房地产成本管理工作小结及汇报

第一篇：房地产成本管理工作小结及汇报

工作小结及心得体会

有幸加入####团队，重回###大家庭倍感温暖，通过一个月工作，体会良多！现将心得体会梳理如下以资分享并汇报：

一、个人对本公司经营理念体会归结为(可能浅薄但真诚，敬请赐教)： 宏大的企业发展前景；人性化领导管理风格；

融众家长的企业文化；崭新广阔的事业平台。

自2013年4月15日进入###公司，领悟公司高层领导的谆谆教诲，综合请谥公司同仁的热心解答，对本公司发展蓝图无限憧憬，公司发展契合国家城镇化大政方针，坐拥雄厚资源和资本。令我雄心满怀、斗志昂扬。

公司高层领导平易近人，人性化管理，民主之风盛行。有力、高效办事方式深深感染并鞭策着我不断提高工作质量和效率。尤其感谢各位领导的人文关怀和大力支持。

公司团队人员来自五湖四海，人人展露各家企业文化所长，我认为这正是公司深厚企业文化之大成，我深受熏陶并自愿参与融汇，成为大家庭普通一员，并为此而自豪。

唯有在企业的大发展前景下才能谈起个人施展才华的舞台。我公司正是个人大展才华的事业平台。这也是我们每位员工的幸运，也更要求我们要倍加珍惜此机遇。

二、个人对一个月的工作小结汇报如下：

本人深入##项目现场，成本管理、合同管理工作的现状大大超出公司成本管理部团队建设步伐。成本管理部立足人员暂不足、任务量大的现实，采取合理规划、加班加点、突出重点、各个击破、保证质量、力争实效的策略，做到了保证重点、辐射全局、以有限资源克服公司成本管理的暂不足。主要做到：

1/

4合理规划；突出重点；提高质量与效率；

严控成本；规范合同；建开放学习团队。

1、我的工作以预先建章建制工作展开，规范管理工作。结合公司及###项目的实际情况，制订《合同管理办法》、《工程变更签证管理办法》、《成本管理部门及岗位职责》经公司审批后严格贯彻执行。结合部门特点建立周报制度（层层周报制度，即负责人向分管副总每周汇报，团队成员向负责人每周汇报）、保密制度（建立保密级别，密级无：可内外共享；密级A：公司内员工；密级AA：公司内中层管理者；密级AAA：公司内决策层）、三级审核制度、信息管理制度（本部门全面推行无纸化信息管理），尤其强调了以完成工作任务为导向的作息制度（即不仅局限于日常作息时间工作，而是各成员以完成工作任务为目标，根据需要采取如晚上、节假日自行安排加班），在日常工作自觉严格执行。

2、根据##项目进度工作重点，编制总体工作规划和每周工作计划，基于当前工期紧，一切工作围绕这一主题规划和计划优先级。以满足工期为第一要求，开展可能影响工期目标的事件清查：清理出需设计的分部分项工程和需二次设计的分部分项工程；清理出需采购的材料、设备清单；清查设计图纸存在可能影响工期的需要设计变更的分部分项工程或设计错误及不宜实施事项。并综合权衡其性质，评估是否处于进度关键线路上，从而判断其工作优先级。最终按确定之优先级合理规划和计划工作，并在工作中切实实施完成。

（一）、日常成本控制是重点。我们以当前合同价控制为重点，保障公司合法利益，力争维护公司合法利益最大化。成本控制常抓不懈，做好成本预测、监督、控制、评估工作。

1、评估已签订合同价的审查工作，并实时提出预警及处理方案，评估设计文件，对其中技术方案进行经济分析，为公司决策层建言献策，做到事前控制成本。

2、现场密切跟踪工程变更、现场签证事件产生、发展、完成过程，并拍照取证收集相关信息资料，开展全方位、全内容经济调查研究，合理处理质量、进度、造价三者关系，及时、准确、有效、在控管理。做到事中控制成本。

