CIO领导力 授权的艺术

第一篇：CIO领导力 授权的艺术

CIO领导力 授权的艺术

什么是CIO最好的领导力风格？恐怕要视情况而定了。不同的情况需要不同的方法和技巧，在一种情况下奏效的方法在另一种情况下有可能会把事情办砸，这也说明了领导力和管理方法是不同的。事实上，在现实的领导过程中CIO们个人的时间、知识和精力也都是有限的。如果想工作轻松而又富有成效的完成，就更需掌握恰当地对员工进行授权的领导艺术。

经济日益发展的今天，授权对管理者来说是极其重要的。是什么使落在后面的人变成了有威望的领导者呢?据南方公司的CIOBecky Blalock说：“任务不在于你，而在于你身边的人。”也就是说她曾在有限的技术支持下，完成管理全公司14个离散的职能的任务后，她认为自已已经掌握了授权的艺术－－并认为这是一种会令所有IT领导者收益的技能。

Blalock认为,授权的关键是委派一个值得信任的小组为代表,把需求集中在组织和个人的协调上，注重如下几方面:

领导能力:CIO必须发现一些能够积极扮演领导角色的人。

知识:这些人需要经常地学习一些新的东西来提高业务能力。

关系网:诚实,正直,还有关键是积极的协作能力。

信任:人们将会听从他们所信任的人的指挥。

差异:通过在组织中的丰富经验,可以帮助组织作出更好的决策。

CIO领导团队时，就需要作出明确的目标以确保团队的每个成员都是向着这同一个目标努力，这样做还需从繁忙的时间表中抽出时间去沟通，并指导他们完成工作任务，而不应该只是简单的靠自己去完成。同时，也必须考虑到不能完成目标的情形。

此外，适当的授权也需要经常的和公开的信息交流.正如Blalock所说的:“缺乏沟通,就会发生误解.”例如,有一些东西你从来不要授权:如工作人员的选择，绩效管理和培训过程，对越是使授权沟通完美结合，就会越接近成为成功的授权者。

【什么是授权】

所谓授权，就是领导者将适当的决策权授予适宜的下属,分权授权是组织管理者对权力进行分配的两种方式：与他人分权，向他人授权。具体说来，分权是指组织的管理者将原来由自己独立执行的权力进行分解后的其中一部分，或者将自己原来执行的多项权利中的一部分交由组织其他成员代为执行的行为。授权是指组织的管理者将原来由自己执行的某一部分权力委托给组

第二篇：解放教育信息化领导力,打造基础教育学校CIO

解放教育信息化领导力，打造基础教育学校CIO

摘要：“十二五”期间，教育信息化建设的核心目标与标志工程即“三通两平台”建设。如何能从顶层设计的角度做好整体规划工作，对于“三通两平台”能否发挥出实际功效起着决定性的作用。信息化领导力也因此成为重要的衡量指标。关于这方面的研究已经开展了数年之久，但总是规定多、措施少；培训多，效果少；强调意义多，分解动作少；限制束缚多，解放活力少。而通过基础教育学校CIO团队的打造或许能从一定程度上解决这个问题。笔者通过对学校CIO在“三通两平台”建设中的作用分析，梳理出效果好、可行性高的实践经验，以期寻求一条解放CIO信息化领导力的活力之路。

关键词：信息化领导力；三通两平台；CIO；基础教育

一、引言

当前，我国已经进入全面建成小康社会的决定性阶段，国家富强、民族振兴、人民幸福构成“中国梦”的本质属性。而教育则是实现“中国梦”的力量源泉。2012年3月，教育部发布的《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》指出：“教育信息化是教育改革与发展的创新动力”，并明确提出要“提升教育信息化领导力„„提升信息化规划能力、管理能力和执行能力，逐步建立工作规范和评价标准，将管理者的信息化领导力列入考核内容”。

国务委员刘延东在全国教育信息化工作电视电话会议上发表了题为“把握机遇，加快推进，开创教育信息化工作新局面”的重要讲话。她强调，要深刻把握新形势新要求，将教育信息化作为国家信息化的战略重点优先部署，切实加快教育信息化进程。“十二五”期间，要以建设好“三通两平台”为重要抓手，也就是“宽带网络校校通、优质资源班班通、网络学习空间人人通”，建设“教育资源公共服务平台和教育管理公共服务平台”。这是当前教育信息化建设的核心目标与标志工程。

