家电企业终端促销员的有效激励机制（精选5篇）

第一篇：家电企业终端促销员的有效激励机制

家电企业终端促销员的有效激励机制 http://.cn 2010年01月18日 10:22 《电器》杂志

大连理工大学管理学院 赵艳丰

有些家电企业还存在对终端促销员的价值认识不足的现象，但事实上，随着终端促销在营销中的地位日益凸显，终端促销员对企业的贡献也越来越大。

“渠道扁平，决胜终端”已成为当前众多家电企业市场营销的指导思想。人员现场促销这种营销方式已经被越来越多的企业所熟悉和使用。与一般意义上的售货员相比，产品促销员对产品的形象展示和宣传推广具有更强的主动性，另外，在顾客服务、信息反馈等方面也具有不可替代的作用。目前，大部分家电企业非常重视这种终端促销方式，并不断尝试用各种办法提高促销员的积极性和导购水平，但还是有企业仅把人员现场促销当作一种营销手段，没有把促销员当作高潜力的人力资源来系统管理和加以激励。促销员激励机制滞后的原因

目前，中国家电行业终端促销员普遍对工作满意度较低，促销员队伍的稳定性较差。造成这一局面的原因是多方面的，既有工作性质、促销员自身素质等客观原因，也有家电企业的主观原因。

从促销员队伍自身来看，出于生计而选择这一行业的人很多，把促销作为“事业”的人很少，因此，一般很少有人主动研究业务，这在客观上造成了促销员队伍敬业度低、流动性高及上升空间有限的状况。

从终端促销工作的性质来看，促销员吃的是“青春饭”，他们在企业中地位不高，工作压力却很大，促销工作还会被认为是非正规、不稳定的职业。随着年龄的增长和自身知识技能的积累，促销员转行现象频繁。即使留下来的促销员也会认为这个职业对自己未来的发展和保障有限，更加注重眼前的现实利益。

从家电制造业的行业现状来看，家电制造业是中国竞争最激烈的行业之一，也是大家公认的微利行业。这就客观上决定了企业不可能拿出太多的钱用于提高终端促销员的薪酬福利。另外，从企业自身来看，有些家电企业还存在对终端促销员的价值认识不足的现象，但事实上，随着终端促销在营销中的地位日益凸显，终端促销员对企业的贡献也越来越大。目前多数家电企业尚未形成专业的促销员管理体系，都是请一些人员对促销员进行兼职管理，这些人由于精力有限，很难做好促销员队伍的规划、建设与管理工作。除此，由于一些企业薪酬制度不合理，大多数促销员缺乏工作积极性，造成整个促销员队伍士气低沉。另外，在绩效考核方面，有些企业目前只采取诸如销售排名、超额奖励、突出贡献奖励等粗略的考核方式决定销售提成，很少考虑到卖场间的人气差异和促销员个人能力差异，严重影响了促销员的工作热情。

同时，有些家电企业的终端促销员培训未能因人而异，只是机械地灌输产品知识、销售技巧，于是导致新促销员无法迅速成长，对培训内容“一头雾水”，老促销员无法“再上新高”，觉得培训形同虚设。久而久之，促销员对培训和学习产生了抵触情绪。另外，培训的内容不够全面，仅限于产品知识、销售技能和部分企业文化的培训，缺少团队氛围和心理地位提升的培训，导致促销员队伍涣散，归属感差。

改进对策与建议

基于以上分析，要打造高素质家电企业终端促销员队伍，笔者提出以下改进对策与建议：

1.切实改进对终端促销员价值的认识

企业要充分认识到：塑造高水平的促销员队伍对企业价值创造和价值增值有着重要的意义。要切实改变仅把人员促销当作一种营销手段的消极意识，加强对企业促销员队伍的建设与管理。