3、开展全过程造价控制，尤其结算、支付管理工作。做到事后控制成本。

4、控制材料、设备价格管理，准确计算、合理评估报价，正确研判严格执行公司定价程序。

（二）、合同管理力求规范，注重收集整合公司全员合同管理意识，开展合同评估、交底、合同履行全过程监控、合同评价等工作。合理规避合同风险，并实时警示。

（三）、培养后备人才。成本管理是公司经营的核心，人才是第一生产要素。基于人力资源严重不足，将采取内部强训，锻造队伍，以便以后向项目部输送德才兼备造价人才。构架开放性、学习型团队。

三、成本管理部工作在有条不紊地向前推进，为了更好地加强成本管理工作，需大家支持的事项和建议如下：

1、资源方面，如计价定额文件、荆门造价信息征订，安装造价人员招聘等

2、最终要外委审计工作时,建议前期确定###项目审计单位，在不增加任何费用情况下可早期服务于本项目实施。

四、建议公司进一步管理制度化，并行文以便我们遵守并按章办事。

总之，成本管理部将在公司强有领导下，不断深挖潜能，开拓工作，力争做好以下主要工作：

1、服务工作：为公司决策提供经济分析；为项目部及相关职能部门提供及时优

质服务。

2、招标采购工作：督导提升人员业务技术能力，倡导创造性工作。

3、工程预结算工作：推动跟踪审核、多级审核程序，全面推行电算化，做到精益求精。

4、成本核算工作：做到定额与市场的强强结合，加强市场经济调查分析。

5、结算编制审核工作：立足本企业利益，公平合理，严格审核制度，坚定不移维护公司利益。

6、竣工决算审核工作：做到客观公正、公平合理，追求合法效益最大化。

7、考核后评价工作：总结经验教训，摒弃不足，发扬优良传统。

8、加强学习、培养人才：不断学习新知识、新经验，发挥传、帮、带作用，力争带出过硬的造价管理团队，为公司的发展培养一流的后备队伍。

二O一三年九月十九日 附件：

1、周报201308172、周报201308103、周报201308034、周报201309265、周报20130919

附件

第二篇：房地产项目设计管理工作小结

房地产项目设计管理工作小结

一、项目规划方案设计管理

1、项目策划阶段，提出符合市场定位（依据市场研究报告）及营销（户型、面积段、建筑风格等）的设计理念。（拿地后项目定位会）

2、方案设计阶段，参与项目的设计方案评审，对方案的合理性、经济性、设计效果及可实施性提出意见与见解。（内部方案评审会）

3、规划报批阶段，全程参与项目规划方案报批，与规划主管部门沟通项目方案（项目规划设计条件、当地规划管理文件），协调设计院解决过程中遇到的问题（技术经济指标与日照问题很重要），按照计划节点完成报批。报批阶段划分：

a、规划主管部门分管领导沟通确认；

b、参与方案专家评审会并根据专家会意见调整修改方案；（会前与相应专家沟通）； c、征询各相关部门意见（消防、人防、园林、环保、交通、城管、物业办等），根据有关意见对方案调整；

d、上报市规委会评审（总平图、效果图、技术经济指标、功能分区图、交通分析图、景观分析、竖向设计、日照分析、综合管网图、建筑单体图）； e、完成方案调整并备案。

二、项目施工图设计管理

1、施工图设计阶段：

a、选择合适的施工图设计单位并签订设计合同； b、编写项目设计任务书；

c、向设计单位提供上阶段的设计资料和文件（备案文本）、主管部门批准文件、工程建造标准；

d、全程跟进施工图的设计进度，要求设计单位严格按照既定节点计划完成出图；（基础图先出、首开楼栋先出）

2、施工图审核阶段：

a、施工图外审，选择合作较好的施工图审查单位，快速审查快速出具施工图审图合格证（3天出意见+设计院意见回复+1天出证），配合办理施工证。外审主要审核是否满足国家及地方规范要求（强条必须满足、非强条可沟通争取不执行）。b、施工图内审，审核施工图是否按照设计任务书及合同要求设计。

①图纸提供的数量、专业是否齐全；②图纸是否达到设计深度要求；③是否满足合同要求的限额设计指标（含钢量、砼含量）；④是否出现施工图常见设计问题；⑤材料、设备的选用是否合理、经济（混凝土等级、砌体材料、保温、门窗、管材等）；⑥是否控制在方案阶段设计概算内。

