人力资源重组解决办法

第一篇：人力资源重组解决办法

人力资源重组解决办法

要将人力资源规划作为改制与新公司设立过程中的一项重要工作在设立改制专班的过程中要吸纳原企业人事部骨干作为主要成员，对原国有企业的核心人员进行识别，这一识别应建立在以往业绩与表现的基础上。在新公司主营业务确定后，应依据新公司未来战略确定人力资源需求规划，并根据原国企已有人力资源供给情况确定是否实施招聘计划。特别是要事先作好准备留用的企业核心人员的思想工作，避免人才流失。

新公司成立后要实施组织变革战略，建立与规范公司法人治理框架相适应的管理模式和组织结构要针对公司实际设置与法人治理结构相适应的组织结构，的组织结构中部门设置不健全，察和审计部门职能与监督制约机制；要按照现代企业制度的要求，坚持心、精干高效、运作有序”营组织。

技术和制度规则上全面改进现有人事部门，要变长期僵化的劳动合同为短期灵活的劳动合同，形成阶梯式的用工制度，以任职资建立起真正适应市场要求的、精干高效运作的人力资源管理部门。最后，将战略与执行相结合，从而使公司预定的战略目标得以实现。在此基础上，体系的建立是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，采取动态的薪酬结构方式，充分反映员工

企业内职业资格认证等手段促进企业文化的嬗变，要提高制度执行力必须进行文化的嬗变。建议通过竞聘上岗和企业内打破原有企业文化，建立严谨

——2013北大资源研修学院

第二篇：合并重组下人力资源部署[范文模版]

合并重组下人力资源部署

北京首都开发控股（集团）有限公司于2005年12月10日正式挂牌成立。在北京市国资委主导下由北京城市开发集团有限责任公司与北京天鸿集团公司合并重组形成的。首开集团下属企业数量多，管理链条长，重组整合任务十分艰巨。如何精细化管理和实现集团管控，让重组后的集团有效运作成为管理者必须解决的重大任务。

在面临企业并购这一重大课题时，首要解决的就是如何让人力资源更好的支撑企业重组战略。据统计，在并购失败的案例中，85％的领导者承认人力资源整合的失败是导致并购失败的主要因素。为了有效整合资源，成功完成重组计划，深化用工、用人制度改革，制定适当的管控战略，选择适用的软件等问题，成为并购重组成败的关键因素。本文主要关注首开集团重组后的人力资源管理方案，希望让同样面临重组的企业能得到一些借鉴。

内部筛选与竞聘上岗

正如企业并购重组尤其是国有企业重组所遇到的问题一样，大规模的人员安置问题是让人力资源部门头疼的大事。从北京天鸿集团公司到如今的首开集团，从800人到合并后的1万人，如何实现人员的合理配备成为人力资源部门的艰巨使命。除此之外，企业区域的变化和重新划分也带了人员调整以及重新选拔的问题。

作为人力资源战略调整计划的一部分，内部人才选拔是一个非常重要的人力资源重新配置过程。这既关系到人工匹配效率，也关系用人公平公正，也异常敏感。对于企业重组、上市而言，也需要更为谨慎的处理方案。首开集团实行了竞聘上岗，规定凡是符合条件的员工都能够平等参与竞聘。此时引入人力资源管理软件，搭建e-HR平台，让员工登陆自助平台查看招聘信息，并通过自助平台通知员工在线报名，让信息有效传达。通过这样一个公开的竞聘平台，集团有效避免了标准不统一，不公平等敏感问题。除此之外，集团还设定岗位需求预设条件，对员工进行分流，并合理安置分流人群，稳定人心。

在实施完人员合理配备后，人力资源部还借助信息系统进行同步线上档案管理，快速变更人事异动，及时更新调岗、合同变更等信息。这样一来，不仅减轻了HR不必要的麻烦，也有效安置了员工，避免混乱。

