公司管理健康管理改善方案（合集五篇）

第一篇：公司管理健康管理改善方案

公司管理健康管理改善方案

员工的健康是公司可持续发展的不竭源泉，也是公司最大的财富，努力提高企业领导和员工的健康素质，是健康管理者的职责。珠海项目进入建设的高峰期，做好员工的健康管理工作显的尤为重要。近年来，公司领导高度重视员工的健康问题，采取了一系列措施来保障员工的健康：如特定年龄人群开展一年双检，这些举措均取得了良好的预期效果。如何改善项目的健康管理，就以下几点谈谈看法：

（一）健康体检

1、为各位员工制定个性化体检套餐，由于每个人健康状况的差异，在充分了解企业员工的健康需求的基础上，尽量将体检工作细化到个人。

2、筛选把关一些健康检查的新项目，由于场地及医院人员、规模的局限，一些科目暂时还没能开展，如齿科、肝肠科检查，下一步尽量跟医院沟通，共同努力，将一些体检盲区扫除。

3、选择重点健康危险因素进行控制：高血压、高血脂、超重、血糖指标异常、缺乏锻炼、吸烟、脂肪肝等。以上健康危险因素是公司一直以来的重点的健康危害因素，结合体检工作采取具体的控制措施，员工整体健康水平必将会有显著改善。

（二）企业健康文化建设

1、办公室人员的常见职业病有：劲椎病、腰椎病、视力下降，为减少这些职业伤害，还需在公司大力推行颈椎保健操，工间操，即锻炼了身体素质、降低了职业病发生率，又使员工得到了休息，增加了工作效率。

2、公司开展一系列健康促进活动，如：定期组织一些登山、羽毛球、跑步等活动，在公司读书吧增加健康类的书籍及杂志，在OA系统上的健康园地里，鼓励大家对健康问题进行沟通和交流，发健身卡。

3、重视心理健康问题。协助人力资源部门，分析员工心理状况，通过对员工进行咨询、培训及指导服务等方式，及时处理和解决他们所面临的各种工作和生活相关的心理问题，建立良好的公司人文环境。

（三）健康培训、讲座

1、定期举办健康讲座、心理问题讲座、组织健康知识专题宣传月、以及一对一个体健康咨询指导等。目的是通过有计划地，形式多样的宣传和教育，使员工不断获得与自身健康密切相关的健康知识与保健技能，潜移默化地改变原有的一些模糊认识，逐步建立正确的健康理念，掌握科学的健康知识，最终自觉采取有利于健康的行动。

2、结合季节变化和传染病流行情况，定期进行相关知识的宣传和讲座，传授员工一些养生保健

知识。并适时协助为员工预防接种，如流感疫苗、乙肝疫苗等。

3、定期进行职业病讲座，结合公司职业危害，进行相关职业病知识的传授，使员工了解和减少

员工的职业伤害。

（四）营养配餐方案

“民以食为天”。可组织营养指导专家对员工的日常饮食给予指导，委托营养专家参与员工食堂建设，包括：食堂烹饪方法和菜谱的制定、管理人员应酬时的营养攻略、四季养生建议、营养合理补充计划等。

（五）职业健康防护

1、通过对公司各区域办公环境分析，做出具体改善措施，包括职业防护，办公室绿色植物的布

置，空气质量的改善等。

2、今年开始，珠海项目开展了职业病的体检工作。下一步将严格按照国家法律法规的要求，做

好岗前、岗中、岗后的职业健康体检工作。

（六）委托专业的健康管理公司进行管理

随着社会的进步，人们对健康需求的提高，单一的医疗系统已经不能满足人们的需要。近年来逐渐出现了以国际先进的健康服务理念为指导思想，与现有医疗服务形成有益互补的专业健康管理公司。这些管理公司提供：专职保健医生服务、持续的健康监测、有计划的预防保健服务、方便的就医绿色通道、形式多样的养生保健等多种服务，通过形式多样的健康教育、极具个性化和人性化的健康关怀、使企业领导享受到了较高的保健标准，使广大员工得到规范的健康管理及保健服务。

结合珠海LNG的实际情况，浅谈以上几点改善措施。如何将这些措施落到实处，营造属于珠海项目的健康文化，将珠海项目健康管理工作做到专业化、常态化甚至制度化，需要公司持之以恒、坚持不懈的努力。