在这一过程中，如何能从顶层设计的角度做好教育信息化的整体规划工作，对于“三通两平台”能否发挥出实际功效起着决定性的作用。信息化领导力也因此成为重要的衡量指标。关于这方面的研究已经如火如荼的开展了数年之久，但总是规定多、措施少；培训多，效果少；强调意义多，分解动作少；限制束缚多，解放活力少。笔者认为，当前最重要的是将信息化领导力从“多多益善”的培训中解放出来，让学校教育信息化的领导者真正能够有时间修炼内功，思考实践，提升专业素养，在教学和管理各个环节散发出信息化领导力的活力。

二、教育系统CIO解读

CIO(Chief Information Officer)首席信息官最早是在工商企业界提出的概念，是对公司或者政府机构的信息资源进行管理和控制的高级行政人员，通常具有进入最高决策层的副职职位。CIO不仅需要管控信息系统，其更重要的关注点在于数据本身，通过制定信息化战略规划、数据挖掘与分析，不断优化工作流程，用信息技术手段推动企业或者政府机构的精细化管理和科学发展。在2013年中国CIO论坛上，北京大学与麦肯锡公司联合发布了《2012中国信息化领导力与CIO调研报告》。这次调研通过收集到的不同行业CIO填写的80多份网上问卷和一对一访谈的方式，与中国CIO群体进行了互动。报告分析出CIO这一角色具备的天然优势：作为跨部门的领导者其视野范围大而全，了解公司全职业务流程，能够帮助推动公司业务端到端的变革。

而在教育系统中，CIO承担领导信息化战略规划、提供信息化应用和服务支持、协调各部门的信息化建设，制定信息化政策，信息化基础设施建设及管理职责。国外高校自20世纪80年代后期开始产生CIO这一角色，而国内的发展和重视程度要远低于国外水平。目前北京大学等部分高校已经确立CIO体制，一些教育信息化行政机构也已经从原来的教育行政体系中分离出来，独立承担教育信息化规划、研究、建设、评价与管理等工作。即便如此，当我们把视线放到基础教育学校中时不难发现，承担着此类工作的教师很多都是学校的网管员，甚至是某些学科的兼职教师。如果学校简单的委派网管员而非校领导直接参与到教育信息化的管理工作中，这势必会对学校的顶层设计造成一定程度上的限制与制约。因此，打造基础教育学校CIO就显得尤为重要，这也是教育信息化渗透到一线教育教学管理中的重要实践。

[1]

三、学校CIO在“三通两平台”建设中的作用

在基础教育学校中，CIO应该由具备一定行政权力的领导者担任，比如分管教育信息化工作的副校长。值得注意的是，虽然承担CIO角色的人是一个个体，但我们并不过分推崇英雄范式（hero paradigm）(Gronn，2008)。分管校长作为学校信息化建设的领导者，其必定具有举足轻重的作用和足够分量的话语权，但一所学校“三通两平台”的建设并不是仅仅依靠分管校长的一己之力就可以完成的。一旦分管校长的职位、工作内容或者工作地点发生变化，学校的“三通两平台”建设就有可能停滞不前。所以，打造一个由分管校长领导，教务主任、骨干科任教师和网管员共同组成的CIO团队，由这个群体带领和影响全体师生共同参与到“三通两平台”建设中来，更具可行性和可操作性。

按照“三通两平台”的建设原则，学校CIO应该在下述几个方面充分发挥作用： 第一，顶层设计、需求导向。

对学校的“三通两平台”建设进行顶层设计是CIO信息化领导力发挥作用的重要维度。CIO应该充分具备利用信息化手段推动学校变革的愿景，以实际需求为导向，因地制宜基础设施建设，统筹规划资源配置与资金投入，悉心引领管理团队发展，制定切合实际的发展目标。

第二，超前部署、突出重点。

CIO应该加快推动构建教育信息化体系。通过整合软硬件资源，架设良好的信息技术环境，设计适合全体师生发展的信息化教育新模式，超前部署可持续的应用架构，以促进教育内容、教学手段的现代化、有效性为重点，推进教育均衡发展。

[3]

[2]第三，业务牵引、创新应用。

CIO应该转变“三通两平台”建设推进的工作方式，变“技术推动”为“应用拉动”，从教育教学业务梳理、流程优化、流程创新等视角入手，优先开发、部署提升工作效率、优化业务流程、方便建立信息环境使用习惯的服务与应用，提升建设成效。