3、办证配合阶段：

a）施工许可证，提供施工图图审合格证、人防图审合格证（如有）、图审意见及回复（一式两份）；各单体建筑节能计算书、节能备案表（盖图审章、一式三份）；消防设计文件、二次供水设计资料、燃气图纸审核；配合完成质量监督表填报。b）预售许可证，完成销售资源库制作（户型图、销售合同附图、改造前后平面图、不利因素展示、交付标准）；面积预测报告审核确认。

三、项目实施阶段设计管理

1、施工图纸交底与会审：会前施工单位、监理单位提前审图；会中设计单位交底设计意图及施工注意事项、答复各单位的图纸疑问；会后完善图纸交底会审记录内容，各主体单位签字盖章。

2、设计变更管理：图审意见产生变更单、设计优化变更单、错漏碰缺变更单、施工单位提出的技术核定单。设计变更单及时审核与变更收发管理、建立台账；

3、各专项工程设计管理：专项设计招标及图纸技术问题总协调管理。a）园区景观设计，包括景观方案设计（满足绿地率、产品定位标准，集团上会确认，上园林部门专家会）、景观施工图设计（园林部门备案、集团备案）。b）精装修设计，依据产品配置标准、交付标准设计。

公共区域装修包括首层入户大堂、电梯厅、公共走廊、地下室入户大堂等； 精装交付重点为户内精装设计：玄关、厨房、客餐厅、主卧、次卧、书房、卫生间、阳台等部位的顶棚、墙面、地面，厨房的橱柜、燃气灶、油烟机、热水器，卫生间的淋浴间、洗漱区等设计。

c）弱电智能化设计，整个园区智能化设计（闭路监控、门禁、周界警戒、背景音乐、电子公告等系统），单体内弱电设计（门禁系统、可视对讲、弱电箱、电话网络点位、紧急救援等）。d）室外综合管线设计，包括雨污排水、自来水（常压供水）、开闭所前电缆沟、燃气管线、三网合一管线等，需综合协调能力较强的设计单位。

3、二次深化设计管理：

a）幕墙深化设计，设计单位选定、签订合同、设计图纸审核（石材材质、颜色把控）；

b）门窗深化设计确认，中标单位深化图纸审核：满足建筑外立面方案设计要求、材料符合节能设计要求；

c）外立面分缝图确认，依据方案效果图控制好外立面形式与效果，与建筑整体风格一致；

d）栏杆百叶深化图确认，材料经济合理、颜色型式满足方案立面要求； e）电梯图纸确认，满足配置电梯参数与建筑预留设计尺寸。

四、设计单位的管理

1、设计单位考察、编写评估报告；

2、编制设计招标书、各阶段设计任务书；

3、设计单位选定，设计合同条款谈判与签订；

4、跟进各阶段图纸设计进度，并依据图纸进度与质量情况，安排支付设计费；

5、协调设计单位到项目参与各节点工程验收。

五、销售三宝设计管理

1、样板房设计管理：展示户型确定、样板房土建施工图设计（砖混或钢结构）；精装修设计单位选定、合同签订；装修风格、硬装、软装标准确定，样板房装修方案设计、上会确定方案、施工图设计；各装修用材选型定样、施工过程中效果把控与技术问题协调处理。

2、售楼部设计管理：根据营销要求确定售楼部面积、平面布置、装修风格、外立面造型等；售楼部土建施工图设计（临建或永久）；室内装修方案设计并过会确定，根据方案完成施工图设计；施工现场技术问题协调处理。

3、景观展示区设计管理：根据当地人文与自然环境及市场定位确定展示内容、营造标准、设计风格等；协调景观设计院完成上述内容景观方案设计，并报集团完成上会，按照进度计划设计出施工图；主要乔木、灌木的选择，协调设计院到现场进行施工指导同时处理过程中技术问题。

第三篇：房地产成本管理

房地产成本管理

房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。

一、资源计划编制

它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。

历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。

范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。

资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。

组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。

活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。

上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。

二、成本估算

它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。

资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。

资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个，等。

活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。

帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。它基于开发商的会计科目表。

有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法；在施工图阶段则采用字下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。这根据工程进展的需要所决定。

