关于人力资源工作开展 09年初步思想及计划(20090205)

第一篇：关于人力资源工作开展 09年初步思想及计划(20090205)

关于人力资源工作开展 09年初步思想及计划

思想：突破08年转折09年：

善用中等人才，提高管理人才。给每一个人参与机会平台，提高员工归属感和斗志力。从08年深入一线员工工作，转型09年协助各部门管理者。

从成本效益到情感效益转换 实施人力资本价值大于物质资本1-2倍，适度给予自治和挑战。20%有形制度+80%无形文化建立流程化—规范化—职业化提高效率

计划：

企业文化建设：

核心思想：“团队协作精神 以客户为中心平等对待员工 激励与创新”=“融合+业绩”

1）宣扬员工好人好事，弘扬企飞力正义精神及业绩能力。（乐于助人，诚实，维护公司）

2）创建团队口号及团队活动，个性化兼容统一化。（每个团队固有口号及名称和定期活动）

3）严谨工作作风，把握每一个细节管理。（如：着装，考勤，卫生）定期监督及评比公布。

招聘安排：

1）定期在每个季度末月份开展招聘（3月份，6月份，9月份，11月份第一，二周选拔，第三周培训，第四周上岗。）为末位淘汰进行人才储备。

2）不定期在每个月初（第1、2周二——周四进行招聘）。根据简历数量可适时调整。目的：刺激销售人员，同时在招聘中汲取多方信息。评估反馈人才市场情况。

3）面试形式：主管适时参与，增强管理把握人员变更替换。

培训突破点：

1）让每一个员工都有机会参与到培训分享和传授中。良性竞争，锻炼平台。

2）晨会轮流组织，调发员工积极性和自信心，避免单一反复形式失去原有作用。

3）组织培训体系。（另加附件）形式：教授式，影片式，讨论时，演讲式，对练式。

4）定期培训时间。（待定安排每月周期性时间）让大家默认规律。

5）引入考试，随机抽查对产品功能操作使用，产品知识问答等）不同部门主管解答监督。对绩效表格中非组内人员评定客观性。培训后对知识跟进考试。

会议安排：

1）月例会（月初第一周给主管例会，总结上个月问题，安排当月事宜）

适时每周一天与主管例会沟通。（中午或者下班后时间）

2）季度总结——销售绩效综合例会（4、7、10月初第一周内）

3）每周不定期时间参与各个团队早晚例会，进行监督和评估。

4）适时流程、制度宣讲。

其他事宜：

1）公布绩效分数及考勤，电话量数据、销售管理系统等以部门和个人评比（通发邮件）

2）复核前台考勤，电话量、销售管理系统。

3）定期员工谈话（集中在月初），对于业绩不好，心态有问题，主管反馈情况。

4）定期汇报工作计划及数据分析报告总经理。

薪酬绩效：

1）制定岗位说明书及权重（岗位是否有替代性 核心性 价值产生评估）

2）薪资调整，升职，降职，调换转岗，入岗离岗等流程（公开 公平公正）

3）对于薪酬绩效在学习揣摩阶段，借鉴外界同行成功案例，拓展信息源。

4）对高绩效员工整合特质，分析成功高绩效创收高利润的关键点。

（引入调查问卷，相关专业测评）

第二篇：人力资源经理工作开展计划（推荐）

老板其实就是企业的人力总监，只是不专业。话说回来，能这么运作如果酒店一直很旺，这种各自为阵的模式也不失中国特色。我们只需要完善之，使酒店更旺则好！本案我认为并不是凝聚人心的问题，因为并无人员流失的问题困扰，我认为是标准化流程运作的问题。

一、熟悉环境，沟通明确老板请你来的目的。

6年的酒店，发展已经步入稳定期并有业务扩展的趋势。请进职业经理人，目的也只有一个：为酒店创造规范的可持续的经营管理模式，使现有经营稳定扩展，为今后发展奠定可复制模式。而现下，老板的具体困惑在哪里，他本人认为现有的优势与劣势在哪里。我认为我们的工作最终以建立标准流程为主，提升经营效益为主。