第四，提高效能、建章立制。

CIO应该注重提升学校整体的教育信息化能力，包括自身的信息素养和信息化领导力、教师的信息技术应用能力、学生的数字化学习能力、学校信息化支撑服务能力等，并及时对效益进行评估，通过政策规定的控制和奖惩机制的刺激，形成信息化发展的良性循环，营造良好的信息文化氛围。[4]

四、解放CIO信息化领导力的具体实践

鉴于学校CIO在“三通两平台”建设中的重要作用，笔者结合工作实际，将实践中效果好、可行性高的经验进行总结，以期寻求一条解放CIO信息化领导力的活力之路。

第一，成立学校信息化领导小组即CIO团队。

学校应成立信息化领导小组，打造学校CIO团队，组织落实教育信息化规划及“三通两平台”建设任务，统筹协调建设过程中的各项工作，推进统计和评估，组织宣传及培训。分管校长主要负责整体规划、效果评价和文化建设等工作。领导小组下设办公室和信息技术学科组，前者由教务主任和骨干科任教师组成，共同作为领导小组的办事机构，协助分管校长对全校师生进行信息化管理与资源建设；后者由网管员组成，主要负责具体的软硬件建设、维护与培训等工作。CIO团队组织架构图如图1所示。

图1 学校CIO团队组织架构图

第二，引入高校专业理论和科研力量。

在“三通两平台”建设最重要的顶层设计环节，学校可以引入高等院校的专业科研力量，让高校相关专业学术团队调研本校实际发展情况，协助制定适合本校发展方向与办学特色的规划方案，并在项目建设全程给予必要的指导和评价。同时，将学校在建设过程中产出的重要数据进行分享，成为高校进行持续研究的重要数据来源，优势互补，合作共赢。

第三，多渠道宣传，让学习无处不在。

对于学校CIO团队整体的信息化领导力提升，分管校长与团队中的其他成员可以分头收集学习资料、经验汇总和实践案例，通过微信推送、电子期刊等现代化手段，随时随地宣传最新思想，分享学习心得，交流实践成果，让学习无处不在。

第四，建立服务体系标准。

为了规范学校各项信息化工作，CIO可以组织建立学校信息化服务体系标准，将各项工作的流程细化、提升为要求和规定，做到办事、检查、评比有章可循、有法可依，既能提高工作效率，又能保证工作公正公平。

第五，将信息化工作纳入考核。

在日常工作中将信息化部分纳入考核，调动全体教师的积极性，鼓励人人动手开发资源、收集材料、总结分享，评选最支持学校“三通两平台”建设的教师，使每一个人都参与其中、有所贡献。

第六，区域协同发展。

与兄弟院校、共建地区进行交流分享，共享“三通两平台”建设成果，共同探讨信息化领导力建设难题，互相帮助，共同进步，实现区域协同发展。

总之，信息化领导力建设不是一朝一夕就能完成的工程，学校CIO团队真正发挥作用也并非靠个体努力就能成功。多重视、多途径的解放信息化领导力的活力，系统打造基础教育学校CIO，力求为“三通两平台”的建成起到助力与推动作用。

参考文献：

[1]李逢庆,桑新民.高校信息化建设中的CIO角色研究及启示[J].复旦教育论坛, 2009，7(1):25-29.[2]黄荣怀,胡永斌.信息化领导力与学校信息化建设[J].开放教育研究, 2012，18(5):11-17.[3]伍海燕,王佑镁.校长教育信息化领导力的核心维度与案例研究[J].中小学信息技术教育, 2011,(4):68-70.[4]孙祯祥.校长信息化领导力的构成与模型[J].现代远距离教育, 2010,(2):3-7.

第三篇：浅论领导者授权的艺术

浅论领导者授权的艺术

作为领导人，应当敢于将权力授予给下属。领导人最重要的工作定战略、定制度以及定团队，其他的工作应授予给下属。只有这样，才能充分调起下属的积极性。领导人不敢授权或者不愿授权给下属，下属的积极性就会受到很大的打击，久而久之团队的积极性与战斗性就会大幅度的下滑，绩效下滑是自然而然的事情。

领导不愿授权的原因有很多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。权力这东西诱惑确实很大，几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是非常痛苦的。但领导人必须清楚，授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。权力授出去并不是说收不会来，领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。在我看来，有的领导人非常害怕授权后的失落感。很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为，这种方式只适合企业初创期。当企业规模逐渐增大时人数不断增长时，那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来，又如何能完成战略目标？！