2.优化促销人员薪酬管理

根据销售工作的特点，促销员的薪酬水平应该从外部劳动力市场价格、工作业绩及企业能力等方面来考虑。首先，应该调查同行业的促销员岗位及本地区其他行业促销员岗位的薪酬水平，然后根据企业总的薪酬策略来确定促销员大体的工资水平。其次，促销员的薪酬应该参照公司其他职位的薪酬水平，以保证公司内部不同岗位薪酬的公平性。最后，为了鼓励促销员努力开拓市场，提高销售业绩，确定薪酬水平时还要考虑是否能够调动促销员的积极性，将薪酬和工作绩效结合，保证“高绩效高收入”。

3.精细化的考核

考核制度应实行末位淘汰制和准促销员制。末位淘汰制即通过考核将绩效差的促销员降为准促销员。准促销员底薪比较低，以提成为主，同时规定一定的任务量，完不成则淘汰，完成则升为促销员，另外，新招聘的促销员也列为准促销员。

考核要将业绩指标和补充指标相结合。一个激励性的薪酬体系必然建立在科学的考核体系之上。而一个科学的考核体系必须要充分考虑企业的近期与远期目标，体现公平性与差异性。因此，根据家电企业的特点，笔者建议设立业绩指标和补充指标。业绩指标一般应占绝对比例的70%～80%，这个指标不应该仅看销量或销售额排名，应充分考虑各卖场间的人气差异，关注本品牌在各个卖场与竞争品牌的横向排名比较，从而使一类卖场的促销员有压力，三类卖场的促销员不气馁。另外，这还将引导促销员从只关注自身产品的局限中走出，进而关注竞争产品，关注行业，使考核起到良好的导向作用。补充指标包括学习成长、个人行为、个人能力、敬业精神、出勤率等。这些指标虽然所占比例不大，却可以有效激励促销员的成长，督促他们认真对待培训和学习，引导、规范他们的行为。

最后，应该根据考核的结果进行促销员的升降与进出，这样才能保证不合格的被淘汰，合格的变优秀，优秀的变卓越。促销员职位的升降将带来收入的变化和心理地位、个人成就

感的变化，这也不失为一种创造性的工作方法。最重要的是能够取得好的激励作用却没有增加企业的支出，只是利益的重新分配，这就很好地适应了家电业微利的实际，从而具有一定的可行性。

4.有针对性的培训

在强化产品知识、销售技能和企业文化培训的基础上，增加关于团队氛围和心理地位提升的培训，从而达到丰富促销员知识、提高促销员技能、改进促销员心态的目的。

首先，企业需要在促销员培训中详尽、系统地介绍公司的创业历史、发展概况、荣誉奖项、战略规划等。企业的荣誉和奖项不但可以使促销员在向顾客介绍产品时具有更强的说服力，而且可以使他们拥有对企业的自豪感。

其次，促销员的归属感、忠诚度与自信，大多源于所在企业对他们的看法，最直接的就是企业各级主管对待他们的“眼光”。因此，企业应该营造一种尊重促销员的氛围，在培训中要强化对促销员工作的肯定和感谢，让他们觉得促销员是企业价值重要的创造者。

最后，采取ABC三类卖场分类培训的方式(卖场等级A＞B＞C)。对C类卖场的促销员强化基础产品知识和基本促销技能的培训；对于B类卖场的促销员重点分析各种讲解套路的优缺点和适用场合，使他们形成清晰的讲解思路和简洁有力的说辞；对于A类卖场的促销员增加引导和启迪，促使他们将产品知识、行业知识、边缘知识，甚至竞争对手的产品知识融会贯通，稳中有进，使他们最终蜕变成导购专家、行业尖兵。