在酒店或者零售服务业，创新模式的开发始终优于对书本模式的复制。市场不断回归理性，人们的消费趋于个性化，而对酒店人员的管理则要突出每个人的服务热情提高服务水平。我们职业经理人有个思维惯性，总想新官到任三把火，改变一些东西，走自我认为的管理之路。而企业在其形成之时就以一定的气味核心来凝聚，以其固有的方式来适应市场竞争，这其中就有其应该保留的地方。去其糟粕保留精华，深入认证调研，切不要立即求改变。

二、深入运营一线，总结现有管理状况，理出现有制度与流程，了解关键岗位人员的特点。

这项工作，本身就将HR经理拉入酒店的实际运营当中。如果这位职业经理人以前在酒店行业从事过，仍然需要从本家酒店了解关键人物的性格特性，组织状况，流程结构。收集员工的满意度。

１、建立员工花名册。了解各部门中基层管理人员的性格特点及成长经历，是技术强干还是沟通有潜力。

２、公司组织架构现状图。餐饮部与厨房如何进行工作衔接，厨房与采购、财务如何进行交接流程，财务制度是否健全，工资发放流程如何。

３、现岗位梳理。岗位职责、流程如何，尤其是需要与其他部门衔接的岗位，之间沟通是否融洽。比如传菜员隶属餐饮部，建立何样的流程与厨房交接，及时准确传递菜品。

４、掌握现有考核与薪酬方法，了解员工满意程度，公平度与对外竞争度。

５、了解现有管理人员的管理思想如何，基层人员对基层管理的满意度如何，是否需要介入管理培训。

三、小步试点调整现有流程，以利各部门间沟通流畅。

１、小幅改善部门间需要衔接的工作流程。比如采购将厨房所需要物品购进，是否厨房满意，如何有效交接。可使双方加财务坐下来一起协商，以使采购有人监督，物品保证新鲜质量，价格确保性价比最高。

２、重视班前会议质量。改善班前会议程序，让会议开展有序有效，保证员工即时得到鼓励与激励，组织小规模学习培训在班前会完成。培训的内容是一些将要实施的正规化模块工作的理念铺垫性内容。比如，先进酒店的管理小故事；绩效考核的寓言故事，不求多但求实效，让员工可以发表意见说出体会。

四、涉及利益的考勤、考核与工资，统筹纳入人力部管理。

先期的工作在于帮助员工解决沟通问题，在员工获取了支持并认可的基础上，于关键问题实施变动。考勤与工资，敏感课题谨慎有步骤处理。

先期1-3个月由各部门上报人力部考勤与工资，人力部审核再行发放。审核的过程，也是了解部门考勤过程与工资发放的依据，由部门提交人提出困难与优点，与其探讨这种工资发放的不足，既耽误部门员工时间，又不能及时反映整个酒店的薪酬公平性、竞争性。人力部门能及时把握行业薪酬水平，根据员工工作表现让员工得到应有的工资及福利保障。

第三个月，全部收回工资造表，考勤可视情况收放。工资实施结构性工资，但结果保证员工与前期持平。

第四个月，试点实施绩效工资制度。绩效的推行，前三个月的铺垫工作相当重要。绩效考核的指标拟定也要获取老板与部门的认可。适当的培训沟通，试点化运行。

五、过了三个月的热身期，第四个月开始，全面实施各流程模块化、制度规范化运作。边实施边完善，以提高工作效率与员工满意度为主。重视员工的参与度，提升员工的归属感。

１、培训成体系有制度。有集中式培训与班前会培训，有人力部门组织的统一培训也有主管实施的培训；培训内容涉及新的流程规范，有先进企业管理课程，有高端礼仪课程，有名人的专业课程。