我有时会跟学员开玩笑：如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。虽然这是个笑话，但却反映了一个道理：如果领导人很忙下属很闲的话，这个公司处于非常危险的局面。这让我想起了三国时期的诸葛亮，诸葛亮为了蜀国的事业，可谓“鞠躬尽瘁死而后已”。后来主簿杨颙上言： “夫为治有体，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足。其家主从容自在，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成，岂其智之不及婢仆哉？失厚家主之道义。是故古人称坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔邴吉忧牛喘，而不问横道死人，陈平不知钱谷之数，曰“自有主者”。今丞相亲理细事，流汗终日，岂不劳乎？”诸葛亮的回答是：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也。”诸葛亮凡事亲力亲为，忽视了对人才的培养，以至于后期蜀国到了无人可用的局面，所以出现了“蜀中无大将廖化为先锋”的窘境，蜀国也是三国中最先灭亡的国家。

诸葛亮对杨颙的回答引申出了领导人不愿授权的另一重要原因：担心下属做不好工作。越担心越不授权，下属的能力就越差。哪怕下属的能力差，领导人也应敢于放手让其充分发挥主观能动性去干。哪怕出现错误，在我看来，也是没关系的。因为只有错误，下属才能成长。只有遇到挫折，下属才有解决挫折的动力与愿望。而如果只是担心下属做不好工作出现错误，下属的能力又如何成长？！通过以上的论述，我们得出一个结论：要想提高绩效，完成战略目标，领导人必须充分的授权，通过授权让下属发挥主观能动性从而提高团队的战斗力。这时出现了另一个重要问题：很多领导知道授权的重要，但并不知道如何授权、授权的技巧以及授权过程中的风险控制。

大家来看两个案例，看看哪个是真正的授权：

1、小张，请在下午上班之前，将这份文件快递给某公司的张总；

2、2009年11月底之前，为公司招到人力资源经理、策划经理与高级工程师共三人。花十秒时间思考一下。各位务必要记住：告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。很多领导人做事更多的是第一种方式，看起来是授权实际上是指示，只是自己思想的一种延续并不能调动下属的积极性。除了这一点外，在授权过程中还应做到以下几点：

1、下属做事出现问题是正常的，这时领导人一定要控制自己，不要着急。遇事不慌是领导人在碰到问题时最需要具备的素质。如果领导人慌张，下属怎么可能不慌？！下属即使再慌，领导人也要保持镇定。只有保持镇定，才能清楚看出问题的根源所在以及事情的发展脉络。在这个过程中，领导人重要的是引导，让下属自己去解决；只有这样，下属的实际能力才能得到提升。

2、授权以后不要完全相信下属的报告，要实行走动管理到一线去走走。授权不代表不闻不问。走动管理能够及时发现问题的所在，及时发现下属在执行过程中的偏差，并做出适当的引导。有好的结果，就要及时的表扬；有坏的结果，要及时的引导。及时恰当的表扬对于下属的积极性起到至关重要的作用。领导人不要吝啬自己的表扬，这种表扬并不一定是物质的，一个信任的眼神，一个拥抱，一封感谢信，一次公开的表扬等等，可以这说这些方式是低成本的甚至是零成本的。当领导人发现错误的时候，进行批评是无可厚非的，适当的批评对于下属错误的改正能起到警示的作用。但我不太欣赏领导人大发脾气的做法，大发脾气不但对自己的身体有害，而且下属也很容易产生抵触心理。

这里强调两点：一是领导人不要当众批评下属，下属做错事情批评是应该的，但应适当地考虑到其在其下属前以及同事前的面子。二是实现走动管理是必要的，但不代表无休止的检查。无休止的检查会让下属意识到自己不被充分的信任。在我看来，只要授权就应该充分的信任，哪怕在这过程中听到很多的流言蜚语。

3、权力授出去了并不代表当没有好的结果时领导人不需承担责任，当战略目标没有达成时，领导人都具有不可推卸的全部责任，也就是授权不授责。在执行过程中，领导人不应威胁下属，也不应该摆出恩赐的姿态，应给予下属充分的尊重。80后逐渐成为职场的主流，他们不仅仅看中物质的报酬，更看重平等的沟通与足够的尊重。领导人应根据被管理对象特点的差异点调整自身的管理行为。

4、授权给最有能力的人是无可厚非的，但不要总授权给最有能力的人，否则就会影响其他人员的积极性。领导人应尽可能避免越级授权，只对自己的直接下属授权。越级授权违背管理的伦理，会影响直接下属的积极性以及对工作的抵触性。同时，领导人也不要将不喜欢的事情授权出去。