5.改进职业生涯管理

职业生涯管理的直接表现就是有计划地对促销员进行职位的提升和岗位的变动，而岗位的变动所带来的职责和权力的变动是促销员有更多机会得以成长和提升的有效途径。

企业应当建立明确的促销员晋升机制。例如可以通过对促销员的培养和选拔，提升优秀的促销员晋升促销督导、促销员培训师、业务员、销售助理等职位，由于一线促销员实战经验丰富，他们是这些职位最合适的候选人。为使优秀的促销员能够胜任这些岗位，企业还应该有意识地对他们进行有关知识和技能的培训。提升优秀促销员不仅可以使公司这些职位有更合适的候选人，而且可以有效地激励整个促销员队伍，这种真实可见地晋升可以使促销员的潜能被充分地激发出来。

除此之外，由于能够晋升的岗位有限，而且，也不是所有的促销员都渴望“升官”，他们需要的是“促进自我进步的机会”，这种需求是因为促销员担忧今后的职业发展。因此，企业应当通过对促销员工作的重新设计，比如运用工作扩大化、工作丰富化、工作轮换等激励型工作设计方法，使促销员的工作更具参与性和挑战性，以避免长期单调的促销工作对促销员积极性和热情的消耗。具体来讲，可以安排有一定统计和计算机知识基础的促销员去做工资报表、工资计算和销量统计等工作，安排年轻干练的促销员去做物料、展示和陈列等推广工作，还可以开展三类卖场之间人员的轮换等。总之，希望通过以上工作，可以使促销员在不同岗位上学习到不同的知识技能，帮助他们不断地自我成长。

第二篇：民营家电企业人力资源管理中如何建立有效的激励机制体系

民营家电企业人力资源管理中如何建立有效的激励机制体系

出现的有哪些问题

从公司治理结构来看

1.家族式管理

现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

解决方法----实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

2.职业经理人

职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业

规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。

解决方法----完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

从现代企业人力资源管理的角度来看

1.人力资源规划

解决方法----做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

2.绩效管理制度和快速反馈渠道

解决方式-构建目标，指标，管控，申诉四大体系

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。四大体系的建立---建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度

绩效治理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效治理也经常归结为对中层经理的治理。也就是说，绩效治理关注的主要是组织中人的方面。这也是绩效治理经常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效治理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。

指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的治理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持考核与月度评

价相结合，实行月度回顾分析、半目标修正和考核。

管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。

申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。

加上---建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

3.个体激励机制

主要反映在-形式单一，漠视深层次

针对性不强

理解不正确，不配套，不平衡

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

补充说明--内部因素如领会工作活动中的趣味以及任务完成时的成就感等。外部因素包括物质方面和社会-感情性需要需要；其中物质方面如工资，奖金，福利；社会-感情性需要方面如上级和同事给予的信任，尊重，关怀，友谊，表扬，认可，赏识等。具体可详见书本P2

31生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

存在的问题-民营企业在员工激励机制上存在的主要问题

激励形势单一，漠视对员工深层次的激励

有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员

工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。激励措施针对性不强

民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励爱好较大，有一种向钱看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。

摘要：为了有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时民营企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

关键词： 民营企业 人力资源管理 激励机制

一、引言

1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。

随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

21世纪企业治理的重心将由物资资源的治理转向人力资源的治理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。民营企业员工激励薪酬

21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息

传递与交流，以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依靠人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。

概念性东西--激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。

激励，从其英语的字源学角度分析，来自动机一词。人的行为中只有很少数是本能性，反射性，无动机性的，从管理所关心的人的工作行为来看，都是有动机的。所谓激励，从语义学来定义，便是激发人的行为动机，通俗地说，就是激发士气，鼓励干劲，也就是人们常说的调动积极性。

激励对管理，特别是人力资源的管理的重要性自不可待言。人力资源管理的基本目的有四，即吸引，保留，激励与开发企业的人力资源管理，其中激励显然是核心，因为如果能激发员工的干劲，就必能吸引来并保留住他们，而开发本身即是重要的激励手段。

激励的重要性，不仅在于能使员工安心和积极的工作，还能在于使员工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感的作用。