第二篇：公司食堂管理改善方案

公司食堂管理改善方案

考虑到我司的实际情况，进一步提高员工福利待遇，为使食堂工作进一步规范化、制度化，使食堂能做到优质、安全、高效地服务于广大员工，特制定以下管理改善方案。供公司领导参考。

一、公司食堂的现状及伙食存在问题

公司设有新老两个食堂，现在采取公司配置专职厨师和食堂采购，员工自负伙食费的办法。公司提供一日三餐，早餐的价格一般在1-1.5元左右，中晚餐每餐费用一般在3.2－4元之间，员工如果正常在食堂就餐每月的伙食费用支出约为230元左右。员工普遍反映的主要问题是：

1、菜式单调，相对较长的周期内吃同一种菜；

2、食品采购质低价高。

3、伙食不合胃口，烹饪方法单一。

4、伙食费支出与饭菜质量不对称。

二、改善措施

1、加强对食品采购的监管。食堂采购人员买菜回来后，厨师负责检测菜的质量是否变质、过时，确认没有问题后过称并记录好实际数量，如有问题及时向人力资源部管理人员反映。人力资源部XX每周不定期对新老厂食堂饭菜质量及伙食情况、费用支出抽检三次以上，并记录好抽检情况。人力资源经理钟毅华不定期对执行情况进行监管。

2、加强对食品用量监管及库存食品的盘点工作

对食品的用量及实际份量进行监管，对食用油及配料方面的数量

进行分类统计，对主菜的购买数量及实际数量进行监控。建立详细的食堂采购及开支明细帐，每月或每季由人力资源部组织相关人员对食堂的开支、库存实物进行监控及盘点核对。每天对食堂的费用开支情况进行公示。

3、经常变换菜式并不断改进烹饪方法

每月25日前制定下月各周的菜谱，做到一周内的菜式不重复，每月定期进行更新上月的菜谱。在烹饪方面，教育厨师根据员工的意见反馈，不断变换和改进烹饪方法，每样菜都用心去做，力争做到色、香、味、俱全。

4、加强对食堂各项工作的监管

建议成立膳食督查管理委员会，由在食堂就餐的各位员工选举代表产生，选举委员会由5-10名代表组成，主要负责菜市价格的调查，对食堂采购食品价格及质量进行督查，对食堂各项工作进行监管。膳食督查委员会成员：*** *** *** ***

5、不定期听取员工对伙食方面的意见和建议，不断改善。

人力资源部各成员应经常深入员工中间，经常与就餐员工交流，听取员工对伙食和食堂管理方面的意见和建议。不断地改善伙食条件，力争让大多数员工满意。

第三篇：健康管理公司营销策划方案

公司健康管理营销方案

一．策划背景：

针对现在经济日益发展，人民关注身体健康意识日益提高的情况下，我省医疗健康市场份额越来越大，目前这一方面仍处于新兴阶段，且我公司现有单渠道与医院合作发展的模式已经不符合公司发展要求。

市场

二．战略目标：

（1）扩大公司销售渠道，增加公司市场收益。

(2)树立公司企业形象，提升公司知名度，以较短时间使公司成为该行业区域名牌。

(3)稳步推进，建立公司直营模式，扩大公司市场占有量。

（4）以点扩面，将广州做成我公司业务模板市场，逐步推广，将来再以各个主要城市为基础点，最终达到覆盖全省的目标。

为确保目标的实现，我任务应该分为三个阶段：

第一阶段：2009年8月-2009年12月 扎牢根基，求稳不求快，建立我公司直营点，尝试将公司直营与医院合作两方面共同进行，力争将广州建立成一个模板市场。

第二阶段：2010年1月-2010年7月 稳定发展与调整阶段，在原有基础上，加强与省内其他主要城市医院的合作，先稳定基础，再逐步扩展到公司直营（建议在主要的城市设办事处或分公司）。争取将公司市场覆盖面至少扩展到沿海几个主要城市。

第三阶段：2010年8月-2011年8月 快速发展阶段，经过一二阶段的准备于经验总结，这一阶段应该是在稳固现有市场的情况下，建立以广州为中心，各个主要城市为基本支点的一系列科学、健全、有针对的整体市场环境。

三．战略原则：

（1）只有基础扎实才能放手发展.现有我公司单渠道与医院合作模式是经过了考验的，那么要想公司在以后的时间内能稳定开展以公司直营的销售模式，就必须将现有模式牢牢把握，特别是群众大多以医院为第一选择，医院能提供给我们的客户在一般情况下是可以认为是最为稳定的。

