息化建设有一种“高大上”的感觉。从智能制造上来说，中国石化是央企智能制造的典型案例，它不仅是能源化工行业的典型案例，也是其他行业的典型示范。从应用系统上来说，它将成为信息化“样板工程”，供大家研究和学习。信息化建设，中国石化已经走在前面，必将会促进信息化智能制造产业发展。

中国电力商务网总经理刘曙元从以下几点总结了自己看法：第一，中国石化ERP做的很好，已经看到了ERP的实施效果；第二，创新，一个是电子商务，一个是智能工厂。中国石化电子商务是通过对传统业务的重构实现了B2B业务。工业品电商，我觉得有前途；智能工厂实际上是自动化和信息化相连接的过程，目前智能工厂在技术上还存在一些问题，值得探索。

慧点科技行业营销总监梁红凤谈到，她已经是第二次参加由CIO时代网组织的“央企CIO论坛”，很有收获。并认为当前，很多国企、央企的信息安全管理，仍存在问题，他们往往是心有余而力不足。慧点在风险管理、风控、审计领域确实做了很多工作，也希望各位CIO能重新认识慧点的产品与服务。

蒙牛数据分析总监陈源从大数据角度发表了看法，中石化的全面信息化建设在业内具有领先地位，是我们学习的标杆。我们处在云计算、物联网、大数据、移动互联、机器学习等各种技术全面开花的时代，蒙牛正在结合大的时代背景、立足新一代IT技术建设全面信息化平台。一方面，深化产供销一体化协同，实现从运营管控到共享协同的落地。另一方面，强化移动互联及数字化营销平台建设，进行客户分群、产品画像，并进一步推进线上线下打通及闭环可视化管理，逐步实现全产业链的数字化洞察，以及全渠道的客户握手。谈及传统企业信息化建设的难度，陈总认为就是传统机制的重构和数字化管控落地之间的矛盾。我们需要从顶层设计上是一个可持续发展的方案，在建设路径上是一个可深入实施的过程。如何找到这个突破点?还希望和各界人士做进一步沟通和交流。

最后由对话主持人中国中煤能源集团信息管理部总经理张国平先生总结到首先要表示对中石化德芳主任、石化盈科齐总、CIO论坛的感谢！央企CIO论坛已经搞了好几期，每次都有不同心得和体会。中石化做为央企连续几年信息化第一，不是凭空而来的，是我们学习的榜样、行业的模范。中煤从中石化学到了李总提到了“六统一”，我们学到了“五统”，钱统一、项目统一、技术统一，虽然距离还很大，但我们也正在做。现在一个企业靠信息化、自动化，就要全场信息化，也叫智能化。精干、高效，这就是“两化融合”智能化工厂的终极所在。

整个活动现场研讨热烈，各位CIO各抒己见，精彩观点频出。每位嘉宾分别发表了自己的看法以及经验分享，并分享了在本次活动的心得和感受。每一位嘉宾的精彩分享都获得了现场人们的热烈掌声。至此，“第五期央企CIO论坛--走进中石化”圆满结束，各位CIO们收获满满，同时大家都在期待着下一期“央企CIO论坛”的到来！

第三篇：CIO述职报告

篇一：论“cio工作内容及职责要求” 论“cio工作内容及职责要求”

院 别： 软件学院 专业方向： 年 级： 研一 学 号：

学生姓名：杨储睿 指导教师： 李志远

完成时间： 2011年6月14日 目录

cio的职业定位及在企业中作用.................................4 1.1 cio的职业定位...........................................4 1.1.1 cio产生的历史背景及其定义........................4 1.1.2信息（information）的含义是什么....................4 1.1.3什么是信息技术（information technology;it）........5 1.1.4 cio的职业定位.....................................5 1.2cio在企业中的作用.....................................6 1.2.1 谋划企业全局的信息战略布局，为企业领导分忧........7 1.2.2 cio的创新性与前瞻性为企业的生存和发展提供生命力..7 1.2.3cio保障了企业的信息安全.........................7 2.cio的工作内容...............................................8 2.1.信息化管理.............................................8 2.1.1 制定信息化战略规划.................................8 2.1.2制定并监督执行信息化管理制度.......................8 2.1.3信息化标准规范设计.................................8 2.1.4全员信息化培训.....................................8 2.2 信息系统开发............................................8 2.2.1系统总体规划.......................................8 2.2.2业务流程调查及优化.................................8 2.2.3系统分析...........................................9 2.2.4系统设计...........................................9 2.2.5系统实施...........................................9 2.3信息网络构建.............................................9 2.3.1 需求调查...........................................9 2.3.2网络设计...........................................9 2.3.3网络服务设计.......................................9 2.3.4软硬件选型.........................................9 2.3.5项目实施...........................................9 2.3.6网络管理..........................................10 2.3.7安全管理..........................................10 2.4信息系统维护........................................10 2.4.1系统软件维护......................................10 2.4.2应用软件管理......................................10 2.4.3数据维护..........................................10 2.4.4监督执行信息系统维护和管理制度....................10 2.4.5系统备份和恢复....................................10 2.5 信息系统运作..........................................11 2.5.1制定操作规程......................................11 2.5.2信息系统运作效果分析..............................11 2.5.3操作和使用信息系统................................11 2.6 信息资源开发利用....................................11 2.6.1信息采集内容规划..................................11 2.6.2信息源布点........................................11 2.6.3信息采集与传输系统设计............................11 2.6.4信息综合..........................................11 3.cio的职责要求...............................................11 3.1结合企业发展战略制定企业信息化的发展长远规划............12 3.2制定企业的信息化推进计划................................12 3.3主导企业业务流程改造....................................12 3.4提供决策支持数据........................................12 4.案例分析：南通市港闸区陈桥街道计划生育领域引进cio机制.......12 4.1计划生育系统信息化的发展历程............................13 4.1.1信息化建设的发展思路基本形成......................13 4.1.2计划生育信息管理广域网形成........................13 4.1.3计划生育电子政务构架基本形成......................13 4.2计划生育领域引进cio机制、实施cio战略的重要性..........13 4.2.1全面完成业务流程的梳理和数据的整合................14 4.2.2整合各种资源，构建信息化应用平台..................14 4.2.3将知识与知识库的管理进行明晰化、系统化的管理......14 4.2.4设计不同的应用模式................................14 4.2.5数据的备份........................................14 4.2.6建立数据仓库......................................14 4.2.7引进高素质的复合性人才............................15 4.3南通市港闸区陈桥街道计划生育生殖健康管理系统的部分图例..15 参考文献.......................................................17 摘要：cio(chief information officer),中文翻译为：首席信息官或者信息主管。cio不仅是单纯管理技术的人，更是管理企业信息的人。为了让企业得到更多的回报，以彰显信息化在企业中不可或缺的地位，这就需要cio从整个企业的战略要求出发，对整个企业的信息化进行全面布局，有时甚至需要跳出本企业，从整个行业和地区的发展趋势来进行统筹规划，为企业的发展制定科学的蓝图。通过系统提供的信息引导，跟踪以技术服务为重点的计划生育避孕节育和生殖保健服务，逐步完成育龄妇女生殖健康监测、预警、评估过程。计划生育系统信息管理的建成，为我街道实现人口计划生育事业发展的提供了有利保障，奠定了坚实的基础。