根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本估算.成本管理计划：房地产开发项目从可行性阶段的→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。

详细依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度计划经常写的编制说明或编制依据。

成本估算：完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化，其估算是一个动态的。

三、成本预算

成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度计划。

成本估算：前面已作介绍。

工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一致的。这里需要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的，并不因为项目在其生命周期中所处的阶段不同，其成果在不断变化。在现实的房地产开发项目中，这种情况屡屡发生，如在可行性研究中，定义某地块做中档住宅开发，在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅，在规划方案设计时又作成异域风情特色的社区。本人并不认为这种不断改变可交付成果是一种进步，实际上是一种瞎折腾。造成这种情况是开发商寻找作可行性研究的人不合格、或开发商组织前期工作的人水平太低自己心中无数。像这种不断变换项目可交付成果，成本就无法预算。项目进度计划：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度计划安排。根据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。

成本预算：就是将成本估算分配在各项工作上，它同时与进度计划相匹配，从而形成形成成本基准计划。成本基准计划通过一定的程序批准，如有变更必须通过成本变更控制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对后来开发项目在实

施过程中的实际成本和计划成本进行比较，从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。

四、成本控制

它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。

绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。

变更申请：导致项目成本变化的因素很多，开发范围发生变更（增大或缩小），必须引起成本的变化；时间的巨大调整，会引起成本的变化；项目出现重大事故会引起成本的变化；关键人员调整会引起成本变化等。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的变化必须通过书面形式来完成。

对上述引起成本变化，首先必须通过一定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果确实需要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机辅助工具。

经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，根据已花费的实际成本，根据项目的绩效报告，可以预测项目到完成究竟需要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。

在项目实施过程中，对发生成本变更的原因要深入分析，不能被动的变更成本，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，要主动的采取纠正措施，或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。

房地产成本的组成1、土地费用

土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。

2、前期工程费

前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。

3、建筑安装工程费

建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右。

4、市政公共设施费用

市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%~30%左右。

5、管理费用

管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。

6、贷款利息

房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。

7、税费

税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%~25%左右。

8、其他费用

其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。

成本管理系统

期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。

要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。

一、目标成本管理体系

所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。

由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。

在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。

从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。

这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。

二、责任成本管理体系

目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。

在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。

从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。

目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、动态成本管理体系

由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。

其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障

还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

四、项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：l 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）

l 对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）

l 分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）

l 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响

l 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）

以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。

第四篇：成本管理工作职责具体内容

成本管理工作职责具体内容

1、目标成本的编制、分解、执行管控与调整

2、拿地投资成本测算，编制项目开发初步预算书

3、设计深化图纸预算审核，保证在不超目标成本的情况下进行

4、项目现场所发生设计变更、现场签证的费用审核与统计分析

5、项目预算、结算审核，做好成本把关

6、项目历史成本数据以及外部开发商的成本数据收集统计并进行归档整理

7、项目成本反馈总结，及时准确的反映项目动态成本在满足功能与效果的前提下，提出合理的控制造价的意见与建议

8、成本管理工作的定期总结与汇报

9、配合招采工作

10、完成上级交办的其他工作

成本管理工作职责2

1.负责项目(全周期)目标成本控制计划编制、报批、管理;

2.协同相关部门进行限额设计管理，根据设计图纸编审初步设计概算;

3.独立进行预结算管理，完成预算(标底)、结算编制与审核;

4.统筹实施动态成本管理，编制(全周期、、月度)资金计划，做好各类付款审核以及设计变更签证、采购成本控制工作;

5.参与采招工作及合同谈判。

成本管理工作职责31、搭建成本管理体系，建立和持续完善成本管理制度，落地推广;

2、建立目标成本管理体系，统筹监控动态成本，过程预警管理;

3、业务内容统筹把关复核审核包括清单编制、预结算审核、产值审核、签证变更等;

4、统筹收集过程数据，建立并完善数据库;

5、合同相关成本条款把控及修编;

6、独立处理结算谈判相关经验;

