烟台天智教育咨询公司最新项目（定稿）

第一篇：烟台天智教育咨询公司最新项目（定稿）

天智教育训练集团

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第二篇：烟台蓝博教育管理咨询有限公司

烟台蓝博教育管理咨询有限公司，是一家全新理念的专业代理服务型公司。专业代理外销企业记帐、出口退税、纳税申报等会计服务工作； 专业办理公司注册，进出口权，电子口岸；专业代理商标申请，注册业务，以及相关的法律咨询。我们将为您提供真诚、可靠、专业、高效的服务。公司服务标准：客户至上，急客户所急；

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公司具体业务介绍：

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第三篇：如何注册教育咨询公司

如何注册教育咨询公司

工商局流程：

一、查名（需1周时间）所需材料：

1、全体投资人的身份证复印件（投资人是公司的需要营业执照复印件）

2、注册资金的额度及全体投资人的投资额度

3、公司名称（最好提供5个以上）、公司大概经营范围。

二、验资（即办即完）

凭工商所核发的查名核准单及银行询证函去银行办理注册资金进账手续，办理完后从银行领取投资人缴款单和对账单，随后由会计事务所办理验资报告。

三、办理营业执照（需2周时间）所需材料：

1、公司董事长或执行董事签署的《公司设立登记申请书》

2、公司申请登记的委托书

3、股东会决议

4、董事会决议

5、监事会决议

6、章程

7、股东或者发起人的法人资格证明或自然人身份证明

8、董事、监事、经理、董事长或者董事的任职证明

9、董事、监事、经理的身份证复印件

10、验资报告

11、住所使用证明（租房协议、产权证）

12、公司的经营范围中，属于法律法规规定必须报经审批的项目，需提交部门的批准文件

资料齐全后报工商局审批，随后核发营业执照

税务局流程：

办理税务登记证（需2周时间）

一、准备材料 所需材料：

1、《企业法人营业执照》原件、复印件各一份

2、《组织机构统一代码证》原件、复印件各一份

3、《验资报告》原件、复印件各一份

4、企业章程或协议书或可行性研究报告或合同书原件、复印件各一份

5、法定代表人、财务负责人和办税人员的《居民身份证》原件、复印件各一份

6、经营地的房产权或使用权或租赁证明（加贴印花税）原件、复印件各一份

二、提出登记申请，领取税务登记表及其他附表，并如实填写有关内容

三、报送税务登记表，审查税务登记表及提供有关文件及证件

四、案头核审并审批

五、打印税务登记证并领取税务登记证

注册完毕后的后续事项

1、去税务所进行税种登记，确定公司的性质（贸易型税率4%、生产型6％、服务型5％等）

2、去税务所进行税种核定，确定企业所得税的征收方式（查账征收一年一交：税率为纯利3万以下交18％，3-10万交27％，10万以上交33％；核定征收一月一交，税率基本为2.31％）

3、去税务所进行购买发票申请，确定公司购买发票的种类

4、每月1－10之间需进行报税，或代理或直接去都可。

第四篇：烟台公司项目成本管控交流材料(烟台公司)

烟台公司项目成本管控情况汇报材料

——强化项目成本管控，不断提升项目成本管控水平，努力提高项目盈利能力

为积极应对市场竞争日趋激烈、项目投标价格逐渐走低、资金极度紧缺、管理成本增长过快等多种因素对企业运营质量的不利影响，烟台公司进一步巩固和完善了“以合同管理为核心，标后预算为主线，全面预算、项目成本管控及强化决算审核等有机紧密结合”的成本管控体系，成本管控工作紧紧围绕“精细化管理”及“管理创新提升”活动开展，使整体管控情况继续保持了良好的发展态势。现将烟台公司项目成本管控情况汇报如下：