薪酬制定与实施

按照国际惯例，重组后的企业应根据企业的生产经营特点和战略目标设定全面的薪酬和激励机制。对于首开集团而言，由城开集团、天鸿集团不同的薪酬制度所产生的不同收益分享也是一大困扰。新的集团按照哪种薪酬标准来实施？在实施的同时如何让核心员工得到具有市场竞争力的待遇，并且保留优秀员工，避免不必要的纷争也是人力资源部门需要慎重考虑问题。基于这样一个情况，首开集团在统一标准的前提下，设定了新的规范化的薪酬结构，希望通过正确激励导向来稳定员工心理；同时根据需要设定薪酬标准，希望实现有效竞争激励。同时还加强了薪酬总额管理，有效控制了人工成本。同时，为了保证薪酬和激励同时发挥作用，还对企业领导和中层干部进行业绩考核、履职评价、公认度考察“三位一体”的综合考核评价体系。首开集团建立了与市场接轨的薪酬机制，保留优秀人才的同时也激励他们有效达成目标任务。经过一段时间的实施，基于公平和有效激励的薪酬绩效方案也略显成效。

e-HR的选择与升级

在选择人力资源管理软件的时候，首开集团在整合集团人力资源管理数据和信息的基础上，选用了与之相匹配的人力资源管理软件。在全面引入人力资源管理信息化的思路下，2002年开始了人力资源管理软件的选型工作，经过初步筛选、正规招投标、专家评审和软件测试等环节，2004年首开集团开启了与宏景软件的合作。经过深入的分析和e-HR的上线使用以及人力资源其他方面的整合，首开集团现已实现了信息共享的集团化网络平台，实现了各城市、各分子公司、部门以及所有员工的有效沟通，数据共享，动态更新管理；在薪酬系统上，人力成本也实现了实时有效的把控；在绩效系统上，也更体现公平公正；在招聘系统上，也建立了企业人才库，能快速获取合格人才。

随着首开集团的不断发展壮大，以及硬件网络条件的提升，新的问题也出现了。近年来，首开股份面临重大战略转型，业务覆盖华东、华南、中西部、东北，公司区域业务发展的格局已经初见端倪，为了更好的支持公司业务扩张，首开对e-HR系统进行了升级，增加了总裁桌面等应用，确保人力资源动态分析和决策的达成，同时加强对各地分公司的人力资源管控，建设了一个支持全国业务发展的HR服务和管控平台。这也正是首开集团现在与软件公司共同努力的成果。

启示：

1.人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重，在人力资源的整合过程中，核心人力资源、管理制度的统一、权力分配是关键问题。如果考虑不周，将会引发一系列危机。比如，核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳，失去工作岗位的员工的“善后”等等。这些问题如果控制不好，就可能引发危机。因此，在提升和分流的时候公平、公开、公正是必须坚守的原则，也只有这样才能解放员工，解放hr。

2.合理的薪酬制度需要考虑周全。在双方制度存在较大差异的情况下，可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制，切不可对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，如果新的薪酬标准比原来降低了，就容易引起员工的不满。尤其在国有企业人力资源整合中，对高层管理人员的激励非常重要，实施全面的业绩综合评定体系，是实现对高管进行全面激励和有效管理的最优模式。

3.合适的人力资源管理工具能推动企业合并重组进程，也能删减繁琐程序。人力资源管理工作本身就相对比较复杂，而借助先进的信息管理技术能减免一些繁琐工序。这需要投入更多的时间和精力思考，平台的标准化、规范化、网络化能提升工作效率，但也需要不断地更新和改进。当然，对于工具而言，没有一劳永逸的信息化，需要永不止步的前进。

第三篇：职工股解决办法

职工股解决办法

有中介机构人士向本报记者透露，证监会拟就上市公司“200人股东”问题征求中介机构意见。其中除了直接持股股东超过200不可行这一“红线”外，某些拟上市公司存在职工持股会和工会持股、代持及委托持股和信托持股等情况，这些也都构成公司IPO的实质性障碍。