关键词：cio的定义信息技术cio的职业定位 cio的工作内容计划生育管理 1 cio的职业定位及在企业中作用 1.1 cio的职业定位

1.1.1 cio产生的历史背景及其定义 cio(chief information officer),中文翻译为：首席信息官或者信息主管。这一概念最初由美国波士顿第一国民银行经理美国波士顿第一国民银行经理williamr．synnott和坎布里奇研究与规划公司经理williamh．grube二人提出，在1981年二人在他们的著作《信息资源管理：80年代的机会和战略》中给了cio一个明确的定义，即：“cio是负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员”。1.1.2信息（information）的含义是什么

信息的英文是information，而information翻译成中文意思是：报告;消息;报导;情报、资料；数据。我们即使从简单的单词翻译上也不难看出，信息这一名词并非单一的解释为信息技术，数据处理只是其中的一小部分。篇二：cio基本工作思路之一信息规划建设 cio基本工作思路之一信息规划建设

发布时间：2009.03.03 17:11 来源：赛迪网 作者：飘摇

没有工作思路是cio目前工作中存在主要问题，也是cio面临困境的主要原因所在。在企业做了多年的cio之后，我认为，cio的工作要遵循四条基本思路：信息规划建设是前提，信息制度建设是保障，信息综合资源。管理和建设是关键，cio管理方法和艺术是手段。一 信息规划建设是前提

信息化不仅是技术变革，也是管理变革，与企业的整体发展战略息息相关。信息化建设的前提是编制科学、合理的信息化规划，因为没有信息规划的信息化建设是盲目的，不仅会为信息化后续建设带来混乱，甚至无法发挥信息化应有的作用。企业信息化规划又称企业it规划，是在企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。

企业信息化规划包括：信息战略规划、信息资源规划、信息系统规划、企业资源规划，做好这四个规划是做好企业信息化建设工作的前提，它使整个企业信息化目标和任务明确，投资合理、资源有效使用，能够使信息化为企业的发展中起到重要的作用。cio关注：工作基本思路 信息规划

.cn/cio/ 2009年04月28日00：23 来源：计世网 字 号：小 | 大

【文章摘要】没有工作思路是cio目前工作中存在主要问题，也是cio面临困境的主要原因所在。在企业做了多年的cio之后，我认为，cio的工作要遵循四条基本思路：信息规划建设是前提，信息制度建设是保障，信息综合资源。

没有工作思路是cio目前工作中存在主要问题，也是cio面临困境的主要原因所在。在企业做了多年的cio之后，我认为，cio的工作要遵循四条基本思路：信息规划建设是前提，信息制度建设是保障，信息综合资源。

管理和建设是关键，cio管理方法和艺术是手段。

信息规划建设是前提

信息化不仅是技术变革，也是管理变革，与企业的整体发展战略息息相关。信息化建设的前提是编制科学、合理的信息化规划，因为没有信息规划的信息化建设是盲目的，不仅会为信息化后续建设带来混乱，甚至无法发挥信息化应有的作用。

企业信息化规划又称企业it规划，是在企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。企业信息化规划包括：信息战略规划、信息资源规划、信息系统规划、企业资源规划，做好这四个规划是做好企业信息化建设工作的前提，它使整个企业信息化目标和任务明确，投资合理、资源有效使用，能够使信息化为企业的发展中起到重要的作用。

信息管理制度建设是保障

信息化不能一蹴而就、一化就灵，必须要靠制度去保障、去规范使用者的操作行为，才能使信息技术带来的变革固化下来，发挥长效作用。cio在信息化管理和建设中，往往忽略信息制度的建设，长此以往，会使硬件和软件系统运行得不到应有的保障，人们在操作中随心所欲、无章可循，从而导致信息化系统在运行过程常常会出现很多意想不到问题。

计算机主机和网络系统的使用、计算机设备的使用、计算机信息机房的运行、计算机信息安全、计算机信息应用系统推广和应用等等，这些都必须通过公司规章化和内部法律化的形式加以规范，从而建立信息系统稳定、有效的运行机制。信息管理制度就是使信息系统正常运行和推广应用公司正规化文件发布的规章制度，换一句话说，就是要用严格的制度去约束人的行为、杜绝随意性，实现成果共享，数据共享，信息共享。加强制度建设和科学规范的管理，是信息系统能够正常运转和有效应用和推广的保证。

信息综合资源管理和建设是关键

笔者在很多企业做过调研，发现企业的绝大部分的it综合资源都采用分散式的、非流程化的、随意式的人工管理，综合资源管理效率低，对所属的it 综合资源缺乏有效的管控手段，最直接后果就是，it资产混乱，人浮于事，设备的维护和系统和数据安全性都存在问题。在企业中，经常会听到其它业务部门的人员讽刺it部门：“你们连自己东西都管不好，还搞什么信息化建设。”

因此，做好信息综合资源管理和建设非常重要。信息综合资源管理和基础建设是对涉及公司业务的所有相关信息资源，包括基础数据、信息设施（硬件、服务器、网络设备、软件系统等）、流程、技术文档、数据安全、人等的管理措施和手段。企业在信息化建设的过程中，涉及到并积累的大量的信息资源，对于这些资源管理是保障信息系统得以正常运行的关键。