成本管理工作职责41、编制/审核标底、招标文件、招标、负责商务清标、参与商务谈判

2、编制土建工程目标成本、动态成本执行情况分析，对土建工程目标成本偏差进行分析和预警，以保证动态成本可控

3、负责土建工程变更签证审核、合同结算审核。

4、收集、整理公司范围土建工程成本、价格信息，完善相关成本数据库。

5、领导交代的日常相关工作

成本管理工作职责5

一、各自负责范围内动态成本管理

1.根据新签合同更新动态成本，注意合同范围，合同费用;

2.根据新的签证和变更更新动态成本，注意工程变更单、签证单对应的合同;

3.根据已发生费用更新动态成本，注意统计当月、累计年和累计发生费用;

4.根据项目最新信息更新动态成本其他费用，注意项目信息收集和整理;

5.每月根据动态成本更新内容编制成本月报。

二、配合领导完成各自负责范围内的目标成本制作、成本分析、成本专题会议资料准备等工作

成本管理工作职责61、负责目标成本管理，包含成本风险管控与成本优化;

2、负责动态成本管理，包含动态成本跟踪与ERP日常监控;

3、负责过程造价管理，现场签证、收方、设计变更，工程结算;

4、新业务成本研究，成本标准化完善。

成本管理工作职责71、根据公司项目定位和项目方案，制定项目标杆成本;

2、运用信息化、投资监理等方式有效进行项目动态成本控制，整理工程成本总结分析报告;

3、评估项目成本执行情况，对项目成本超支的风险进行评估，及时与工程建设部门协调;

4、项目进度跟踪、工程合同会签及签证变更审核;

5、按照项目定位、市场回报合理定标，细化项目成本控制性指标;

6、运用信息化手段控制及进行项目的后评估分析。

第五篇：2016房地产成本预算工作计划

2016房地产成本预算工作计划

我们面临新的挑战和机遇，工作任务比往年更加繁重，但公司紧张有序的工作氛围、团结向上的企业文化激发着我们每个员工工作热情，对公司的未来发展充满必胜的信心。(一)加强教育，进一步抓好降本增效提高措施

降本增效决非是某一个人或某一个部门的事，而是企业全员的事，是项目生产活动全过程的事，要使企业全体员工都重视和参与降本增效活动，先使企业全体员工牢固树立降本增效意识，要使各专业技术人员真正认识到，搞好项目降本增效与企业存在密切相关，与自立的切身利益地密切相关，应树立降本增效的几个观念，是项目生产活动的出发点和落脚点的观念，是项目管理体制核心的观念，是企业经济效益竞争必须从降本增效做起的观念，各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强，在这基础上，纵向、横向层层落实责任制，使企业制度控制，程序控制，定额控制，合同控制等全都落到实处，最终有效控制成本。(二)加强管理，提升成本控制与成本预算管理

确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系：进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。在项目定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。

企业中每个人的工作都是成本控制的对象，每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起，要建立成本控制体系，工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。根据成本实现的控制点和措施最终确定最佳的方案以确保项目的安全，有序，快速、高质、低耗地顺利施工。(三)建立健全成本责任制，有效地控制成本

企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，明确有关责、权、利的落实是全面实施目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键，围绕建筑工程目标成本的实施和控制。结合企业的具体情况，把成本费用指标层层分解，按干什么管什么的原则，把小指标分别落实到有关职能部门，采取部门经理负责制。对成本实行全员管理。发动广大职工参与成本管理，把成本管理纳入岗位责任制，并做到责、权、利结合。工程实施时，谁施工的谁负责维修，避免扯皮争议。如果实施确需另外单位完成的，保证过程签证送达方式具有法律效力和现场签证签署内容的法律效力。

总之，房地产开发项目的成本控制与管理是一个多阶段的、动态的和复杂的过程，项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各方综合平衡，才能做到直接有效。才能真正可控，管理才会出效益。在今后的工作中，还望领导继续支持我们的工作，我们将精益求精，戒骄戒躁，在新的一年取得新的业绩。

以上是我们的述职报告，敬请领导和同志们对我提出宝贵的意见和建议。