近日，某券商投行部门对2007年4月至2008年9月证监会网站预披露的拟上市公司招股说明书申报稿进行了统计。

“经整理，2007年4月至今，上报材料的公司中有23家存在职工持股、工会持股、持股会持股及通过委托持股或信托持股，导致实际股东人数超过200人等情况的案例。”而如何妥善解决这些问题，成为拟上市公司和中介机构在实务操作过程中需要面对的重要课题。

构成实质性障碍的四种股东瑕疵

该投行根据持股形式的不同，将上述23家拟上市公司分为四种情形。

一是1994年7月《公司法》生效前成立的定向募集公司，内部职工直接持股。这样的公司一共有8家，包括全聚德（002186.SZ）、烟台氨纶(002254,股吧)（002254.SZ）、粤传媒（002181.SZ）、九鼎新材(002201,股吧)（002201.SZ）、恒邦冶炼（002237.SZ）、南京红宝丽(002165,股吧)(002165.SZ)、济宁如意（002193.SZ）和江特电机(002176,股吧)(002176.SZ)，均已成功上市。

二是工会、职工持股会直接或代为持股。

该投行内部人士称，“此类公司发生在1994年《公司法》生效以后，由于有限责任公司股东人数的限制，同时职工又有持股的意愿，所以通过工会和职工持股会的方式对公司进行间接持股。”

但2000年中国证监会法律部24号文规定，“中国证监会暂不受理工会作为股东或发起人的公司公开发行股票的申请”。

2002年法协115号文规定，“对拟上市公司而言受理其发行申请时，应要求发行人的股东不属于职工持股会及工会持股”。

据上述投行统计，这样的公司一共有10家。其中，塔牌集团(002233,股吧)（002233.SZ）、海亮股份(002203,股吧)(002203.SZ)、恩华药业(002262行情,股吧)(002262.SZ)、宏达经编(002144,股吧)(002144.SZ)、辰州矿业(002155,股

吧)(002155.SZ)、云海金属(002182,股吧)(002182.SZ)和华昌化工（002274.SZ）等7家公司已经成功上市，而桂林三金药业虽已经获得发审委批准，但仍未在深交所上市，江苏江阴港和云变电器等3家公司的上市申请则被证监会否决。

三是委托个人持股。该投行认为，“通过委托持股形式来实现职工持股的案例与工会、持股会代持不同的只是受托人由一个团体变成了1个或数个自然人，实质上还是一种‘以一拖N’的代持方式。”

“由于是自然人之间的委托代理关系，在拟发行上市时，在巨大的利益驱动下，上市后可能会产生纠纷，故须在发行前进行规范和清理。”该投行人士认为。

《首次公开发行股票并上市管理办法》第十三条规定，“发行人的股权清晰、控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷”。据该投行统计，共有3家公司存在上述情况，包括联合化工(002217,股吧)（002217.SZ）、金风科技(002202,股吧)(002202.SZ)和太阳纸业(002078,股吧)(002078.SZ)三家公司，并且都已经成功上市。

四是信托持股。

这种类型的案例较少，只有准油股份（002207.SZ）和福建星网锐捷两家公司，其中后者已经过会但还未上市。

托管与转让成主要清障措施

根据相关法律法规的规定，上述23家拟上市公司所存在的情况都对其上市构成了实质性障碍。这些公司最后是如何过关的呢？

对于第一种情况，上述投行人士认为，如在上报前拟上市公司内部职工股一直处于托管状态，股份转让相关情况也予以了充分披露，且获得有关部门的确认批文，认为不存在潜在股权纠纷和法律纠纷的，内部职工股就不构成发行上市的实质性障碍。

以全聚德为例，公司的《招股说明书》显示，1993年，全聚德以定向募集方式设立股份有限公司，总股本为7000 万股，其中向内部职工募集175 万股，占公司股本总额的2.5%。

1994 年4 月19 日，北京证券登记有限公司与公司筹建处签订了《内部股权证登记管理协议书》，前者分别于1994 年4 月19 日和1996 年11 月8 日出具了《内部股权证登记托管证明书》。此后，为规范公司内部职工股的托管工作，公司于2001年6