加强项目管理，注意管理艺术

企业信息化项目建设是一项相当艰巨复杂的系统工程，大的信息化建设项目一般都是由 cio来牵头实施的，在信息化建设项目的启动、计划、实现、控制和收尾各个阶段cio都会碰到很多困难，合理的对项目的范围、进度、成本、质量、沟通等各个方面进行有效的管理，才能保证信息化建设项目的成功。大的企业信息化建设项目一般投资多，对企业的发展的战略都有重大的意义，它的成功与否不但关系到企业的投资的有效性、关系到企业战略和发展，同时也关系到cio 的命运。很多企业的cio由于投资较大的信息化建设项目没能成功实施和完成，而从此威信扫地，一蹶不振。

因此，在信息化建设中cio在管理工作中必须具有管理艺术，能够运用创造性的方式、方法、手段、策略和技能技巧开展信息工作。所谓管理艺术，是指管理者依靠自己的管理学知识、经验、智慧和创造力，在自身素质、才能等基础上形成的非规范化的经验性和创造性相互渗透的管理技能。这需要长期的工作磨练和个人刻苦钻研，任何一个有一定规模的it项目会涉及到各个部门，各类人物和角色，甚至是公司外部的供应商，在对整个企业信息化建设推进过程中cio要运用自己的经验和智慧，富有创造性的管理好自己的团队，管理好信息化的项目，富有技巧性地和形形色色人物打交道。

企业信息规划存在的问题及实践中的困惑 随着时间的推移，企业信息化之路已经走过了启蒙和入门的阶段，正处在推进应用的时期。理性投资、注重效益，将成为未来企业信息化的发展方向。如今，越来越多的企业领导们已清醒地认识到了理性规划对于信息化成功的重要性，信息化的价值正在从中得到释放。

一、企业信息规划存在的问题 中国企业信息化已经进行十余年了，然而在实践过程中，信息化战略规划却往往很难提升到一定的高度。在信息化建设已经开始乃至实施了若干信息化项目之后，规划之事仍然被束之高阁。为什么会有这种情况？是因为领导认识不够？还是规划真的就不解决问题？或者是信息化建设真的不需要规划？显然回答都是否定的。怎样打破僵局，使理性规划问题不仅是教授们的授课提纲，更能成为实战者的作战纲领。让企业老板心甘情愿的掏钱，选择合适的合作伙伴做好规划，真正让规划在企业信息化建设中发挥作用，是企业信息化建设必须解决的一个重要问题。

二、信息化规划的重要性

对于信息化规划问题的重要性，似乎不难讲道理，也不难在实践中找到佐证。

企业信息化建设不是企业经营的目的所在，而企业信息化管理则是企业运作成功的关键因素之一，也是企业最能提升见效的一个重要因素。由于它本身是企业自身最能控制的一个因素，所以被越来越多的企业作为经营的突破点。而信息化管理和信息系统的建设的根本目的就是通过提供管理的工具来固化企业管理提升的成果、提升企业管理的效率、减少企业管理的成本。

企业作为一个复杂的社会组织，对管理的需求是方方面面的，而且很多方面需求可能是互相排斥的。因此企业信息系统的建设，也必须作为一个系统工程来看待。从企业发展的远景、企业发展的目标、企业发展的战略、企业改进的策略等战略方面去整体考虑信息系统的建设。从微观方面来说，各it厂商的产品是否通用；各套业务系统是否能集成；一套系统上马是否需要其他系统的数据支持等等，都是企业信息化建设需要通盘考虑的问题。

从目的上讲，企业做任何变革的根本目的都是为了实现企业的战略目标，而战略目标是全局性的。任何一个企业战略目标的实现都会伴随着企业内部多个系统的互相协作、相互影响甚至是相互冲突的产生。而且战略的实现是通过企业对组织结构的调整、流程的优化、绩效体系的改变来实现的。这就需要通过信息化战略规划对企业管理的方方面面进行系统的把握。这些分析已经非常清晰的说明了信息化规划问题的重要性。

主张做规划的学术派通过国外企业的成功案例用数据也证明了规划是信息化的基石，没有规划的信息化一定是不会成功的。有文章写道：“据英国经济情报社所做的联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，有95%进行了信息化规划;年收入在1亿到10亿美元之间的中型公司当中，有91.3%进行了信息化规划;年收入小于1亿美元的小公司中，有76.1%进行了信息化规划。虽然这些数字对于中国企业来说，还很难达到，但是我们也应该看到，国外企业的信息化建设之所以成功率高，固然有很多综合因素，但重视信息化的规划工作，重视信息化的战略导向性，无疑应该是其中重要的一个因素。”

三、企业在实践中的困惑

很多中小企业的信息化建设则很少按照以上思路来实施。企业信息化建设往往呈现出一种被动状态，不要说规划了，大多数企业的信息化都是在一种大趋势下被推着前进的。往往是在企业的发展形势呈上升趋势，具有一定的经济实力了，会产生一些信息化建设的困惑。常常是看到国家社会信息化建设大气候的变化，听到一些同行或其他企业的成功说法，感觉成功的希望比较大了，就开始仓促上项目，结果一个个erp项目失败的案例纷沓而至。于是企业便请来信息化专家，多数专家都建议企业要先做一个信息化规划，然后按照规划有计划、分步骤的实施建设。老板们对此也不持异议，大多数人也用一句经典“整体规划，分步实施”来作为指导原则。但是，一旦要企业掏钱请专业团队进行信息化规划时，老板们往往又会犹豫了。

记得在上完信息化规划课程之后，姚老师组织了一次关于信息化规划问题的讨论。按照老师上课讲的，大家几乎都认为信息化规划是企业信息化的必由之路，凡是做好规划并成功实施的企业，几乎都有成功的信息化建设经验，可以找出许多案例来证实这个说法。但是大部分企业似乎都没有在一开始就做信息化规划的，或者是有了规划也没有完全按规划去实现。很多成功的企业甚至没有做信息化规划。为什么专家认为如此重要的问题，在企业家的实践中会有这么大的差距呢？其实，企业家们有一个最简单的判断，就是花那么多钱，值吗？能有实质性的成效吗？他们认为规划只不过就是一个方案书，只是由专家们提出的一些建议罢了。总之制定规划问题这个在国外实践中的重要阶段，在我们的实践中则成为了一个类似鸡肋的问题。

主张摸着石头过河的实战派认为，企业的成功有太多的偶然性，然而规划把偶然性问题必然化了，为此做了太多的条件假设，因此往往不是限制了发展，就是无法圆满实现。结果往往是做规划归做规划，干归干，还不如边干边看，摸索着前进，靠一些精英的战略头脑加以判断，创造出奇迹来。因为企业的成功往往就是这样过来的。就象严介和先生调侃的一样，企业家都是野生的。