一、进一步完善成本管控体系，努力加强项目成本管控 为加强成本管控，完善成本管控体系，进一步降低各项成本费用，公司先后制定下发了《关于成立中交烟台环保疏浚有限公司成本管控领导小组的通知》、《中交烟台环保疏浚有限公司项目部成本控制指导手册》、《中交烟台环保疏浚有限公司费用节约管控操作手册》、《关于开展工程项目成本分析的通知》及《项目工程成本分析模板》等文件，公司成本管控小组多次深入各项目部推动成本管控体系建设。

通过对项目成本管控强有力的推动，目前各项目部已从成本管控组织建设、制度措施建设、成本过程控制、成本核算及考核等方面建立健全了成本管控体系。如葫芦岛项目部针对项目实际情况制定了项目部物资采购、招待费、劳务用工、管线使用、施工技术质量、索赔变更工作、成本分析等专项项目管理办法，并 由专人负责。

二、继续加强项目成本管控的核心工作-合同管理 在合同管理方面，紧紧围绕完善制度，深化精细化管理；严格合同立项、订立审批程序，加大审核力度，进一步降低费用；采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率；加强合同管理检查，不断完善提高合同管理工作水平；合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同；加大决算审核力度等方面开展工作，并取得了一定的成效。

今年1-5月份，共完成合同立项审批并签订合同384份，合同总额5.08亿元。在各单位严格控制立项费用的基础上，公司总部通过严格加强立项管控，对16个立项价格偏高的项目进行了价格干预，预计节约费用支出64.32万元；对1项工程分包方式进行了重新策划并调整了工程分包付款比例，使分包价格由原来的67元/m降低到42元/m，预计节约费用支出xxx万元。

1、完善制度，深化合同精细化管理。不断完善和修订了《烟台公司合同管理办法》、《项目部、船舶分公司合同立项申报资料内容》等10多个办法与规定；制定了《烟台公司业务信息发布管理办法》、《烟台公司月度合同考评评定标准》及《烟台公司机械设备租赁指导价格》等办法；从工程分包、设备租赁、物料采购、船舶修理等基本上采用了局公司统一规定的合同范本；继续强化和完善了从合同立项、合同订立、合同会签到合同的分发等全过程由经营预算部一站式统一管理模式；各项目部均设专职或

33兼职合同管理人员，负责本项目部的合同管理工作。

2、严格合同立项、订立审批程序，加大沟通力度，适时提出指导意见，进一步降低费用。针对各单位报送的合同立项，严格把关，认真测算成本，积极分析市场价格走势。今年以来累计进行了数十次的成本测算，数百次的网上、电话询价，与项目部、相关单位进行了上百次的沟通，提出数十次价格指导意见，有效控制了各项费用的支出。例如：潍坊滨海97、98号人工岛袋装砂堰体分包立项，在公司王小锋总经理的重新策划下，公司相关部门对合同风险、成本、效益进行了再分析，使分包价格由原来立项的67元/m降到42元/m，节约费用支出xxx万元。

3、采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率 为有效解决因合同会签部门和审批人员出差不能及时进行审批的问题，合同承办部门对特殊且时间要求急的合同立项会签，采取电话、发短信等方式向公司领导汇报请示，及时完成了合同立项、盖章及合同的履行工作，提高了工作效率，没有发生因合同立项批复不及时而影响项目部开展工作的现象。

4、合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同

为使公司工程项目减少重复纳税，公司合同主管部门积极与有关项目部进行交流沟通，研究如何将物资采购合同变更为工程分包合同，并取得了一定的成效。如秦皇岛项目部将石料采购合同变更为分包合同，节约费用126万元。

335、以月度生产经营考评会为载体，对项目部合同管控情况进行点评，有效促进了项目部合同管控水平的提升和费用的降低

公司经营预算部坚持每月在公司月度生产经营考评会议上，对项目部合同立项的时效性、规范性、价格的合理性等问题进行点评，同时将各项目部租赁的船舶、机械、设备、房屋等项目发生的费用以图表的方式进行分析、亮相，对同类型设备月费用支出换算成可对比的日费用进行高低排序。这一费用比对方式，进一步激发了大家的责任感，提高了各项目部对合同管理、成本管控的自觉性和积极性，使合同管理水平得以不断提高，各项费用基本上控制在合理的价位上。