月20 日与北京证券登记公司签署了《北京全聚德烤鸭股份有限公司股份托管协议书》，对公司的全部股份（包括内部职工股）进行集中托管。

对于第二种情况，该投行人士认为，“通过以合理的价格向外转让股权，或在股东人数的规定范围内以股权还原的方式进行了规范。”

比如宏达经编于1997年实行公司制改制时，公司员工持股会持股498.82万元。2001年7月，将所持有的公司股份498.82万元予以转让，其中33%股权转由11名工会持股会会员个人直接持有，16%分别转让给天通股份(600330,股吧)、钱江生化(600796,股吧)、宏源投资；持股会2002年完成清算，2004年予以注销。

但是，“对于拟上市公司的股权如何估值是个问题，如果处理不好，在转让过程中可能形成矛盾。”某证券公司的一位分析师表示。

对于第三种情况，该投行人士认为，“案例显示，委托持股的方式主要通过股权转让（且这种股权转让主要在自然人之间进行），实现实际股东人数少于200人，审核关注点仍在于转让价格的合理性，以及转让行为的真实性方面。”

对于第四种情况，该投行人士认为，“案例相对较少，同时解决方案也比较简单，通过解除信托协议，并转让相关股权，使股东人数降至合法范围。”

比如准油股份，2001年公司成立时向职工借入经济补偿金；2004年，公司改制将债权转为股权，并与在册股东签署《资产信托合同书》，委托在册股东持有，2006年9月，公司解除全部的信托持股协议，同时将出资份额转让给不同的中高层管理人员。股份合作制企业是否清理尚无法律规定

在上述四种情况之外，还存在着一些特殊案例。

如中国南车（601766.SH）在上市之前，共有11家三级企业和1家四级企业存在工会持股、职工持股会持股、委托持股以及信托持股问题，中国南车通过全部转让的方式进行解决。

而根据江苏通润（002150.SZ）的《招股说明书》，公司的控股股东常熟市千斤顶厂成立于1980年，经济性质为集体所有制（股份合作制），全部由职工持股，千斤顶厂目前有股东1326名，全部为自然人。而公司在上市之前，并未对此进行清理。上述投行人士介绍，股份合作制企业是指以企业职工出资为主或者全部由企业职工出资构成企业法人财产，合作劳动，民主管理，按劳分配和按股分红相结合的企业法人。从立法来讲，我国现在已有《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合伙企业法》、《中华人民共和国个人独资企业法》等，但尚无合作制企业法或合作社法。因此，对于股份合作制企业对外投资设立公司并上市的情况，是否需要对该股份合作制企业职工股东进行清理，尚无相关规定。

北京市金台律师事务所对记者表示，“‘法无禁止即可行’是法律的原则之一，在上述情况下，就需要看股东章程是否有过约定，再者这属于公司的重大事项，应由股东大会三分之二的多数通过，职工股东也是股东，和其他股东理论上应该是平等的。”另一个特殊案例为通达果汁。该公司的股东东部投资存在企业经营者员工持股，实际股东达1700多人。

根据公司的预披露文件，“公司于2007年7月协议将原1714名实际出资人权益转让给100名自然人，并且约定权益资产转让价格为1.302元/股，受让方于五年之后将该权益资产转让款一次性支付给转让方，受让方每年按10%的利率向转让方支付利息，并在未清偿权益资产转让款的期间内每年向转让方补偿按转让款10%计算的补偿款”。不过，通达果汁的上市申请却被证监会否决。上述证券分析师认为，可能是由于上述股权转让款支付时间过长，被认定为解决不彻底而被否。同时，这一交易价格及相关条件与公司上市后相关股权变现所产生的收益可能相差太过于悬殊，因此这一交易价格不具合理性，因此，管理层可能认为这一股权转让并非真实交易。

第四篇：关于并购重庆XX物业公司进行人力资源重组的工作报告

关于并购重庆XX物业公司进行人力资源重组的工作报告

自2011年9月起，集团公司将重庆XX物业纳入旗下，并接收其经营管理工作，人力资源中心同步开展了对XX物业的人力资源重组，到目前为止，在掌握XX物业人力资源现状的基础上，完成了对渝北本部和北碚项目的组织架构调整、人员定岗定编、公司管理制度培训、中基层管理人员任职资格评估等工作，具体汇报如下。