（2）因地制宜掌握当地情况。健康管理是一个新兴的市场，人们对这一方面认识不是很清楚，再者这一行业对当地的经济水平有很高的要求，那么公司就必须了解要扩展的市场现有状况。

（3）集中全力办大事。以公司现有资源不可能整块撒网，这就要求我们在开发市场时不能将公司有效资源四面出击，应步步为营，稳扎稳打，集中资源攻克一点，打牢基础再来行动。

四．战略制定：

（1）摸清需求，细分市场，针对性扩展。公司现有产品为企业健康管理服务和个人健康管理服务，以及附带的体检项目。那么针对这一划分，我们就应该有目的的细分市场注重点。如在深圳、东莞两地各种企业较多的地方可以主要推进企业健康管理服务，而个人健康管理服务就可以以现有小区资源为主划分，如针对小区的居民以及学生健康等。

（2）合理利用，注重现有资源。公司将来要开展公司直销的模式，那么就应该将现有资源与扩展市场目的相结合。目前公司在医院资源继续保持，在公司直销方面就针对离医院较远或者医疗资源稍有欠缺的地方。也就是资源保持，稳定拓展。

五．战略施行：

（1）在与医院合作的模式下，继续保持与医院的联系与合作，稳定公司收入和客户增长。

（2）在新的直销模式下，将公司员工分派出去，特别是社区与学校等单位的合作，只是公司效益增长的重要新兴点。与这类单位交谈，宣传现有政策，以及公司优势，逐步分析健康维护的重要性，可以利用目前各类疾病传播迅速的背景劝说。

六．销售支持：

（1）借助现有合作医院为平台，以医院推荐为主，在医院悬挂广告宣传为辅，由于医院人流量大，必然会取得很好的效果。

（2）以小区管理人员以及学校负责人等为公关突破点，可以以免费一定时间尝试我们的业务为条件，并赋予一定比例报酬为前提，发动在单位宣传。

(3)以在电视媒体，网络报纸等方式打广告。

（4）以企业健康管理和个人健康管理主业务为主，将体检设定为附属的免费项目，加强吸引力。

七．营销队伍划分：

1.营销经理：主管各项业务，以及公司各项优惠政策的审批及员工的业绩计算。

2.2个业务经理，1个主管。每个经理负责一个业务。主管主要负责体检方面。

3.若干区域主管（视市场而定）：主要涉及各区域市场管理和办事员业务分配。

4.若干办事员：主要是与医院联系和对小区、学校等新兴拓展市场的公关。

八．绩效管理：

1.办事员绩效以其发展业务多少而定，其中又以业务不同而不同。

企业健康管理业务：发展中小企业业务实行底薪+业务1%提成发展大型企业业务实行底薪+业务0.5%提成个人健康管理业务：底薪+每人100元

2.区域主管绩效根据市场拓展的规模以及效益而定。实行能者当选，次者下岗的制度，在办事员中鼓励多干肯干，区域总管不一定长期为某人。任然以底薪+X的模式

3.业务经理及主管绩效主要看各自业务发展情况。

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第四篇：饭堂改善管理方案

饭堂改善管理方案

一、目前饭堂存在的主要问题：

1、原员工的用餐标准太低，满100个人每人2.8元，不满100人每人3.0元，从了解到市场上的方案比较来看，的确是需要调整，按照目前市场状况和物价状况，建议调整到每人3.5元左右；

2、饭菜质量与同类企业比较存在差距，在保证四菜一汤的前提下，两荤两素（名义上是三荤一素，但其中一个菜多采用肉末）的份量和质量都低于同类标准；而且菜式缺乏变化；

3、饭菜卫生状况令人担忧，6楼行政办公员工工作餐已经出现过米饭夹生、青菜炒糊、青菜中有虫、青口变质等一系列问题；下面1楼生产员工工作餐更是经常出现卫生问题；

4、饭堂就餐环境需改进，因目前的饭堂是铁皮覆盖，特别是夏天，进入就餐非常闷热，很多员工吃不下饭菜，有个别员工甚至带饭菜进入车间用餐（已规定予以禁止）；

5、饭堂经营者态度差，不能积极客气的听取员工意见和建议，往往不停抱怨或出语伤人；人力资源管理中心予以管理时，也是不住找借口和理由，人力资源管理中心针对饭堂的工作失误予以处罚时，饭堂经营者甚至说“从来没有人敢罚我的钱，你敢罚我的钱”；