6、完善价格信息数据库，多渠道积极采集价格信息 公司经营预算部对各项目部按月报送当地价格信息情况实行动态管理。按月将当年疏浚工程分包、水工材料采购、设备租赁价格情况，分地域、分项目、按不同的编制条件进行了系统整理，并整理编制出《疏浚工程分包价格情况表》、《水工工程分包价格情况表》、《材料采购价格情况表》及《设备租赁价格情况表》等价格信息300余条。另外，我们还积极与兄弟单位联系，采集了多家公司机械设备租赁指导价格，申请开通了中国建材网询价通道，并推荐给各项目部、单位使用。这些价格信息体系的建立，为公司制定经营决策、为各项目部工程分包及设备租赁确定合理价格提供了数据支持。

7、严肃纪律，奖罚分明，努力提高执行力 在合同成本管控过程中，对发生的合同立项滞后、违背合同管理规定的事情，坚决进行批评和处罚，对做得好的、成绩突出的，就大张旗鼓的给予表彰。例如：对日照岚北项目部擅自变更法人主体、并与不具备施工资质的单位签订分包合同一事，在全公司范围内进行了通报批评并给予了经济处罚。对葫芦岛项目部天波船修理合同立项严重滞后的情况，在公司范围内进行了通报批评。对合同立项严重滞后的牟平、盘锦及青岛项目部，采取了在月度生产经营考评会上由公司主管领导要求项目部进行自我处罚并将意见报送公司的处臵方式。这些做法，对严肃纪律，强化管理，杜绝类似情况的发生，起到了较好的警示作用，提高了执行力。

同时，公司对合同成本管控优秀单位及优秀管理者进行了表彰，极大调动了广大员工的合同成本管控工作热情。

三、深入现场，掌握情况，有效储备项目信息；加强项目成本管控检查，不断完善提高成本管控工作水平

公司成本管控小组，于2月27日至5月19日，在何总、李总的带领下，深入日照、青岛、长兴岛、葫芦岛、秦皇岛、天津南港等项目部对工程项目的前期策划、施工组织条件、施工工艺、资源配臵、合同执行情况、生产完成情况、全面预算情况及项目盈利情况等进行了全面调研、摸底，基本摸清了各项目部实际已发生利润情况及下步预计利润情况，对公司进一步做好今后的经营决策、合理审批分包价格、全面完成局公司下达的各项任务起 到了有效的数据支撑。例如，秦皇岛挡浪墙外侧护面块石分包工程，立项分包价格为85元/m，公司根据实际掌握的情况，认真测算成本，适时下达分包指导价格，并敦促项目部重新洽谈分包价格，最终分包价格降至77.31元/m，节约分包费用10.85万元。

四、以标后预算为载体，做好过程管控

标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据，为此，公司极为重视标后预算管理工作，将标后预算作为成本管控的抓手之一。在标后预算方面，紧紧围绕建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理；及时编制、下达标后预算，并实行动态管理；签订目标责任书，明确各自实现的目标；预算目标进行层层分解、落实到人等方面开展工作，有效的促进了项目效益的提高。

1、建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理。为适应项目管理与核算的需要，制定并下发了《烟台公司标后预算编制管理办法》，有效支持和规范了各单位标后预算的工作内容及工作流程，进一步明确了在执行标后预算方面该做什么、如何做等事宜。

2、及时编制、下达工程标后预算，并实行动态管理。标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据。在编制利润及毛利率指标时，充分体现了“必须通过大家的共同努力及拼搏，才能完成或超额完成目标”的原则，33轻轻松松要完成目标是不可能的。目前公司工程项目标后预算编制率及下达率均为100%。