一、重庆XX物业人力资源现状

XX物业已按集团公司人力资源管理要求调整了组织架构，并对职能部门和项目服务中心编制进行了调整，目前在岗员工共308人，其中渝北职能部门及项目127人，北碚项目181人。从人员层级结构上看，高层管理人员5人，中层管理人员15人，基层管理人员42人，操作层员工246人。

1、重庆XX物业员工层级结构

2、重庆XX物业员工文化水平结构

3、重庆XX物业员工年龄结构

二、重庆XX物业人力资源重组工作开展情况

XX物业人力资源重组工作分两个阶段，第一阶段工作重心在职能部门和渝北项目，第二阶段工作重心在北碚项目，工作内容均按集团人事接管计划进行，首先是对重庆XX物业人力资源现状进行调研，组织管理人员面谈，其次是对组织架构进行调整，定岗定编，接着是导入企业文化、管理制度等相关培训，然后拟定薪酬标准、组织任职资格评估、定薪，后续是按人力资源管理要求开展招聘、培训、人才储备、绩效管理等工作。详细工作开展情况如下：

三、重庆XX物业人力资源重组工作开展中存在的问题说明

1、组织架构调整中存在的问题

原XX物业组织架构中，在经营管理上对北碚分公司实行较高授权的“一国两制”的管理模式，在人力资源管理上体现在定岗定编、定薪和人事调配上。在公司合并工作中，由于企业文化和管理风格的差异，北碚员工的情绪稍有波动，管理人员对岗位调整较敏感和抵触，考虑到公司合并后的平稳过渡，且目前财务审计工作未完成，现仅将原北碚职能部门人员纳入分公司职能部门编制，工作职责不变，原项目管理人员和操作层员工暂不做调整。此外，作为北碚分公司的核心人物，原总经理刘XX的岗位、职责暂未调整。

2、个别原XX物业高管劳动关系解除的问题

公司以股权收购方式并购重庆XX物业，按《劳动合同法》规定，“用人单位变更投资人或者名称，不影响劳动合同的履行”，即我们将承继原金恒物业员工的劳动关系，因此，现存在原金恒物业财务总监张XX、北碚财务总监张XX劳动关系是否续存的问题，按公司合并后组织架构调整和人员编制计划，张XX与张XX不是在编人员，对此二人需解除劳动关系。经与陈总沟通，现北碚财务总监张XX已向陈总提出辞职，因此不存在经济补偿问题；原财务总监张XX为陈总家属，由于关系特殊，且财务审计工作需要张XX配合，陈总建议待财务审计工作结束后解除其劳动关系，不涉及经济补偿问题。对此已上报物业总部人事行政中心李明总，由其完成张XX的劳动关系解除工作。

3、挂靠XX物业的项目存在劳动管理风险的问题

据项目调研了解，原挂靠XX物业的江南小区和机场项目，其员工劳动关系在XX物业，对公司而言存在劳动管理风险，建议解除挂靠项目员工与XX物业的劳动关系。

四、关于重庆XX物业人力资源管理后续工作的建议

1、由于公司合并，存在企业文化和管理风格的差异，员工在情绪上会受到一定的影响，在人力资源工作的推进过程中，我们应建立良好的沟通渠道，加强交流与沟通，同时通过物质激励和非物质激励的结合，缓解并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，同时关注、提升核心员工的忠诚度。

2、XX物业合并过程中，可能存在由于个别核心员工的离职导致其他员工流失的情况，因此在后续工作中，一方面需要加强对核心员工的沟通与激励，另一方面需要作充分的人才储备。