第四篇：《领导力执行力授权与激励》学习心得

《领导力与执行力、授权与激励》学习心得

2010年12月17-19日，我公司举办了后备干部第二次集中培训。在这三天里，高级讲师段晓晖先生以举例的形式生动的为我们讲授了《领导力与执行力、授权与激励》。

领导是什么，毛主席讲：是出主意，用干部。邓小平讲：领导就是服务。今天，我们说，卓越的领导人不仅要拥有透视的能力：从表象中寻获原理，从具体中捕获抽象，从危机中洞察转机，从有形中捕获无形，从真知灼见中创造改善方法，而且要能够规划团队的远景目标，明确授权的程度，尊重团队决策，维持团队的高昂士气，持续团队建设、互动沟通，激发团队成员主动的意愿。领导与管理不同，管理是要求部署去达成目标，领导是激发部署主动达成目标；管理是为了把事情作对，领导是带着大家做对的事情。管理与领导的链接就是沟通。发展领导力就是要寻求挑战性的发展机会，积累经验而非经历，享受同他人一起工作，克服艰辛和失败，不断学习，有勇气对抗无益的建议，接收分权式的决策方式，相信每个人都可以提出好的构想，都愿意执行团队建议，视团队为长程的努力

构建高效的执行力，应该是企业管理领域中永恒不变的追求或命题。如何提高企业的执行能力，也是摆在所有企业管理者面前的难题。执行是一套纪律与系统，领导人必须深入参与，将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。关于执行力，柳传志说：在对的位置上用对的人，并且是会执行的人；杰克韦尔奇说：公司里不要有太多妨碍执行的官僚文化；麦克戴尔说：每一个阶段，每一个环节都要力求完美，都要一丝不苟地切实执行。我们所讲的执行力就是按质按量地完成自己的工作任务。执行力是执行任务的能力、权力、技术、意愿。企业的执行力是透过执行者实践的，这里的执行者包括个人、团队、部门、组织。管理干部的执行力直接影响部署的执行力，尤其是中层管理干部的执行力直接影响公司存亡，企业必须培养好中层管理干部，加大中层管理干部个人的执行力。提升执行力的秘密武器就是主动性。阿尔伯特·哈伯德说：只要你具备这样一种品质，世界会给你以厚报，既有金钱也有荣誉，那种品质就是主动性。

激励是提高士气，增强执行力的有效手段，它能给与员工成就感、归属感、满足感。激励是对员工需求的满足，激励要配合被奖励者的爱好，配合员工达成的成就，全方位全过程的共同参与，要抓住适当的时机把奖励的理由表达清楚。同时，激励也不只是鼓励，有时严肃及时的批评也是一种激励方式，而有一种特别重要的激励方式就是授权。授权是最大的信任，给下属提供了建功立业的舞台，因而能够极大地调动下属的积极性；有利于培养造就干部；授权以后，领导者才能集中精力议大事、抓协调、管大局。一个好的领导者，不仅需要用人之长、容人之短，还要容人之长，不仅要看到下属的长处，包容其短处，还要在下属在某些方面或整体超过自己的时候能够保持良好的心态，而不应该妒忌、打压。“下君，尽已之能；中君，尽人之力；上君，尽人之智”这句话就一个领导素质的高低作了一个很好的评判标准。