综上所述，治理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。

参考文献：

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2赵曙明：人力资源战略与规划.北京：中国人民大学出版社，2003 王志明顾海英：人性假设与企业人力资源治理田.科学治理研究，2003 张晓明：中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，2002

唐和平：中小企业如何引进和留住人才.人才开发，zooz

杨爱义马新福：国有企业改制后有关问题的思考与对策.经济师，2002 郭奎峰辛开远杨玉华：企业人才的配置、激励与培养.人力资源2002 爱德加、薛恩著：组织心理学.北京：经济治理出版社，1987 西蒙著：治理行为.北京经济学院出版社，1991

第三篇：促销员终端力量提升方案

促销员终端力量提升方案

一、背景

作为影碟机行业的主流品牌，我们积累并拥有着众多的竞争优势！从总厂的生产、开发、产品质量、品牌效用、销售渠道、营销水平、公司管理到代理公司的销售能力、市场策略、市场管理、利益分配都是竞争对手渴望而不可及之事。由于目前DVD竞争加剧，公司要求的市场份额指标、利润指标的提高，万利达整个体系对目前利润要求的提高及后期新品推广对市场信息的搜集及反馈，并为提升各代理公司管理水平和稳固发展，各地终端销售团队（尤其是一级城市）的管理、激励、提升成为目前万利达整个体系急需解决的瓶颈问题。目前各地代理公司的在促销员管理上尚未突破下任务、报销量、发工资的三板斧模式和意识，未能在公司的市场策略、任务细分、利润分配、人才储备等一系列的管理和发展问题结合促销员团队来考虑，忽略了赖以生存的基础，也导致了人员流失、销售力量减弱、团队涣散甚至集体辞职等现象，留下了管理上的隐患、耗费许多重建资源、制约了各地代理公司的业绩和发展，也给总厂带来了新的问题：如何能真正使用好浩浩荡荡5000人以上的促销员团队，充分激发调动终端销售力量，发挥更高效用的价值并维系各地公司的长治久安和良好发展？

二、意义

通过对促销员团队进行规范的日常管理和制度性例会，结合全员培训新模式和数据分析的市场把握，完善目标管理和考核，增加促销员团队精神素养培训并推广促销员贡献评定制度，来提升各地代理公司的管理水平，增强团队的忠诚度和凝聚力，把AV产品浩浩荡荡5000千人以上的促销员团队打造成敬业爱岗、忠心耿耿、勤劳奉献、战斗力强的终端销售队伍，保持在激烈的市场竞争中步步高领先的市场份额，为各地公司的发展和总厂终端销售力量建设铺平道路！

三、思路：

现在结合培训组实际工作，从总厂的角度进行终端力量建设和提升，思路如下：1，全员培训以促销员为基础：以总厂培训组教材为开始，通过卖点和提纲的传递，要求各地一级培训主管（和培训组派驻人员）召开主力促销员进行集体编写，并把此工作传递到二级城市。以后的培训不再以背教材、练教材、考教材为模式，而是以写教材、比教材、用教材为模式，充分调动促销员自主编写、主动参与、群策群力的热情，建立自发学习型的团队，把培训做到每个人都是老师、都是学生、都是专家的地步！

2，数据分析制度以市场为准绳：通过对一级城市市场的数据分析，时刻了解竞争事态，进行合理的目标细分、问题改善、团队整合、目标考核，及时调整市场策略和执行方案，做到知己知彼、心中有数。同时还有建立全区域市区的数据统计系统，对整个区域的竞争事态进行跟踪，通过及时准确的引导，充分发挥促销员团队的力量，不断的巩固市场地位！3，促销员贡献评定制度以激励为主：主要目标为－－－搜集实战中的优秀说词和销售方法，挖掘更简单实效的销售技巧，通过评定和奖励，调动整个万利达体系中优秀促销员的经验和智慧，并通过培训组和网络进行全国分享，打造强大宏伟的全民销售体制，为公司奠定良好的信息沟通和反馈网络！同时进行“全国金牌促销员”的打造，进行全国范围内的团队建设和激励！