２、薪酬考核体系建立。以现有部门岗位为基础，设置合理岗位结构，在原有工资结构基础上完善规范，加入工龄工资、考核工资、职务工资、津补贴。

３、考核体系初建，在试点基础上不断完善。

４、建立人才梯队。为公司今后扩张打基础。

“企业文化建设，打通各部门沟通”，怎么听着都是一件虚虚实实的事情。流程标准，制度完善，薪酬合理，加上员工心仪的培训，每项工作都以标准化管理为目标，提升员工归属感为目的，实在是一件杂杂实实地以运营为基础的推进工作。

案例要点：

1、湖南的一家酒店，开业至今6年。

2、至今没有正规的人力资源管理，各部门各自为战，存在“一国两制”局面，各部门沟通交流存在很大的问题。

3、作为新入职HRM，觉得这种局面很令人担忧，急需改善。

4、提出问题：如何做好员工团队文化建设，打通各部门之间的沟通协调？ 个人见解：

1、了解老板真实想法，寻求老板支持。“存在即为合理”，酒店虽然存在很多内部管理问题，但开业至今6年运营状况良好，大家也都认可这种机制。所以新聘HRM如果再不做任何功课的情况下就去试图改变甚至打破现状是不明智的。既然以前没有正规的人力资源管理，现在专门成立人力资源部，设立人力资源经理，说明老板还是意识到企业发展受到混乱的内部管理问题的制约。所以新聘的HRM应该积极与老板沟通，明确老板的真实想法，老板想要打造什么样的企业团队文化？只有我们从企业老板的战略思路出发，才能得到老板的支持，我们打造团队企业文化的后续工作才能顺利推进。这也应了那句话“中国企业的企业文化大都是老板文化”，这话说得很有道理，至少目前咱必须遵循这套理论。

2、制定明确的团队文化建设推进方案。团队企业文化建设是一项长期、复杂的过程，必须要有明确的推进建设方案，同时列出每个阶段的具体推进计划，这样才能保证团队文化建设的顺利进行。在制定方案中必须注意以下几点：

（1）积极深入员工当中，了解员工的对企业的认知、归属感、思维模式。因为团队文化建设的最终参与者是全体员工，所以必须从员工角度去考虑才能为员工所接受。（2）积极走访老员工，发掘企业发展过程中所沉淀的文化元素。任何企业在发展过程必定会沉淀一些文化元素，只不过“文化”看不见、摸不着，但必定是以一些表现形式存在的，所以推进者必须积极发掘这些东西，老员工是企业发展见证者，他们那里一定有我们想要的东西。

（3）明确以“团队”建设为核心的文化模式。文化建设必定要明确核心是什么，即倡导什么样的文化。通过楼主的描述，“团队”一词是企业文化建设的核心。

（4）多于各部门沟通，积极听取各部门管理人员对推进方案的意见。各部门负责人将是后续企业文化建设推进工作的重要参与者，如果得不到他们的支持是不可能成功的，所以必须积极听取他们的意见，也是对其尊重的表现。

3、循序渐进推进企业文化建设，使企业文化落地。企业团队文化建设必须是一个循序渐进的过程。我公司2013年开始全面推进企业文化建设工作，也取得一定成效。下面结合我司推进经验简单谈一下，大致分为以下几个步骤：

（1）形成具体的文化表现形式。由于文化都是看不见，摸不着的，所以企业文化建设推进第一步工作就是将这些抽象的文化元素转化为具体的表现形式。我们都知道，企业文化建设包括MI、BI、VI三方面推进，本文限于篇幅，就不一一讨论了。总之，团队文化建设过程中一定要行为以“团队”为核心的具体表现物，它可以是企业精神、企业价值观、制度、公司司歌、员工行为规范等等。

（2）对全体员工进行培训。企业文化建设的最终参与者还是全体员工，因此我们在形成这些文化表现形式后必须要让全体员工了解、认可，并最终转化为其行为方式。所以，必须组织对全体员工的企业文化培训，并做好培训效果的跟踪工作。