这三天的学习，使我们把心思从繁忙的工作中拉到学习中来，在愉快的环境中不仅学到了知识，更增强了团队意识。我相信，在今后的培训中，我们将会取得更好的学习效果。

第五篇：CIO走进中石化

CIO走进中石化

2016年9月10日，由中国新一代IT产业推进联盟主办，CIO时代网承办的“第五期央企CIO论坛——走进中石化”在中国石化昌平会议中心成功举办。

出席本届论坛的嘉宾分别来自中国石油化工集团信息化管理部主任李德芳、中国海洋石油总公司信息化部总工程师候晓峰、中国中煤能源集团公司信息管理部总经理张国平、中国化工集团副首席商务官滕远方、中国中纺集团公司信息部总经理骆学农、中国中材建设工程有限公司CIO马光磊、新兴际华集团有限公司信息化管理部总经理孙艳芝、CIO时代网总编朱启明、太极股份信息安全事业部副总经理郭峰、国电集团中国电力商务网总经理刘曙元、北京慧点科技有限公司营销总监梁红凤、CIO时代网运营总监刘晶、石化盈科有限公司行政总裁齐学忠、石化盈科副总裁蒋白桦、中国石油化工集团信息化管理部综合管理处处长姜晓阳；中国石油化工集团公司信息化管理部综合管理处专家王景涛；中国石油化工集团公司信息化管理部计划处副处长景帅、石化盈科销售市场部总经理藏伟、石化盈科互联网及协同应用部总经理李涛、石化盈科基础设施运营部总经理吴占奎、石化盈科销售市场部副总经理李林、蒙牛集团大数据事业部总监陈源、蒙牛集团主数据管理经理郑文涛、埃森哲公司相关负责人等。

论坛的第一个环节是参观展区。到达论坛现场后，各位CIO在中国石油化工集团信息化管理部主任李德芳及相关工作人员的引领下参观了中国石化不同阶段的信息化建设成果展区，CIO们一边参观一边认真聆听展台工作人员的讲解，在解说过程中，工作人员的话不停地被CIO们打断，他们针对信息化建设过中出现的问题，进行了详细的咨询，不放过任何疑点，希望通过这次实地参观、考察，能够真正学习、借鉴到中国石化的信息化建设经验，将来能够支撑到自己的信息化工作。在VR展区，有些CIO还戴上了VR头盔进行不同场景的体验，感受到了由虚拟现实技术带来的震撼。参观结束后，各位CIO对于中国石化信息化发展历程及取得的成果有了深刻认识和了解，并高度评价了中国石化信息化项目取得的阶段性成果，对中国石化信息化项目管理团队勇于创新、敢于担当的拼搏精神也给予了高度赞赏。大家一致认为，此次参观，收获满满，中国石化称得上是央企学习的信息化＂标杆＂，并对CIO时代网工作人员能够及时组织活动、牵线搭桥表示感谢！

中国石油化工集团信息化管理部主任 李德芳

论坛第二个环节是嘉宾演讲。首先，由中国石油化工集团信息化管理部主任李德芳向各位CIO及嘉宾介绍了中石化信息化建设的总体情况，他在介绍中谈到，9月8日，我们举办了一场中国石化信息化大会，信息化大会是中国石化2016四个重要会议之一，上半年已经召开了科技创新大会，因为国家也召开了科技创新大会，我们要贯彻落实国家精神。第二个是党建会，现在党中央对企业的党建工作非常重视，所以上半年开了两个会；下半年两个会，一个是信息化大会，一个是企业深化改革大会。从这四个会议来看，中国石化信息化工作跟我们的科技创新、党建工作、深化改革工作应该说并驾齐驱，集团公司领导对我们信息化工作十分重视。正是因为集团领导的高度重视，中国石化的信息化工作才取得今天这些成果。在“十二五”期间，中国石化信息化工作实现了“六大突破”。一是ERP大集中建设快速推进，实现88家企业推广上线，流程标准化率达到91%，大幅提升了业务标准化、管理规范化水平;二是智能工厂建设取得重大突破，4家炼化企业成功试点，打造了中国石化智能工厂1.0版，整体处于国际先进水平;三是智能化管线管理系统成功研发并在50家企业推广，提升了油气管线隐患治理、应急响应和安全运行管理水平;四是建成了统一的电子商务和客户关系管理基础平台，支撑国内最大的工业品电商“易派客”以及“石化e贸”等专业电商平台上线运营，促进了公司“互联网+”新业态发展;五是炼化生产执行(MES)、油气综合解释(NEWS)、移动应用平台等一批自主研发软件成功推广应用，部分软件填补了国内空白;六是中国石化私有云建成投用，支撑了百余个系统快速部署和稳定运行。“十三五”期间，中石化将实施信息化“421工程”力推两化深度融合。即到2020年，中国石化将建成集成共享的经营管理平台、协同智能的生产营运平台、互联高效的客户服务平台、敏捷安全的技术支撑平台等四大平台，构建齐全有效的信息标准化体系和信息安全管理体系等两大体系，形成一个科学高效的信息化管控机制。下一步，中国石化将以提质增效升级为目标，以“智能制造”“互联网+”为主攻方向，按照“统筹推进、融合发展，集成共享、协同智能”工作方针，充分利用云计算、物联网、大数据等信息通信技术，积极推进“两化”深度融合，着力打造产业竞争新优势，为公司持续健康发展提供新动能。最后，李德芳总结时说，我们正在进入一个“无处不在、万物互联、虚实结合、智能计算、开放共享”的互联网+新时代，信息化机会大于挑战，信息化没有终点，只有起点，信息化永远在路上！