我们企业的状况就非常典型。企业的信息化起源于上世纪90年末大规模的甩图版运动以及单项业务系统的应用，从研发部门开始用cad搞辅助设计，到销售部门用数据库记录产品和用户数据，再到财务部门的局部应用。进入21世纪后，一直没有进行大规模的信息化建设，直到2004年，才在erp项目的热潮中签订了erp项目合同，开始了相对有规模的建设。伴随着企业规模的扩大，网络和办公环境的改善，企业也尝到了信息化对提高工作效率的一些甜头。但是erp项目始终进展不顺利，到2006年下半年，合同延误一年，任务完成不足一半，合作双方都感到项目濒临死亡的边缘，企业高层也对于信息化建设感到茫然。06年下半年企业专门成立了信息管理部，做的第一项工作就是了解现状，提出解决方案。在进行了一个多月的初步调查后，向公司提交了一个报告，对企业的信息化建设做了大体上的安排，其中一个重要内容就是打算在适当的时机做一个信息化的战略规划。公司高层总体上认可了这个报告，但是在实际工作中，其他几个任务都付诸实践了，几个项目陆续开工，唯独规划工作始终找不到适当时机组织展开。眼看着在实施项目之间存在着接口问题，继续要做的项目存在整合问题，企业整体信息化架构需要构建，企业的硬件环境需要改善，信息安全问题日益突出，运营维护状况也不断恶化，所有这些似乎都与信息化规划相关，而我们却陷入理不出解决问题思路的困惑中。

四、对规划问题的再思考

看来问题不是要不要做规划，而是对规划的认识需要调整，要研究怎样结合企业的实际，寻找到合适的规划时机，争取领导的支持，使用合适的规划方法，选择有效的突破口，在合适的合作伙伴指导下做好规划的问题。

首先，企业信息化规划应该是一个逐步建设完善的过程。信息化建设初期，有一个基本的目标，找一个下手的项目，都可以认为是规划的一个阶段，是一种试验过程。在实践中摸索，实践中学习，实践中寻找合适的理论，实践中研究企业的特点与规律。这一阶段主要靠企业内部的人员做工作，当然合作伙伴的经验与智慧也需要引进借鉴。此阶段由于信息化对企业的帮助效果不是很明显，老板们的认识也不够高，其他方面的条件也不太具备，不适合搞正式的信息化规划，但不等于没有规划。国内很多企业的信息化规划工作，都经历过这样一个过渡期，其间我们往往不认为这是在做规划的准备工作，没有主动的理性的去做一些实质性工作。

其次，企业的信息化主管一定要有规划的理念与思路。要始终保持清醒的头脑，不仅对企业信息化建设的整体目标要有战略性思考，并且在技术上也必须把握好方向。对于哪些项目对未来应用是打基础的，哪些项目会影响未来整合，哪些项目千万不能上都要有判断力。也就要求信息化主管的头脑里要有规划的基本框架。即要求企业信息化主管要有战略思维，有比较深厚的信息化理论知识与实战经验，具有对企业发展阶段的正确判断力。然而形式上的正式规划则需要在合适时机争取企业高层的认同后开始出台。第三，企业信息化规划要寻找合适的契机，在企业信息化进入到重要的发展阶段开始实施。企业信息化要从胜利走向胜利，循序渐进，积小胜为大胜，才能使领导越来越有信心，越来越支持工作。要在每一个项目中重视投资与风险评估，在企业信息化初期，要尽可能选择有显著化效果的项目开展工作，使信息化项目的成效能得到多数人的认同。此外，伴随着企业信息化的建设，企业管理水平也会有相当的提高。当有了一定的信息化基础后，规划工作的展开也就顺水推舟了。

第四，企业信息化的规划应该是区分层次的，规划要把握好颗粒的粗细程度。战略层面的规划应该粗一些，是定方向和找突破点的。所以在做规划的时候需要把握好宏观与微观的尺度。现在做规划要求有可操作性，我认为其实这有点为难做规划工作的人员。规划如果一旦出台，就变成计划了。其实规划应该是对未来的一种预测，需要面对很多未知数，不能也不应该要求规划的参数都是清晰的。因此，规划应该相对粗一些，原则一些，只要把握住方向，选准突破口，就是好的规划。在企业信息化规划完成后，还要有一系列的计划作为实施的具体安排，才能使规划逐步落地。

第五，企业信息化规划要依靠专家，选择好合作伙伴才能做好。毕竟术业有专攻，专业队伍的理论知识与方法论对于做好规划而言也非常重要。

结论，信息化规划是企业信息化的基石，必须充分认识其重要性。同时，规划解决的问题多是战略层面的，方向性的，全局性的，因此以务虚的内容居多，要得到企业领导的支持，需要企业信息主管不断加强对规划工作学习和认识，通过信息化项目实施的不断成功，适时组织做好信息化规划，驱赶企业的信息化建设搭上顺风车，驶上快车道。it规划对企业信息化的意义 减小字体

增大字体篇三：cio的相关介绍 cio的相关介绍

11信管1班 20111122 汪静

cio(chief information officer)首席信息官是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。英文全称是chief information officer，中文意思是首席信息官或信息主管。这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席执行官（ceo）、首席财务官（cfo），这一类职务相对应，而权力比ceo小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。

首次提出cio概念的不是信息界，而是工商企业界。1981年，美国波士顿第一国民银行经理williamr．synnott和坎布里奇研究与规划公司经理williamh．grube二人在一部著作《信息资源管理：80年代的机会和战略》中首先给cio下了一个明确的定义：“cio是负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”