（3）开展以“团队”为主题的员工活动。通过全员培训，员工虽然知晓企业团队文化内容，但员工通过简单的培训不一定能深刻感受到企业文化的内涵。这就需要后期举行员工活动，让员工参与其中，才能使文化更能深入人心。根据楼主所述情况来看，开展以“团队”为核心的员工活动是十分有必要的。

4、持续性的员工团队活动，使企业文化深入人心。企业文化形成不是一朝一夕的事情，推进工作也是一项长期性工作，必须做到持续不间断的实施。如果说上一步骤是使企业文化落地生根，那么持续性的文化活动则能是企业文化深入人心。

结语：部门沟通协调问题可能一方面是企业文化氛围的影响，也可能是其他问题导致，本文依据楼主提问“如何做好企业员工团队文化建设？”来分析，不妥之处请指正！

看了你的表述，我觉得问题不应该是团队文化建设，而是人力工作如何开展。

你不安的地方，其实就是你想马上改变的地方，问题的关键是，“考勤、工资”这些本应人力负责的东西，被强势部门把控，如何收权是当务之急，但应当体现人力资源部实力的时刻，你却无从下手，原因应在在下面这句话，“之前没有过正规的人力资源管理”，言外之意，还是有过人力资源或者类似的岗位进入过，只不过失败了，所以轮到了你，面对同样的问题，你也担心强势部门的能量。空降后的如何生存？一个对企业文化不了解，无任何人脉基础的环境下，前进一步是陷阱，后退一步是地雷，如何做工作？凸显人力资源部的价值，也让强势部门说不出来话。

首先：我建议你放弃”做好员工团队文化建设“这个想法，这不但不切实际而且是错误。为什么说错的呢？一个团队，由领头人的特质确立文化的基础，然后由管理者将文化精神渗透下去，最后反应在现实管理活动之中，所以，团队文化，只能传承，无法改变。所以，你在基层看到的问题，也是上层客观问题形成的。上层不改变，你做的事情没有人支持，空降后，使用这个思路，绝对是找死的节奏。

中国人对管理好坏的判断，是有效就好，所以企业采取的方式，大部分是头疼医头，脚疼医脚，在你还没有清楚的了解企业管理脉络和思维的时候，不要轻易改变当前的东西。

第一步：弄清老板的想法，安排人力资源部干什么？是解决当前问题？还是做管控，大部分老板会告诉你，“建立适合企业发展的人力体系”。至于怎么干？他也没想好，所以招你，建立部门，就是希望你能够替他回答这个问题。你在这一步，要明白老板具体的想法，比如，要改革，但风险越小越好，等你报方案；比如，需要重点关注的是什么？这就是解决重点问题，还有一种，是让你做一个无关紧要的工作，如果是这样，证明他在考察你，看你是不是这块料，你把这些能沟通出来，说明你还是有能力的。（我们先依据案例，解决工资考勤不受控的问题，以下所有思路，都以此为目标）。无论是哪种目的，这一步就是告诉老板，我来了，要行动了。达成初步共识，比如“公司需要改革”，就行了。

第二步：找到管理脉络和思维，前期熟悉工作，尤其是人力方面的，这个需要的是情商，也就是洞悉隐形规则的能力。（这一步，很难做出具体的指导，看每个人的”悟性“了，我的经验是，能否决自己的方案，比如，分享每个案例前，题目我都会读10遍，每次都将形成的分享内容，告诉自己是有问题的，一定还会有其他的答案。也希望大家养成这种思维的习惯。）