6、员工满意度低，虽然没有经过员工满意度调查，但近期离职的新员工在离职调查时，都反映我们饭堂的伙食差是离职的原因之一。

二、备选方案： 方案一：原饭堂继续承包 利弊分析： 利：由于原饭堂在公司已经经营了很长一段时间，所以在食品安全问题上比较可靠些，稳定性强。

弊：⑴ 饭堂的饭菜质量不过关，很多同事投诉饭菜煮得不好吃，虽说我们午餐费加到3.5元，很多员工说并未看出加餐效果，还常能听到同事说吃不饱，菜却剩下很多的问题。

⑵ 报餐方面也是一个问题，又要精确人数，如果车间一忙起来很难准时报餐，有时甚至会忘记报餐，而行政这边也有工作要做，无法时时刻刻看准时间打电话去各个车间督促他们报餐，并且每天在饭堂报餐方面将占用1个多至2个小时的工作时间。

⑶ 饭堂老板娘态度不好，导致一些员工抱怨不仅感觉饭没吃好吃饱，还要受一肚子的气。解决方案：

在调整用餐标准到3.5元的情况下，加强对饭堂的管理，建立完善的饭堂管理制度，对饭堂提出规范的要求，比如：原料的抽检、员工投诉的处理、卫生标准和问题的处理、员工满意度调查、饭菜标准的规定等等；签订书面的协议，提升饭堂服务质量。

预计每日人均费用：3.5元/人*2（中餐+晚餐）=7元，原每日人均费用： 3元/人+2.8元/人或3元/人=5.8元—6元 原费用为需要上涨20.68%—16.67%，以6月份为例：6月份费用为：15763.2元，预计新的费用总计为：19023元——18391元；预计多支付：3259.8元—2627.8元。

方案二：公司自己负责饭堂的运作 利弊分析：

利：可以把给承包者所赚取的利润全都加在公司员工的饭菜中去，让员工的饭菜质量得到提高。预计调整后饭堂的利润约在5000元左右。

弊：⑴ 公司需再雇一个厨师兼采购，一个洗菜清洁的阿姨。目前饭堂雇佣的厨师和阿姨工资为1200元和900元，但他们不参与采购，而且阿姨也是兼职，如果需要全职，并兼职采购需要涨工资800元左右；

⑵ 在人员有限的情况下，人力资源部需投入更多的精力、时间去对饭堂进行监督与管理。也将给现阶段工作状态处于较饱和的人力资源部增加更大的压力，由行政专员监督管理。

⑶ 缺乏经验，在实践与积累经验的过程中难免会走点弯路，将导致增加公司的成本，人员的流动也会造成饭堂的不稳定。

⑷ 对市场信息的掌握比较有限，有可能会有员工贪污和回扣的危险。解决方案：

在由人力资源管理中心管理的情况下，由保安和当值员工代表（随机选择）进行原来的检查和复称，检查每天原料使用状况，由行政专员负责控制物料的采购计划、制订每周的菜单、定期进行员工满意度调查，对采购成本和费用进行结算等。

预计每日人均费用：3.0元/人*2（中餐+晚餐）=6元 厨师工资：2700元

以7月份为例：6月份费用为：15763.2元，预计新的费用总计为：1846.32；预计多支付：3000元。

方案三： 与中行公司的饭堂承包者合作 利弊分析：

利：一家有丰富经验的饭堂承包公司每时每刻都在收集各种相关的信息，能做出各种不同的改善方案。饭堂承包公司片区统一采购、配送可降低原材料的成本，优化资源配臵。我们每天可以给他们一个大概的就餐人数，他们将会根据这个大概人数进行灵活安排。

弊：⑴ 由于是新的承包者，在口味方面可能需要点时间进行调整。⑵ 花点时间对新承包者各个方面的考察。解决方案：

在由太乐公司的饭堂承包者管理的情况下，行政专员不需要每天进行报餐；饭堂承包者会管理每周的菜单、物料的采购、饭菜质量的控制，行政专员进行物料的抽查，员工满意度调查、卫生监控等