自从cxo的职务制度引入中国以来，大多数cxo都找到了在中国的对应职务，唯独cio例外。一个很重要的原因是因为中国的企业内从来就没有类似的职能。随着企业信息化的逐步推进，很多企业开始设置cio或者类似的职务，而这类职务的职责，似乎就想当然地变成了信息化。也正是因为信息化与信息技术的天然联系，cio在很多人眼中就变成了负责信息技术和企业信息系统的人，或简单地说，就是管技术的人。cio的中文名称是“首席信息官”。如果cio只是管信息技术或企业信息系统的人，那为什么不叫“首席信息技术官”、或者“首席信息系统官”呢？难道仅仅是为了表述简单些吗？ 让我们回到cio的本义上来。所谓首席信息官，其职责当然应该是负责管理企业的信息。注意，这个信息是广义的，既可以指运营数据，也可以指各种运营文件信息，包括已有的和潜在的。而管理这些信息，应该是指管理信息的整个生命周期，从其产生、传递、分析、存储到最后删除。而信息技术或信息系统，只是用来管理整个信息生命周期的一个工具。所以，cio的工作点，应该是如何管理信息，而不是管理信息技术或信息系统。那么，企业为什么要有人来管信息呢？抽象地看，一个企业的运营过程，不论其身处哪个行业，其实都是一个信息不断产生、传递、分析到最后删除的过程。对信息进行很好的管理，事实上也就是对企业的运营有一个很好的管理。中国有句老话叫“知己知彼，百战不殆”，说的就是信息的重要性。你不知道的，我知道；你知道的，我比你知道得多，知道得快，这样就能赢得胜利。对企业而言，通过及时产生各种运营数据，及时传递到合适的人，对各种海量数据进行及时、准确的分析，并确保数据的安全和完整，一家企业就能建立起竞争优势。让我们梳理一下逻辑：企业的运营过程，其实就是信息的流转过程；企业设立cio，目的是对信息进行很好的管理；对信息进行很好的管理，目的是为了建立竞争优势，帮助业务成功。在这个逻辑下，cio的成功标准其实非常明确：是否帮助企业建立了竞争优势，帮助业务获得了成功。而所谓it与业务融合的问题，根本就不应该存在，因为cio本来就是为业务而设立的。如果it与业务不能融合，那和“买椟还珠”、“削足适履”又有什么不同呢？

如果你对以上这个逻辑没有疑义，那么请再考虑：cio到底在公司业务战略制订中应该扮演一个怎样的角色？是参与制订者，还是执行者？如果cio不能对企业的业务战略有一个清晰的了解，他能在多大程度上帮助企业的业务成功？

或许，请一位业务战略家来当cio并不是一个坏主意。由此，美国许多大企业都相 继设立了一个新职位cio（首席信息经理）。cio原指政府管理部门中的首席信息官，随着信息系统由后方 办公室的辅助工具发展到直接参与企业的有力手段，cio在企业中应运而生，成为举足轻重的人物。美国企业的首席信息经理相当于副总经理直接对最高决策者负责。2职责定位 概述

cio视为企业信息化的推动者，首先因为cio是进入企业决策圈的角色，有义务对企业的长期发展负责，通过组织起一支专业队伍来完成其使命，而整合外部资源也是其中之一。可以从4个层面来分析cio的职责：战略层面、执行层面、变革层面、沟通层面。战略层面 cio的职责是挖掘企业的信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化合理布局、评估信息化对企业的价值等。信息资源规划是cio的首要职责，信息化的第一步应该是信息资源规划而不是产品选型。执行层面

负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的选型实施，收集研究企业内外部的信息为决策提供依据。更为重要的是要担当起电子商务管理，以及信息工程的监理工作。变革层面

协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对信息编码和商务流程统一标准。不仅要推动企业信息化的软硬环境优化，而且要为ceo当好参谋，与各高层管理者一起促进企业内外部商务环境的改善。沟通层面

安排企业信息化方面的培训，发现信息运用的瓶颈，观察研究企业运作中的信息流及其作用。协调沟通上下级关系，打造优秀的it团队。3素质要求

正直诚实，智力超群；具有杰出的领导能力、沟通能力和人际交往能力，有培养成企业总裁的潜力；具有卓越的判断力；具有在协作的环境中起作用的能力；具有与他人一起工作的强烈愿望；对世界充满永不满足的好奇心，具有预见力；能走出困境，工作积极主动；具有系统的头脑，既有战略家的高瞻远嘱，又能作程序式可供操作的设计安排；能看到复杂现象后面的单纯之美，居高临下，以简驭繁，善于处理模糊的、混沌的、不确定的、随机的、非线性的情况和关系；勇于借鉴他人的专长，精于借势借力，如借梯上楼、借船出海、借鸡下蛋、借外脑拓内脑等。4作用

服务提供者

以cio为代表的信息部门，仍然承担着为企业内部各部门提供服务的责任。例如传统的文档服务，搭建网络平台，开发信息系统，提供硬件维修服务，安装相关软件，处理有关数据等。业务使能者

cio站在比较客观公正的角度，观察业务部门的工作流程，能够诊断各务部门的弊病，诊断出瓶颈所在。cio借助现代信息技术，优化流程，如cad,cam,pdm对制造业的贡献，很好地说明了cio确实能够增强业务部门的能力，起到了业务使能者的作用。cio的工作处在传统管理与现代管理的交汇点上，是企业矛盾的集中点。无论是流程的优 化，部门级功能的优化，还是企业全局的改进与完善，cio是传统管理方式、方法与现代管理理念的斗争点。例如金字塔式的组织结构与扁平的学习型组织，独裁模型、看护模型与支持模型、社团模型的企业组织行为模型之间的冲突，无不说明 cio处在企业变革的浪尖上，是企业变革的火车头，是企业变革的代理人。

战略思想家观察cio的来源，尽管相当多的cio来自信息行业或者说以信息作为自己的专业背景，但己有近一半的cio是来自企业的诸如施工经理以及服务、生产制造或者是市场营销的领导。特别当cio的汇报关系面向决策层时，有的甚至本身就是决策层的成员，作为对企业远期目标的支持与规划，以及对企业组织结构的深刻影响，使处于变革管理焦点的cio成为战略思想家。公司执行官

作为战略思想家的cio，变成企业决策层的导师与顾问时，能够在战略层面为企业产品或服务开发以及市场营销起着积极作用，利用现代信息技术为商业带来机遇时，cio就成为企业ceo或者coo的最佳人选，因为cio具备企业全局的观点。ebay公司‘的总裁梅纳德·韦布就是一个很好的例子。他原来是cio，早己晋升为ebay的coo了。5主要障碍

全面的沟通艺术

交流与沟通对技术人员本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是，作为cio的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲，cio的沟通是全方位的上中下：企业高管、中层主管以及基层员工；从内容上讲，cio要沟通的包括战略、管理、技术和理念；从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料，更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。