4，团队素养和技能提升以理论知识和实践总结为主：培训组可以给促销员团队制作激励性、理论性、引导性、实战性的教材（来源由我们自己定，教材自己写），同时也要积极发掘优秀促销员的实战技巧，无论评级奖励与否，都要不断进行自我学习。

5，促销员日常管理制度：是老生常谈的问题了，但是大多都停留在电脑里各种条条框框里，甚至促销员本人都不知道有什么规章制度。尤其是面对新进促销员和老促销员的管理上，很多代理商公司都没有正规的流程，更不能对促销员团队进行有效的规范和管理，从制度上抛弃了促销员团队的忠诚度和凝聚力，把基础的东西忘掉后无论通过什么样的方式进行激励和提升，都是空中楼阁，不切实际！

6，促销员例会制度：促销员例会关联着公司的管理、业务、促销、团队、策略、执行等多个方面，意义重大，是我们能否做好业绩的直接衡量标准！同时，也是所有工作的直接桥梁，是促销员团队和公司沟通最直接的场所，是促销员团队归属感和凝聚力的核心，也是我们开展一切工作的直接方式（无论是目标考核、团队激励、数据分析、全员培训、自我学习、政策颁布、执行监督）。为了规范并执行所有促销员管理制度和方案，保证执行，促销员例会要按时正规的开展，并且要求所有二级地区都能尽快赶上来，把各个代理公司的管理水平提高上来！

四、实施

主要结合我个人的一点促销员团队的管理方法和实际经验，将操作方法分类进行祥述：1，培训改革（全员培训的概念和做法）

全员培训就是要求每个人都要做自己的老师，通过集体写教材、比教材、用教材和经验分享，把产品终端产品说词

a，组织优秀促销员团队进行自我编写，由我们给提纲，并引导大家的思路，做好记录和总结，教材编写后进行全体培训！（一句话：我们带着促销员写教材）

b，在全区域内进行培训教材自编要求，并要求二级主管带领促销员团队开展，在规定时间内上传自己区域的教材和培训成绩！（一句话：带着二级主管写教材）

c，从制度上进行宣导、监督、反馈，把以前的被动学习转变为主动学习，不学习就没有教材用！并且在促销员例会上进行不断的检查，形成良好的学习风气（一句话：现在是全员参与培训，每个人都要主动的学习，再也没有后盾了）

执行：由av主管和促销员主管共同担任，培训组人员和省级业务经理监督执行2，数据分析制度

先以碟机为切入点，通过促销员上报每天的销量（包括竞争品牌的每个型号），以每周为单位进行分析，报表中体现出来：市场占有率、歌王产品占比、市场结构，各品牌成绩、主力型号等，并结合目标管理，对团队进行微操作，切实掌握市场变化，及时调整市场策略。并且能塑造良好的工作方法和提升促销员团队管理水平，进行灵活实效的考核和激励。

执行：由促销员主管负责，由各地主管进行讲解和策略调整

3，促销员贡献评定制度及榜样树立和经验传递

贡献评定制度如下：

内容：优秀的说词、演示方法、信息反馈、销售技巧、产品创意等

人员：以终端促销员为主，包括业务人员

方式：把制度传达给所有促销员，同时设立反馈专线和反馈信箱（先由一代文员进行统计，培训组人员进行定期审阅），然后由培训组人员和各代理公司各产品经理进行大范围传递（通过教材和网络），由全体或部分培训组人员关注审核，效果明显的可以申请精神和物质奖励。