第三步：再找老板那沟通：（沟通原则是：根据目标，我们当前要做哪些改善，风险小且能达到目的）。这次咱们就从工资管理下手。

老板啊，工资是底下报多少？咱就发多少吗？答案肯定不是，那就问，那工资发放的审核标准有没有？由谁复核？由谁监督？还是您看发放总数和每月差不多就行了？（既然这个企业是各自对老板负责，很少平级交流，那肯定这公司不会有系统的内控监管）咱们都为老板您负责，我认为只要瞒住老板您就行了，您哪有多精力去查每项工作？考勤作假，工资虚报，您就多发，现在就一个店，没事，以后店多了呢？您能担保没问题吗？所以，系统管理好的第一步就是做好工资监管（和老板谈，就谈钱，他比谁都重视，现在你取得尚方宝剑了，可以进入下一步）

第四步：强势部门（餐饮部）的考勤和工资都是自己算的，很难改变，没关系，把考勤和工资全部下放，都由部门自己做，人力只负责监管，（这样做的原因是，既然餐饮部这么做，得考虑他们背后有实力大的人把控，不宜轻易得罪，让大家都做，就是把问题给大家，既然有部门觉得合理，那就都变得合理吧。把个体问题变成大家的问题，他们怨声载道正式我们的目的，如果他们无奈接受，证明餐饮部确实后台强硬，你得利的是事务工作下放了，如果群体抵制，你得利的就是，合理的把餐饮部的工资考勤收入人力资源部，显示出人力的实力来，改革第一枪你就打响了。）

人力资源部，很多企业变成了事务部门，其实是管理部门，多做管控工作，下放事务工作，这个思路要谨记，现在，你有了工资监管，考勤监管这一个权限，什么加班管理，福利等和各部门有利益的东西，逐步收入人力资源部。通过这些，和部门就会有更多的沟通，谁会得罪利益部门呢？你也逐步的站稳了脚跟。再发挥你其他的能力，让企业越变越好吧。

第三篇：入职PMC初步工作开展计划

PMC初步工作开展计划

首先非常感谢吴董、熊总百忙中抽时间配我一起到贵司各生产车间了解现场实际情况，PMC是制造链和物流链的总调度，主要的工作就是编制生产计划和生产进度控制，编制物料计划、物料请购调度、物料使用控制、月度物料资金需求预算。通过对各车间的实际观查，可能不深入，以下工作开展计划只是我个人提出的观点，因为没有进行实质性操作，也可能与实际运行有出入。

从生产现场的实际情况来看，车间及部份仓库的定置标识管理都比较零乱，仓库物料的定置标识没有进行一类一区、一卡一位、一物一码操作，制造工序物料有一定的积压，车间外围也堆放了较多的边角料和废料。因现在还没有对公司的基础性资料及生产性资料进行了解，只是观察了一下各车间的生产现场，对我们现有的工程技术能力、品质保障能力、制造能力、生产物料调度控制能力达到什么程度还没了解，我个人认为PMC初步首要的工作就是建立制定完善生产计划与物控运行体系，应按以下大步骤运行，具体运行我可以做成具体方案，需要根据公司实际运行及各部门运行能力不断调整。

一、PMC部对现有各单位生产能力负荷进行详细分析，包括设备能力、人员能力、工程技术能力、品质特点、产品技术特征、各类物料状态、瓶颈工序等，建立数据资料，准确的掌握物料计划、物料进入、物料投入、物料运行、成品产出的全过程。

二、工程要尽快完善BOM资料，要求100%准确，调整要及时更新，以便准确的设置物料需求分解和汇总计算公式，准确的调度各类物料，确保产线不停不等物料，车间不积不压物料，仓库不呆不滞物料，做到两个三大平衡“供、产、销平衡，各车间、各产线、产线工序平衡”，降低月采购对帐金额，减少物料资金积压，加快物料周转使用率，减少仓储管理成本，加快资金回笼的速度。

三、销售要有F/C数据，提供季度、月度销售计划，要求一定的参考价值，做好销售计划与生产计划及物料计划的匹配，掌握好各个节点，减少脱节点，尽可能减少备料要延长的时间，同时该回的物料先回，不该回的物料不要回或推后回。增加设备的使用率，加快材料的使用周转率，减少资金积压，加快交生产周期和交货期。