企业高管不仅仅是ceo，还有cfo、cto，有董事会成员，监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人力资源、研发管理等，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。cio要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。与企业高管，cio要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对it技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企业管理。信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看，信息化建设属于长期投入、长期回报、风险性高的投资。对企业的肤浅认识

企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价值观念等等企业文化的范畴，远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂，非技术人员短期内可以把握。cio不能忽视任何一名员工，不论表面上看工作毫不相关。企业的cio则必须磨炼身心，改变心智模式，潜移默化地成为企业的一员。参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通—上至决策者、中到部门主管、下到普通员工—是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户，与他们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧面了解企业，了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程，了解企业的文化。

一名合格的cio要求成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事，一丝不苟、踏踏实实、精益求精。在中国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。

第四篇：CIO的职责是什么

CIO的职责是什么

作者： 每周电脑报

Tuesday, September 3 2002 8:41 AM 20多年前，当计算机开始在我国企业中使用时，人们并没有意识到首席信息官（CIO）职位的重要性。当时，企业中的数据是集中处理的，往往是成立一个计算中心之类的部门，它的工作任务一是管理计算中心的计算机硬件设备，二是负责全企业的数据处理工作。除此以外，很少涉及到其它方面的工作。

80年代以后，随着计算机的小型化，出现了分布式信息系统。随着计算处理能力的分布，信息资源也开始向组织的各个部门扩散。由于信息技术与企业各个职能部门的业务关系越来越紧密，纯技术性的人才不能胜任这样的工作，就需要有人全面负责企业中的信息管理工作。CIO正是在这种背景下出现的职位。目前，在发达国家的公司、企业中，CIO已经成为企业重要的职位之一。根据美国的调查，大约80%以上的企业设置了这个职位。

90年代以后，企业再造的概念被提出后风靡世界。许多进行企业再造的企业也让CIO兼任企业再造项目团队的领导人。

那么，一位CIO应当负责哪些工作呢？尽管这根据企业规模和业务特征各不相同，但一般说来，CIO至少有以下三项重要职责：

根据企业的经营战略，考虑和提出企业的信息战略。

负责企业的信息化推进工作，包括基础设施建设、人员配备、资源调配等。

全面负责企业的信息管理工作。

在我国企业中，过去一般有计算中心，并设置计算中心主任等信息技术部门领导职位。但是信息技术部门领导的工作职责主要是负责信息系统的正常运行和维护，建立和实施组织内信息系统使用的指南和规程，向组织中的各部门提供信息技术服务，开展对于新项目的学习、研究和开发等技术性工作。

对比起信息技术部门领导来，CIO的管理范围更宽，责任更为重大。CIO不仅要对计算资源的运用、计算中心的正常运行负责，更重要的是要参与企业的核心管理层的决策，决定企业的信息战略，保证信息战略与企业战略相配合，并对企业信息化的发展做出长远规划。由于这些工作是在决策层的活动，因此CIO必须对企业的发展战略和发展目标有清楚的理解，同时懂得信息技术在企业中的作用，才能做好企业信息战略的设计工作。

CIO必须有相应的权限，才能对企业的信息资源进行全面的管理。因此，CIO与计算中心主任最大的不同是：计算中心主任的工作是服务性的，其服务的对象是企业各个职能部门，其管理的对象是信息技术部门。而CIO的工作是决策性的，他要为企业整体的信息化的发展负责，其管理的对象是整个企业。

在我国企业中，目前CIO职位的设置已经引起了企业领导的重视。根据国家经贸委在2000年做的一次调查表明：80%以上的国家重点企业已经设置了CIO或相应的职位。但是，即使企业已经设置了CIO职位，但并不一定能够保证CIO有相应的权力和职责。如果CIO仅

仅是一个名义，而他做的工作却是负责计算机技术工作和数据处理工作，那么CIO职位就形同虚设。根据我们的调查，许多企业中CIO仍然只是技术主管的角色，他们对于企业的信息化建设没有决策权和资金控制权，这与CIO原本的意义有很大的差距。

国信息产业协会（IIA）在20世纪70年代末曾为信息经理制定了明确的职业标准要求。其中规定，信息经理的一般工作职责包括“规划、设计、完善、安装、运行、维护和控制人工信息系统和自动化信息系统；在不同管理层次上为团体用户和个人用户提供信息管理方面的建议和帮助”。为此，要求信息部门的经理应具备以下一些素质：

（1）具有广博的多学科和交叉领域的职业技能，能运用信息科学的理论基础为各种层次的管理者和用户服务；

（2）具有一种或多种信息技术专长；

（3）具有经济方面的，规划预算信息密集、资本密集、劳动密集产品的基本知识，以及在各种竞争性组织资源之间及内部进行权衡的能力。

CIO在企业管理中的地位和职能决定了他应该具备比信息经理要高得多的素质要求。

一个合格的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人物。而且总的来说，CIO的组织管理水平比他的信息技术才能更重要。这似乎有悖于传统信息管理人员的素质要求。究其原因，主要在于二者职责的不同。传统信息管理人员的工作重点是对信息进行采集、加工和传播，信息经理的主要任务是控制企业内部的信息流动，与之相应的是要求他们具备相当扎实的信息技术知识和信息系统开发能力；CIO的工作重点在于通过充分开发和有效利用企业内外的信息资源来强化企业的竞争优势，改进高层管理的战略决策活动，因此，经营管理与决策能力对于CIO来说显得更为重要一些。日本曾对CIO适任者情况进行调查，在有效回答的259家企业中，“计算机出身且通晓经营者”从1989年的17.1%提高到1993年的31%，“非计算机出身而通晓计算机者” 却从46.1%下降至27.1%，另外，“已是企业高愎芾碚摺?的CIO任职者比例变化不大(1989年为33.9%,1993年为34.8%)。这表明，不懂计算机的人不能成为CIO，只懂计算机的人也不能担任CIO。理想的CIO应是兼具经

营管理与信息技术两种能力的复合型人才。而“计算机出身且通晓经营者” 比重升高及“已是企业高层管理者” 比重居高不下说明经营管理能力对于CIO来说犹为重要。综上所述，CIO应具备的基本素质要求是：

（1）管理经验。作为一个高层管理者，CIO必须对本行业的发展背景有全面的了解，对企业管理的目标有明确的认识，对经营决策和竞争环境的基本情况有充分的掌握，并且有丰富的管理实践经验。实践证明，一个成功的CIO，至少需要5至8年的管理经验积累。