石化盈科信息技术有限责任公司行政总裁

齐学忠

接着，石化盈科信息技术有限责任公司行政总裁齐学忠先生为大家作了题为“石化盈科能力建设与提升”的主题演讲。他从石化盈科成长之路开始，讲述了从开始到成长的过程以及服务客户，与客户共同成长的历程，石化盈科已经成立14年，成立之初就是想引入香港电信盈科的管理机制，利用中国石化的信息化平台，锻炼一支能打硬仗的信息化人才队伍，为中国石化的信息化建设提供规划、建设及运维服务。石化盈科充分聚焦六大核心能力的建设与提升，包括聚焦创新能力、交付能力、研发能力、市场能力、管理能力和咨询能力等，这六大能力是公司在竞争中获得长远发展的能量所在。立足中国石化，专注能源化工，保持领先地位，以依托优势业务，加强产品研发，实现企业转型目标。最后，齐学忠强调，要继续扩大人才队伍，从目前员工人数扩充到3000人目标。石化盈科愿与大家一起，携手共进，开启新梦想，铸就新辉煌！石化盈科必将成为一家中国市场领先的信息化服务提供商！

太极股份信息安全事业部副总经理 郭峰

太极股份信息安全事业部总经理郭峰做了“如何有效构建下一代信息安全落地保障体系”的主题分享。郭峰认为，信息化安全评估是信息安全的第一步，企业构建业务系统信息安全防护体系的前提是要深入了解组织业务系统风险，评估组织安全状态。下一代信息安全落地保障体系强调从业务视角实现安全，保障业务连续性和安全性。在传统安全建设体系的基础上转换视角进行防御技术的叠加，实现持续可视化监控业务系统状态并自适应调整以提升业务系统自身的免疫能力。太极股份将深刻理解客户核心业务和流程，明确关键风险，在这个基础上进一步分清用户、系统、数据的关系，树立明确IT基础架构和安全目标，将数据和信息进行分级分类，继而深刻了解用户访问场景与数据通道，做到实时可视、可管、可控，无论是传统计算还是云计算环境，实现多环境多视角的实时可视化监控，逐步实现多层次关键数据的综合叠加及实时可视化管理。企业数据是否可放置公有云和私有云？哪些数据公开，哪些数据不公开，都要从企业安全的角度考虑，这需要CIO来界定。建议CIO不仅要把大数据收集起来，让它产生价值，更重要的是，还要学会如何保护好这些数据，数据安全的核心思想就是“持续建设IT免疫系统+信息安全能力叠加”。

论坛第三个环节是嘉宾讨论与互动。本环节由中煤能源信息部总经理张国平主持，他结合“智能制造的策略与方法”、“传统企业互联网转型”以及“参观中国石化信息化成果展之后的感受”等话题，展开了讨论。

蒙牛集团主数据管理经理郑文涛表示，非常高兴参加中国石化信息化的主题会，看到了中国石化在信息化工作的发展历程，并取得了丰硕成果。尤其在大数据、数据预测、精准化营销、数据化工厂方面取得的成绩，非常欣喜。这次来，主要是抱着学习的态度在这里跟大家学习，希望能与中石化集团公司在信息化和数据化方面进行交流和学习。

中国化工集团副首席商务官滕远方谈到，通过这次对中石化的参观学习，认识到在企业管理方面，怎么找到一个更好的方式来保护我们的投资，并将投资价值最大化。石化盈科的商业合作模式对我启发很大。相信未来的世界是互联的，分享经济、共享经济将代表主流。今后，希望有更多的机会进一步向中石化学习、做到产业共赢，在生态圈中大家都能找到自己的定位。

中国中材建设工程有限公司CIO马光磊感谢主办方CIO时代网给我们创造这么一个好的机会，通过参观“中国石化信息化成果展”看到了中石化信息化建设工作的不容易，希望将来与中国石化的电子商务平台进行合作。

中国中纺集团信息部总经理骆学农认为，我们现在所处的阶段确实应该学习中国石化信息化经验，作为大型企业，如何从整体上把握、推进信息化建设工作？对们来说十分重要。关于今后ERP是否需要国产化、正版化问题以及未来信息化队伍是外包还是自建等信息化热点问题，骆学农也作了相应阐述。