对下达的标后预算实行动态管理。例如，因施工合同变更、工程设计变更及对于施工组织设计中使用的施工工艺与标后预算所确定的船型不一致时，均按照实际情况对标后预算进行了及时调整。

3、及时签订目标责任书。为了确保公司标后预算总目标的实现，及时与各项目部签订了《项目目标责任书》，进一步明确了项目部的职责、权利与义务，有效调动和激发了项目部人员为完成目标的工作积极性和工作热情。

预算指标层层分解，落实到人。各项目部为完成公司下达的标后预算指标，不等不靠，积极主动的开展工作，将指标层层分解到月、旬，实行滚动式动态管理，项目经理、总工亲自抓，并取得了一定的成效。

4、标后预算，对分包价格的确定，严格控制各项费用支出，起到了较好的指导作用。青岛水工、青岛疏浚、天津海滨等项目部，在对工程进行分包时，通过再次招标，将分包单位报价与公司标后预算价格进行对比，对其高出部分，让其调整价格或作出解释；采取降价函的方式进行二次报价等较好的控制了费用。如青岛海西湾造船基地工程的分包价由12元/方降至11.7元/方，使毛利润由xxx万元增至xxx万元。莱州项目部采取管线维护机械集中使用，控制机械往返途中计时计费，将排泥管线费控制为 68.94万元，比标后预算指标113.98万元降低了40%；曹妃甸项目部加强机械的租赁管理，减少租赁时间，使船机、机械费降低28.9%，管理费用比标后预算降低30.1%。

5、严格按标后预算进行考核兑现，进一步调动了项目部加强项目管理、创新改革施工工艺的积极性，有效降低了成本费用，提高了项目效益。例如，葫芦岛项目部制定了一系列的成本管控措施：细化排泥设备的管理，及时对管线进行测厚、翻面，保证了管线的均匀磨耗；根据不同土质流速试验，合理调整流速，进一步延长了管线使用寿命，使输送同类土质由定额600万方提高到1320万方；积极研究挖泥船舶施工工艺，采用下掏挖施工方法，有效提高了施工船挖泥生产率；将已使用过的管线螺丝通过废柴油浸泡清洗后，进行重复利用3-6次，节省管线螺丝2.5万套，可节省资金近20万元。青岛水工、潍坊水工等多个项目部对租赁的机械燃油消耗采取油箱贴封条、加锁等措施，青岛疏浚项目部对租赁的船舶燃油消耗控制，采取定时定量等措施，都有效防止了燃油消耗的“跑、冒、滴、漏”。

6、公司经营预算部对各项目标后预算执行情况进行动态监控，对各项目实际成本利润情况进行测算、分析，提前掌握项目整体利润情况，对通过预警发现的未达到预算指标的项目及时加强管控、指导，提前策划并采取相关措施。

如针对莱州港5万吨级工程项目工期压力大、投入船舶较多、安全风险大且项目已处于亏损的局面，公司于2012年3月成立了 莱州项目工艺、安全风险及成本控制与索赔工作指导小组，并多次深入项目现场进行指导、策划，在公司与项目部的共同努力下，最终本工程提前合同工期35天竣工、项目扭亏为盈且未发生安全事故，受到业主的高度评价并发来了感谢信。

五、加强分包、设备租赁决算审核，严把成本支出关口 烟台公司极为重视决算审核工作，在加强完善项目部现场过程审核的同时，在公司经营预算部设立了专门审核岗，并有专人负责审核工作。目前烟台公司决算审核着力点前移至项目部，即由原来项目部将决算资料报送公司审核改为由项目部报送资料与审核人员到现场对接（查看原始资料、询问当事人等）审核相结合的方式。从工程量计算的合理性、合同履约、付款率、决算相关原始资料的规范、完整性等方面对各项目的分包决算及设备租赁决算进行严格审核，并出具决算审核报告，同时将存在的问题在公司月度生产经营考评会上进行点评。通过对各项目分包决算的严格审核，在规范了项目部各项分包管理工作的同时，也提高了企业的经济效益。