（2）技术才能。通晓信息技术是CIO安身立命的根本。CIO应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力，对信息技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。

（3）经营头脑。CIO的工作必须以提高企业的效益和竞争力为目标。因此，CIO要有精明的商业经营头脑，应了解信息技术何时何地何种情况下在哪些方面能为达成这一目标起

到关键作用，能够把信息技术投资及时转变成对企业的回报，方可为自己在企业中树立起公认的有重大贡献的角色形象。

（4）信息素养。CIO应具有强烈的信息意识和较高的信息分析能力，能够为企业高层的战略决策发挥信息支持作用。特别是对来自外界环境的大量模糊、零碎而杂乱的信息，应有高度的判别能力和挖掘信息价值的艺术，才能使自己的决策能力达到战略决策的水平。

（5）应变能力。面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境，CIO要有较强的应变能力，能够抓住一瞬即逝的机遇，对各种变化作出迅捷及时的反应。CIO还应有良好的心理素质，能承担得起来自技术和环境变化的压力，具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。

（6）表达能力。CIO必须具备良好的口头和文字表达能力，能够把看起来是莫测高深的信息技术向高层管理决策者和基层业务人员都解释清楚，消除企业中的“高技术恐惧症”。特别是对于非技术型用户，要尽量避免采用技术性术语。

（7）协调能力。作为企业信息流的规划者，CIO要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关系。要有良好的人际关系和广泛的亲和能力，善于对话和沟通，能够适应企业的文化和传统，使信息技术与管理体制相得益彰。

（8）领导能力。CIO要有领导威信和支配企业信息资源的权力，能建立一个有效的信息资源管理班子，既能指挥信息部门的工作，也能对企业的信息政策和策略起领导作用。

第五篇：CIO：责任与能耐

CIO：责任与能耐

CIO 六项职责，三项全能，做个让人放心的CIO。Mark D.Lutchen 在一家提供信息和其他服务的大公司，一个崭新的高层领导团队刚刚形成。新的CEO要求对公司总部各个职能部门进行一次全面的

检视，更新其功能，提升其效率，使其能够更加有效地帮助和支持一线的客户服务队伍。但是检视结

果使他忧心忡忡，他发现自己的能力存在巨大缺陷，不足以推动公司沿着既定的战略方针前行。没有

一个CIO（首席信息官），公司在IT方面各自为政、没有重心、控制乏力。新CEO知道，他必须任命一个“三项全能”的CIO：既懂公司的业务问题，又能与公司主要业务经营单位的领导搞好关系，还能担当作为公司领导层成员的重任。CEO深知公司高管们的为人，知道新CIO必须自己打拼，才能在领导层中占有一席之地。CEO和新CIO谈话，建议他归负责财务和运营的COO（首席运营官）领导。新CIO有些担心：公司上下、特别是最高领导班子成员对此安排会怎么想———如果他的角色真的像说起来那么重要，为什么仍然位居公司最高领导层之下呢？他是否会从领导班子那里得到应有的尊重

和时间？他还担心，从未与之共事过的COO是否像CEO一样认同IT的重要性和CIO的作用。新CIO提出如下解决方案：他可以正式归COO领导，但是他也希望是公司最高决策班子中专职的、平等的一

员，参与所有重大业务战略决策和相关会议。这样安排得到了方方面面首肯。CIO接下来的表现的确像个商人，并善于作出妥协，从而使自己得到CEO和领导班子其他成员的接受，在领导层中争得了一 席之地。很快，领导班子的成员把他视为同等级别的管理者，而不只是个IT方面的技术人员，不管他正式说来是归谁领导。很快，CIO与COO建立起良好的关系，COO给了他重组IT部门所需的广阔空间。因为COO和CIO之间在工作上坦率无间、彼此信任，COO不担心CIO有接近CEO的机会，也不害怕CIO会利用这种接近来抛开他。这个例子显示，CIO的作用正日益重要，信息部门领导人的角色

发生了很大的转换。那么CIO应该拥有什么技能？CIO的主要责任是什么？CEO应该怎么做来帮助发展和培育CIO? 主要职责 CIO的中枢角色要求他履行以下职责：

?制定、实施和沟通与公司总体业务战略相联系的战略性IT愿景和方案。?确保IT资源的有效利用，达到与收入增长、赢利和节约成本等有关的总体业务目标。

?建立和继续发展相关的IT技能、能力和渗透整个公司的团队合作精神。?利用技术专长，减少公司上下的重复劳动。

?协调和驾驭公司IT政策、战略、标准、通用法、共享服务和外购安排。?成为公司技术上的联络员或者唯一发言人。战略性IT愿景必须干脆利落、清楚简单，不需要

多加解释就能使公司的每个职工都理解。公司的经理、IT人员和用户能够容易地记住和重复它。但是，如果想要在公司的最高管理层得到回响，愿景还必须牢固建立在对公司业务发展战略的深刻理解之

上。就愿景而言，内容的大小并不重要。一个好的清晰的愿景用一张纸或者一张演示幻灯片就能够

讲完。根据该愿景制定的计划却必须有深度和实质内容，而且要有足够的细节，这样才能有效监测行 动和可度量的结果。最后，愿景和计划都必须通过恰当的方式沟通。CIO必须亲自出马说IT方面的事，但是CEO和其他高层领导也应加入。高层领导需要能向任何问起的人清楚地解释愿景，必须充分

理解计划，以便放心大胆让CIO负责向那些想要和需要知道更多细节的人做出解释。如果CIO是唯一可以说清愿景的人，那么他的工作做得不错。相反，如果高层领导懂得愿景却不能清楚说明，他们 的工作就没有做到家，没有给CIO提供将愿景变成现实必需的高层支持。CIO的最大责任之一是避免CEO批准一些不合适的、有时甚至是错误的IT花销。仅仅是为了买那些最新最棒的IT玩具而进行技

术上的采购肯定不是花费IT资源的明智方式。通常，这样的花销可以归咎于职能部门或业务经营单

位领导或他们的资深营销或生产职员，或者是那些自认为是所在业务部门的技术通的“半瓶子醋”。对这些人，CIO必须能够挺身而出，说：“在这个公司里我有足够的权力告诉你们这样做没有有效地

利用IT资源。如果你们觉得不做不行，你们需要把它列入你们的预算，我才能提供必要的支持。但是如果没有在我这个级别的其他高层领导的批准，这件事不能推到我这里来。” 因此，必须清楚和小心界定IT方面的需求。实际上，用户常常不知道他们需求什么甚至想要什么。让用户定义他们需