3、XX物业员工普遍年龄老化，学习力低，在后续的招聘工作应按公司招聘要求开展，逐步改善员工队伍的文化水平结构和年龄结构。

4、关注企业文化的整合，寻找合并前后企业文化的异同，通过分公司内部文化建设，加强基层、操作层层员工对集团公司的认知和信任。

第五篇：财务重组

财务重组

财务重组主要包括外汇注资、资产处置和发行次级债等步骤

外汇注资：接受汇金公司注入的450亿美元外汇资金，同时对外汇注资进行封闭式、专业化管理 资产处置：用准备金、未分配利润、当年净收入以及原有资本金等财务资源核销损失类贷款 可以贷款拍卖：将可疑类贷款向四家资产管理公司招标拍卖，信达资产管理公司负责处理。发行次级债：启动次级债的发行。

同时，国家也为中行财务重组进行注资。

2005年1月6日，中国银行新闻发言人王兆文向媒体证实，日前国家已向该行新注资225亿美元，以进一步增强中国银行的资本金实力，为其实施股份制改革提供有力的支持。

另外，国家出台政策，要求商业银行加强内部管理和风险控制建设。具体措施包括：正式取消国有商业银行的贷款规模管理，实行资产负债比例管理；国有商业银行进一步强化统一法人管理，改革内部稽核体制，建立权责明确、激励和约束相结合的内部管理体制；引入国际先进的贷款风险识别和管理理念，推行贷款五级分类试点。

股改成果：（中行建行对比）中、建两行分别发行260亿元和233亿元。截至2004年末，中、建两行不良贷款比率分别为5.09％和3.70％，不良贷款拨备覆盖率分别为71.70％和69.90％，资本充足率分别为8.62％和11.95％。上述指标均已接近国际先进银行的平均水平。

四大国有银行不良资产剥离历史与启示

10-05-07 23:02 作者：自我求道 相关股票： 中国银行 原文地址：四大国有银行不良资产剥离历史与启示作者：半闲堂

近来各界对银行不良资产的担心与日俱增，这种气氛下跟随舆论与情绪波动没有意义，重要的是探究和发现事实与真相。

这几天看到《银行家》09年10期上有一篇前建行信贷风险部总经理关于1999年银行第一次不良资产剥离的文章，觉得有参考价值。搜集了一些关于银行不良资产剥离的资料，主要数据如下（单位：亿元）：

建行 中行 工行 农行 合计 1999年 2762 2674 3500 3458 12394 2004年 1859 2898 7050 8156 19963 合计 4521 5572 10550 11614 32257 结合各行的资产规模与贷款规模，从表中可以看出，建行资产质量最好，中行次之，工行第三，农行居后。

据作者数据，99年建行按五级分类的不良资产为4500多亿，不良率36.41%。其中可疑与损失类有3000多亿，占65%。建行资产质量在四大行中是最好的。

99年建行剥离2760亿不良资产，不良率降为20.27%。2004年第二次剥离1859亿，不良率降为3.92%。建行两次剥离总额为4620亿，与99年不良资产4500多亿相当接近，说明99年后新增不良资产有限，年化信贷成本在1%之内。

2000-2004年中国经济不是很好，与05年后的情况相当不同，建行2000-04年的事实说明，只要银行内部治理结构风险控制等制度完善起来，即使经济状况一般，银行的资产质量仍然可以有效地得以控制。2000-04年股份行的财务数据也同样说明这一点，这五年间股份行不良资产率基本在6%以内。印象中工行行长杨凯生也说过工行99年之后新增贷款不良率在1%以内。

央行研究局曾调研过02年之前不良资产的成因，其中30%为政府干预，30%为支援国企改革，10%为产业结构调整，10%为司法不公，20%为银行内部经营不善。信达资产管理公司对1100多个不良资产案例成因研究得出了类似的结论。上述不良资产成因在05年银行改制后已得到极大改善，之后银行蒸蒸日上的经营状况说明了这一点。中国银行业曾因各种原因产生巨大的不良资产，人会两次踏进同一条河流吗？

同时，中行的个人消费贷款占总贷款比例的23.4%，这也是国有商业银行中最高的比例。肖钢还透露，未来三年中行的零售银行个人金融业务增速将达到18%～20%。

在四大银行中，中行的信贷投放最为谨慎:2005年新增贷款876亿元，没有完成信贷投放目标。中行预计今年新增信贷投放2100亿元，今年一季度新增贷款739亿元，在四大行中最低。