为及时有效解决项目部分包工程结算资料真实性问题，公司经营预算部还经常深入项目部现场提前对工程结算原始资料进行梳理，提前掌握施工过程中项目部相关原始资料情况。

六、严格资金管理流程，以收定支，严格审批，保证现金流良性发展

公司财务管理部，每年年初将管理费、招待费、差旅费、办 公费等费用指标，根据各部门工作计划进行层层分解，落实到部门，实行动态管理；年终对各费用指标发生情况进行考核，对超费用指标的给予处罚，对节约的给予一定的奖励。

严格执行以收定支原则，以上月收款定下月付款。本月收到的工程款，须在下月的资金计划中安排支付，分包费、租船费等付款率在收款率的基础上至少下浮5%。公司财务管理部会对各项目部上报的分包付款逐一审核，对不符合要求的付款申请不予审批。

对有刚性支出的费用，比如薪酬、税金、燃油等，各项目部应优先安排支付，保证项目的正常生产运营。

七、加大清欠工作力度，降低公司财务费用，提高公司运营质量

降低应收账款和已完工未结算金额，是公司改善运营质量，提高公司效益的有效手段，烟台公司秉着对应收账款和已完工未结算形成系统化、常态化管理原则，下大力气催收应收账款，采取的主要措施如下：

公司对应收账款实行动态管理，召开应收账款月度清欠会；修订应收账款管理办法，将收款工作与项目的考核兑现挂钩；对欠款时间较长、金额较大的业主，与其协商要求承担财务费用或采取我公司贷款、业主担保付息的方式；针对烟台公司各项目应收账款特点，分析具体原因，实行公司领导分片包干制，责任到人，由公司总部和项目部共同努力加快资金回笼。

八、加强风险预控与防范管理，减少项目效益流失风险

1、对养殖户干扰施工进行预控，减少风险

目前烟台公司许多项目挖泥区、吹填区或管线路由附近均有养殖区，若施工中操作不当或管理不善极易造成养殖户干扰施工的风险。在施工过程中，公司各项目部尽量规避养殖干扰的风险。

如牟平项目吹填区域较大，施工区周边渔民、海产品养殖户等的干扰与纠纷，严重影响施工船舶的正常施工。项目部利用发函等方式，多次督促业主加大征收力度，尽可能减少我方的施工、法律风险，把由于干扰与纠纷导致的停工、延期等风险降到最低。

2、提前策划，防止被索赔的风险

如烟台港龙口港区27#、28#、29#通用泊位工程施工内容中包含基槽开挖内容，为避免因超挖引起水工单位的索赔事件，项目部在施工中对质量进行了仔细控制，以能满足验收为目标，尽量减少开挖量。

牟平项目部在签订分包合同时，充分考虑总包合同条款、施工过程中存在的各项成本风险及各种索赔可能，一方面将单价定为固定单价，在当时燃油价格持续上涨时，不考虑燃油调价，防止分包单位向我方索赔。

葫芦岛项目部根据施工情况随时把握施工进度，对预计不能按期完成的工程项目，项目部则提前与业主积极沟通，报送相关资料，签订延长工期的补充协议，有效规避了合同履约风险。

九、做好工程策划，找出制约工程成本的难点和瓶颈，对症 下药

项目前期策划是保证有效控制成本、节约费用，实现项目利润最大化的关键和重要环节。为此，公司上下极为重视项目前期策划工作，公司成立了项目策划组，并在组织实施前着重对项目是否进行分包及分包价格确定进行了策划，项目部则负责社会设备资源配臵及分包队伍选择进行策划，并取得了较好的经济效益。

例如，为了重返青岛港疏浚市场，公司组成了青岛港邮电码头工程投标及施工策划小组，对该工程进行了前期策划，在投标中采取了低价和保本策略，致使一举中标该工程，同时为了不使该工程亏损，采取了自我施工与分包相结合的方式，预计可实现利润xxx多万元。