第五篇：美的供应链管理改善方案

《供应链管理》

Supply Chain Management

实训报告

院系名称： 商学院 实训名称： 供应链管理改善方案 班级／小组： 12级物流管理 组 长： 组员分工：

指导教师： 卜梅兰 日 期：2014 — 2015年第二学期

目录

美的供应链改善方案..................................................2 1 背景.............................................................2 1.1 美的公司的发展现状.............................................2 1.1 美的公司组织结构模型...........................................4 2 供应链分析.......................................................5 2.1 供应链现状.....................................................5 2.2 供应链模型.....................................................6 2.3 供应链分析.....................................................7 2.3.1 优势.......................................................7 2.3.2 劣势.......................................................8 3 供应链改善......................................................10 3.1 改进后模型....................................................10 3.2 改进方案......................................................11 3.2.1 继续强化线下..............................................11 3.2.2 增加线上销售..............................................11 3.2.3 风险控制机制..............................................11 3.2.4 整合流通渠道..............................................12 3.2.5 引用先进的信息技术........................................12

I

实训三：供应链管理改善方案

美的供应链改善方案 背景

1.1 美的公司的发展现状

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司。

1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、安得、美芝、VandeLo等品牌(所图1-1-1所示）。集团在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域（生产基地如图1-1-2所示)。

美的集团旗下品牌 美的 小天鹅 美芝 VandeLo 威灵 安得物流 图1-1-1 美的集团旗下品牌

图1-1-2 生产基地分布情况

主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。

2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，其中外销销售收入达74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。截至2013年，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过6亿元.1.1 美的公司组织结构模型

从美的集团的组织结构也可以很清晰的看出来，美的集团所涉及的产品类型，组织结构如图1-1-3。

美的集团 美的制冷家电集团 中央空调事业部家用空调事业部 美的机电集团 美的地产发展集团 生活电器事业部 美的日用家电集团 环境电器事业部 微波电器事业部 洗涤电器事业部 整体厨卫事业部 精品电器事业部 洗衣机事业部冰箱事业部 美芝合资公司 图1-1-3 美的集团组织结构 供应链分析

2.1 供应链现状

2009年，美的大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同，一方面加大内部供应比例，通过内部供应链整合降低成本，另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗，过去在成本与定价上相互扯皮的现象几乎消失，运营效率显著提升。

美的构建采购供应链价值服务平台主要掌握两个关键点：

(1)美的供应部作为事业部采购计划和采购中心资源部的链接，主动、快速满足事业部生产需要是最重要的，同时也要确保准时送货。在公司“提供最优化供应链的增值服务，以降低成本为目标，而非利润最大化”的前提下，确保公司正常运营，及时、清晰处理账务，收回货款；作为采购中心面向事业部的窗口，起到美的采购供应链中枢的作用，需要不断根据事业部需求变化、市场变化来优化采购供应链，上至供应商管理、下到事业部市场销售所反应出来的产量计划，并根据事业部自身需求提供相应的个性化服务。

① 供应部需要做好五个方面的准备。② 实现准时送货，满足事业部生产。③ 协助事业部和资源部做好降低成本要求。

④ 协助事业部和技术研究所做好材料替代、寻找先进材料的工作。⑤ 处理好信息流。

⑥ 处理好行情分析及趋势沟通，做好内部管理。

(2)资源部——供应部针对美的内部事业群群这样的市场客户服务需求，必须推动资源部通过与供应商的合作关系来满足这样的市场，此时，资源部就代表了美的集团采购中心，更代表了整个美的，需要站在战略的位置来进行供应商管理。

资源部要根据“二八”原则，抓住20%的关键供应商，通过战略合作伙伴的关系维护，稳定美的集团80%的材料供应，通过规模化、高效化、计划化、准时化来完成资源的保障工作，并降低大宗材料成本，获取优质资源；根据“长尾”理论，细抓80%的散户供应商，此时，对供应商管理体系平台的建立就显得更为

迫切。通过现货市场的灵活性、快速性来满足美的集团因“变化比计划快”的需求，达到快速反应，向100%及时反应努力；根据事业部客户的需求，寻找优质先进材料、性价比高的材料/替代材料，从而提高制造源头的材料技术水平，通过事业部与采购中心的“绑定立项”来高效执行；快速和精准的资讯行情分析，专业的套期保值操作服务。