评定方法：a、贡献巨大，全国范围内使用的，贯以促销员姓氏，定为A级贡献奖b、成效明显，在全区域（省级）使用的，定为B级奖励

c、成效较好，在局部地区使用的，定为C级奖励

奖励方法：A级贡献为总厂制作的奖杯兼物质奖励（300元标准），全国表扬，并有

资格参加全国金牌促销员评比活动！

B级贡献为省级公司制作的奖状和物质奖励（150元标准）全省表扬C级贡献为二级区域奖励纪念奖品（50元标准），二级区域自我表扬执行：让促销员主管担任此职，并制度化

经验分享：把优秀的获奖的经验进行教材编写和全国分享，实现团队的充分合作和整体提升

4，促销团队素养和技能促进（新教材培训和促销员自身经验总结）

促销员团队除了需要收入以外还需要在知识上、精神上、管理上进行不断的提升。同时为了维护促销员团队的稳定和激情，保持团队忠诚度、战斗力和凝聚力，塑造积极上进、奋力拼搏、齐心协力的团队精神，公司也需要促销员团队在技能以外的文化上、思想上、素养上进行努力。（让团队有目的的学习）

A、制作实用性较强的教材（也可以找寻相应的专家讲座在每次例会上集体欣赏）

B、在工作的心态上、精神上进行引导，给予精神力量（我们搜集好的教材传递）

C、开展自我学习的活动（让优秀促销员对自己的过人之处进行总结，再给大家进行讲解，每个人都做老师，让团队进行自我学习）

D、由促销员主管引导并组织，坚持不断的执行

执行：由促销员主管以托促销员例会完成5，促销员团队日常管理

结合实际情况，把自己区域的团队管理做到实处，而不是留在电脑里做为垃圾文件保存。

6，促销员例会制度

上述各项和日常促销员管理的所有执行及宣导都要由促销员例会进行保证，意义重大，要求进行制度化推行，这是一切工作的保证！

五、推行构架：

由一代公司AV经理做宣导，由培训组人员进行推行！（一定要跟当地AV经理沟通好，征得同意和支持）

一代公司由培训组人员和市区AV主管负责起上述六项工作

二代公司则由AV主管负责执行，同时配备一名促销员主管协助（在培训，教材，例会组织，经验分享，自我学习方面协助）

碟机市场部培训组：黄辽东2007年3月16日

第四篇：终端促销员工作职责表

终端促销员工作职责

一、产品宣传：

1、通过在卖场与消费者的交流向消费者宣传公司经营产品和本公司企业形象、提高产品知名度。

2、在卖场派发本公司经营产品的各种宣传资料和促销品。

3、利用各种销售和服务技巧提高消费者的购买欲望，实现更多的销售

二、产品陈列：

1、做好卖场产品陈列和物料维护工作，保持产品的标准化陈列和整洁。（详见终端规范手册）

2、做好卖场的商品和ＰＯＰ的陈列，保持商品与样品的摆放整齐、清洁有序。

三、收集信息：

促销员要利用直接在卖场和顾客、竞品打交道的有利条件，多方面收集并向公司反馈信息：

1、收集顾客对商品和商店的意见、建议与期望，及时妥善处理顾客的抱怨，并向主管或店长汇报。

2、收集竞争对手的产品、价格、市场等方面的活动信息，并向主管或店长汇报。

3、收集卖场对公司产品的要求和建议，及时上报，建立并保持与卖场良好的客情关

系，获得最佳的宣传地段和促销时间支持。

4、了解卖场的销售、库存情况和补货要求并及时上报。

四、对终端促销员的纪律要求

1、促销员上下班时间根据各卖场上下班情况而定，不得无故迟到早退，发现一次罚款10元。

2、事、病假应上报，无故旷工一天罚款20元，累计三天者按自动辞职处理。

3、促销员在促销过程中坚决禁止与顾客发生争吵，态度恶劣者立即辞退。

4、填写赠品登记表，每天晚班员工必须向公司管理人员报当天的销量，一次不报罚

款10元，当月累计三次扣罚当月奖金。

5、促销员必须参加公司组织的卖场促销活动。收到通知而未参加者每次罚款50元。

6、专职促销员无故不参加公司例会者，一次罚款50元，两次罚款100元，三次取消

当月底薪。

7、专职促销员严禁兼职，如发现兼职促销非竞品，处罚500元并扣除本月提成；如

发现兼职促销竞品者，处罚1000元并扣除当月提成，同时作自动离职处理，对终端促销员的分配考核

8、促销员应该认真做好周报和月报表，报表在每店断帐后5天内必须交公司，到时

不交者罚款10元一天，做报表不认真、错误情情节严重都扣罚当月报表奖金。

9、促销员上班期间不得穿鞋和吊带服饰，不得在上班时大声喧哗，嘻戏。