再如，天津南港项目部，在北防波堤工程开工前首先对各类主材信息进行了全面调查，发现2009年11月中下旬中粗砂价格大幅上涨，超出了投标价格，项目部经与业主协商，在不影响工期的前提下，决定延缓施工进度，在材料价格降低时再加快施工进度,最终节约工程成本100万元；通过对分包商适当降低前期施工的基础和软基处理单价，有效防止了分包商故意拖延或推辞后期利润低的上部结构施工；南港工业区东港池西侧1、2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程，项目部为达到最终交地标高，提前增加吹填工程量，以减少后续软基处理吹填黑砂补齐压力，有效降低了项目经济效益流失的风险。例如3，日照项目部在组织日照港西四期港池基槽工程施工中，采取了先用“浚407”船清除施工区上层石块、杂物，再用“天鲸”船进行开挖的施工方案，不但及时清除了大量石块和重量达7吨的大型锚一颗，避免了船机设备的损坏，同时有效的提高了“天鲸”船的施工效率。

例如4，长兴岛项目部针对北港区疏浚工程纳泥区库容无法满足吹填要求的情况，提前策划，争取到了业主同意将外港池、航道以及内港池部分区域改为内抛施工，降低了工程成本；2011年，长兴岛项目部在浚306、浚109、天柏、浚407等4条自有船舶进场前，召开接船工作会,使各船均在进场当天即投入施工，有效减少了开工展布时间，降低了项目成本；针对北港池工程航道施工区通航船舶密集、施工避让较多的情况，通过采取安排自有船在大型船舶进出港时施工边线、协调大型船舶趁天柏检修时间进出港等方式，有效减少了施工避让时间，提高了天柏、浚407船时利率。

例如5，葫芦岛项目部通过提前策划，使施工船进场后仅5个小时完成了开工展布工作，提前24小时施工。施工过程中通过前期施工期间对季风规律的分析，及时与船舶沟通，研究季风的特点，在确保安全的情况下，制定季风来临临界停工点。使船舶在同等气象条件下，时利率比刚进场时提高了10个百分点；在浚306船扫浅时，采取了项目部领导带领工程技术人员住船，即扫即测即出图，达到水深要求后，再移船的方式，使扫浅效率提高 了30%，减少了船舶占用期3天，节约成本10万元。

十、优化施工工艺，降低施工成本，提高项目效益 优化项目施工工艺，是提高效率，降低项目成本的有效途径。公司为进一步加强施工工艺管控力度，提高工艺管理水平，在去年成立的施工工艺指导中心的基础上组建了工艺部，主抓施工工艺技术管理。公司工艺部完善了公司施工工艺管理制度流程和体系，规范了项目施工工艺技术指导工作；根据工程实际工况，制定船舶施工工艺参数，适时下达施工作业指导书；对大型绞吸船实施远程监控和现场指导，分析、积累施工数据，解决工艺技术难题；跟踪重点工程的质量控制情况，实施密切监控，利用科学合理的施工工艺技术为工程质量、进度提供保障。

通过强化施工工艺技术管理，公司各项目部增强了工艺管理意识，并取得了一定成绩，如：

秦皇岛项目部通过优化混凝土配合比设计，节约成本234万元；通过对水抛石溜槽改进，节约成本60万元；

长兴岛项目部在北港区港池及航道疏浚工程施工过程中，通过对浚306船泥井月牙板进行相应技改技革，提高了船舶效率，每月增加利润60多万元；长兴岛葫芦山湾公共港区东区场地整治工程—围堰工程，通过在原设计基础上增设内隔堰，工程工作面由两个增加至四个，加快了施工进度，缩短工期124天，赢得业主和监理的一致好评；通过对浚109船减轻船舶空船荷载、增加装舱量、加快抛泥速度、及时更换耙齿、调节溢流口高度等工 艺措施改进，使其装舱量由每舱1400m增加到每舱2400m；通过对天柏船增焊防石环，更换绞刀头等措施，使该船挖泥生产率从入场时的1620m/h提高到1854m/h。