四、根据订单需求编制好物料需求计划，做好物料请购调度，时时监控物料进度与运行状况，月底做好次月度物料资金需求预算报财务部。能随时提供物料的最新“供、产、销”信息。把握好安全库存、最低库存、最高库存各存量控制，精准的跟催调度物料，切实做到不停不等不积不压不呆不滞物料。

五、编制好生产计划总排程，最少周生产计划要具有可执行性，根据实际生产能力的变化调整生产计划，随时掌握各类异常信息，让计划真正赶上变化，掌控好各车间生产进度，确保生产顺利进行，交期准时，对各车间生产计划达成率进行统计并分析原因加以改善。

六、根据技术资料，制定物料损耗标准，制造部门要做到良好的物料控制，对各类异常物料，与PMC时常有信息交往，以便及时调整物料供给计划和调整生产计划，严重异常要关联部门协调销售计划。

七、仓储要将所有物料定置标识区分清楚，工程技术人员协力确认现有状态不明的物料或使用方式，首先做到帐物状态清晰，后续基础资料完善，统计数据基本完成后，可进行一到二次物料大清查，包括前置加工品、半成品、在制品、成品、待检物料等。真正的做到帐物卡一致，为制造链及物流链的运行作好保障工作。

第四篇：人力资源管理工作开展计划

近期人力资源管理工作计划

一、盘点公司人员现状：

1、清查各部门员工数量，收集员工个人信息（包括姓名、性别、出生年月、身份证号、户籍所在地、户籍类别、在津居住地、毕业院校、所学专业及学历、所获得的专业资格证书、联系电话、家庭紧急联系人及联系电话、档案所在地）建立公司员工电子花名册，填写《员工个人信息登记表》，收集员工个人身份证复印件、学历学位证复印件、专业资格证书复印件、建立员工个人人事档案；

2、清查公司员工劳动合同签订情况，建立劳动合同电子名册（签订时间、期限、岗位名称、签订劳动合同次数）；

3、清查公司各部门人员薪资福利现状及缴纳社会保险情况（薪酬等级数、薪酬结构组成、社保基数、保险种类等）；

4、清查公司业务分组情况及职能人员分工情况，绘制公司组织架构图；（待掌握公司业务状况之后，制定详细的部门职责及岗位说明书）

二、梳理公司现行人力资源管理制度，加以完善补充

1、建立人力资源招聘录用、离职辞退制度细则（包含面试登记表、员工录用审批表、员工离职申请表、员工离职交接表、员工离职证明、员工离职面谈表、解除劳动合同通知书）；

2、建立员工试用期制度细则（包含员工转正申请表、员工试用期考核表）；

3、建立劳动合同管理制度细则（包含劳动合同模板、实习协议模板、劳务协议模板）

4、建立考勤休假制度细则（包含请假申请单、外出工作审批单）

5、建立薪酬福利制度细则（薪酬调整申请审批表、选择性福利申请审批表）；

6、建立绩效考核制度；（月工作计划表、工作人员考核量化测评表、公司绩效考核标准、月度绩效考核汇总表、绩效考核汇总表）

7、建立人事调动制度细则（岗位调动申请表、公司岗位竞聘申请表）；

8、建立员工申诉与争议处理制度细则；

9、建立办公网络管理制度细则；

10、建立员工行为规范细则；

11、建立公司培训制度细则（公司业务培训申请审批表、员工培训效果考核表）。

三、制作公司培训课件

1、员工入职培训课件：内容包含公司性质、公司主要经营业务、公司组织架构及部门职责、公司办公环境介绍及联系方式、公司行政办公制度、公司人事管理制度、公司总体发展战略。