10、所有公司员工不得随意泄露公司机密性政策及文件，更不得发表有损于公司形像的言论，一经发现，给予辞退。

第五篇：有效的激励机制

有效的激励机制

李刚 安徽凤阳供电局（233100）

作为企业发展的最关键因素，人力资源已成为现代企业的战略性资源，而员工激励是人力资源管理的一个重要内容。电力体制改革后，供电企业如何实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率，也越来越为企业决策者所关注。

员工激励从激励理论上被定义为心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于企业管理，是指激发员工的工作动机，也就是说利用各种有效的方法去调动员工的工作积极性和创造性，为企业创造最大的效益。从商业的角度来看，激励是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。电力体制改革后的供电企业要长久发展必须建立有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和深化电力体制改革的迫切需要，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才、使用人才的重要措施。因此，如何建立公平合理且有效的激励机制也就成为各个供电企业面临的一个十分重要的问题。

一、建立有效激励机制的重要性

首先，企业管理的对象是以劳动力为主体的人。根据马克思主义的观点，人是人类生产活动中最积极、最活跃的要素，人的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而是取决于其能力和天赋能得到多大程度的发挥。能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低，只有把人的内在潜能充分发挥出来，才能使企业充满活力，在市场竞争中稳步发展。其次，人的积极性、能动性是可以激发的，尽管人的地位、经历、文化、志趣各不相同，但都有“七情六欲”，只要运用适当的方法，就可以把人的热情与潜能激发出来，在各自岗位上进行革新和创造，推进企业的持续发展。再次，珍惜和保护劳动积极性是管理者的任务，当员工在生产实践中有所创新或发明，必须加以鼓励、肯定，使员工自身价值得到体现，使其进一步释放出新的积极性和创造性，形成良性循环。

管理的重要任务是处理人际关系，其核心是激励员工。激励是面向对象的一种精神力量，能起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标；有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%。可见，激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用，所以说建立公平合理的激励机制能够充分挖掘人的潜能，为企业创造更大的价值。

二、现阶段激励机制亟需完善

政企分开后的供电企业，在管理方式上一直沿袭着国有独资企业的特性，激励机制上最大的创新或许是以高层激励为主的年薪制和绩效考核制度，处于探索期的“持股制”改革因多种原因被三部委暂停，远远没有达到股份制企业推行的经营者持股制的股权激励效果。有些企业建立了如年薪制、经营者风险抵押金制等，但通常很难获得理想的效果。年薪制是以为计算单位决定经营者工资薪金的制度，包括基本薪金收入和风险收入两部分：基本收入部分，主要是根据当地平均生活水平确定，用于保障企业经营者基本生活需要的报酬；风险收入，是根据已确定的企业经营指标，对管理者的经营成果进行考核，来确定经营者报酬。年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起，从而提高了经营者的工作积极性。但该制度本身存在着不足之处：第一，在实际执行当中，往往基本薪金比例较大，而风险收入比例较小，达不到对经营者激励的效果。第二，风险收入以为单位，容易造成经营者为追求短期利益而牺牲企业的长期发展。同样，“在职消费”、“隐性收入”等畸形激励也是以牺牲企业利益为代价，而风险金与“隐性收入”本身就不具有比拟性。诸如绩效考核、竞争上岗等办法一般由管理者制定，约束对象主要是一线员工和中低层干部，没有实现真正意义上的公开、公平、公正。