葫芦岛项目部通过对浚306船加高斗链副桥，使斗链运转速度由每分钟18个提高至20个，横移、前移距相应加大，挖泥效率提高了33%。

天津南港部通过对天羚船挖宽进行优化设计，每天增加工程量425m；通过采取“拉抽屉”施工工艺，较原分层法施工日增加工程量4290m。

莱州项目部在莱州5万吨级航道工程后期扫浅施工中，由于采用了拖轮拖带耙平器扫浅工艺，并在施工过程中灵活运用定深施工、降速上点施工、斜向浅梗直线施工、分层施工等工艺，仅中交通运1拖带耙平器施工较耙吸船耙平器施工就节约成本约xxx万元。

日照项目部在天鲸船施工过程中，注重端刀齿磨损情况的观察与分析，并根据前端刀齿磨损严重，后端刀齿磨损相对较小的实际情况，适时采取了每隔2小时起桥更换刀齿、提前对绞刀头齿座加焊白钢条的措施，有效减轻了绞刀本体及齿座的磨损，提高船舶挖掘能力。

厦门腾龙芳烃工程泵房下部结构由合同规定的深基坑开挖施工工艺变更为沉井施工工艺，缩短了泵房结构施工工期1-2个月，减少挖土50多万m，有效降低了施工成本。

333

3333潍坊水工项目部土工布倒滤层采用缝接代替搭接施工，有效地减少了返工率、保证了铺设质量的同时，同时节省材料费5.5万元。

十一、积极主动与业主沟通，适时提出设计变更方案，努力增加项目效益

项目部想业主所想，积极向业主建言献策，优化设计方案，不仅为业主节约了费用，同时也为自己增加了项目效益。

如秦皇岛项目部依据现场实测资料进行研究分析，发现原设计扭王字块对坝体的稳定性存在隐患，并积极主动向业主提出原设计方案的弊端，同时提出将单块方量由2m变更为2.1m的改进建议，在增强了围堰的稳定性的同时，也使我方增加了137万元的效益。

天津南港工业区东港池西侧1、2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程吹填时，通过与同期建设的三标段施工单位本着公平、互利、等量代换的原则，将取泥区做了适当臵换，臵换后不仅管线布设更方便，且双方均缩短了吹填距离，其中我方缩短吹距800m。

天津东隔埝南侧延伸工程，项目部通过与业主沟通，在合同允许条件下将海上抛石变更为陆推山皮石施工，不仅保证了工期，而且节约项目成本。

十二、做好工程索赔工作，进一步提高项目效益

做好项目的索赔工作，是提高项目效益的重要途径和手段。

33近年来，各项目部提高了工程索赔意识，加大了索赔管理力度，建立了工程索赔台账，主要领导亲自抓索赔工作，使索赔工作取得了一定成效。

如牟平项目部主动与业主沟通，签订了燃油价款调整协议，注重做好日常燃油消耗记录，并按月报送业主确认，截至目前燃油调价索赔已累计确认xxx万元。

莱州项目部在总包合同规定燃油价格闭口的情况下，就燃油价格调整问题，不厌其烦多次与业主沟通交涉，最终说服了业主并承诺按市场价格给予上调，仅5万吨级航道工程项目业主承诺燃油补偿就达xxx万元。

潍坊项目部积极与业主沟通并达成一致，使防护堤一标段工业区观摩及视察路线工程，获得业主补偿xxx万元。

秦皇岛项目部积极与业主沟通，获得因大风造成围堰损失索赔218万元；获得吹填区沉降量索赔xxx万元。

滨州项目部积极与业主沟通，获得主材调价索赔xxx万元。龙口项目部在施工过程中对工程变更项目积极与业主谈判，最终将剩余土方单价由原来的16.20元/m提高到19.66元/m，增加效益310多万元。