求的过程属于正在兴起的商业分析的一个话题。IT人员需要理解用户想要达到什么目标，然后帮助他

们搞清他们在要求什么，以及是否有节约成本的解决方案。全球专长 CIO需要了解公司在世界范围内各类IT团队和组织的技能、能力和成就，派出最好的人员，帮助IT组织中其他人同样获得成功。真正意义的全球化的IT组织是在决定战略和计划方案时像一个团队那样工作，而在实施战略和计划

时容忍地区差别。当地的IT人员既懂IT规则，又懂当地的商业文化。CIO需要倾听和尊重当地的IT专业人员，让他们讲明需要考虑的地区差别。CIO不能强求四海一家的解决之道，而是尽量利用相似

性，解决差异性。CIO处于IT政策、战略、标准和方法的中心。他必须扮演啦啦队长和影响者的角

色，与各业务部门、IT组织、最高领导层和一般用户合作，让他们都参与进来。这个工作可能是孤独的。不是管理层的每一个成员都认同CIO是他们的一员。关于谁更重要以及谁来主导过程的争论会

一直出现，总有一些人认为IT应该纯粹是辅助业务的后勤部门，认为CIO不应有否定业务部门的IT要求的权力。CIO应该谨慎选择自己在政策、战略、标准和方法这些领域要为什么而战。他需要争取

在IT部门内以及在整个公司内对这些问题的决定权。一旦CIO得到一定程度的认同，他的任务就是

推动战略和政策得到严明而迅速的贯彻执行，同时对照目标监测绩效表现。---副栏：CEO这样培养CIO 一个CEO能通过具体的五步来帮助公司的CIO充分实现两方面的潜力：作为业务高层经理和作为公司未来成功不可缺少的一个组织的领导人。CEO能够：

1、认识到自己对技术缺乏兴趣或心存恐惧，承认他需要倾听拥有IT知识同时注重商业和技术的某人的见解。

2、让CIO加入高管“俱乐部”，确保俱乐部中的其他人知道这一点，用大家都看得见的标识来表达和认

可IT对公司业务的重要性，将IT看做是公司的一个业务经营单位，就像其他真正的业务经营单位那 样。

3、帮助CIO更有效地和CEO沟通，并且告诉CIO他更喜欢书面还是口头的说明。毕竟，大多数 CIO与CEO不同，都不是从诸如营销、财务之类的公司的传统部门成长起来的。

4、抛开认为IT部门不能像公司其他业务经营单位那样管理的陋见，制定绩效指标来衡量IT的商业价值，学会把更加离

散的IT指标转化成商业价值指标。

5、当不懂得CIO所阐述的观点时，使用外部的商业IT专家来清除“迷雾”，将他们关于CIO所言的意见作为二手的、客观的参照。

---综合技能 今天的 CIO也需要一套综合的技能，包括商业、技术、领导与管理、组织与文化、以及财务管理。CIO是IT发言人，是公司对内对外在IT事务上的沟通者。CIO除了以行为沟通，还要能进行口头方式以及书面方式的语言沟通。在许多情形下，行为比言语更有力。如果CIO想要告诉其他高层领导他们不需要有最新最棒的IT玩具，他自己也不应该有。CIO不要借口说自己是在对新技术进行现场测试。如果需要对新技术进行现场测试，应该是那些在第一线的人来做，或者这些技术

能够提供最大帮助的那些人来做。CIO如果想要别的高层经理视自己为在决策层应有一席之地的真正 的组织领导人，他需要接触IT顾客和其他的利益相关者。他不仅要与他们交谈，更要倾听。他不仅

要能说“不”，更要能说：“让我们谈一谈，看看怎样一起制定一个合理的计划。” CIO必须对公司业务有良好的理解，能够具体协助形成公司的业务战略，并且发现推动此战略前行的IT机会。他必须能够把公司战略结合进自己制定的IT战略和愿景。另外，CIO需要有相应的能力和跨文化背景，来帮助发展基于不同地区的或不同业务部门的业务战略和与之配合的IT战略。这需要和地区或业务

单元的业务领导以及IT负责人紧密合作。真正领导 在公司领导层有一席之地并不是受邀就坐那么

简单。CIO必须是真正的商业领导人。要做到这一点，就要能够通过常规的联络，在世界业务范围内

和IT领导之间推动关于IT的沟通。形式可以是一对一的，可以是小组会议，可以是正式的，也可以

是非正式的书面沟通。CIO必须能够领导制订综合性的技术计划，以支持业务经营单位的发展。CIO和其IT领导团队必须能建立起选择、整合和运作复杂IT解决方案的标准。通过咨询公司和业务部门 的领导人，他们应建立适当的指标和绩效管理系统来确保通过了的标准得到遵守。CIO还必须要有必要的技能，来计划与协调一个强健、灵活和低成本的网络和通讯的基础设施。如果全球性的公司对一些新兴的以及先进的技术感兴趣，其CIO应该在公司或者业务经营单位的层面，指引对这些技术的

研究与评估。尽管CIO不需要拥有对尖端技术的深入知识，但他必须是个快速的学习者，能够从手下 的关注动态的专家那里学到足够的东西，来对决策领导层、业务经营单位领导和其他相关人员做出明

智的技术报告。管理与产品及外包服务供应商的关系与协作，逐渐成为CIO管理责任的一大部分。这使得关系管理和谈判技巧成为CIO必备技能的一部分。CIO需要照料好一个庞大的IT职员队伍，这些人常常是广泛分散在整个公司之中。他必须防止组织变成军队那样等级森严，与之相反，他要注 重团队建设、技能发展和建立信任文化。CIO除了要赢得最高层和业务经营单位领导的信任，还必须

赢得整个IT队伍的信任。他不能仅被看做团队领导人，更要被看做团队的一分子，像其他团队成员一样，对绩效和结果负责。同样，CIO必须对公司内的IT花费能实施适当的财务管理和控制。对与

IT有关的财务事项，包括制定和监督IT预算、复查和批准IT花费、以及发展和持续评估关键的职能

与运作方面的绩效指标，他承担委托管理的责任。获得业务经营单位领导和公司领导层的信任和关

注的CIO能更有效地应用技术来实现业务目标。通过创造性的团队合作，整个团队能够实施必要的IT战略来推动整个组织前进。