而要做到这些，资源部需要做好五个方面的准备： ① 做好供应商管理。

② 建立优秀的资讯行情研究团队。③ 提供优秀专业的技术服务。④ 为事业部做好套期保值工作。⑤ 保障资源，做到最大优势降成本。

除了采购方面，美的在供应链运作过程中建立了很多的区域仓库，并将配送费分销商的库存暂时存放在这些区域仓库中，替分销商管理库存，大大减少了分销商的仓储成本。同时在2015年5月份，美的与苏宁联手谋划新型供应链模式，美的借助苏宁的平台资源优势，双方共同打造一个无缝对外开放的平台，重点是布局O2O格局，利用APP和电脑端进行精确的线上线下引流，有针对性实施营销战略抢占电器市场。2.2 供应链模型

安得物流负责运输自选物流负责运输供应商美的分销商零售商顾客采购运输仓储配送二级配送顾客信息管理系统图2-2-1 供应链模型

顾客信息反馈如图2-2-1所示为美的公司现有的供应链基本模型，整个供应链模型从上游的供应商开始运行，美的先选择优秀的供应商然后完成采购，然后由自由的物流商安得物流进行运输和配送的工作，到达美的后，由美的的区域仓库进行材料的接收和储存工作，在美的工厂需要时，再从仓库调配原料到产线完成生产，然后将紧急货物装车运往客户手中，将预留的货物送到产成品仓库替分销商进行储存，再接到下游分销商的订单后，从仓库区域仓库调配产品由安得物流配送到分销商手中，然后再由分销商向下游配送，直接销售到客户手中完成整个销售作业，再进行消费者的追踪。

美的的供应链模型可以分为两个部分，其中从供应商到一级分销商算第一部分，这部分是美的全程参与和控制的，是美的供应链的主要运行部分，全程都自有的物流商安得物流进行配送，各个环节通过管理信息系统进行跟踪和查询。第二部分是从分销商到客户，这部分美的不参与，也不通过信息系统追踪，货物的处理权完全由分销商自己决定。这部分美的通过顾客信息的反馈进行追踪和预测，并为下一批次的生产计划提供决策支持。2.3 供应链分析

从上面的概况和美的的供应链模型可以看出美的的供应链是传统的供应链，不过美的与自身的特点想结合进行了创新，它的整个供应链给美的带来来可观的利润，不过随着现代供应链的不断，美的的供应链结构也给美的带来了很多的问题，下面我们从这两点分析一下美的供应链的优势和劣势。

2.3.1 优势(1)战略优势

以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式。美的建立了完善的内部资源整合模式，在保证整个供应链协运作的基础上，尽量降低总体的成本，为美的的进一步发展提供了保证。

(2)零库存的实现优势

由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。再加上其自身的良好条件为美的的零库存提供了可能。

(3)延伸供应链，消除库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存；在控制供应链的过程中，美的对

物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。

2.3.2 劣势(1)营销渠道不足

美的“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场。在家电市场，谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。在以前的“价格战”中，产品价格的决定权在厂商手中，销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大，可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国家电市场未来几年的“价格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。

而美的的供应链模式由于没有对供应链下游特别是到客户的掌控力，所以不能及时抓住客户的需求，大大缩短了其营销的渠道。同时由于美的是替分销商管理库存的，这也局限了美的分销商的宽度，阻碍了整个下游市场的拓展。最后受到电商的影响，大部分竞争商已经将竞争市场从线下转移到线上，这更加冲击了美的的影响问题，使其营销渠道不足的缺点日益显露。

(2)供应链的复杂性和风险不可预测性

几乎所有的企业都在面临的一个问题，就是企业的发展跟不上越来越庞大的供应链，越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。这样一个网络的复杂性难以解开，尤其是当这个庞大的系统出现问题时，很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险以及自然灾害等不可抗风险，都会使供应链受阻或中断。

(3)“牛鞭效应”

供应链由多个节点企业构成，核心企业的供应链管理能力不够强，集成化供应链系统未构筑，则供应链的结构层次一般较多，这必然会导致上游企业无法实时共享末端用户的需求信息。当用户的需求信息从供应链末端自下而上传递，经过层层过滤，必然会扭曲、失真。同时，需求预测、批量订货、价格波动以及短期博弈等运作方式也致使信息不对称和变形。因此，多层次的供应链网络、未集成的供应链系统、节点企业独立地进行库存及订货决策导致“牛鞭效应”产生。

(4)节点企业信任机制缺失造成战略同盟形成困难

供应链上的节点企业之间为了暂时和短期利益，没有真正做到让供应链上所有成员共享全部信息，再加之信息技术应用的落后，使得供应链上下游企业之间的业务活动难以协调甚至造成脱节，使业务活动变成了各自为政，形成模糊的黑洞，导致成本高且可控制性差，所以供应链成员之间存在严重信任危机，包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链规范信任机制的缺失，因此造成战略同盟很难形成。供应链改善