激励和约束机制失灵还可以这样分析。第一，供电企业经营管理人员有着特殊的身份，他不等同于国家干部，但也不是具有独立利益的经营者，他是国有资产的被委托经营者，有相对的经营权而没有所有权。第二，从经营者产生机制来看，供电企业大部分经营者基本上由上级主管部门任命，导致经营者的行为要受到上级领导的约束，目标和行为严重错位。第三，从内部约束机制看，供电企业作为国有企业，内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的资产所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束，董事会、监事会等机构尚未能真正发挥作用，企业“人管人”现象依然严重。第四，企业的外部约束与监督机制尚未完善，供电企业从电力市场的监管者转变成为被政府监管后，各种外部约束机制虽在逐步建立，但力量微弱、能力有限，约束力度不足。

三、激励理论与措施

美国心理学家马斯络的需求层次理论认为：根据人的不同需求体现，通过需求的满足达到有效激励的目的，其激励的核心就是尽量满足需求。

员工的需求包括：

·生理的需求，如衣、食、住、行、性

·安全的需求，如保障自身安全、摆脱失业和保障私有财产 ·社交的需求，如情感、交往、归属要求

·被尊重的需求，如自尊（有实力、有成就、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）

·自我实现的需求，其特征是自发性的、自主处理问题的欲望，有不断的新鲜感、幽默感，不受束缚的想像力、创造力，讲民主的性格

马斯络同时还认为：在某一阶段，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。满足上的机制：尚未满足的较低层需求总是主宰，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。人的需求是其积极性产生的心理基础，要了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。针对不同的需求，应采取不同的激励措施：

1.目标激励：一个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

2.示范激励：通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。

3.尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。4.参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁意识。

5.荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上宣传报导、家访慰问、浏览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

6.关心激励：对员工工作和生活予以关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难，进行慰问或赠送小礼物。

7.竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

8.物质激励：增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

9.信息激励：交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

10.处罚：对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备、设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

四、激励策略

激励机制要有创新，不要沿袭传统。管理者可以参照其他企业的先进经验，制定适合自己企业的机制。一个合理有效的激励机制必定是一个组织全体成员参与创造的，虽然有些机制需要重视高层人士的意见，但更多创新的机制并非由最高管理者所创造，而是在实践中不断改进、得到认可、逐渐完善的。企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。激励理论中提及员工有不同的需求，需求的多样性、多层次性、动机的繁复性，决定了调动人的积极性也应有多种不同的方法。只有综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性达到最佳状态，才能提升企业的综合活力，最终使企业也达到最佳状态。很多经验证明下列策略十分有效：

1.激励员工要从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。例如需在目标任务下达前激励的，要提前激励；在员工遇到困难，有强烈要求愿望时，应给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖；对造成巨大损失的予以重罚；通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明。例如健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有亲有疏的人情风；特别是在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公开、公平、公正。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

6.鼓励职工参企议企。使员工具有劳动者和企业主人的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

激励机制的实施应有持久性，要能够持续运作，产生持久的效果。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

县供电企业作为国有独资的有限责任公司，进入市场的实体，在多年的实践中，不断完善内部分配制度，改革用人机制，已逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了一定的成效。但是也应该看到，长期以来的“事业型”也给企业留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，人才结构存在“余缺并存”的局面；分配政策相对滞后，“不患贫患不均”的思想仍然影响着一些职工。凡此种种，都不利于职工工作热情的提高和潜能的发挥，也与外部市场竞争的加剧和内部体制改革进程的推进不相适应。因此，要积极采取措施，根据经济形势的变化进一步调整和完善企业的激励机制，以充分调动广大员工积极性，为推动供电企业的可持续发展服务。