CIO时代网总编朱启明结合中国石化信息化工作取得的成果，重点谈了传统企业互联网转型的三个方面，一是技术转型，传统ERP架构与互联网技术架构融合问题；二是业务转型，如何真正实现传统企业销售、市场等传统业务触网问题；三是，观念转型。传统企业互联网转型，还是需要靠领导来推动，企业上下员工的互联网观念的转变十分重要。像中国石化集团这样的传统企业只有转变观念，才能真正适应互联网市场的竞争。互联网时代，没有成功的企业，只有时代的企业。

中国海洋石油总公司信息化部总工程师候晓峰，通过这次参观，感受到中国石化对信息化工作的重视力度很大，第一，比如ERP的大集中应用，觉得很扎实；第二，有关大数据技术与应用，包括中国石化云+大数据平台，这些都是值得学习的。感觉当前国外大数据的技术上好象与我们国内的差距已经不大了，别人有了理念别人会去做，实实在在做到了，而我们国内很多企业却停留在理念的层面上，认识的深刻做到的少。但是中石化在这个环节非常成功，不但说到而且做到了，这个体会特别深。另外，对于中国的企业要做ERP国产化的话，提出两个建议，一个是在战略上要争取合作伙伴；第二就是要尊重自己的对手。

新兴际华集团有限公司信息化管理副总经理孙艳芝认为，通过参观学习，感受到中石化信息化建设有一种“高大上”的感觉。从智能制造上来说，中国石化是央企智能制造的典型案例，它不仅是能源化工行业的典型案例，也是其他行业的典型示范。从应用系统上来说，它将成为信息化“样板工程”，供大家研究和学习。信息化建设，中国石化已经走在前面，必将会促进信息化智能制造产业发展。

中国电力商务网总经理刘曙元从以下几点总结了自己看法：第一，中国石化ERP做的很好，已经看到了ERP的实施效果；第二，创新，一个是电子商务，一个是智能工厂。中国石化电子商务是通过对传统业务的重构实现了B2B业务。工业品电商，我觉得有前途；智能工厂实际上是自动化和信息化相连接的过程，目前智能工厂在技术上还存在一些问题，值得探索。

慧点科技行业营销总监梁红凤谈到，她已经是第二次参加由CIO时代网组织的“央企CIO论坛”，很有收获。并认为当前，很多国企、央企的信息安全管理，仍存在问题，他们往往是心有余而力不足。慧点在风险管理、风控、审计领域确实做了很多工作，也希望各位CIO能重新认识慧点的产品与服务。

蒙牛数据分析总监陈源从大数据角度发表了看法，中石化的全面信息化建设在业内具有领先地位，是我们学习的标杆。我们处在云计算、物联网、大数据、移动互联、机器学习等各种技术全面开花的时代，蒙牛正在结合大的时代背景、立足新一代IT技术建设全面信息化平台。一方面，深化产供销一体化协同，实现从运营管控到共享协同的落地。另一方面，强化移动互联及数字化营销平台建设，进行客户分群、产品画像，并进一步推进线上线下打通及闭环可视化管理，逐步实现全产业链的数字化洞察，以及全渠道的客户握手。谈及传统企业信息化建设的难度，陈总认为就是传统机制的重构和数字化管控落地之间的矛盾。我们需要从顶层设计上是一个可持续发展的方案，在建设路径上是一个可深入实施的过程。如何找到这个突破点?还希望和各界人士做进一步沟通和交流。

最后由对话主持人中国中煤能源集团信息管理部总经理张国平先生总结到首先要表示对中石化德芳主任、石化盈科齐总、CIO论坛的感谢！央企CIO论坛已经搞了好几期，每次都有不同心得和体会。中石化做为央企连续几年信息化第一，不是凭空而来的，是我们学习的榜样、行业的模范。中煤从中石化学到了李总提到了“六统一”，我们学到了“五统”，钱统一、项目统一、技术统一，虽然距离还很大，但我们也正在做。现在一个企业靠信息化、自动化，就要全场信息化，也叫智能化。精干、高效，这就是“两化融合”智能化工厂的终极所在。

整个活动现场研讨热烈，各位CIO各抒己见，精彩观点频出。每位嘉宾分别发表了自己的看法以及经验分享，并分享了在本次活动的心得和感受。每一位嘉宾的精彩分享都获得了现场人们的热烈掌声。至此，“第五期央企CIO论坛--走进中石化”圆满结束，各位CIO们收获满满，同时大家都在期待着下一期“央企CIO论坛”的到来！