十三、加强结决算管理工作，“开源”与“节流”并进 在工程完工后等待竣工验收、验收后等待决算及在对进度款进行催收前，项目部提前与监理、业主方及业主方财务主管人员进行接触，提前策划，加强与业主、监理及审计的沟通，对计量

33和计量过程中有争议的问题积极沟通协调，争取计量最大化，并由两名以上项目人员同时计算或审核工程量，以便及时发现工程量漏算和算错之处，力争从业主结算中取得项目最大利益。

在与分包单位结算时，根据分包单位实际完成的工程量进行结算，可有效降低项目分包成本。

如天津南港项目部对东隔埝南延工程及北防波堤工程三标段项目结算时，对业主方按照围埝、防波堤工程的设计断面（按最深的原始泥面进行设计，此设计工程量与实际工程量差异巨大）进行结算，而项目部与分包单位结算时按实际泥面标高进行结算，最终使得该两项工程因总包与分包工程量的差量形成的利润就高达xxx万元。

总之，项目成本管控范围涵盖了从工程投标开始到竣工验收结算的每道程序，是一个复杂的系统工程，我们只有不断的通过“精细化管理”及“管理创新提升”活动，才能进一步提高项目成本管控水平，从而提高企业的运营质效。

第五篇：咨询公司项目结案致谢词

致谢词

尊敬的冯总、尊敬的牛总、尊敬的叶总、尊敬的张部长、尊敬的保总监、尊敬的范师、各位领导、各位朋友，大家早上好！

2009年12月21 日，昆明知讯力顾问公司进驻玉溪浩森公司，为浩森公司进行精细化生产运营能力提升项目的咨询工作。时间如白驹过隙，匆匆一瞬，七个月的咨询工作已告一段落。

在这七个月的咨询工作中，昆明知讯力项目组对浩森公司的管理进行了梳理工作。在项目进行过程中，昆明知讯力项目组在工作和生活上都受到了浩森公司的悉心照顾，并与浩森公司的各级管理者建立了深厚的友谊。

本着“授之以渔”的咨询工作原则，在短短七个月时间中，通过咨询管理的渗透、改善了企业原来固有的一些做法，通过大家的共同努力，人员素质在各个方面有了很大的提升，通过各种课程的培训，让大家视野得到了开拓，知道了国际企业先进的管理手段和方法；通过制定规范化制度和文件，达到进一步挖掘公司生产潜力、理顺生产流程、增强盈利能力的目的；通过班组团队建设、内训人员的培训、企业作业过程改造等措施，实现加强生产管理的过程控制，以整体提高企业的竞争力和盈利水平，进一步增强公司竞争力。并逐步引导公司由制度管理向自主管理过渡，从而确立员工在管理中的主导地位，真正实现全员自主管理，最大限度地发挥出员工的能动性，提升企业的管理水平。

我们抛出去的是砖，引回来的是玉，更期待通过公司全体同仁的共同努力，最终引回来的钻石。万里长征我们只是走完了第一步，留给我们的路还很长，我们衷心的期待浩森各层精英们，在冯总英明的带领下，用我们自己的勤劳，用我们自己的智慧，用我们自己的努力，一步一个脚印，走出具有浩森特色的优秀企业

项目结束后，项目组将进行定期的回访，继续对浩森公司精细化管理体系的稳固和进一步完善做出及时的指导，同时也将就企业管理的其他问题与浩森 精细化生产运营能力提升项目手册 浩森工贸有限公司 公司共同讨论和提高。最后，我仅代表昆明知讯力企业管理顾问公司，对给予我们咨询工作大力支持和帮助的浩森公司冯总、牛总、全体管理人员和员工，表达我们最真挚的谢意，并衷心的祝愿浩森公司在今后的拼搏路上走的更远、飞的更高。

谢谢大家

昆明知讯力企业管理顾问公司