2、员工业务培训课件：根据业务分类情况与业务部门进行沟通

四、制度公司绩效考核方案

1、管理层员工绩效考核方案（涉及考核流程、考核标准、奖惩办法）

2、职能部门员工绩效考核方案（涉及考核流程、考核标准、奖惩办法）

3、业务（技术）部门员工绩效考核方案（涉及考核流程、考核标准、奖惩办法）

第五篇：中小企业人力资源开展计划

中小企业人力资源工作开展计划 根据中小企业的发展状况，人力资源工作应该以“内敛、务实、服务、感恩”为主导思想，来展开人力资源工作。

内敛，人力资源工作人员只有内敛，才能够很好的与不同性格的员工进行交流，才能够全面了解公司人力资源状况，进而有效的开展人力资源工作。

务实，现阶段，人力资源工作不能浮躁，应该做一些实实在在的事情，务实思想确保人力资源工作能够切实帮助公司的成长与发展。

服务，人力资源部门是一个后勤支持部门，人力资源不仅仅要依靠自己的专业能力，同时也要依靠自己的服务，满足公司发展需求，来赢得公司员工的尊重。

感恩，我们作为一家中小企业，一线工作人员是公司的衣食父母，人力资源工作人员应该以感恩的心来对待一些工作人员，对一线工作人员的状况和权益，应该优先关注。

要做好人力资源工作，应该确立人力资源的角色定位，我认为人力资源人员在公司的定位如下：

1.对于公司最高管理层来讲，人力资源是专家顾问

这种角色要求人力资源部门运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务、分析公司的人力资源状况，为公司人力资源问题的解决提供内部咨询，其最终结果是为了提高人力资源开发与管理的有效性。

2.对于公司一般管理人员来讲，人力资源是战略同盟

人力资源管理是作为企业战略实施的参与者，为各部门提供人力资源规划及系统解决方案，使人力资源与公司战略相结合，为各部门提供服务。

3.对于公司一般员工来讲，人力资源是服务伙伴和人事专家

人力资源应该以服务者和好朋友的角色，通过与员工的沟通及时了解员工的需求，为员工及时提供支持，从而提高员工满意度，增加员工忠诚度。

要做好以上几种角色，人力资源必须成为一个人事专家，对国家人事政策、劳动法有充分的了解，对基本的人力资源操作技能有充分掌握。

总之，人力资源管理以“人”为核心，视人为„资本‟，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化。而不是以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”；更不是“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。如何开展人力资源工作呢？

1.招聘工作，人力资源应该更快、更准确的找到合适的人才。在招聘过程中，能够寻找到适合岗位的人员，分析岗位需求、部门人员性别、人员性格搭配情况，运用一些测评工作，找到更合适的人员。

根据中小企业发展情况，招聘工作应提高效率、尽量降低招聘费用。如果您的费用紧张，能够通过网络进行招聘的，尽可能通过网络招聘，减少利用猎头招聘，降低招聘成本。

在招聘过程中，除注重应聘者的经验、资历、背景等情况外，也要了解应聘者的潜质、文化适应性等。

2.劳动合同、人事档案管理、薪资计算工作，这些是人力资源基础性工作，但这些工作非常重要，稍有差错就会让员工产生不满。在这方面，应更多的利用简单的计算机系统，提高该项工作的准确性。同时尽量减少该项工作所占用的时间，提高工作效率。

公司也可以采用的是人事外包，减少了部分人事行政工作的工作量，也有利于其他人力资源工作的开展。

3.绩效考核工作，计划制定切实有效的绩效考核体系。人力资源部门应该尽可能了解一线销售人员的工作状况，运用平衡计分卡思想，配合使用KPI，同各部门主管一起，制定合理的绩效考核系统。

4.培训工作，该项工作的开展，计划以一线工作人员培训为主，后勤支持部门培训为辅，制订培训计划。一方面，做好新员工的入职介绍工作。另一方面，利用各种会议等时间，同各部门主管一起，加强一线工作人员的培训。