3.1 改进后模型

分销商选择和评价机制安得物流负责运输自选物流负责运输供应商美的分销商零售商顾客供应商选择和评价机制O2O运输仓储配送二级配送顾客采购信息管理系统顾客信息反馈图3-1-1 供应链改善模型

根据现实中技术上的发展支持，结合实际需求。我们认为美的应该加强营销渠道的多样化，建议其借助其他电商平台为自己构建营销渠道，直接面对用户，形成工厂直销到用户这种直销模式，减少中间环节，使得“牛鞭效应”的影响达到最小化，其优势有：

(1)营销渠道的多样化

很少甚至是不会出现受限于批发商的情况了，也就大大减少了客大其主的情况了的出现，加强了对批发商的掌控能力。这样不但能稳定现状的客源，一定程度上还能拓宽市场。

(2)使“牛鞭效应”的影响最小化

众所周知，一个集团公司有可能就因为“牛鞭效应”的出现，使得整条供应链库存数量急剧上升，导致资金周转不灵而倒闭，可见“牛鞭效应”在供应链

之中的危害性。首先美的增加了两个选择和评价的机制，这样大大加强了下游分销商的能力，可能为订单的合理预测提供更有力的保证；其次美的将增加线上能力，这样可以一定程度上促进销售，减少了库存；最后将整个信息管理系统扩展到供应链的上下游，这样可以及时的了解顾客的需要，是预测更准确。上面的这三点使得“牛鞭效应”的影响达到最小化，同时也加强了信用评价机制，为供应链上下游长久密切的合作提供了支持。3.2 改进方案

3.2.1 继续强化线下

利用安得物流提供的高效、精益的仓储平台，直接从安得公司仓库出货，直接发到一级经销商，把所有的中间环节省去，大大减少了配送、中转、装卸、运输带来的巨大成本，同时也降低了客户的销售成本，提高了客户产品的竞争力，也因此加深了与客户的关系，提高了客户的忠诚度，也为以后二级、三级经销商物流模式调整打下了良好的基础。以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望，使得美的线下能力得以支撑线上销售能力。

3.2.2 增加线上销售

在强化线下的同时，美的可以在一下几个方面与苏宁合作，开发线上线下共同发展的新型供应链。

(1)共同开发出新一代美的智能空调，运用苏宁云平台数据服务端，进行产品研发。

(2)选择在拥有线上线下O2O多渠道优势的苏宁平台上发布美的新产品率，加强双方的合作。

(3)全面启动C2B反向定制计划，年轻人自己制定个人化电器。

(4)实现苏宁将对美的实现数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作内容。

(5)为进一步推进极效协同的办公模式，要求美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。

3.2.3 风险控制机制

为了更好的完善供应链上下游的运作，必须建立一定的风险监控机制和供应商（分销商）评价机制。

供应商（分销商）的评价标准包括：产品质量，交货期，价格，应变能力，诚信程度以及地理位置等。加强对供应商的掌控能力，减少缺货现象。

3.2.4 整合流通渠道

安得要保证运输能力前提是拥有充足的运输、配送能力。因此安得可根据我国资源分布和经济布局的特点以及物资基本流向的规律，快速扩充南北及东西之间主干线（铁路、公路）的通过能力，提高网络节点和线路运输的配套能力，为加快安得综合运输体系的建设打下基础。

3.2.5 引用先进的信息技术

(1)实施VMI—供应商管理库存模式

不断的根据市场环境的变化与销售进行修正，让供应商和经销商参与其中，提高销售预测准确度，企业应该做好销售的预测，尽可能提高预测的准确度。企业在进行销售预测时采取滚动的方式，更加了解市场，提高预测的准确程度。使用风险分担模式，从成品比例、决策参与度、贡献大小等角度探讨库存所有权、库存管理权、库存成本以及库存风险的分担模式。

(2)信息化平台运作

为了有效配齐其他改进方案的顺利实施，企业有必要更新现有的信息技术，并适当的当信息化平台靠拢，基于互联网技术，通过电子协作的方式来实现整条供应链上下游企业的高效率信息传递和产品销售，从时间上缩短信息接收周期和货物的销售周期，为线上销售提供信息技术的支持。