这却能够让肖钢给投资者带来一个良好的增长预期，“许一个美好的未来”。

肖钢称，过去几年，尤其是2003年到2005年，中行的发展重点一直是改善风险管理体系，加强内控机制，并没有像国内其他银行那样，盲目扩大贷款。在这一理念指引下，中行每年的贷款增速都在两位数以下，相对其他银行来说发展较慢。“通过前三年风险管理体制的调整和重组，加上中行的客户基础已经做了很好的改善，我们将重点发展优质客户，因此在未来几年，中行的贷款业务增速会比前三年明显加快，要达到10%～12%的增长速度，这对公司业绩表现来说，会是比较稳健的。”肖钢说。

而针对房地产贷款，肖钢认为，中行的房地产贷款仅占全国境内公司贷款总额的6.8%，相对来说非常低，而全国内地银行在该领域的贷款总额平均达到14.8%。“我们还有很大余地来扩大优质房地产商的贷款，从这个意义上说，宏观调控对中行业绩不会有影响。”

但高盛就在报告中指出，中行新增不良贷款率仍然偏高，2005年中行新增不良贷款率为1.92%，国内业务新增不良贷款率为2.29%，中行控制风险的力度仍然需要加大。

1月6日，中国银行新闻发言人王兆文向媒体证实，日前国家已向该行新注资225亿美元，以进一步增强中国银行的资本金实力，为其实施股份制改革提供有力的支持。发言人指出，此次国家注资可大大增强中国银行的资本实力，缩短中国银行与国际先进银行的差距，加快其股份制改造的进程。中国银行一定要把国家注入的资本金安排好、摆布好，尽快调整所有者权益，合理调整资金头寸，确保资本金保值增值。

发言人还表示，中国银行将充分利用此次国家注资的机遇，加快处置不良资产的力度，严肃追究银行内部有关人员的责任，严格防范逃废银行债务的不法行为；健全法人治理结构，转换经营机制，加强内部管理，实现可持续发展，成为资本充足、内控严密、运行安全、服务和效益良好，具有国际竞争力的现代商业银行。

一、财务重组，政策支持不遗力余

1997年，亚洲金融危机暴发，我国政府和社会各界对金融风险严重性的认识达到空前一致：金融安全是维护国家安全、经济稳定的基础。当年11月，党中央、国务院召开了全国金融工作会议，随后推出了一系列国有商业银行改革措施：

一是补充资本金。1998年，财政部定向发行2700亿元特别国债，所筹资金专门用于补充四家银行资本金。

二是剥离不良资产。1999年，四家国有商业银行将1.4万亿元资产剥离给新成立的华融、东方、信达、长城四家资产管理公司。

三是加强内部管理和风险控制建设。正式取消国有商业银行的贷款规模管理，实行资产负债比例管理；国有商业银行进一步强化统一法人管理，改革内部稽核体制，建立权责明确、激励和约束相结合的内部管理体制；引入国际先进的贷款风险识别和管理理念，推行贷款五级分类试点。

而在建行、中行两家试点银行财务重组上，主要包括外汇注资、资产处置和发行次级债等步骤。目前，财务重组工作已基本结束，成效明显。此次改革的财务重组措施，一是两家试点银行接受汇金公司注入的450亿美元外汇资金，同时对外汇注资进行封闭式、专业化管理；二是两家试点银行用准备金、未分配利润、当年净收入以及原有资本金等财务资源核销损失类贷款，累计核销1993亿元；三是将可疑类贷款向四家资产管理公司招标拍卖，信达资产管理公司中标，累计划转2787亿元；四是启动次级债的发行，中、建两行分别发行260亿元和233亿元。截至2004年末，中、建两行不良贷款比率分别为5.09％和3.70％，不良贷款拨备覆盖率分别为71.70％和69.90％，资本充足率分别为8.62％和11.95％。上述指标均已接近国际先进银行的平均水平。